THE FIFTH STAGE LEADER

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 17:49:30

目录

百科名片对第五级领导者的诠释. 5

社会背景... 5

概念产生... 6

理论简介... 7

基本原理... 8

突出特质... 9

概念解读... 9

矛盾协调... 11

基本做法... 11

经典案例... 12

正文

前言 做更卓越的领导者. 13

  你是不是第五级领导者. 15

第一级领导者:单打独斗的个人英雄——做最好的自己. 17

一、第一级领导者的特点... 17

1.一招定天下... 18

2.好习惯奠定好运道... 18

3.创新赢得大发展... 20

二、与第二级领导者之间的差距... 21

1.不给予,就永远拿不到... 21

2.独木难成林... 22

三、步入第二级领导者的两个台阶... 22

1.要获取,先奉献... 22

2.合作创造共赢... 23

附录合作能力测试... 23

第二级领导者:谋求合作共赢的团队精英——团队贡献者. 24

一、第二级领导者的特点... 25

1.有一定的专业特长... 25

2.有良好的工作习惯... 25

3.有立足本岗位的创新能力... 25

4.有奉献意识... 25

5.有较强的合作能力... 26

二、与第三级领导者的差距... 26

1.缺乏组织领导能力——自己做得再好,不如让别人为自己做... 26

2.整合能力——中国五百强企业最缺乏的资源... 27

3.缺乏决策力——站在十字路口徘徊... 27

4.缺乏计划力——做事没准头... 28

三、步人第三级领导者的四个台阶... 29

1.让别人为你打工——组织领导力的培养... 29

2.用别人的钱做自己的生意——资源整合能力的培养... 31

3.该出手时就出手——决策力培养... 32

4.要事优先——计划力培养... 34

附录决策力测试... 35

第三级领导者:尽职尽责的合格管理者——称职的经理人. 35

一、第三级领导者的特点... 36

1.有一定的专业特长。... 36

2.有良好的工作习惯。... 36

3.有立足本岗位的创新能力。... 36

4.有奉献意识。... 36

5.有较强的合作能力。... 36

6.有较强的组织领导能力。... 36

7.有较强的资源整合能力。... 36

8.有较强的决策力。... 36

9.有较强的计划力。... 36

二、与第四级领导者之间的差距... 36

1.做生意如同赶时髦——缺乏对未来市场的预测、判断能力... 36

2.只会和员工一起叹气——缺乏有效激励下属的能力... 39

三、步人第四级领导者的两个台阶... 41

1.寻找明天的早餐——培养对未来市场的预测、判断能力... 41

2.点燃团队的激情——培养有效激励下属的能力... 43

附录洞察力测试... 47

第四级领导者:有效的领导者——优秀的企业领袖. 48

一、第四级领导者的特点... 49

1.有一定的专业特长。... 49

2.有良好的工作习惯。... 49

3.有立足本岗位的创新能力。... 49

4.有奉献意识。... 49

5.有较强的合作能力。... 49

6.有较强的组织领导能力。... 49

7.有较强的资源的整合能力。... 49

8.有较强的决策力。... 49

9.有较强的计划力。... 50

10.有较强的对未来市场的预测、判断能力。... 50

11.有较强的有效激励下属的能力。... 50

二、与第五级领导者之间的差距... 50

1.没有目标的轮船永远都是逆风——急功近利且容易满足现状... 50

2.带头大哥也不要违背规则——过于相信自己的领导魅力... 53

三、步人第五级领导者的两个台阶... 55

1.走出关于领导力认识的两个误区... 55

2.雄心无界,基业长青... 59

附录影响力测试... 62

第五级 领导者  基业长青企业的缔造者——企业核心价值观的建立者  64

一、领导者从优秀到卓越的两个秘诀... 65

1.追求卓越,永无止境... 65

2.主动变革... 66

二、成为第五级领导者的标志... 68

1.有一定的专业特长。... 69

2.有良好的工作习惯。... 69

3.有立足本岗位的创新能力。... 69

4.有奉献意识。... 69

5.有较强的合作能力。... 69

6.有较强的组织领导能力。... 69

7.有较强的资源整合能力。... 69

8.有较强的决策力。... 69

9.有较强的计划力。... 69

10.有较强的对未来市场的预测、判断能力。... 69

11.有较强的有效激励下属的能力。... 69

12.有不断挑战自己,追求完美的雄心。... 69

13.有谦卑的个性。... 69

1、塑造企业的灵魂... 69

2.打造企业的核心竞争力——人才... 72

3.基业长青企业的根本——创新... 77

三、第五级领导者的领导艺术和技巧... 80

1.总是把成功归功于别人... 80

2.化危机为机遇... 81

3.适合的才是最好的——最优秀的人才不一定是最适合的人才... 84

4.完美的企业教练... 85

领导力测试... 87

 

 

 

 

 

 

 

 

 

百科名片对第五级领导者的诠释

第五级领导者(Level 5 Leadership)是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往止依次经过每一个阶层才能到达顶部,但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。

社会背景

  竞争让企业不仅在产品上推陈出新,同时更是对企业内部的挑战。一个企业没有好的管理者或者管理者的水平不够,企业就没有发展的机会。这就好像书中说的:“有什么样的领导就会
有什么样的企业。企业好不好,关键在领导!”当然,企业的领导者不一定是专业能力最好的,但一定会替自己团队中的成员打气,有着很好的管理方法和策略,是团队中的灵魂人物。而领导者的绩效又取决于领导者、被领导者和他们所处的环境这三个方面的因素。领导者的主要作用在于确定并实现共同的目标、协调群体中的人际关系、组织作业和协调活动、对外代表本团队。有效的领导是领导者通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机。与此同时,领导者与追随者之间建立起一种全新的关系则可以促使他们一起向更高级的动机转移,从而提升领导者和追随者的个人素质,最终提高团队的整体实力和整体绩效。可见,领导者的作用非同一般。企业老板的素质是公司做强的核心动力。领导者就好像船长、舵手,决定着企业这艘航船将抵达一个什么样的港口。只有卓越的舵手才有可能把船引向一个光辉的彼岸。然而,并不是每个领导者都有着领导者的能力,他们自身依然存在这样或那样的差距。该书正是按照怎样实现从领导者的最初等级到成为更卓越的领导者这个线索,以丰富的案例论述了各级领导者所必须具备的各种素质和能力。同时还提供了有助于提高领导素质和领导技巧的建议和方法,并附有一些简单有效的领导力测试。当然,并不是把领导者分成若干的层级就一定意味着领导者就有若干层次,它只是一个领导者可能经历的几个状态。

  第五级领导(Level 5 Leadership)所依据的理论思想是,一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者,必能带领同仁勇往直前,实现最佳的组织绩效。第五级领导是谦逊的个性(Personal Humility)与强烈的专业意志(Professional Will)看似矛盾的混合, 他们是顽固的、无情的, 然而,他们又是谦逊的。 他们对自己的公司充满热情,雄心勃勃,但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著,但是,他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助,或者用他们的话说,“纯粹是运气”。第五级领导率领的是一支训练有素的队伍,在这支队伍中,员工们思想统一,行动一致,积极配合他的决策和领导。

概念产生

  柯林斯带领22名研究人员,历时5年,付出了约15,000个小时的辛勤努力,揭开了企业如何取得并保持卓越业绩的谜团。他们从1965年到1995年间名列《财富》500强的1,435家公司入手,经过重重筛选,最后锁定了11家公司作为研究对象。

  

第五级领导者

  这些公司实现了从优秀到卓越的转变:在转变之前的15年内,其股票的累积收益率还不如大盘,在转变之后的15年内却达到了大盘的6.9倍。即使是被业界奉若神明的杰克•韦尔奇,在1986到2000年执掌通用电气的15年间,公司股票的回报率也仅为大盘的2.8倍。柯林斯认为,一个公司要想从优秀转变为卓越,有7项因素是至关重要的。它们分别是:先人后事、斯托克代尔悖论、累积与突破的“飞轮”、刺猬理念、技术加速器、训练有素的文化,以及第五级领导者。其中,第五级领导者是重中之重。

  柯林斯在2001年撰文首次提出第五级领导者这个概念,其时这简直就是异端邪说。因为当时的美国还没有频繁爆发公司丑闻,所有人都认为CEO就应该是极具个人魅力的明星,但是柯林斯打破了这种观念。

  柯林斯把经理人的各种能力分为5个层次,“第五”为最高一级。下面4个层次的领导者,虽然也能够创造相当大的成功,但并不足以带领公司实现持久的卓越。第五级领导力是企业从优秀变为卓越的必要条件——没有第五级领导者,这种转变永远都只是奢望。

  第五级领导者最看重的是公司的兴衰,而不是个人的荣辱,所以他们会选择极其优秀的继任者,希望公司在下一代人手里更加辉煌。相反,第四级领导者则以自我为中心,更关注的是怎样实现自我价值,因而往往无法帮助公司实现持久的卓越。

  第五级领导者对责任和功劳的态度也跟别人截然不同。柯林斯称这种模式为“窗户与镜子”。他们习惯于向窗外眺望,将功劳归结于自身以外的各种因素。同时,他们会对镜自问,承担起应负的责任。如果事情进展不顺利,他们从来不会埋怨运气不好,或者把其他外部因素当借口。相反,对照公司的高管们却总是盯着窗外,寻找可以担待责任的外部因素。要是形势大好,他们就会对镜自赏,把功劳都揽到自己身上。

  过去,在选择高管人员的时候,公司董事会错误地认为英雄般的、以自我为中心的领导者才是理想人选。其实,他们当中很多人根本就不具备成为第五级领导者的“种子”。

  那么,怎样才能成为一名第五级领导者呢,柯林斯认为没有确切的答案,他的建议是:在领导过程中,认真实践其他6条从优秀到卓越的原则。这样做虽然不能保证你就可以变成完全合格的第五级领导者,但这是一个具体的起点。

理论简介

  第五级领导的起源(历史)

  第五级领导理论的研究发展轨迹是相当独立的, 吉姆·柯斯林(Collins)与他的研究人员通过对有15年持续成长历史的公司进行研究,最终“发现”了它。 比较: Servant-Leadership仆人式领导 第五级领导的计算(公式)

  

第五级领导者

  合适人选(文化背景以及人格特征,而非个人能力) + 谦逊 + 强烈的专业意志(结合组织目标) = 成功

  第五级领导的运用(应用)

  通过试用与实践发现,第五级领导的作用是明显的。 它强调更多的是领导者的人格特征,而不是个人能力。 能力并非成功的绝对因素,但是,在成功面前,优秀的品质是不能打折扣的。

  第五级领导的步骤(流程)

  1. 发现、雇用合时的人选。

  2. 将他们安排到他们“想要”干的工作岗位上。

  3. 制定一个真正的高标准的长期目标, 如BHAG目标(即Big,Hairy,Audacious Goal)。

  第五级领导优势(优点)

  能够建立优异的持久绩效。

  第五级领导局限(缺点)

  需要领导者大量的个人投资及时间。

  领导者个人无荣耀。

  第五级领导的假定(条件)

  作为一新兴的领导力方法,其功效仍需广泛讨论、深入研究。 但是,这一方法看起来确实是合理的、有效的。

基本原理

  人生短暂,很多人至死不悟的是:人真的没有机会犯错。当然这个犯不起的错误指的是人生的方向选择,也包括对待人生和他人的态度。要开创一项持久成功的事业从来不会是靠一种运气,可靠持久的成功必来自一种积累。这必将是一个不断试错的过程,在这个过程中同时要完成:向正确方向的不断逼近、从事此项事业的不可或缺的直接经验积累、广泛人脉的培育。这好比有些电视娱乐节目中的走独木桥游戏,动作很简单,但能渡到彼岸实属不易。尤其在遭受失败和艰难的时候,放弃的诱惑就会出现。很多素质优异的人才,他的一生就是在患得患失或者不断的改变事业选择中虚度的。他终于没有经历长时间的沉思而获得超越平凡的感悟,也没有积累起足够的在某一领域的决胜经验,而最后不得不在许多领域不断充当新手或者在原来领域平庸度过一生。毫不夸张地讲,领导者的成功同时也是人际关系的成功。领导者的成就取决于与你利益相关者对你的事业和你个人的行为所采取的态度。当你做出了事业的选择,并能持之以恒,这时你最需要的就是他人对你选择的事业和你个人的支持。伙伴的协作凝集了你思想的力量,服务对象的接受和追捧是你事业存续的形式,某些关键人物(贵人)的出现使你度过难关。除了沉思生智,大领导者的特质还决不轻易树敌。

  柯林斯总结的第五级领导者的特质正好满足了这两个条件。第五级领导者谦逊为人又勇敢地坚持原则,这就为他树立起了威信,帮助他赢得了人们的信任和尊敬;他执著而低调,这又使他避免了在许多细枝末节上惹上不必要的纷争,这份执著和专心致志也为他在事业领域积累起足够的经验、深沉的思想和超人感悟创造了条件。上善如水,第五级领导力指的就是行无言之教,善于造势而又顺势守道的成功领导境界。

突出特质

  第五级:五级执行官:通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合,建立企业长期的持续健康发展。 第四级:高效的领导者:对于目的的工作可以投入充沛的精力,显示出专业的职业素质,激励整个集体追求的绩效标准。

  第三级:能干的经理:组织人力、物力,并使其得到充分,有效的利用,以实现既定目标。

  第二级:具有奉献精神的团队成员:投身集体项目和其他成员高效合作。

  第一级:高素质的员工:用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。

  由此可见,第五级领导者位于能力层次的顶部。第五级领导与中级管理者和普通员工在承担的责任、企业中的作用和贡献大小是无法比拟的。经营者以企业整体业绩向董事会负责,而普通职工的收入多少取决于其劳动效率,二者属于两个不同的层级,其收入具有不可比性。因而不能单纯以薪酬数量来评定CEO高薪的合理性。

  从五级领导的特性分析发现,谦逊+职业意志=5级,五级领导者具有双重性格:谦虚而执著,羞怯而无畏。吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼,彬彬有礼,极具贵族风度。在位期间,吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中,默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头,他仍然保持平和的态度,每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。

概念解读

  (一)克林斯的划分方法第一级:能力出色的人。(发挥自己的才干、知识、技能、和良好工作习惯,做出积极的贡献)

  第二级:乐于奉献的团队成员。(为实现团队的目标贡献力量,并与团队成员通力合作)

  第三级:能干的管理者。(合理组织人员和各种资源,高效地朝既定目标努力)

  第四级:高效的领导者。(指明方向,激励大家,共赴目标)

  第五级:领导者。“谦逊而执著,腼腆而无畏”

  柯林斯对领导者(也是领导力)级别的划分,表面看是一种工作的模式、一种有特点的角色扮演。但实质是与这种模式、角色直接相关的是:人际影响力(团队成员的状态)、所能控制的事业规模及复杂性(影响辐射的范围、强度、有效性)、可能创造的事业的结果。柯林斯发现的意义在于它通过实证找到了领导者个人特质(这里指上述角色与行为、思维的某些特征)与事业结果之间的某些关联。

  (二)特质决定了各级领导力的有效范围

  第一级的领导者关注的是行动,他的精力耗散在目标、任务、个人技能的发挥发展与行动过程中。他是一位行动能手,他的行动习惯也必然决定了他拥有杰出的第一线感觉(这也成为了他难以改变风格的包袱)。在一个由成熟队员组成的团队中,在一个理念认同度很高的组织中,这样领导者的模范作用是明显的。他性格中专注细节的负面缺陷(比如,缺乏整体观、缺乏全局与全程意识、缺乏队员体谅)将会由组织中的团队决策文化所弥补。但一旦脱离了这样高度理想化的环境,一旦遇到复杂的挑战,这样的领导者的局限性就成为了组织发现战略、形成集体方向感和凝集力的瓶颈。因此,第一级领导者无力独当大事。

  第二级领导者是人际见长的人,他们性格和善、热情,善于理解他人,乐于接纳异见,是一位好队员。但是,强大的组织是通过经历风雨成长的,它需要能够面对各种挑战。在巨大、复杂的挑战面前,团队成员的分歧就会经常带来压力,它要求领导者必须拿出自己的主张,甚至力排众议,危机关头甚至铤而走险而不是坐以待毙。一个单纯的好队员是不能为团队带来这些价值的。他只能做一个基层主官在更明智果敢的领导者指挥下配合行动。

  第三级领导者其实已经是相当优秀的执行人物了。这个人物的杰出代表就是《加里森敢死队》的加里森,一位杰出的任务执行者。他能够审时度势,创造条件,排除障碍,做出正确计划并率领团队战胜压力激发潜能,战胜一些突发意外,及时调整策略,达成目的。这是人们的组织里需求量最大的人才。但是他的局限使他也不能担当领袖大任,他有点像某些战功卓越的将军,一旦战争结束,便会失去魅力。他缺乏的是为组织持续提供意义的力量,一位伟大的领导者必须为组织输入持久的、适应更多更复杂情境的精神动力,让所有成员都能感觉得到组织存在的价值以及自己工作的意义。艾森豪威尔、戴高乐相对来讲就具备了这些领袖才具备的魅力。他们属于第四级领导者。第四级领导者是一位英雄,或者一位明智的人物。他不仅高瞻远瞩、而且指挥有方,他还能够为目标赋予意义,同时把目标变为团结与激励组织的力量本身。这是一位领袖级的人物。人们崇拜、追随和模仿的对象。然而有趣的事情就发生在这里,杰出领袖的出现克服了组织经常性的分歧困扰,但是也降低了成员个体的思维与创造的活力,领袖的失误也为组织的失败埋下了风险的种子。组织对领袖的崇拜反过来也促成了领袖本人的妄自尊大、刚愎自用等毛病的滋生。第四级领袖的业绩周期还严重地影响着组织生命的周期,最明显的共性是权力更替的危机。

矛盾协调

  西方重“器”,东方重“道”。当柯林斯把这种特质归于性格时,就出现了“惊人结果”。按照他的思维习惯他无法理解如此矛盾的特质如何会在同一个人身上共存。而东方的思维对这个现象却一点不觉得奇怪。柯林斯所说第五级领导者的腼腆和谦逊实际上是领导者在处理自己与环境、自己与他人的关系时的所表现的超脱、低调或者韬晦。一位对责任、情景十分投入并经常享受顿悟的人从来都不会喜欢张扬自我,这会使他感觉不安(甚至羞怯),会影响乃至干扰他的沉思,会使他集中于事的思绪受到破坏。他的力量和关注的精力都已投射在了事情的进展和过程、结果,他不喜欢也不习惯有人就他个人的特点进行公开的评价。他不喜欢出现在话题中,他倒是欢迎与人在他的事业中与他会面,当他与你谈论他正在从事的事情时,他可能会表现得足够开放、大度和热情奔放。至于第五级领导者执著和勇敢的一面,其实体现的是他对原则、信念和所从事的事业的态度。当原则受到挑战的时候,他毫不犹豫地(甚至不必思考)选择站在原则一边。这种勇气和信心乃是来自原则本身的力量,他的执著只是说明他从心底里确信自己正在作着正确的事情。对他来讲,放弃原则、放弃自己正在从事的正确事业才是令人担心的。任何挑战和困难都是工作的一个自然组成部分。他在表现勇敢的时候也是平和的,从不激烈。

  第五级领导人其实是足够简单质朴的人,也或者是有足够智慧的人。在东方文化中质朴守拙与绝对的成熟有相同的含义。那种毫不娇柔的率真所表现的对事业的投入与历经沧桑风雨后看淡小聪小技的大智慧有异曲同工之妙。正是对自我的柔弱才蕴积养育了对事业的坚刚,这种阴阳相生互赖的关系,在东方辩证思维里是十分的直观和理直气壮的简单。倒是一面张扬一面做事的人没有善终。

基本做法

  柯林斯总结的所谓第五级领导力只是大领导者的部分特征。在复杂的真实环境中,要领导一个构成复杂的组织在极其复杂的环境经历风雨取得事业的持久成功,不是一件容易的事。你要面对的挑战是多元的。你定会经历被投入紧急情境要求你必须立即做出决定予以应对,有时候你还得必须面临艰难的取舍,有时候你还不得不忍受诘难,有时候威胁甚至就在你的身边、身后。时势演变也并非总是那么直观,没有人总能够做到一叶知秋,也没有人总能够招招制胜。大领导者必须具备以不变应万变的柔性智慧,同时还要能够有力挽狂澜的激勇。因此,柯林斯总结的两点“相互矛盾”的特征虽然是第五级领导者的“共同特点”,但值得注意的是:仅仅具备此两点素质并不足以成为强大的第五级领导者。从外部观察的角度看,一个组织的持续成功总会有三点必须得到保证:正确的战略;确保战略能够得到有效执行的,高素质组织及相对灵活的管理系统;保证组织成员相互信任、协作,目标清楚、状态良好的领导力量。本文并不打算全面展开讨论企业成功的条件,但有一点是十分重要并且经常被领导力专家忽略的:脱离开成功的关键要件去谈领导艺术是把问题简单化了,并容易产生误导。大领导者的特质、智慧、习惯与思维或者行为模式的组合形成了千差万别的个性,这是一些表面看来并不具备太多相似性的人们,但是组合的后面真正有价值的发现确应当是:领导力并非是领导者个人的事情。所有导致他杰出的那些特点都与促进组织成功的要素有关。如果人们能以组织成功逻辑的角度去把握、分析、理解成功领导者的特质,那才算是登堂入室了。

经典案例

  金百利的奇迹

  1971年,一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名,接任老牌制纸公司金百利(Kimberly-Clark)总裁。当时的金百利经营步履蹒跚,20年来股价表现落后一般市场多达36%。原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑,觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁,指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁,而且一做就是20年。 在这不可思议的20年 ,史密斯带领金百利进行令人震惊的转型,摇身变成世界知名的消费纸用品大厂,甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍,即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。

  史密斯再造金百利的故事,堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而,没有多少人认得史密斯,他自己可能也宁愿隐身幕后。史密斯正是典型的第五级领导人,融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。

  第五级是管理能力的最高层级。拥有前面四级的能力的领导人,尽管也能为企带来高度成功,却仍不足以让企业向上提升,转化平庸成为持外的卓越。

  第五级领导并非惟一要素,但是它的重要性毋庸置疑。研究显示,如果没有第五级领导人掌舵,由平庸到伟大的转变很难发生。

 

前言 做更卓越的领导者

  一天,一个小男孩问迪士尼的创办人华特·迪士尼:"华特先生,是你画的那只非常可爱的米老鼠吗?""不,孩子。那不是我画的。"华特微笑着对小男孩说。

  "那么你负责想那些非常好笑的笑话和点子吗?"小男孩对这位迪士尼老板的回答感到不可思议。

  "没有,这些也不是我擅长的。"最后,小男孩疑惑地瞪大了眼睛,因为他难以理解这个什么也不会的人怎么会拥有这么大的公司。小男孩继续追问:"华特先生,那么你到底都做些什么工作啊?"华特笑了笑,回答:"有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂的一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气……我想,这就是我的工作。"通过华特和小男孩的对话,我们可以得出这样的结论:

  作为领导者不一定是专业能力最好的,但一定会替自己团队中的成员打气,有着很好的管理方法和策略,是团队中的灵魂人物。也正是在华特·迪士尼和罗伊·迪士尼两兄弟的有效领导下,创建于1923年的迪士尼公司现在已经成为全球最大的娱乐公司之一,跻身世界500强。

  有什么样的领导就会有什么样的企业。企业好不好,关键在领导!

  怎样成为卓越的领导者,怎样把自己的企业做得更好,这是每位领导者和学者们一直在探索和思考的问题。  

  在西方社会心理学中,从20世纪30年代起就重视对领导问题的研究,提出了许多理论,其中主要的有:特质理论、情境理论、作风理论、行为理论和应变理论。

  领袖的研究者和教导者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯对领导的定义是:"领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机,愿望和需求,抱负和理想。"他认为,领袖与追随者之间关系的实质,是具有不同动机和权力(包括技能)的人们相互影响以寻求一个共同的目标。

  H?孔茨认为,领导是一种影响力,是一门对人们施加影响的艺术。

  R?M?斯托格迪尔认为,领导就是为确定和实现目标而影响群体活动的过程。

  ……

  所有的这些概念和定义都无不透露出了这样一个信息:领导者的绩效取决于领导者、被领导者和他们所处的环境这三个方面的因素。领导者的主要作用在于确定并实现共同的目标、协调群体中的人际关系、组织作业和协调活动、对外代表本团队。

  那么,什么是决定着你能否成为卓越领导者的关键要素,什么是那些卓越领导者秘而不宣的独门绝技,古往今来,中外的许多著名的企业家、商人、学者都对此进行了总结和探讨:

  儒家创始人孔子主张"为政以德",提出正人先要正己,"其身正,不令而行;其身不正,虽令不行"。并且认为"为政以德,其如北辰,居其所,而众星拱之","道之以德,齐之以礼,有耻且格"。

  清末曾经生意遍布大江南北的红顶商人胡雪岩则说:"如果你拥有一县的眼光,那你可以做一县的生意;如果你拥有一省的眼光,那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光,那么你可以做天下的生意。"日本"经营之神"、松下电器的创始人松下幸之助则这样总结了自己的企业经营经验:"当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部署;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达到万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。"其实,做一个卓越的领导者,并不是你一个人能够做到的事情。因为真正的领导是一个集体进程,它是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的产物。作为领导者不能够像对待奴隶一样把自己的动机和目标强加给追随者,而作为追随者也不能够对领导者的任何命令都不辨是非地无条件执行。有效的领导是领导者通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机。与此同时,领导者与追随者之间建立起一种全新的关系则可以促使他们一起向更高级的动机转移,从而提升领导者和追随者的个人素质,最终提高团队的整体实力和整体绩效。而在提高团队绩效的过程中,领导者起着最为关键的作用。我在我的另一本书《精细化管理IV--把小公司做强》中也曾经强调:老板的素质是公司做强的核心动力。领导者好比船长、舵手,决定着企业这一艘航船将抵达一个什么样的港口。只有那些卓越的舵手才能够把航船引向一个光辉的彼岸,而那些糟糕的舵手很有可能使航船触礁沉没。这是不言而喻的共识。许多人都想成为领导,但许多人都不知道怎样成为一位领导者,更别说成为一位卓越的领导者了。

  我在研究领导理论的时候,发现道家的创始人老子很早以前就对领导者进行了认真的研究,并且将领导者分为了四个档次。他指出:"太上,下知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。"无独有偶,美国著名的管理专家吉姆·柯林斯( Jim Collins )对于领导理论的阐述也是比较到位的。他将领导者进一步地细分为五个等级:能力强的个人、团队贡献者、称职的经理人、有效的领导者、第五级领导者。本书也正是按照怎样实现从领导者的最初等级到成为更卓越的领导者这个线索,以丰富的案例论述了各级领导者所必须具备的各种素质和能力,同时还提供了有助于提高领导素质和领导技巧的建议和方法,并附上了一些简单有效的领导力测试,希望对读者有所裨益。

  作者 2008年1月

 

绪  言 你是不是第五级领导者

 

    我们把领导者分成五个层级并不一定意味着领导者就有五个层次,而是指领导者从一般到优秀,再到卓越的过程中可能经历的五个状态。

吉姆·柯林斯给出的领导力金字塔模型侧重于对人的个性特点和精神特质的归类,领导者的雄心在五级领导力金字塔中位子顶端。

令管理大师吉姆,柯林斯名满天下的,是他所阐述的著名的“五级领导者理论”,这个理论不仅受到全球商界领袖的推崇,一些政府官员甚至政治领导人也对这一理论赞赏有加。在这个广受欢迎的理论中,吉姆,柯林斯把领导者按照其特质和领导力大小由低到高分成了五个等级,构成了一个领导力的“金字塔模型”(如图)。这个模型基本上把所有领导类型都一网打尽了,各式各样的领导者几乎都能从这个模型中找到自己所处的位置。

 

领导力的金字塔模型侧重于对人的个性特点和精神特质的归类,领导者的雄心在吉姆·柯林斯勾勒的五级领导力金字塔中位于顶端。

    第五级:第五级领导者:具备谦卑(这属于EQ,即“情商”)的个性,但对工作很执著(逆商,即逆境商数),有雄心(宏图),其正是凭借这一看似矛盾的结合创建了可持续发展的卓越企业。

    第五级领导者最重要的特质是谦卑。这一级领导者具有一系列特点:谦逊,温和,有礼,质朴,平静。他们是强有力的决策者,忠诚于价值观,创造可持续的结果,对公司的发展雄心勃勃,不以自我为中心。他们行为温和,沉稳而深思熟虑,工作严谨,是谦卑的倾听者。要成为一个谦卑的倾听者,能够明白理解别人是更重要的,就是understand。因为理解别人比得到理解更重要。同时,他们在执行政策和实现目标的过程中也是不屈不挠的,注重实效,不保守,不粗暴,极为注重自律。

    第四级:有效的领导者:促使(激励)他人全力以赴,积极实现某一明确的、令人信服的愿景(战略),激发企业达到更高的绩效标准。

    第三级:称职的经理人:他们拥有较强的资源整合能力和影响力,能有效组织人力和各项资源迅速、高效地实现预先确定的目标。

    第二级:团队贡献者:他们有为实现团队目标而奉献自己才干的意识,他们积极努力,为团队目标的实现和任务的完成贡献个人力量,并且具备较强的合作意识,能在团队环境中与他人开展有效合作。

    第一级:能力强的个人:他们有出色的个人工作能力或特长,他们利用个人的才能、知识、技能和良好的工作习惯可以帮助企业提高效率。

    从第一级领导者到第五级领导者,每一层级的人数越来越少,站在第五级塔尖上的人基本上就属于不事张扬的少数人了。

    我们不妨通过这个领导力模型,针对自己的现状作自我检查,评估一下自己处于金字塔的哪个层级,然后再通过本书提供的意见加以改进和提升。

    松下幸之助说过:“当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”由此可见,领导方式与企业的发展是需要匹配的。

    把领导者分成五个层级并不一定意味着领导者有五个层次,而是指领导者从一般到优秀、再到卓越的过程中可能经历的五个状态。很多人在他们事业的发展过程中都曾经遇到过这样的领导者,他也许是一个第五级的体育教练、第五级的排长、第五级的上司、第五级的创业者或是第五级的首席执行宫。

第一级领导者:单打独斗的个人英雄——做最好的自己

 

    第一级领导者所取得的成功主要是凭借自己的个人能力。他们通常都是一些个性鲜明、具有个人英雄主义色彩的人。

    这类领导者在各类职业人群中所占的比例要远远超过其他领导者,他们属于职业人群中的大多数。他们通常是作业层的优秀员工,或者是自己给自己打工、独自创业的那些人。

    在现实中,存在着这样一类领导者,他们将颠覆人们对于“领导者”的经典定义。在我们的印象中,所谓“领导者”,通常是具有较为优越的地位、拥有权力,或者对他人或组织具有重大影响力的个人。然而,却有这样一类领导者,他们一般来说并不满足上述这些条件,但我们仍然称他们为“领导者”。这类领导者在各类职业人群中所占的比例要远远超过其他领导者,他们属于职业人群中的大多数。他们通常是作业层的优秀员工,或者是自己给自己打工、独自创业的那些人。

    他们当中多数人是光杆司令,既当老板,又当员工。他们往往没有显赫的身份,更没有正式的组织权力,但他们依靠自己优秀的工作能力、专业的精神和素质,以及创新、创造的能力获得了企业的好评、社会的认可,以及身边同事的肯定和欣赏。他们在自己的业务领域或作业层面是不折不扣的精英、能人,他们也许并没有来自组织的正式的职务授权,他们要么自己领导自己,要么就是处于“被领导”的地位。但是“能人效应”为他们带来了“非正式的领导力”,他们走在各类职业人群的前列,他们在职场的生态对周围的人群具有很强的示范作用和指向作用。他们就是人数众多、位于领导力金字塔最基层的领导者——第一级领导者,他们通常是单打独斗的个人英雄。

    每个人都想成功,都想超越过去的成功而最大化地释放自己的潜能。但是,当他们这样努力时,总有一些人摔倒了,却不知道自己失败在哪里。在大多数文艺作品中,具有个人英雄情结的人通常具有“悲剧色彩”。单打独斗的个人英雄在事业的拓展上很容易陷于“英雄末路”的境况,他们的发展往往会受到很大的限制。的确,虽然一些人凭着自己的一技之长或好的机遇单打独斗取得了一些小的成绩,但是却再也无法突破现状,获得更大的成功。一个重要的原因就是因为他们遇到了自己无法逾越的门槛——不重视或者不愿意与人合作。因为合作所可能导致的风险令他们感到恐惧,他们惧怕别人在合作中会抢走或分享本来属于他自己的那份利益。

一、第一级领导者的特点

第一级领导者的特点非常鲜明,他们是一些个人能力较强的人,往往比较自信而且个性很强,他们通常都是一些个性鲜明、具有个人英雄主义色彩的人。他们在自己的业务或职业领域内所取得的成绩,主要依赖他们个人的特长、知识、技能或良好的工作习惯,个人的工作效率很高,同时他们的工作对整个企业的效率提升也起着积极的正面的作用。他们具体的特点主要表现为以下几点:

1.一招定天下

奥斯卡获奖影片《阿甘正传》中有一句经典台词,那就是男主人公阿甘经常说的一句话是:“我妈妈说,要将上帝给你的恩赐发挥到极限。”这部电影表达了美国人的一种成功理念:

    成功就是直面挫折和失败,将个人与生俱来的潜能释放出来,而且发挥到极限。

    那么,如何将个人潜能最大化地释放出来?最重要的就是将个人能力的发展聚焦于某一特定的专业领域,长期甚至终身忠诚于某一职业或工作。简言之,就是“一招鲜,吃遍天”,发现自己的特长或在哪一方面存在极大的潜力,就最大化地激发这种能力,并且在职业生涯中将这种能力不断地发展和完善,长期地将自己的时间、精力、兴趣、思考聚焦于一个比较小的作业面,持之以恒,这将会让自己的能力不断地得到强化、发展和增长。这样最终练成的招式可能不多,甚至就那么简单的一招,但是这一招却功力深厚、无人能比。

    我们可以看到,各行各业的“高手”或者能人,他们都有一个共性,那就是没有什么“花架子”,更不是“万金油”,过人的绝招也就那么一招两式,却能够让他们“一招定天下”。

    从五岁时开始,师父就每天天未亮就叫我起来教我练剑了,不管风天雨天从没有间断过。师父从来没有告诉过我要练到什么时候为止,只是每天早上鸡叫头遍的时候他就会叫我起床。

    我每天都反复地练,反复地练。十二岁那年,师父交给了我一张显得很破旧的羊皮,那上面只画了一招剑式。可就是这一招,我练了五年。

    我是在我十七岁生日过后的第二天起程去的中原。就在我临走时,也就是我生日的那个晚上,师父对我说了很多很多话。在我的记忆中,师父从来就没有对我一次说过那么多的话,绝对没有。

    第二天,鸡叫头遍的时候,我踏上了前往中原的路。我的包袱很大,也很沉,里面装满了黄金,那是我娘给的盘缠。可是在我到达杭州之前,一共有五十七个人想要抢我的包袱,最后他们都死了。他们是该死的,因为他们都只看到了我的包袱,而没有看到我的剑。

    事实上当我走进杭州城的时候我已经很有名气了,只是我自己不知道而已,就像我不知道我杀死的那五十七个人都是鼎鼎有名的绿林大盗。

    那时我还不知道,从那以后,我就成了江湖中颇有名气的少年剑客。

    这位江湖闻名的少年剑客果然是位少年英雄,仅凭一招剑式就能仗剑走天涯。但是单单这一招他就苦练了五年。而算上他之前练剑的时间,他在练剑时所花去的时间就有十二年。真可谓“十年磨一剑”,集十年之功也就练就一招剑式,却令他初出江湖即所向披靡。

    少年剑客的这一招剑式就是他的“特长”,是他赖以在江湖上安身立命的根本。一般来说,一个人的特长、特有的工作技能或知识水平就是他个人的核心竞争力。有了这个“核心能力”,他在条件允许时,围绕这个特长也能很方便地向相关领域延伸、拓展其业务领域,并且使其整体的能力水平和结构再上一个档次。比如以前销售做得好的,他如果在晶牌营销领域发展自己的能力也会比较顺利。

2.好习惯奠定好运道

人每天都生活在习惯之中,我们每天的日常生活或工作经验,其中绝大部分都由习惯性的行为组成。习惯也许不能决定人的命运,但它有可能是对我们一生的命运具有强大影响力的重要因素。坏的习惯会使我们打开失败之门,而好的习惯则会给我们的工作和生活带来好运。好习惯能让我们更容易开启事业成功的大门,尤其是良好的工作习惯,将会为我们的事业奠定一个好运道!

    据说,有一个美国人,打劫银行之后驾车狂奔,警察在其后紧迫不舍。劫匪在逃窜路上遭遇红灯,在停车等待的时候,警察将其捕获,却感到奇怪,一个如此遵守交通规则的人怎能是打劫银行的匪徒?莫非此人精神不正常?于是先将劫匪送至精神病医院作鉴定,给他一次为自己脱罪的机会。但是,鉴定的结果却是此人精神正常,后来专家分析,认为这是由于习惯的作用。“遇到红灯就停车”,这种几十年养成的习惯让这个劫匪即使在面临警察追捕的巨大压力之下居然仍能够发生作用,可见习惯的力量有多大!

    这个故事虽然带有黑色幽默的色彩,不过,习惯尤其是好习惯的确是决定个人成功与否的重要影响力量。

    19世纪西班牙最伟大的小提琴家萨拉萨蒂(Sarasate)曾被媒体称为天才。

    对此,萨拉萨蒂回击说:“天才?!37年来我每天苦练14个小时,现在,有人叫我天才?!”

    显然,萨拉萨蒂知道,并不是什么天才或天赋就能造就一个时代最杰出的小提琴家,而是每日坚持不懈的练习成就了他的卓尔不群和耀眼的辉煌。

    对第一级领导者来说,良好的工作习惯往往是使他们获得尊重和认可的重要原因。良好的工作习惯主要体现在三个方面:

    (1)忠于职责就是对自己负责

    忠于自己所从事的职业,并且对自己的工作有强烈的责任感,这是第一级领导者所共有的个性。他们在多年的职业生涯中已经养成了这种习惯,以至哪天他们在工作中有了不忠诚的行为或想法,或者对工作不负责任,他们就会感觉“不习惯”。因为不习惯,所以他们会努力纠正自己不忠于职责的言语、行为和想法,从而使自己在工作中重新变得习惯、重新找到感觉。

    动物园里有三只狼,是一家三口。这三只狼一直是由动物园饲养的。为了恢复狼的野性,动物园决定将它们送到森林里,任其自然生长。首先被放回的是那只身体强壮的狼父亲,动物园的管理员认为,它的生存能力应该比剩下的两只强一些。

    过了些日子,动物园的管理员发现,狼父亲经常徘徊在动物园附近,而且看起来像是很饿的样子,无精打采的。但是,动物园并没有收留它,而是将幼狼放了出去。

    幼狼被放出去之后,狼父亲就很少回来了,只是偶尔带着幼狼回来几次。它的身体好像比以前强壮多了,幼狼也不像是挨饿的样子。看来,公狼把幼狼照顾得很好,而且自己过得也很好。为了照顾幼狼,狼父亲必须得捕到食物,否则,幼狼就会挨饿。于是管理员决定把剩下的那只母狼也放出去。

    这只母狼被放出去之后,这三只狼再也没有回来过。动物园的管理员想,这一家三口看来在森林里生活得不错。后来,管理员解释了这三只狼为什么能够重返大自然生活的真正原因:

    “公狼有照顾幼狼的责任,尽管这是一种本能,正是这种责任让它俩生活得好一些。母狼被放出去后,公狼和母狼共同承担照顾幼狼的责任,而且公狼和母狼还需要互相照顾。这三只狼互相照顾,才能够重回自然,重新开始生活。”

    责任是生存的基础,无论是动物还是人。我们对工作负责、对他人负责,实际上也是对自己负责。责任会带给人压力,虽然并非所有的压力都会产生动力,但是这种基于责任感而产生的压力却会成为推动个人不断奋进的强大推动力。

    责任感往往通过工作态度表现出来,而一个人责任感的高低,决定了他工作绩效的高低。一个人承担的责任越大,说明他的价值越大。在我们对他人和社会负责任的过程中,我们自身的价值也得到了认可和实现。

    (2)不怕失败

    每个人都会对失败怀有一种恐惧感,第一级领导者也会有对失败的恐惧心理,只是他们很难被这种对失败的恐惧所打倒。也正是因为不害怕失败,所以他们敢做敢闯。同时,他们也具有比较强的纠错能力,一旦发现错误立即改正,很快就能回到正确的轨道上来。“不怕失败”,使他们敢于试错也善于纠错,这是绝大部分优秀员工或各种“能人”都具有的特点。

    一个烈日炎炎的下午,一位饱受烈日暴晒之苦的人汗流浃背地拎着两大盒领带,疲惫不堪地奔走在香港尖沙嘴旅游区的洋服店一带兜售。他已经辛苦地奔跑了一个下午,跑了十几家店铺,却毫无所获。当他又走进一家洋服店时,那个洋服店的老板正在十分殷勤地与一位客人谈生意。他不知道别人在做生意时是不准他人打扰的,便拎着领带走进了店里。洋服店的老板像见到瘟神一样,恶狠狠地大声吼叫着把他赶了出去。他见到自己像要饭的乞丐一样遭人呵斥,被人驱赶,一种百感交集的酸楚涌上心头。没有人来抚慰他、帮助他,但他没有半点退缩的余地,他独自舔着流血的伤口,以最快的速度擦去不断夺眶而出的眼泪。片刻,他依然重新展露出灿烂的笑颜,继续走街串户,兜售领带。由于他敢于面对现实,对事业有着锲而不舍的奋斗精神,终于成了一个赢家。

(3)精打细算,用好每一分钟的时间

时间显然是我们最重要的资源。然而,不同于其他资源的是,时间不具有弹性。它无法加以储存或预先准备,暂时不用时便放在一旁。第一级领导者通常有良好的时间感,他们随时知道他们的时间是否在有效的使用。第一级领导者往往被叫作“工作狂”,他们将时间管理视为在每一单位时间内完成更多工作的方法,并且注重工作的结果,而并非仅仅是注重速度,良好的时间管理习惯使他们成为时间的主人而不是奴隶。

    第一级领导者关于时间管理的一些基本原则:

    ①依照事件的优先级预估时间。按重要性与紧急性来评定不同工作的优先级,本着要事优先的原则依序安排时间。

    ②整合一些可用的时间。在自己的作业范围内,找出大段不受干扰的时间,但要注意避免安排过多工作,或毫无弹性,这两者都是不切实际的。

    ③安排不同的工作活动。包括长期与短期的工作,平衡安排工作,可以帮助自己维持客观的看法并保持活力。

    ④时常问自己这个问题:“我正在做的哪些事情是根本没有必要的?”停止做这些不值得你花费时间的事情。

    ⑤寻找方法以运用最少的时间来完成那些不具生产性的工作,使你的时间可以更多的运用在富有生产性的工作上。例如:将类似的活动合并在一起执行,常常可以节省时间。

    ⑥行动前尽量收集足够的信息。沟通时务必要目的明确,并且尽力求得对方的回馈,以避免因信息不足而造成时间的浪费。

    ⑦用心培养正面的工作气氛。避免浪费时间与精力的批判与辩解,将这些能量用在有创意、有目的、有意义的工作上。

    ⑧投资时间在个人的专业成长上。随时关注自己所在的专业领域的发展,做必要的充电。

    ⑨善于用好闲散零碎的时间,如登机前的几分钟,等车、等电梯的时间等等。

3.创新赢得大发展

第一级领导者的另一个重要特点是他们立足于本岗位的创新能力,他们从来都不满足于“吃老本”,而是致力于通过一系列的创新活动来突破自己的能力局限和1日有的成功经验模式,从而不断改进、发展自己的工作能力,在创新的过程中提升能力,在能力的提升过程中实现自我价值的增值,在自我价值的增值过程中同时也为公司价值的增长作出贡献。

    日本有一家生产圆珠笔的企业,但是他们的产品销路不好。原因在于圆珠笔芯中的油墨没有用完,笔芯上的圆珠就坏了。这是一个致命的质量问题,厂家找到许多专家对笔芯中的圆珠质量进行攻关,但效果都不理想。最后这家企业的一个工人成功地解决了这个问题。办法很简单,他把笔杆截去一段。这样,没等“圆珠”报废,油已用完了。这个办法简单得不可思议,但却十分可行。

无独有偶,一位商人从电视上看到博物馆中藏有一只明代制造的被称为“龙洗”的青铜盆,盆边有两耳,双手搓摩盆,盆中的水便溅起一簇簇水珠,高达尺余,甚为绝妙。该商人突发奇想,何不仿制此盆,将之摆放在旅游景点或人流量多的地方,让游客自己搓摩,经营者收费,  岂不是一条很好的财路?于是他找专家分析研究,试制成功后投放市场,效果出奇地好。博物馆中的青铜盆只具有观赏价值,而此商人将其仿制品推向市场,则取得了很好的经济效益。

    在旁人看来,第一级领导者所具有的共同特点不外乎“聪明”、“有眼光”、“脑子活”,其实,他们不过是在看问题时比别人多一个角度,思维多拐一个弯而已。但是,就是这样一个小小的差别,造成了创新与守旧的差别。其实这也就是创新思维与定式思维的差别,也就是突破自我与固守自己经验模式的差别。有了一定的专业特长,然后在这个特长上不断创新,使自己的能力在创新中不断向纵深发展,这样自己的核心竞争能力才能愈来愈强。创新不仅能使我们获得职业机会,也能使我们发展自己的职业能力。

    无论是生意场还是职场,都是一个充满了竞争与压力的环境。在这个环境中,一个人若是安于现状、维持现状,恐怕最后连现状也维持不了。简言之,一个人如果没有立足于本职工作的创新,最后他可能连守旧的机会都没有!

二、与第二级领导者之间的差距

第一级领导者与第二级领导者之间存在一定差距,其中最明显的差距就是:与第二级领导者相比,他们缺乏“奉献”与“合作”的精神或素质。

    第一级领导者之所以很难做到奉献与合作,主要是由于他们没有突破人性上的一些弱点,因为人性的弱点就是不愿意奉献、不愿意与人合作。

1.不给予,就永远拿不到

车尔尼雪夫斯基说过,一个没有被献身的热情所鼓舞的人,永远不会作出什么伟大的事情来。

    人们都不大相信“天上掉馅饼”那样的好事,也许是因为人们都默认了这样一个不言自明的道理,那就是:不给予,就不能得到;不付出,就没有收获。世上从来没有不付出代价就能得到的成功!

    一只猴子死去后,到阴曹地府去见阎王,诉说自己悲惨的身世,希望阎王给自己一个来生做人的机会。阎王听后很同情,于是叫来小鬼先把猴子身上的毛拔光。小鬼要动手拔掉第一根时,猴子就痛得叫爹喊娘,不让拔。阎王为此非常生气,他斥责道:“猴子啊,你一毛不拔就想做人啊?”

    佛教有个著名的机锋禅语叫“舍得”,意思是有舍才有得,先舍后得,小舍小得,大舍大得。不过,人的本性却是不愿意“舍”而愿意“得”,让一些人先付出后得到往往有不小的困难。人的思考通常都是以自我为中心的,这也决定了他首先考虑的是自己、是“得到”。而先付出、先给予,则是以他人为中心,首先考虑的是他人的利益和需要,这显然不符合人以自我为中心的天然本性。“舍得”之难也正在于此。可是,问题的关键就在这里:

    很多人不能成功,或者不能把事业做大,就在于他们总想着得到,而没有时刻想到付出。而不首先给予,一些梦寐以求的东西恐怕就永远也得不到。

2.独木难成林

    科学家们研究发现:当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形,可以增加雁群71%的飞行范围。

    大雁给我们的启示就是:

    只有那些在团队中能够愿意为他人奉献的人,才能互相帮助,彼此合作,才能更轻松地实现团队的共同目标。因为他们在彼此信任的基础上,携手前进。

    科学家们还发现:当某只雁离队时,它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍,善用前面同伴提供的向上之风继续前进。

    “独木难成林”,因此人们应该像大雁一样具有团队合作意识,在队伍中跟着带队者,与团队同奔目的地。领导者一定要愿意接受他人的帮助,也愿意帮助他人。

    第一级领导者热衷于单打独斗,其结果就像离群的大雁一样,飞不高,也飞不远。缺乏合作能力或者不懂得合作,只追求个人成功,最后的结果就是:

    只能够取得小成功。

    要获得大成功,就必须依靠团队的力量。

三、步入第二级领导者的两个台阶

第一级领导者要想上升到第二级领导者的层次,就必须向上跨越两个“台阶”:一个台阶是奉献意识,另一个台阶是合作意识与合作能力。

1.要获取,先奉献

人的本性是倾向于“一分耕耘,一分收获”,甚至“一分耕耘,三分收获”的。人在绝大多数情形下,都希望自己的付出能有相应的回报。如果只有付出而没有预期中的回报,他们就认为这是损失,是难以接受的事实。然而,人的奉献意识恰恰与这种本能相反。一个有奉献意识的人即使知道自己的付出不会给自己带来任何利益上的好处,他也依然愿意主动付出。“奉献”就是只讲付出、不问收获,优先满足他人的利益和需要,而把自己的利益和需要排除在外。所以,奉献意识的伟大就在这里。因为这种意识超越了人的某些天然本性,奉献是对人的本性的反动。因而一个人若真心奉献,他就要忍受焦虑,而一般人往往不愿意或者不能忍受这种焦虑,因而也就难以形成稳定的奉献意识。没有奉献意识也就不可能有相应的奉献行为。

    许多美国公司的人事经理在招聘新员工时往往非常重视应聘者从事公益服务的情况。比如,求职者是否做过义工或志愿者,以及从事义工服务的多寡等等,这些经历经常可以决定人事经理对求职者最后作出什么样的选择。在美国人的固有观念中,一个有爱心的人一定是一个乐于奉献的人,也多半是一个没有过多自我中心倾向的人,而这样的人对公司来说具有很大的潜在价值,可以成为公司的宝贵财富。

    西方国家的家长大都喜欢鼓励自己的孩子从事各种志愿者服务项目,或者各种义工服务,因为通过这些活动能很好地塑造孩子的品格,训练孩子的奉献意识。并且这种意识在孩子成年之后将会成为他宝贵的精神财富。

    其实,当一个人有了强烈的奉献意识后,他的奉献或付出反而能给他带来更多的回报。

2.合作创造共赢

为什么人一定要有奉献意识?

一个重要的原因就是:有奉献意识才能具备合作意识。有奉献意识的人一般都不会有太强的自我中心倾向,而这是能否与人成功合作的前提。一个自我中心色彩太强的,凡事总是围绕自己来考虑的人,几乎不可能与他人建立良好的合作关系。

    宾夕法尼亚大学助理教授罗伯特·库兹班说:“人类之间的合作行为的确异常神秘,我们时常谈沦在自然界中存在的各生命体为了生存彼此残酷竞争,但人类所做的有一点与之截然不同,那就是团体合作精神。”

    其他的动物,如蚂蚁和狼也会彼此进行一定程度的合作,但它们不会像人类这样进行如此广泛的合作。库兹班与另一位进化论心理学家、美国乔治梅肯大学的丹尼尔,豪泽对此进行了研究,目的是找出究竟是什么原因促使人类在有竞争存在的情况下仍能走到一起进行合作。

    既然大多数人都试图取得成功,走在他人的前面,这似乎预示着人与人之间主要应该是竞争关系,而不应该是合作关系。问题就在这里。库兹班指出,或许竞争是促使人与人之间展开合作的一个主要因素。他说:“以我的分析,在人类合作的行为背后最为重要的因素之一是在个体、群体间存在的竞争。只有一个群体内的成员彼此联合起来才能与其他群体抗衡。”

    每个领导者都知道,如果一个团队不能同心协力,互相配合,在与其他团队竞争时必然会遭遇失败的命运。不管其内部的个体具有多高的天分,只要这个整体不能拧成一股绳,失败就不可避免。所以,要想取得成功,他们就必须学会相互合作。

    在人类历史中,这种合作精神的不断演化或许促使人类形成了许多其他的能力,像讨论我们的需要以及我们共同目标的能力。

    通常,自我控制相对说来是比较容易的。但是,如果我们要率领一个团队,并且对团队的每一位成员具有影响力和控制力,以达成团队目标,那么团队成员之间就必须彼此沟通、协调进度、紧密配合。这时,合作的意识与能力就成了目标能否顺利实现的重要影响因素。

    第一级领导者所取得的成功主要凭借自己的个人能力,而第二级领导者取得成功,主要靠的是团队能力。前者强调的往往是自己一个人赢,后者则能通过激发、调动团队的能力而达到全体成员或利益相关方的共赢。

    第一级领导者关注的通常是个人绩效,他通常只需要自己管理好自己;而第二级领导者关注的却是团队或组织的绩效。他们不仅要管理自己,更需要管理他人,而且那些涉及管理他人以及合作的意识与能力则会显得特别重要。

    第一级领导者只有走出自我,关注、关心他人,才能够在与他人或外界的互动合作中不断提升其团队的绩效,从而走向所有合作方的共赢。

 

附录合作能力测试

   

以下测验能帮助你检查自己是否具有团队合作与协调能力。测验中的每一项都陈述了一种团队行为,你可以根据自己表现这种行为的频率打分。

    评分标准:

    总是这样(5分),经常这样(4分),有时这样(3分),很少这样(2分),从不这样(1分)。

    假如你是一名团队成员:

    1.我集中小组成员的相关观点或建议,并总结、复述小组所讨论的主要论点。

    2.我提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息以帮助小组讨论。

    3.我提出小组后面的工作计划,并提醒大家注意需完成的任务,以此把握小组的方向。我向不同的小组成员分配不同的任务。

    4.我带给小组活力,鼓励小组成员努力工作以实现我们的目标。

    5.我要求他人对小组的讨论内容进行总结,以确保他们理解小组决策,并了解小组正在讨论的材料。

    6.我热情鼓励所有小组成员参与,愿意听取他们的观点,让他们知道我珍视他们对群体的贡献。

    7.我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受以帮助小组讨论。

    8.我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流,以保证每个小组成员理解他人的观点。

    9.我观察小组的工作方式,利用我的观察去帮助大家讨论小组如何更好地工作。

    10.我促成有分歧的小组成员进行公开讨论,以协调思想,增进小组凝聚力。当成员们似乎不能直接解决冲突时,我会进行调解。

    11.我会讲些笑话,并会建议以有趣的方式工作,借以减轻小组中的紧张感,增加大家一同工作的乐趣。

    12.我向其他成员表达支持、接受和喜爱,当其他成员在小组中表现出建设性行为时,我给予适当的赞扬。

分析与评价:

以上1~6题为一组,7~12题为一组,将两组的得分相加对照下列解释:

    (6,6)只为完成工作付出了最小的努力,总体上与其他小组成员十分疏远,在小组中表现不活跃,对其他人几乎没有任何影响。

    (6,30)你十分强调与小组保持良好的关系,主动为其他成员着想,帮助创造舒适、友好的工作气氛,但很少关注如何完成任务。

    (30,6)你着重于完成工作,却忽略了维护关系。

    (18,18)你努力协调团队的任务与维护要求,终于达到了平衡。你应继续努力,创造性地结合任务与维护行为,以促成最优生产力。

    (30,30)你是一位优秀的团队合作者,并有能力领导一个团队小组。

第二级领导者:谋求合作共赢的团队精英——团队贡献者

 

    第二领导者已经告别了单枪匹马打天下的时代,开始有了自己的“事业”。他们有了自己的团队,但是依然需要冲在前面。

    这类领导者是小型的工作室、店铺的老板或经理,或者是企业的班组长、基层主管等等。他们已经是真正意义上的领导者。但对他们来说,更大的挑战则是来自对团队的管理以及带领团队达成团队目标,实现合作共赢的能力。   

    第二级领导者告别了单枪匹马打天下的时代,开始有了自己的“事业”。他们有了自己的团队,但是依然需要冲在前面。他们已经不再是孤家寡人,开始拥有了八九个人、七八条枪的小队伍(或者只有两三个人)。他们是小型的工作室、店铺的老板或经理,或者是企业的班组长、基层主管等等。他们是真正意义上的领导者,但他们能领导的下属人数一般不会太多、管理幅度不会太大,而且在管理过程中他们通常也不能完全“脱产”,其专业能力或特长往往是其工作中不可或缺的。但对他们来说,更大的挑战则是来自对团队的管理以及带领团队达成团队目标,实现合作共赢的能力。

    有人群的地方就难免有纷争,何况是作为一个利益共同体的团队。有人的地方就有利益上的问题,有人的地方就有“政治”、就有冲突,而这些都需要第二级领导者对团队实施有效的管理。为获得更大的成功,第二级领导者必须注重人与人的合作,意识到合作共赢的重要性。

    第二级领导者要进入更高的职业平台,比如想成为第三级领导者,他们就要在原有能力的基础上获得更高的能力。

    一般来说,在成为更高一级的领导者时,第二级领导者通常会受到自己的组织能力、整合能力、决策力、计划力这四块“短板’,的限制。

一、第二级领导者的特点

第二级领导者最为显著的特点是具备了团队管理的能力。他们不再是只需自我管理的散兵游勇,而是在原有的基础上增加了管理团队的责任,他们要对团队的绩效负责,对每一个团队成员负责。显然,与第一级领导者相比,他们肩上的担子变重了。这一级领导者通常具有一定的团队动员能力和带领团队实现其团队目标的个人能力。他们在工作中专注于团队目标的实现,并且致力于将全体团队成员的工作都整合进团队整体目标的实现上来。为了达成目标,他们可以全身心地投人工作。因此第二级领导者都具有为团队目标而奉献自我的精神,并且具有一定的组织协调与合作能力。他们的具体特点有以下几点:

1.有一定的专业特长

第二级领导者往往是从各种专业人员当中产生,他们是所从事专业领域的“能人”或骨干,具有一定的专业特长,在专业领域作出过一定成绩,在员工中有一定的专业威望。比如:一个销售团队中的组长,他往往是销售员中的业务精英;某一工段上的工段长、班组长也大多数是由作业层的优秀员工担任。有专业特长或过硬的专业素养,第二级领导者才有“话语权”,才能更好地发挥他们的影响力,更好地管理团队。

2.有良好的工作习惯

领导者的工作习惯即使不能决定成败,至少也能在相对程度上影响团队士气甚至工作绩效。第二级领导者通常具备良好的工作习惯或工作作风,这种工作习惯能起到很好的示范带头作用。团队领导者良好的工作习惯对其他成员具有潜移默化的作用,不仅影响其他成员的工作习惯,也能影响他们的工作态度。

3.有立足本岗位的创新能力

第二级领导者应具有在作业技术、手段,以及管理的方式、方法等方面的创新能力,若固守陈规旧条、满足于维持现状,团队管理可能会“官僚化”、老化直至僵化。只有不断创新,团队才能保持生机与活力,团队绩效也才能在创新活动中获得改善和提高。

4.有奉献意识

第二级领导者与第一级领导者最大的区别之一,就是他们具有强烈的奉献意识,他们能够把自己融人到团队中,可以为了实现团队的日标、保护团队利益而牺牲自己的一些意愿、想法、时间、精力甚至利益,在工作中,团队利益被他们始终置于首位。他们已经走出厂以白我为中心的思考习惯,而且具备了从团队、整体的角度来考虑问题的品质。

5.有较强的合作能力

一个人的事业能否做大,最为关键的一点就是看他的合作能力。他的合作范围越广,他的事业就做得越大。第二级领导者在工作中能与他人实施有效的沟通,并且彼此分工合作、协同互动。因此,善于在作业层开展具体的工作合作是第二级领导者的强项,也是这一级领导者的特点之一。

二、与第三级领导者的差距

第二级领导者与第一级领导者相比,前者比后者多了两个非常重要的素质,那就是奉献意识和合作能力。但是,第二级领导者若想向更高的职业平台跃升,比如成为第三级领导者,此时,他们已有的能力在这个更高的领导层级上就会显得捉襟见肘。他们与第三级领导者的差距主要表现在以下四个方面:

    1.缺乏组织领导能力——自己做得再好,不如让别人为自己做

    第二级领导者往往是由基层一步一个脚印“干出来的”,埋头苦干、亲历亲为曾经是引领他们走向事业成功的良好的品质。可是正是这种工作作风和工作习惯常常也十分容易限制他们职业能力的拓展,长期习惯了“务实”,就有可能忽略“务虚”的重要性。比如,当他们向更高的领导层级跃进时,他们组织领导能力的欠缺就可能显露出来。

    由于第二级领导者通常都是本专业领域内的骨干或精英,在专业领域内都有较为精湛的技术和上乘的表现,这也使得他们对自己的下属所做的丁作“不放心”。因为他们很容易形成一个思维定式:下属在专业能力上不如自己,在工作上没有自己做得好。

既然不放心别人做的事,那么只有凡事都要自己经手、亲历亲为,这样自己才有安全感。可是这也导致了他们在工作中不能做到充分授权,不敢放手让下属去做事,反而有可能养成事必躬亲、到处插手甚至“一竿子插到底”的工作作风。这不仅影响了团队成员的成长,也使得团队的效率大大降低。

    北京某咨询公司培训讲师老林,在行业内算是前辈,工作态度非常严谨认真,对公司组织的培训工作非常重视。近日老林被公司任命为培训部经理,主管培训部。老林上任之后,从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训场地的布置、住宿酒店的签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮订单等等,事无巨细,从头抓到尾,并且经常亲自蹲点于培训教室现场,中间甚至还不时地打断培训讲师的话,指正讲授内容。由于部门人员在老林面前排队等候他签发文件,他不得不时常召唤助手奔走往返于培训现场办理公文、处理文件。

    一次,老林突然指示部下,下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班,而这一指示完全脱离了当初的培训工作实施规划。培训部、项目小组不得不马上开始确定培训讲师、制定培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等事项。由于某种原因,现场报到的实际人数没有达到理想状态,林经理于是在培训报到现场,果断指示将两个班合并为一个班举办,以节省开销。尽管前期已经安排妥当,培训讲师王教授也强调培训对象不同,培训内容侧重点不一样,最关键的是报到时间也不同,而老林却置之不理。结果经销商和参训学员得知课程突然变更,怨声栽道,纷纷怪罪培训部。该咨询公司的老板章总也情绪失控,竟然在众人面前大声斥责下属,为什么培训工作做得一塌糊涂。于是老林只好责令培训部的全体成员到现场蹲点。这下更热闹了,培训工作不仅有老林亲自指导,各项目小组负责人也不时地在现场指东道西,甚至连老林的助手也插手指挥。可想而知,一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。

    从上述案例不难看出,一个领导者固然是“能人”,但他自己干得再好,也不如让别人为自己做。

    很多时候,一个“好”领导者就是一个“懒”领导者。领导者应当适当“懒惰”、“简单”一些。这里所说的“懒惰”是指领导者遇事不必事必躬亲,该谁干的事情就让谁去干,各司其职、各尽所能,给下属一定的自主权。如果领导者太勤快,那么下属就会有一种依赖感并且不愿意负责任。“简单”则是指领导者要注意发挥下属的积极性与创造性,在部署工作时只需要告诉他们做什么,而不必要求他们怎么做,要给下属发挥才能的机会。

    美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为,企业的领导者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的员工并激发他们的工作动机。他强调,有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”,然后完善它们,并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信,自己的工作就是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情都变得枝繁叶茂。

2.整合能力——中国五百强企业最缺乏的资源

领导者通常都拥有对诸如人、财、物、社会关系等资源的支配权和控制权。第三级领导者通常有良好的资源整合能力,他们能把内外部的各种资源有机而系统地整合起来,使之服务于企业目标并能使资源效益达到最大化。与之相比,第二级领导者在这方面往往有所匮乏,他们也许很善于控制资源,但却不一定能有效地整合资源。有效整合资源是一种能力,而且是一种相当重要的能力。

    在2006年中国企业500强高层论坛上,北京大学光华管理学院常务副院长张维迎发表了自己的新见解。他认为,资源整合能力是企业做大做强的关键,靠资源垄断不是长久之计。世界500强企业做大做强靠的是资源整合能力,而我国的500强企业中,具有这种能力的却不多。

    张维迎说,首先,我们为什么要关注大企业?简单地说,我们这些大企业,像500强占到中国GDP的多少、资产的多少,利润的多少,这其实都不是最重要的东西,大企业说到底,就是一个“包工头”。大企业所做的,它所销售的,绝大部分都是别人生产的东西,全世界都是这样的,越是那些成功的企业,自己附加价值越小。一个大的企业销售额里10%~30%才是自己创造的。

    由于大企业是一个“大包工头”,所以就在行业当中起领导和领袖的作用,它实际上是决定了行业的发展方向以及技术标准。大企业作为一个“包工头”,先进的管理也在决定着资源的有效配置,特别是在全世界范围来看,配置的过程都是由大企业主导的。大企业领导着技术潮流,全世界研发的80%、技术创新的71%是世界500强的企业所创造和拥有的,62%的技术转移是在500强范围内进行的。

    对资源的整合能力不仅是企业能否做大做强的关键因素之一,也是开展有效领导的关键能力之一。企业能否做大做强,重要的不在于你占有多少资源,而是看你能整合多少资源。卓越的领导者都是善于整合资源的人。

    3.缺乏决策力——站在十字路口徘徊

    那些优柔寡断、遇事犹豫不决的领导者之所以如此,往往是由于他们缺少决断的魄力,这或许与领导者的个性有关,但遇事优柔寡断、徘徊不定其实表明了一种能力的缺乏,即决策能力的缺乏。

    由于缺乏经验,不愿意承担责任,或者是缺乏对于事物发展规律的认知和判断,导致他们不能对决策对象作出有效的决策。领导者心中没底,甚至彷徨不定,是不可能作出果断决策的。

    管理学上有一个著名的“布利丹效应”,这个效应是从一个法国典故引申而来的。

    十四世纪,法国经院哲学家布利丹,在一次讨论自由问题时讲了这样一个寓言故事:

    “一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间,可是它却始终犹豫不决,不知道应该先吃哪一捆才好,结果活活被饿死了。”

    由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”,被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来,人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为“布利丹效应”。

    另外,决策者迫于形势压力情急之中胡乱决策,这与优柔寡断所导致的“布利丹效应”一样都是缺乏决策力的表现。

    20世纪90年代后期,“爱多VCD”红遍大江南北,一度是中国家电行业最成功的品牌之一,爱多公司也成为了当时民营企业的成功典范。爱多公司曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹,这个奇迹既包括成功的一面,也包括失败的一面。当我们研究爱多的发展史,总结其经验教训时,却发现爱多的成功是偶然的,但失败却是必然的。作为爱多公司的领导者胡志标,最喜欢的事就是与高参们彻夜秉烛高谈阔论,一旦有灵光闪现,冒出一个令人叫绝的好点子,便当夜部署,派人实施。可是作为一家销售收入超10亿元,员工多达3000人的大型企业却仅仅靠领导者的感觉进行重大决策,缺乏决策风险的防范机制,未免过于草率。

    导致爱多失败的一个重大原因与企业领导者的决策力有关。决策力是一个企业领导者必须具备的重要能力之一。领导者的决策从来就是一件风险极大的事情,建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。

    每个人都有知识和智力上的不足,因而再精明的领导者也不可能100%地做到正确决策,决策时犹豫、没把握、甚至“找不着北”,这些都是有可能的。一个企业在发展中会面临很多复杂的事情,这些事情不是一个人就能考虑周全的。这时就必须要寻求一种好的决策机制,来防范个人凭经验决策的不足。决策过程不够理性,缺乏科学的决策机制,靠拍脑袋作决策,或者在几种备选决策方案上徘徊不定、久拖不决,这往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说,经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上,爱多的失败就与此有关,企业后期的很多策划也是犯了这种毛病。公司的领导者喜欢即兴决策,而不去认真研究分析实际情况,就匆匆实施一些大的经营计划,结果往往使企业陷入困境。

    成功的人士通常会果断决策,然后如果发现了一些缺陷或者错误,再及时改进。大多数缺乏决策力的失败者往往花很长时间才能作出决策,结果不是错过了时机,就是作出了错误的决策,导致全盘皆输。总之,面临决策时,犹豫和拖拉是一对双包胎,只要有其中一个就一定会有另一个,所以必须趁它们没有将你完全束缚在失败的车轮上时,就果断地把它们消灭。   

4.缺乏计划力——做事没准头

领导者知道自己该做什么,不该做什么,以及什么时候做什么事,什么时候不做什么事,这也是一项重要的能力,即计划力。从领导者对工作计划的制定、工作程序的安排等方面我们可以看出他的领导能力的强与弱。通常具有计划力的领导者能将纷繁复杂的工作加以序化,使之在预定的时间序列中有条不紊地进行,他们能将内心的秩序通过计划而带到外部的世界中来。一般情况下,在一个缜密而理性的计划中,一切都成为可控的、可预期的,而这是保证工作流程稳定高效运转不可或缺的要素。

    领导者既要把主要时间和精力花在最重要的事情上,也要有勇气并机智地拒绝不必要的事和次要的事。当面对一件事情时,首先要自问:“这件事情值不值得做?”决不可遇到事情就做,更不能只要做了事,没有偷懒,就心安理得。在公司的管理实践中,运筹好每一天、每一小时、每一分钟,并让下属也能在领导者的计划中一起互动,发挥同样的工作效率,改变以往行动上的惰性、心理上的恐惧和做事的不良习惯,团队的绩效才能真正得到改善和提高。

    有一个商人,在小镇上做了十几年的生意,到后来,他竟然失败了。当一位债主跑来向他要债的时候,这位可怜的商人正在思考他失败的原因。

    商人问债主:“我为什么会失败呢?难道是我对顾客不热情、不客气吗?”

    债主说:“也许事情并没有你想象的那么可怕,你不是还有许多资产吗?你完全可以再从头做起!”

    “什么?再从头做起?”商人有些生气。

    “是的,你应该把你目前经营的情况列在一张资产负债表上,好好清算一下,然后再从头做起。”债主好意劝道。

    “你的意思是要我把所有的资产和负债项目详细地核算一下,列出一张表格吗?而且还要把门面、地板、桌椅、橱柜、窗户都重新洗刷、油漆一下,重新开张?”商人有些纳闷。

    “是的,你现在最需要的就是按你的计划去办事。”债主坚定地说道。

    “事实上,这些事情我早在15年前就想做了,但是一直没有去做。也许你说的是对的。”商人喃喃自语道。后来,他确实按债主的主意去做了,在晚年的时候,他的生意成功了!

    做事没有计划、没有条理的人,无论从事哪一个行业都不可能取得成绩。正是因为如此,一个在商界颇有名气的经纪人把“做事没有条理”列为许多公司失败的一个重要原因。

    “做事没有条理”,工作中“见子打子”这些对于一线的作业人员来讲也许是可以原谅的,但对于一名领导者,尤其是渴望进入更高层次的第二级领导者来说,几乎是不可原谅的。我们可以看到,许多优秀的领导者通常有一个共同的职业习惯:

    将主要时间和精力集中在大事、要事上,摒弃拖延、不守时、无计划等各种做事“没准头”的坏习惯,而所有这些都是具备较强计划力的表现。

三、步人第三级领导者的四个台阶

    第二级领导者要超越现状而进入第三级领导者的层级,至少需要弥补四个方面的不足:即组织领导力、资源整合力、决策力、计划力。第二级领导者可以针对这四块“短板”,开展有针对性的培养和培训。

    1.让别人为你打工——组织领导力的培养

    当一个人从“自己给自己打工”转变为“让别人为自己打工”时,不仅说明他的事业又上了一个台阶,也说明他突破了以往自我的局限而获得了自我的超越,而在自我的超越中也获得了自我价值的增值。

    自己给自己打工需要能力,而让别人为自己做事则需要更大的能力,即组织领导力。

    三国时的刘备在政治上的成功可以给领导者不少启示。论智慧谋略,刘备逊于诸葛亮;论武艺,显然不如关羽;论勇猛,又不如张飞。但是,他却能使一帮当时的精英分子心甘情愿地为他服务。这其实与企业管理的道理是相通的,刘备之所以成功,与他具备超强的组织领导力有关。有了组织领导力,就能让优秀的人为你所用,甚至不妨外行领导内行。

    培养组织领导力,可以从以下两方面人手:

    (1)身先士卒

    领导者身先士卒、以身作则对组织计划的贯彻与落实、团队目标的实现具有不可替代的作用。反之,如果领导者将自己超脱于组织的工作流程和执行体系之外,只是在办公室指指点点、发号施令,却不按照既定规则、制度办事,那么,这并不表明领导者具备组织领导力,而正好相反。

    举几个简单的例子。如果企业倡导节约,那么企业领导者就必须率先做到这一点:别的企业领导坐豪华车,你只能坐中档商务车了。如果企业倡导“客户导向”,那么团队领导者就必须经常性地走访客户、与客户交流。如果领导者做不到这一点,那么企业实现“客户导向”几乎是不可能的。

    春秋时,晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之词,致使一个人蒙冤而死。真相大白之后,李离准备以死赎罪。

    晋文公很器重他,便劝说道:“官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错误在下面的办事人员,又不是你的罪过。”

    李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有和下面的人一起分享。现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来呢?”

    于是,他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死。

    正人先正己,做事先做人。作为领导者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。领导者不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”。领导者一旦通过表率行为树立起在员工中的威望,将会形成一种上下同心的局面,大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导者将使管理事半功倍。

    (2)信任下属

    人与人之间本来是很难建立信任感的,然而,如果领导者信任下属,这种信任将会产生巨大的力量。领导者对下属的信任是一种无形的力量。战争年代,当某一级指挥员牺牲时,上级马上指定代理人,有时甚至指定一名士兵代理排长、连长或更高级的职位,这些受命于危难之中的军官或士兵,往往能出色地完成任务,甚至取得骄人的战绩。之所以这样,主要是由于领导者及其团队对他们高度的信任,由信任必然产生巨大的精神力量。惠普之所以能够以卓越的业绩跨入世界500强,就是因为其对人的重视、尊重与信任。而惠普之道的核心就是:“相信惠普员工能把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好。”当一个人得到完全信任时,就会以其全部的智慧和力量,去完成上级交给的任务。

    领导者一定要建立起上下级之间的信任感。在具体工作中,既然你相信某人能够担当重任,就应该大胆地授权给他,放手让他处理各种事务。比较忌讳的是,口头上信任,实际不放心,反而处处设防;上午授权给下属,下午又借故把权力收回去,使得下属无所适从。这样做肯定会引起下属的反感,久而久之,下属也会对上级产生一种不信任感。

    日本的“经营之神”松下幸之助说过这样的话:“如果一个管理者认为他的职务权力只能由他个人行使,那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力,而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中,没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的。”

    授权与分权是领导者的一项重要工作。只可惜,许多领导者并没有悟出授权的真义。他们总是放心不下,凡事都想亲自去做,认为只有自己做才放心;或者别人做时他在旁边指指点点,以示自己在履行领导者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法,不仅会破坏下属工作时的情绪和积极性,甚至还可能因为不信任下属的能力而招来下属的不满。

    领导者,尤其是第三级领导者凡事必躬亲是不可取的。事必躬亲在一定意义上就是剥夺下属工作的权利,也相当于剥夺他们的成长权、成就权,实际上就是不信任下属的能力或者品格。同时,对下属的不信任也会让领导者失去下属的信任感,而旦在无法获得下属信任的情况下,领导者要想成就大事就变得十分困难。况且,在一个团队中领导者随意介入下属分管的事务,一方面容易招致下属的反感,另一方面领导者过多地插手一线工作,会养成下属的依赖心理,甚至导致下属的懒惰,最终形成一种下属大事小情都汇报请示,领导者陷入琐碎事务的泥潭而不能自拔的局面。

    (3)协调能力

    “善于沟通,具有良好的组织协调能力和人际交往能力;个人形象大方得体,工作耐心细致、富有热情,勇于接受挑战并……”

    以上这段文字是一家公司招聘职业经理人的招聘广告,其中把“组织协调能力”放在了相当重要的位置上。很多企业的管理案例都表明,即使是在各有关方面包括下属全体成员都有积极性的条件下,如果领导者的组织协调工作没能及时跟上,则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反,领导者的组织协调工作开展得准确、到位,就可以起到“黏合”、“润滑”和“凝聚”的作用,就可以在同心协力、井然有序的工作节奏中把工作搞得有声有色。

    人类科研史上有一个著名的“曼哈顿工程”,这个工程的成功说明了这样一个道理:只要有高超的组织协调能力,二流科学家也能成功地领导世界一流科学家顺利实现目标。

    1942年,美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”,工程经理的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人,其中有诺贝尔奖获得者世界一流物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”,不适宜担任领导工作。经过反复考虑,美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。与爱因斯坦等著名科学家相比,奥本海默只能算是个二流的物理学家,罗斯福为什么要选择他呢?原因在于他不仅是科学家,而且知识面广、有组织管理能力,善于协调科学家们共同工作。事实证明,罗斯福的选择是英明的。

    一个团队或组织中,最尖锐最实质性的冲突一般都是利益上的冲突,比如员工与员工之间、员工与团队之间不可避免地会存在利益上的冲突。每个员工的利益要求都会有或多或少的差异,当团队成员之间出现利益上的分歧或冲突时,领导者鼓励员工共同参与,寻求利益冲突的解决之道,加强对话和沟通,协调员工或部属间不同的利益要求,以达成利益关系上的平衡,这些都是领导者的责任所在。

    领导者在协调利益矛盾时,有三条原则是需要遵循的:

    一是领导者必须非常尊重每一位团队成员的利益,比如不轻易对员工作出扣薪、降薪等方面的惩罚等;

    二是能让每一位成员都分享团队整个的成功,利益成果能得到共享,利益上的分配坚持“公平优先”的原则,让每一个成员都能享受到与自己的努力相对称的利益成果;

    三是必须清楚、明确地说明,让每一个人都知道自己的目标何在,以及实现目标将带来何种程度的利益方面的好处。

    2.用别人的钱做自己的生意——资源整合能力的培养

    资源整合能力,用流行的语言说就是“借鸡下蛋”、“借船出海”。优秀的领导者都是善于资源整合的大家,他们不是专注于自己控制了多少资源,而是专注于自己能整合多少资源。良好的资源整合能力能起到“四两拨千斤”的功效,也能够使各种资源得以优化配置,并发挥极大的使用绩效。

    (1)协调不同部门、不同利益的人合作

    无论社会还是企业,或者是企业里的部门,他们都有各自不同的利益需求,作为领导者需要找出他们之间共同的利益点,在此基础上实施有效的整合。

    大量的调查结果表明,不成功团队的成本有一半来自团队内耗,大量的企业资源在内耗中损失了!

    如何减少因不善合作而产生的企业与团队内耗,是摆在许多领导者面前的一个巨大压力和挑战。外国人说中国人,一个人是条龙,十个人是条虫。这虽然不一定对,但至少反映了我们过多地强调了个人能力,而忽视了团队的合作。所以我们应该更多地吸收国外的团队思想与管理文化来提升我们的观念,真正做到团队协调制胜、合作制胜。

    (2)借助外面的力量和资源,实现共赢

    现在管理学界流行“供应链管理能力”理论,而供应链管理能力本质上也是一种资源整合能力。比如思科、沃尔玛之所以能做大,很大程度上来自它的供应链管理能力,而且供应链管理能力越强的企业,需要具体生产的东西就越少。比如思科,人们就不知道它生产什么;沃尔玛卖那么多东西,它却不生产任何东西……可见供应链管理能力决定了企业能不能做大。那些世界500强企业之所以能够做大其实靠的就是超强的资源整合能力。在这些大企业的整合之下,供应链条上的每一个企业都从中分享了利润,实现了共赢。

    这种供应链管理很有几分“借鸡下蛋”、“借船出海”的色彩。只是它不是借来一用完就不管了,它还要对整合进来的资源进行管理,以实现优势互补、合作共赢。

    著名策划人石岩策划的蓝猫饮料也是一个比较经典的资源整合成功的案例。

    策划人石岩曾经大耍“借”字诀组建了蓝猫饮料公司,创下了新生企业的成长奇迹。

    第一步,借牌生蛋:石岩首先从北京三辰影库拿到蓝猫卡通品牌授权,拥有了一个市场知名度很高的产品品牌。

    第二步,借品贴牌:在产品方面,借助蓝猫自身的品牌优势,石岩与均瑶集团达成协议,拥有该公司开发的一种鲜果乳饮料生产权,产品被授予使用蓝猫品牌标志。

    第三步,借市招商:借助蓝猫的品牌和均瑶集团的先进技术,蓝猫开始在各省市征集经销商,首战告捷,一举拿下3700万元的货款。

    第四步,借腹怀胎:对蓝描饮料公司来说,3700万元的货款既是一个兴奋剂,也是一个难题。蓝描饲料公司擅长市场营销,可是缺乏足够的生产能力,这么多的货根本没有办法一下于生产出来,除非能找到具有大规模生产能力的合作伙伴。于是,石岩找到了饮品行业巨无霸“汇源”。

    “汇源”是中国饮料行业的驰名商标(专业从事各种果蔬汁饮料的开发、生产和销售,资产总额40亿元,累计实现销售收入70多亿元,其市场占有率在同行业中名列第一),而“蓝猫”则是国产卡通第一品牌。在石岩的策划下,国内果汁饮料生产的行业老大汇源果汁向蓝猫伸出了橄榄枝。双方一拍即合,汇源入股北京蓝猫淘气饮料营销有限公司,组建中国内地卡通行业最大的儿童饮品研发、生产、销售为一体的综合性企业实体,总投资上亿元。新组建的企业秉承文化“产业化”和产业“文化化”的国际创新理念进行资源整合,深刻把握体验经济时代的核心规律,推进企业的成长。

    2003年1月1日,适合4~12岁的儿童果汁饮料咕噜噜果星期面世了。仅第一个季度,就实现销售收入5000万元,蓝猫饮料公司的成长远远超过了任何一家食品行业的成长速度。

    借“蓝猫”卡通热播之势,“咕噜噜”产品在以儿童为主流消费群的市场中拥有了极高的品牌优势。“咕噜噜”产品一上市,就紧紧抓住了位于学校附近的多家“蓝猫”连锁专卖店为主销渠道,连同大卖场渠道的覆盖,辅以店头POP、卖场堆头设置等促销手段,迅速抢占了销售终端。

    3.该出手时就出手——决策力培养

    作为第三级领导者,决策力是必不可少的。因此,平时训练自己的决策能力,养成迅速、果断、准确的决策风格和习惯是领导者的一项重要功课。

    在乒乓球的竞技中,速度是至关重要的。如果慢慢腾腾,即使你再准、再狠,对手只要能够及时站好位都能够化解攻势;如果速度足够快,位置大致准确,那么对竞争对手来说,它无疑是致命的。

    企业竞争或团队竞争也是如此,速度是前提,领导者万万不可为了那不存在的完美而贻误战机。其实只要有80%以上的把握,领导者就应“该出手时就出手”,迅速果断地决策,以把握稍纵即逝的机遇。著名管理专家张建华说过一句话叫“先开枪后瞄准”,就是强调迅速地决策和执行,因为一个不够满意的结果,总比没有结果强。

    缺乏决策力的领导者就像打球慢腾腾的人一样,现实中,很多人在决策过程中也缺乏紧张感、快节奏,甚至经常延误、拖沓,决策总是慢于进度和变化,即使最终完成了,但已经晚于预定时间了;很多情况下,延误完成就是没有完成。例如,两家公司争先发布新产品,谁在前发布,谁就抢得了市场先机,就有可能一举赢得竞争优势;而失去一次机会,可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场,商机稍纵即逝。决策力强的人,会将时间进度当作核心标杆来看待,一旦晚于预定时间,就会感到有压力,有紧张感。

    大家都知道,科学决策的关键就是让决策风险最低而收益最大,而前提是你必须及时作出决策。因此,领导者不仅要具备科学决策的能力,更需要培养一种果断、果敢的作风。

    博弈论告诉我们,决策方案没有最优,只有次优。虽然不可能找到最优秀的方案,但我们能通过科学的决策过程和方法使决策风险极小而收益极大。这需要领导者具备较强的决策力,而决策力显然不完全是天生的,而是可以通过后天培养的。这里我们介绍一些培养决策力的方法及原则,即“五步决策法”,以供大家参考。

    第一步:明确需求和设定目标。

    领导者在制定任何决策之前,先要仔细思考制定决策的原初目标以及需求是什么,在作出决策之后所导致的结果可能有哪些,它们当中最好和最坏的结果是什么。只有找出促成决策最原始的需求,才能在决策活动中不偏离清晰的方向、违背决策的初衷。

    第二步:判断是否需要员工参与决策。

    决策的制定可以由领导者独立完成。但在很多情况下,领导者也可邀请员工参与,集思广益,得到更多的选择方案和想法。需要提醒的是:如何选择适当的时机让员工参与决策,一般可以依照下列几项标准来判断员工参与的必要性:

    (1)制定决策的资讯是否充分完备?

    (2)员工是否有足够的能力和知识参与制定决策?

    (3)员工是否有参与决策的意愿?

    (4)让员工参与是否能增加决策的可接受度?

    (5)对决策速度的要求如何?

    第三步:比较各项备选方案。

    人们容易被过去的经验所局限,以至无法获得更多的备选方案。因此,当决策难以判断时,领导者最好“再回头看一下”,重新思考一下决策的初衷和基本需求,以刺激自己产生更多的创意或想法,从而扩大备选方案的选择面。

    第四步:评估可能产生的负面情景或结果。

    即使是那些符合需求的优良决策,也可能因为一些因素而带来不可预见的麻烦,所以,领导者必须随时思考负面情况发生的可能性,以备不时之需。特别是在向高层领导汇报提案时,高层领导通常会问:

    如果实际情况不符合预期,到时如何应对?是否有其他备选方案?……

    此时,最好能先针对可能出现的负面情况,制定完备的应对措施和方案。

    针对可能的负面情况或结果,领导者可就下列问题作全方面的思考:

    (1)你所拥有的信息正确吗?来源是否可靠?无论从短期或长期效果来看,你都会做这样的决策吗?

    (2)这一决策的后果对其他正在进行的事项有何影响,以及对其他部门的于作是否会造成麻烦,或产生不良影响?

    (3)哪些因素是可以改变的,这些改变将导致什么样的影响,对未来组织高层、管理、技术决策者将带来何种冲击?

    第五步:挑选最佳决策方案。

    在前面四个步骤已经完成,而领导者已经能清楚掌握决策需求和目标,能分清自己必须做的事和想要做的事,并确定了可能出现的负面情况之后,就不难得到最佳的决策方案了。不过,此时领导者要注意避免选择方案时的“布利丹效应”,即因为犹豫不决、左右徘徊,而认为所有的方案都不符合理想中的最佳方案,结果到最后一个决策也没有做出,以至于失去了所有的机会!

4.要事优先——计划力培养

优秀的领导者总是“先谋后事”,他们通常会利用工作计划妥善地进行时间管理。他们常常把事件分出轻重缓急,把问题分出层次,在执行计划的时候则遵循效率优先的原则,使工作按计划有条不紊地进行。不同的公文夹中:

    红色的代表特急;绿色的要立即批阅;橘色的代表这是今天必须注意的文件;黄色的则表示必须在一周内批阅的文件;白色的表示周末时须批阅;黑色的则表示必须由他签名的文件。

    计划的制订和执行十分忌讳拖延的毛病。作为领导者,每天都会接到来自上层的工作指令,来自其他部门的协作要求,以及来自下属的工作请示等等,事情很多。在这种情况下,做到“今日事今日毕”就很有必要。规定当日完成或在一定时间内完成的工作尽量要按时完成,否则拖拉的结果必然会影响今后的工作计划。长此以往,就会形成一个恶性循环,总会有事情做不完,总会有事情打断手头的工作,工作效率必然大受影响。

    约翰是一个大公司的总裁。他管理的公司有3000多人。他总是忙得不可开交,想找点儿时间度假都非常困难,可是他的工作却从来也没有干完过。他因此参加了在伦敦举行的一次时间管理研讨会,并取得了很大的收获。

    约翰说:“现在我不再每天加班工作到11点了。我每周工作55~60个小时的日子已经一去不复返,也不用把工作带回家做了。我在较少的时间里做完了更多的工作。按保守的说法,我每天完成与过去同样的任务后还能节余半个小时。”

    “我使用的最重要方法是每天、每周、每月都制订工作计划。现在我根据各种事情的重要性安排工作顺序。首先完成第一重要的事项,然后再去进行第二重要的事项。过去则不是这样,我那时往往将重要事项延至有空的时候去做。我从没有想到那些次要的事项竟占用了我的全部时间。现在我把次要事项都放在最后处理,即使这些事情完不成我也不用担忧。我感到非常满意。同时,我能够按时下班而不会心中感到不安。”

    “我认为,那次研讨会给我带来的最深刻的变化是,我更明确地确定了各项目标。过去我从未迫使自己写出要做的事和将它们排列出优先次序。我发现,这样做使我对各项目标有了明确认识,把需要做的事交给别人,自己则可集中精力去处理那些需亲自做的事。”

    “对我有极大帮助的另一点是‘现在就办’的思想。我有意识地尽力克服工作上的拖拉现象。我在困境中抓住一件事情就努力一次性给以处理,这使我乱七八糟的办公桌上出现了极大的变化。实际上,我们公司参加研讨会的10名高管已经把杂乱无章的办公桌和人为的混乱列为第二号浪费时间的因素。”

 

附录决策力测试

   

认真地回答以下问题可以在一定程度上测试出你的决策能力:

    (1)在你制定一套行动计划时,是否会准备替代方案以备不时之需?

    (2)在作出一个决定之前,你会搜集资料并且加以评价吗?

    (3)当你在作决策前与人讨论时,会参考别人提供的信息吗?

    (4)当新的情况出现时,你在更改决策时是否会考虑其他人的抵触情绪?

    (5)在你请示上级领导时,会事先拟出建议给上司吗?

    (6)你是否会事先为决策执行过程中有可能发生的事情制订补救措施?

    (7)对于需要你负全部责任的事情,你愿意作出决定吗?

    (8)对于需要决定的问题,你会先定出轻重缓急的次序吗?

    评分方式:

    以上问题,回答“是”得1分,回答“否”不得分。

    分析与评价:

    累计得分在6分以上,说明决策能力比较好;得分在1~3分时,则说明决策能力不太好,需要好好培养。

第三级领导者:尽职尽责的合格管理者——称职的经理人

 

    第三级领导者通常是企业的中坚和脊梁。这类领导者在经营管理活动中已经不需要事必躬亲,他们只需要站在员工中间坐镇指挥就可以了。

    他们通常由三部分人组成:小型企业的老板、职业经理人、大中型企业的中层领导。他们独自领着一个小企业或者一个自主核算的部门、项目,要么可以独自拍板,要么也具有相对的决策权力。他们的决策和管理行为往往决定着他所服务的组织和项目的生死存亡。

    第三级领导者通常是企业的中坚和脊梁。经过多年奋斗,他们有了相对较为可观的事业基础,也有了一定的成就感。他们不仅是企业的中坚,也是主流社会的重要成员,有着比较好的职业形象和社会认同。

    这类领导者在经营管理活动中已经不需要事必躬亲,他们只需要站在员工中间坐镇指挥就可以了。他们通常由三部分人组成:小型企业的老板、职业经理人、大中型企业的中层领导。他们独自领导着一个小企业或者一个自主核算的部门、项目,要么可以独自拍板,要么具有相对的决策权。他们的决策和管理行为往往决定着他所服务的组织和项目的生死存亡。

    他们处在领导者能力金字塔的中间层。这类领导者通常不会满足于现有的事业状况。往上,如果能力再提高一步,他们就会进入更高的第四级领导者那一层级;往下,他们可能由于激烈的竞争而被淘汰进入更下一级的层级。所以,他们是“夹在中间的一层”,所承受的工作压力、竞争压力都比较大。

    无论他们是小企业的老板,还是大中型企业的职业经理人,在通向事业顶峰的路上,他们往往会遭遇自己能力的天花板——缺乏对于未来的预见能力、缺乏激励下属为了共同远景而发愤努力的能力。如果他们要向更高的领导者层级攀升,他们就必须捅破这个限制自己能力发展的天花板!

一、第三级领导者的特点

第三级领导者除了具备前面两级领导者的能力之外,他们还具备一定的管理、整合各项资源的能力。他们不仅是企业或组织内部管理的行家里手,也具有相当的计划力和决策力,他们往往是积极的行动者和强有力的执行者。他们能够将各种决策、计划加以有效、迅速的执行。

    具体而言,他们的特点如下:

    1.有一定的专业特长。

    2.有良好的工作习惯。

    3.有立足本岗位的创新能力。

    4.有奉献意识。

    5.有较强的合作能力。

    6.有较强的组织领导能力。

    7.有较强的资源整合能力。

    8.有较强的决策力。

    9.有较强的计划力。

二、与第四级领导者之间的差距

第三级领导者与第四级领导之间最大的差距就在于:

前者通常缺乏后者那种对市场和外部环境的洞察能力,以及对员工的精神动员能力或激励能力。

    这两种能力通常都需要领导者具备相当的理论素养和抽象思维能力,还有对员工心理、精神状况的把握能力、干预能力。这两种能力的缺乏往往构成了第三级领导者向更高一级领导者跃升时的“能力瓶颈”。在大企业中,这一点也构成了高管与中层管理者的能力分界线。

    1.做生意如同赶时髦——缺乏对未来市场的预测、判断能力

    第三级领导者最缺乏的往往是对市场环境的研判、预测能力。由于缺乏对市场环境的深度认识与市场趋势的把握,他们很难捕获市场先机。同样,由于对未来没有明确的方向感,导致他们容易被动地被市场、潮流或时尚牵着鼻子跑。他们做生意如同赶时髦,其结果就是使企业的长期战略定位缺失。因为没有了战略远景,企业行为就容易流于盲H的机会导向:什么流行做什么,什么赚钱做什么,“跟风”和“从众”是这类领导者的主要特点。他们永远是市场中的后起者、追随者,而不可能成为市场中的领先者、潮流的制造和领导者。

    “做生意如同赶时髦”,这往往成为许多这类企业领导者在事业上的滑铁卢,由此导致的失败案例也屡见不鲜。

    据报载,创维集团董事局主席黄宏生从2000年11月至2003年4月期间,与他人合谋共用9张从“创维”的银行户头签发的支票,累计挪用资金总额为4800多万元。当时房地产业十分火暴,黄宏生幻想着使资金在“体外”周转一圈,不仅使创维毫发无损,而且自己也可以从房地产中获得巨大的收益。但是,创维是在香港上市,他这一资金运作违反了香港法律,背叛了公司和股东,有损股民利益。不久便东窗事发,黄宏生因此而身陷囹圄。

    农凯集团的一时成功,使周正毅的赌博游戏越做越大,其后果是面临债务膨胀、还贷付息压力大的困境。为了摆脱困境,周正毅后来虽然明知圈钱投机的做法危险,但在连输之后指望下一把一次性赚回来的赌徒心态,使其欲罢不能,深陷其中,才有了现在才出狱不久便又被判刑16年的结局。

    德隆作为民营企业,一直在疯狂地打造着其庞大的产融结合模式。他们曾经在资本市场上操作了三大庄股的一飞冲天,也宣称曾经在各金融机构投入150多亿元的真金白银,所控制的金融资产已达到900亿元。但是,这个以通用电气为梦想的中国民营企业急先锋,却几乎在一夜之间崩塌,毫无回旋余地。这其间有诸多的原因,但是很重要的一条就是德隆操盘者的“赶时髦”心态与投机心态,生死时速般地扩张而不具备坚实的战略基础,心志远大却未循序渐进,而是采用拆东墙补西墙、吹大泡灭小泡的方式,使得整个企业一直在高度危险的状态中膨胀,膨胀,再膨胀。不是技巧,也不是环境,而是投机、跟风的心态最终导致了德隆的破产。

    几乎相同的故事也发生在了三九集团身上。值得注意的是,三九集团是一个国有企业。有段时间言必称通用电气的三九领袖赵新先,在1995年~1997年,号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并,抢资源”,共派出60名三九骨干去各地“创业”,哪个行业赚钱就干哪个行业。然后就是去各地收购企业,其间跨行业收购约50家企业。这些行为最终造成了三九集团的资产负债率高达90%以上的恶果。到2004年,赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元。2005年三九集团不得不将旗下上市公司三九发展、三九生化出售以缓和财务危机。从此,曾经一路狂奔的三九集团风光不再。

    这些活生生的案例用惨痛的教训揭示了“什么赚钱赌什么、什么赚钱做什么”这种机会主义的赌徒心态的危害之大。就因为这些企业的领导者缺乏长远的战略规划,没有约束企业行为的长期发展远景的制约,领导者决策就难免紧紧跟着市场感觉走,什么赚钱赌什么,什么赚钱就做什么。房地产赚钱,他就投资房地产;报业赚钱,他就投资报业;电信3G火暴,他设法也要尝试。比如,2003年“非典”期间,“消毒杀菌类产品”畅销,一些企业盲目扩产或跟风,结果大批企业饱尝恶果。这种盲目的“跟风情结”,实质上是—种盲目投机的赌徒心态,其结果不言而喻。

    在企业界,有机会导向的企业家,也有战略导向的企业家。而第三级领导者则属于前者,这也导致了他们很难把企业做大。无数的管理实践证明:一个成功的企业,必然是一个战略导向的企业。机会导向的企业家面对很有可能获取暴利的机会出现时,很容易抵御不住利益的诱惑而跃跃欲试,以至于忘记了游戏规则,看不到机会背后的陷阱。比如创维的黄宏生就是典型的例子。相反,战略导向的企业家在对是否上一个项目进行判断时,常常会充分考虑自身长期发展的需要和外部环境影响的有机结合。机会导向虽然有时也能够帮助企业迅速地抓住时机,但是也很容易由于缺乏理智,养成跟风、赶时髦的心态和恶习。

    第三级领导者之所以缺乏对未来的预测和判断能力以及战略决策能力,其根源也许就在于其机会主义的思维惯性。这种机会主义的思维模式,直接表现就是对市场机会的盲目追从,从而导致中国企业很容易形成战略趋同的竞争格局。这类领导者的决策基本由外部机会主导,企业经营是由被动思维的机会或市场风潮决定,而不是由主动思维的企业战略决定。在机会主义思想的主导下,很多领导者在判断某项投资是否可行时,依据的往往是“可不可做”,而不去考虑“该不该做”。

    然而,可做的理由总是很多:行业暴利、想当然的未来涨势,甚至行业中已有企业数量众多也能成为可做的理由:因为别人都这么做,这从另一方面也增强了他也这么做的合理性。以手机产业为例,多数厂商是在2000年之后,“同时”发现了手机的诱人利润,于是大家一窝蜂地涌人。一两年之内,这些厂商已经建立了庞大的生产规模,迅速填满了市场需求。2003年,市场需求趋于饱和,一些缺乏长远战略眼光的厂商,开始面对堆积如山的库存进退两难。

    又如,很多领导者觉得金融产业是中国市场的最后一块肥肉,于是很多企业开始选择参股或控股信托公司和商业银行。他们对这种行为的判断前提依然是:

    可行,此项投资眼前有暴利,市场很火暴,恰好我也有这方面的资源,为什么不加入这个游戏呢?

    而很少有企业这样考虑:

    金融投资是否符合自己企业长期的战略规划?除了短期获利外,它能否培养企业长期的发展能力,能否培养长期的竞争优势和战略竞争力?

    由于“追求机会”的经营理念,以及战略能力的缺乏,中国企业“跟风”盛行。但是这样做的危险显而易见:

    别人的成功说明了市场存在着如此的机会,那么自己马上跟进,风险自然不大;可是,众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。

    这是因为那些采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。在市场高速增长的时期,无差别的产品不用担心卖不出去。然而当市场增长趋缓,形成明显的买方市场时,消费者对产品差异化的需求就会逐渐显露出来,导致没有特色的产品,只有在营销上加倍投入;再不行,就只好实施低价竞争的方式。于是形成了一个这样的怪圈:   

    发现机会→跟风立项→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→资金链断裂→崩溃。

    这是一条中国企业不断做大的路径,也是一条从侥幸成功到崩溃的不归路。

    新产品的开发需要投入大量的资金、人力和物力,不仅漫长的开发过程和无数次的失败让人们无法忍受,而且结果和效益也往往与预想的相差甚远。因此许多领导者都认为:不管怎么开发,也不如“拿来”之迅速和到位。这也曾经是温州众多老板真实的想法。

    我们看到这样一个现象,温州飞广州的每一班航线的位置,基本上都被温州人占据,无非是到广州、深圳、香港等地买“版子”,将这些样品购买回去以便及时克隆。这些民营企业其实哪里是在做品牌,说白了,他们就是“偷盗者”!有的人是对从外面购回的“版型”稍作改变,更有甚者则是对“样版”进行直接的复制。于是在产品大批量生产后,便是邀请全国各地的经销商召开新产品发布会,找上几个模特或请令代言人匆匆推出。为了能达到赢利的目的,许多老板想方设法只做表面功夫,将经销商的眼睛蒙蔽,根本不会想是否要把自己的企业建成基业长青的企业,他们的唯一目的就是能立即套钱!

    追求短期利益、跟风克隆成瘾,这是许多民营中小企业主的常见病症,也是十分致命的、难以医治的病症。这些老板似乎从来不考虑明天的早餐在哪里,只要今天锅里还有米,那就能赚一个是一个。而这样做的危害就是导致企业缺乏市场竞争力和长期的发展后劲。

    一个企业的兴衰成败,往往与其领导者的市场远见有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败,主要责任就在于当时的总裁艾克尔单凭直觉进行决策,无视市场需求及预测。

    这个错误,是从选择飞机机型上开始的。

    早在20世纪70年代,泛美航空公司就着手淘汰那些款式陈旧且耗油量大的波音707客机。而在当时,市场上并没有与波音707的载容量及续航能力等指标相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见,直观上作了一些粗略比较后,就选择了一家公司的L1105-500型飞机。然而,随后的事实表明,这是一个错误。该类飞机由于油耗大,单位飞行成本高,使泛美的竞争力大打折扣。而后不久,美国那家生产商便停止了这种飞机的生产,于是L1105-500型飞机的维修又成了问题,只能在使用几年之后再次将其淘汰。

    为了争夺国内航线,泛美又开始了新一轮的“大采购”,这次购入的是欧洲“空中客车”A300型飞机,同时还更换了一批不同型号的飞机。这一次泛美又犯了航空行业的大忌:机型品种过于繁多。因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、日常的维修、机场管理等等都造成了很大压力,这一切在无形中增加了公司的支出。

    而更为严重的考验还是美国国内航空禁令的解除,使得更多的其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。可是此时的泛美公司早已失去了与对手竞争的能力,高成本经营使其不堪重负,而大量职员所享受的高薪与高福利愈发让泛美公司感到腹背受敌。

    之后的又一次误飞事件,彻底粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年,泛美航空公司无奈宣告破产。

    市场需求、顾客需要永远是企业经营的指挥棒。不遵循市场的需求趋势和规律,而作出不正确的选择,注定了企业要误入歧途,迷失方向。对许多企业的领导者而言,预测并准确地把握市场需求,且将企业的运营活动与之关联,实在是知易行难。这是因为从理论的层面讲,知道某一种规律和知识是一回事,而把这种理论上的认识转化为一种现实的能力却是另一回事。

    人无远虑,必有近忧。假如企业每天都在跟风或投机中发展,却没有独特的市场眼光和长期的市场战略,那么企业必然很难做大,很难做得久远。因为企业每天都在跟着市场跑,今天房地产赚钱就做房地产,明天汽车赢利就生产汽车,根本无法形成自己的核心竞争力。数年之后,几经折腾,企业不但没有什么变化,效益反而会不断地下降。那些成功企业的领导者无一不有着宏图大略、长远打算,他们目光超前且具有敏锐的市场嗅觉。而那些盲目跟风、做生意如同赶时髦的企业家,因斤斤计较于蝇头小利和眼前之利,结果往往是做不大、活不长。

    2.只会和员工一起叹气——缺乏有效激励下属的能力

    卓越的领导者不仅善于运用手中的职务权力来直接管理下属的行为,也善于动用自己的人格魅力去影响员工的情感、情绪和意志,包括对员工的情绪、态度和心志进行有效的干预,以达到有效激励下属,消除下属的负面情绪和心理,从而改善和提高工作绩效。

    对下属的情绪管理能力、精神动员能力或激励能力往往成为第三级领导者向第四级领导者迈进的瓶颈。

    小李在一家颇有名气的集团公司担任部门经理。他的业务能力很强,在业内也很有名气。他做的各项工作可以说都是比较出色的。

    但是他唯一的缺点也是很致命的缺点就是:他经常喜欢和下属一起在背后议论自己的老板,并且对公司的各项决策说东道西。特别是工作上不能够遇到挫折,一遇到工作上的困难和问题他就开始和下属一起抱怨、发牢骚。虽然小李的业务能力很强,但是他在部门经理的位置上已经干了五六年了,还是原地不动。久而久之,甚至老总也由于他好发牢骚的毛病而失去了对他的信任。

    像小李那样在工作中经常唉声叹气甚至抱怨,这种现象在哪一家公司都有,而且不仅管理层会有,在一般员工中更是非常的普遍。不少公司都会遇到这样一些现象:某个员工经常请假、无故旷工,或者是工作起来没精打采,工作质量严重低下,心不在焉,得过且过……

    其实,这些症状的出现仅仅是员工以非语言形式表达不满的一种方式。员工表达不满的其他方式还有:在公司内几个好朋友之间或一小群人之间秘密传播一些抱怨,不以公开的方式进行内部沟通或传递,这种不满还包括怠工、兼职、上班故意与班组长作对、在工作岗位偷懒、上班睡觉等情形。面对这种情况,很少有企业老板和企业领导者能敏锐地觉察到上述情形是员工工作消极的一种表现方式。所以,第三级领导者们对此所表现出来的不是“睁一只眼,闭一只眼”的处理方式,就是受员工的消极情绪感染而和员工一起长吁短叹,埋怨命运的不公,而从不主动去解决问题,只是任由问题自然地发展下去。

    也有不少老板和领导者认为,这一类现象的发生纯属是员工的个人工作态度所致。“小龟翻不了大浪”,于是领导者们只是对此提出警告,要求对方进行改进,也并不认真地去探究导致这种现象的深层原因。甚至有人很简单地认为,如果这位员工再这样下去,大不了炒掉这个员工就是了。世上没有蠢材,都是放错地方的天才!这些领导者们似乎从来没想过这些现象都是可以扭转的,只要他们对自己的员工采取有效的激励措施即可。

    对第二级领导者的考验就在这里,如何面对员工、下属的消极情绪,如何采取积极的措施改变这种被动的局面。而这些往往构成了这一级领导者能力的短板。

    第三级领导者在下属面前,通常是本部门最高的负责人,他们需要做的不仅仅是正确的、及时的传达上级和公司的各种规定、政策,以及进行任务分配和相应的考核、奖励和处罚。这些是领导者所必须做的,但是仅仅做好了这些还是远远不够的。作为下属的领导,他必须考虑如何让员工更好的发展,更好的培养和发挥他们的个人特长,激发他们的下作热情和潜力。尤其是大中型企业的部门经理,对员工来说,他们不仅是领导者,也是“帮助者”,即“帮助员工实现梦想”的引路人。

    由于第二级领导者在公司处于“夹心层”的位置,这种不上不下的地位,容易让他们自己的立场不稳定、角色意识模糊。作为下属面前的领导,领导必须重视自己的个人形象。在下属面前的中层领导代表的就是公司,因此这一级领导者必须把为下属树立榜样作为对自己的基本要求,首先要从业务上成为下属学习的榜样。其次要在为人处世方面成为他们的榜样。所谓工作上严格要求,生活上细心关怀,很有必要。但是这也应该有一定的分寸,领导者与下属之间还是要保持一定距离,否则容易导致领导者的立场动摇,并且受制于私人感情因素的干扰。正如上面案例中的部门经理小李一样,他和员工过分地靠近,没有保留适当的心理距离。以至于当员工抱怨公司的某项政策或者待遇低的时候,作为中层,他不是站在公司的角度去开导、安慰、劝解员工,为公司说话,反而是站在员工的角度一起批评公司或者自己的领导,自己俨然成了老好人。久而久之,这样做的结果是不仅使得小李自己的管理权威越来越弱化,更谈不上对员工的有效激励了。作为公司的中层,这一级领导者应该牢记其职责就是站在公司的角度,从公司大局出发,来指导、激励、协调、帮助员工更好地为公司服务,最终实现公司和员工的双赢。

    浙江某服装公司对待普通员工都是以计件的方式来支付薪金,因此,每一件产品的加工都要向员工发放一份工价报表。有些产品工价给高了,员工自然没有怨言;一旦工价定得稍微低了一些,员工情绪就会有波动,公司里立刻就能听到抱怨声。

    2006年5月份,公司接到一笔订单。结果由于工价制定出了问题,使得全公司的那些拿计件工资的员工开始抱怨,而且一些员;在公司公开嚷“工价太低”。可是当时公司管理层对此态度暧昧,也不作任何解释。员工看到管理层都不把大家的反映和要求放在心上,就组织起来集体罢工。这一行动全面展开,轰轰烈烈大闹三天。后来,经过调解,公司终于作出一些让步,员工才恢复正常的生产。然而,这件事却给公司的形象以及士气带来了很坏的负面影响。

    在面对员工情绪消极、士气低落甚至抱怨不停的情况时,领导者一定要找出引发员工抱怨的根源。员工或许抱怨同工不同酬、加班时间过长,甚至赏罚不分明、徇私舞弊,但这些很有可能都是表面问题,员工可能并没有将自己面临的真正问题告知管理层或领导者,而是以其他方式来表达对公司或对某个人的不满。所以,领导者要想减少公司的内部抱怨,让公司快速奔跑,就要仔细探究导致员工抱怨的真正“导火索”。同时,领导者要做到自己不被员工的消极情绪感染、不回避问题、不与员工一起叹气,而是直接面对抱怨,探究抱怨的根源并最终解决抱怨才是上策。

    多数抱怨都是源于老板或领导者对员工的不了解。此外,在管理上出现失误,也极易导致抱怨的发生。若要有效地分析、处理抱怨,就要对人性的特质,包括人性的优点和缺点做充分的了解,尤其是对领导者与员工之间的互动关系进行深人的了解,以便在两者间找到平衡点。然后按照一些可以借鉴的成功经验,找出员工的真实需求,但领导者要尽量避免在私人的生活问题上给予建议。解决抱怨的最好方法就是鼓励员工自己表达本身的需求,领导者在不参与员工抱怨的情况下,尽可能地站在员工的立场上思考问题。

三、步人第四级领导者的两个台阶

    第三级领导者要跨人第四级领导者的行列,他们有两个“台阶”必须跨越过去:

    一个台阶是“对未来市场的预测、判断能力”,一个台阶是“有效激励下属的能力”。

    当顺利跨越这两个台阶之后,他们就具备了第四级领导者的特质和能力,从此他们就可以升上更高一级的职业平台,拥有更大的发展空间。

    1.寻找明天的早餐——培养对未来市场的预测、判断能力

    20世纪90年代海南的房地产热制造了一大批一夜暴富的神话。当时的情形就是:只要你有资金投资就肯定赢利,于是很多公司都提出了一个口号:“利润低于50%的不做。”但是当时有一个人不是这样说,他提出来的是利润高于25%的不做,结果,随后国家开始实行宏观调控,泡沫经济被压下去了,而当时的企业也垮得差不多了,只有一家生存了下来,并且一直生存到现在,这就是著名的万科!“超过25%利润的不做”,这个口号就是万科的老总王石提出来的!

    这在常人看来是一个不怎么聪明的做法,实际上却是一个充满智慧的原则:

    不因为今天的暴利而丢掉了明天的利润。

    这也充分说明了万科老总王石的市场预见能力,正是他的这种能力保证了企业的持续获利和稳健经营。

    拥有较强的对未来市场的预测、判断能力,这是第四级领导者的特点。这类的领导者都善于发现“蓝海”,也就是见人所未见,发现新市场、发现别人所没有发现的利润区。这需要领导者能够洞悉市场先机,把握市场走势,在制定企业远景目标时具有相当的前瞻性和战略高度。简言之,就是要有卓越的市场预测能力。这也是考验一个卓越领导者的重要标准!因为任何现有的市场都会成为竞争激烈的“红海”,领导者的责任之一就是在盘子中的奶酪还没有吃完的前提下,及时寻找到“明天的早餐”,即发现新的市场、新的利润区。

    雷·克罗克在遇到两兄弟之前已近暮年,并且一事无成,而这两兄弟却改变了他的生活。因为这两兄弟有一个绝好的主意,但没有信心去做。于是,他俩没要几个钱就把自己的点子连同名字都卖给了雷,克罗克。后来,雷·克罗克跨入了美国最富有的阶层,身价高达数亿美元。而那两位兄弟是谁呢?他们就是麦当劳兄弟。每当人们吃一份以他们的名字命名的汉堡包时,就不免会想起雷,克罗克。他代表了一位智者的眼光、勇气和恒心,是他把麦当劳办成了一个成功的连锁企业,而不是那两位叫麦当劳的人。而今,麦当劳在全世界拥有3万家分店,每天有4600万名顾客。它是世界上最大的快餐连锁店,其收入每年都以12%~15%的速度增长。

    麦当劳兄弟虽然手中握有绝好的创意,但是却不懂市场,缺乏对未来市场的预测和判断能力,这也导致了他们与巨大的商业成功擦肩而过。而克罗克的成功不在于别的,就在于他有独到的市场眼光,因为他能够看透这个潜在的市场,所以对当时的市场前景充满了信心。当他把麦当劳兄弟独特的快餐定位创意运用于自己的商业实践中时,一个幅员广阔的蓝海终于呈现在他的面前。

    如同麦当劳的创始人克罗克一样,第四级领导者的过人之处就在于他们懂市场,有极强的市场敏感度,能穿透市场的重重表象而捕捉到先机,并且能够及时地作出因应策略。

    第二次世界大战爆发后,辛普洛特获知作战部队需要大量的脱水蔬菜。他认准了这是一个绝好的赚钱机会,于是买下了当时全美最大的一家蔬菜脱水工厂。他买到这家工厂后,专门加工脱水土豆供应军队。从这以后,辛普洛特走上了靠土豆发家的道路。

    20世纪50年代初,一家公司的化学师第一个研制出了冻炸土豆条。那时许多人都轻视这种产品。有的人说:“土豆水分占3/4还多,假如把它冷冻起来,就会变成软乎乎的东西。”可是辛普洛特却认准了这是一种很有潜力的新产品,即使冒一些风险也值得,于是开始大量生产冻炸土豆条。果然不出所料,“冻炸土豆条”在市场上很畅销,并成为他赢利的主要来源。

    后来,辛普洛特发现,“炸土豆条”并没有把土豆的潜力彻底地挖掘出采。因为,经过炸土豆条的精选工序——分类、去皮、切条和传感器去掉斑点,每个土豆大概只有一半得到利用,余下的通常都被扔进了河里。辛普洛特想,为什么不能把土豆的剩余部分再加以利用呢?不久,他把这些土豆的剩余部分掺入谷物用来做牲口饲料,单是用土豆皮就饲养了15万头牛。

    1973年年底石油危机爆发了,用替代能源代替石油成为当时形势的需要。辛普洛特瞄准这个难得的机会,用土豆来制造以酒精为主要成分的燃料添加剂。这种添加剂可以提高汽油的燃烧值和降低汽油燃烧所造成的污染,颇受用户欢迎。为了做到物尽其用,辛普洛特又用土豆加工过程中产生的含糖量丰富的废水来灌溉农田,还把牛粪收集起来,作为沼气发电厂的燃料。

    辛普洛特利用土豆构筑了一个庞大的帝国。他每年销售15亿磅经过加工的土豆,其中有一半供应麦当劳快餐店做炸土豆条。他从土豆的综合利用中,每年取得12亿美元的高额利润。如今辛普洛特究竟拥有多少财富,难以计数。

    对于市场的预测和判断能力,虽然在一定程度上来自于领导者的直觉、经验或先天禀赋,但其中也有一些规律可循。近年来比较流行的一些定性预测方法就是预测者通过对影响市场变化的各种因素的分析、判断,根据经验来预测市场未来的变化。其特点是简便易行、经验色彩浓厚,但易受预测者心理和情绪的影响,预测精度难以控制。

    其中,一些常见的市场预测方法包括:

    (1)相关推断法

    根据市场经济变量之间的相关性,由某个市场经济变量的未来变化趋势对另一个市场经济变量的变化趋势进行预测。比如,根据人们收入水平的变化,预测市场消费能力;根据汽油价格变化,预测市场需求变化。

    (2)对比类推法

    利用预测目标与类似事物在不同时间、地点、环境下具有相似的发展变化过程的特点,通过对比分析推断其发展趋势。

    (3)经验判断法

    依靠决策者的经验和判断力进行预测。经验判断法又分三种:

    一种是经理人员判断法:由领导者召集调研情报和销售部门的经理人员,以他们对未来市场的预测为基础,集思广益,形成预测方案。可用主观概率法预测:每个预测者都对未来市场状况较好、一般、较差给出主观概率。优点是省时省力、简便易行;缺点是受主观因素影响和当时市场形势影响过大。

    二是销售人员判断法:召集销售人员,让其对各自分工的市场区域或整个市场前景作出预测,然后分析综合为统一的预测。也可使用前述的主观概率法。优点是充分考虑了销售人员熟悉市场、接触顾客的重要因素;缺点是受销售人员个人对市场认识乐观和悲观情绪影响较大。

    三是综合判断法:把经理人员和销售人员的预测结论进行综合,按照业务水平的高低、经验的丰富程度和论据的充分程度,对各方的结论赋予不同的权重,然后以加权平均作为最终的预测结论。

    2.点燃团队的激情——培养有效激励下属的能力

    王先生是一个不苟言笑的人,平常很吝啬给人以赞美或掌声。

    有一天,在家吃饭时,他发现烤鸭只有一条腿,于是问太太:“为什么这只鸭子只有一条腿?”

    太太说:“有什么好奇怪的,我们家的鸭子都只有一条腿呀。”

    “我不信,所有鸭子都有两条腿,为什么只有我们家的鸭子比较特别?”

    “不信,你就自己到池塘去看一下。”

    于是王先生拉着太太跑到池塘去看他家的鸭子。由于鸭子正好在睡午觉,因此都缩着一条腿,只用一条腿站立。因此看过去,好像所有的鸭子都只有一条腿。王先生灵机一动,朝鸭子栖息的方向很用力地鼓掌。鼓掌的声音把鸭子都惊醒了,纷纷把缩着的那条腿放了下来。

    “如果你想吃有两条腿的烤鸭,也请来点掌声吧!”身后的太大说。

    掌声可以使一条腿的鸭子变成两条腿。这个故事生动、形象地说明了激励所发挥的巨大作用。许多企业发展的成功案例告诉人们:

    有效的激励可以使不可能变成可能!

    联想集团董事、联想控股总裁柳传志曾经说过,高层领导者必须要有事业心,中层的领导者必须要有上进心,基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都应该有这种工作的热情,都愿意努力地去做事情,领导者要有全心全意搞经营的信念。同时,优秀的领导者不仅自己的主动性很强,还要能点燃下属或团队的工作激情。一个不能够燃烧下属工作热情的人,或者说不善于激励下属的领导者,是很难跨入卓越领导者的行列的。领导者的激情既没有替代物,也很难量化,但它却是企业实现目标和完成任务 的一种不可或缺的助推剂。

    领导者的重要职责之一就是不停地对下属或团队成员实施有效的激励,让下属或团队一直保持良好的竞技与工作状态。领导者的激励能力能够保证部属高效地达成工作目标,使工作团队保持旺盛的活力与高昂的工作热情。简言之,就是鼓舞干劲、带动部属的工作士气。

    丰田公司的创建者丰田佐吉曾经留下这样一句名言:“一个人所做的事,只不过占了他所能做的百分之一而已。”虽然部属说“尽力而为”、“十分努力”,但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”,也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力地投入到工作之中,发挥出自己的最大潜力,这就需要领导对员工实施有效的激励。

    土光敏夫重建东芝时,曾有这么一段插曲。土光敏夫就任该公司的社长时是昭和四十一年,东芝正笼罩在不景气的危机中,业绩下滑,士气不振。身负重建重任的土光敏夫,首先做的事,就是到全国的工厂四处巡视,以七十岁的高龄搭乘夜行列车天四处巡视工厂,和工厂的员工们谈话。例如在姬路工厂时,土光敏夫下雨也不撑伞,就在众多员工的面前讷讷而言:

    “我喜爱人,我相信人的可能性,我相信各位都会为东芝走出目前的危机而拼命努力,虽然很辛苦但请各位一定要加油。”

    倾听公司领导谈话的员工们,看见七十岁高龄的土光敏夫被雨水淋得湿透仍在不断地鼓励他们,心中感激之情油然而生。终于全体员工也收了伞,追随着土光敏夫前进。当全身湿透的土光敏夫要回去时,大家都以泪眼相送。

    土光敏夫为了重建东芝,在工作方面严格地督促全体员工,因此在他就任社长的第二年,东芝就奇迹般地恢复了元气,重振往日雄风。士光敏夫的严格要求之所以能够被员工接受,可以说是他发自内心的为每一位员工着想,并且信任每一位员工对企业的忠诚所致。

    卓越的领导者几乎都是善于点燃员工激情的激励大师。通用电气前总裁杰克·韦尔奇本人就是一位高明的激励大师,同时他也非常欣赏善于激励自己的员工。他在自传中这样写道:

    每年,我们都要求每一家通用电气公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:

    在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%。

    如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。

    表现最差的员工通常都必须走人。

    按照韦尔奇的分类,通用电气把公司高管区分为A、B、C三类。A类是指这样一些人:他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还会使企业经营变得充满情趣。显然,通用电气这里所说的A类高管十分符合第四级领导者的标准——自己激情昂扬,同时又善于点燃下属的激情。

    在管理界,通用电气关于领导能力的“4E”标准也很著名,这四个E就是:

    Energy,有很旺盛的精力;

    Energize,善于激励,能够激励别人实现共同的目标;

    Edge,有决断力,也就是说,能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理;

    Execute,执行力,即能坚持不懈地实施既定计划,并实现他们的承诺。

    通用电气的领导者们认为,这四个E其实都是由一个P(激情,passion)联系起来的。而恰恰这种激情是比其他任何因素都更为重要的因素。在通用电气的管理理念中,正是这种激情将A类高管和B类高管区别开来。

    让绝望的看到希望,让沮丧的高兴起来,让无力的充满力量,让消极的变得积极起来,这些都是激励的作用。如果领导者能让每一个员工都看到远景和希望,他们就会更有信心。而这必然会对企业的快速发展产生巨大的推力。许多人茫然的原因就是由于他们不知道明天要得到什么,未来的目标不明确。当人们对自己的未来抱有一种焦虑或者迷茫的心情时,工作效率自然就无法提高。此时,领导者必须对拥有这种心态和思想的员工作出有效的激励。

    下属或员工的心态直接决定着他们的工作效率及团队整体的凝聚力。作为领导者要注意时刻观察和了解每一个下属的工作心态,以便在第一时间引导下属了解企业的远景、树立积极的心态,从而铲除不良心态的负面影响。这应该成为领导者日常管理工作的一个重要组成部分。在员工信心不足、意愿不强、内心不安的时候,管理者能否打开下属的心结,调动下属积极的心态就显得尤为重要。所以一个优秀的领导者还应该是一个合格的“心理医生”。

    当然,作为领导者自己能否经常保持旺盛的激情,能否及时地调整自己的情绪以使自己经常保持一种积极的心态也是至关重要的。

    帮助下属或员工建设一种良好的心态,具体方法很多,经常用的有与员工及时沟通、让员工积极参与企业的管理和重大事项的决策等方式。

    领导者在运用激励时必须谨慎,因为激励运用不当,小则收不到预期效果,大则适得其反,所以领导者在使用激励时必须注意以下几个原则:

    (1)强度原则

    也就是投其所好,对症下药,除了激励的方式要对路,激励的程度也要足够强才能够达到预期的效果。

    (2)间断原则

    一种激励方法如果经常使用,员工便毫无感觉,认为理所当然。因此,除了不能长时间地连续实施同一种激励的方法之外,也要经常变换一下激励的方法和内容。

    (3)竞争原则

    激励不是大锅饭,来者有份儿,所以不能每个员工通通有奖,否则激励对于员工便不稀奇,无法起到激励的效果和作用。所以要通过竞争来奖励那些表现最好的人。  

    (4)立即原则

    当员工表现良好,其取得的成绩有异于平常时,应立即给予奖励。否则等时过境迁,或第二次表现优异时才给予奖励,就会使员工感到沮丧,甚至会混淆其价值观。

    (5)平衡原则

    激励的效用必须与员丁的付出保持基本平衡。当激励超出员工的付出时,员工会感到得来容易并不值得珍惜;当激励远远小于员工的付出时,员工就会认为自己的付出没有得到回报,自己的努力没有得到认可,就会丧失工作的积极性。

    (6)对人不对事原则

    激励应强调其做事的态度,而不在于事件,事件是单一的,但是态度却是永久的。

    (7)可能实现原则

    激励的标准不能低于员工的能力,也不能高于员工能力太多,以员工付出努力能够达成的目标最为恰当。

    (8)反应原则

    让员工知道自己工作的成效,了解自己付出的努力与工作成效之间的关系。

    (9)创造原则

    部属的需求若妥善引导,则可以从低层次的物质需求提升至自我实现需求,因此身为领导者应积极地创造部属的内部需求。

    (10)公平、公正、公开原则

    对于每位员工的激励标准和措施都应该是符合既定的奖惩条例和标准的,不可以法外施恩。激励不是恩惠,不是馈赠,也不是讨好员工的手段。激励一定要做到程序公开、透明,体现规则面前人人平等。

    另外,领导者能否对下属及团队实施有效激励,领导者本人的工作态度也起着十分关键的作用。一个人的工作表现主要取决于他们对职业的态度。正面积极的态度,可令其完全投入到工作中去,甚至自愿地牺牲私人的宝贵时间去争取获得工作上的成就。这种献身不但能提升工作效率,为公司或团队赚取更高的利润,而且还可给周围的人带来积极正面的影响,鼓舞同事的士气。反之,领导者的消极情绪和不良的工作习惯则会使一个人的工作效能降低,使人把精力放在工作以外的活动上。如在工作时间与同事聊天,传播消极消息,进行不相关活动或处理私人的事务等。同时,领导者的这种消极情绪以及不良的工作习惯在团队中往往极具传染性,下属的士气有时直接与领导的态度相关。一只狮子领着一群羊,胜过一只羊领着一群狮子。这一古老的西方谚语说明了领导者在团队中所起到的旗帜作用的重要性。企业成功离不开团队力量,但更多层面上取决于领导者本人。领导者是团队和企业的一面精神旗帜,其一言一行都将影响团队、企业的荣辱兴衰。

    因此,领导者必须时时刻刻关注自己及下属的职业态度和情绪的变化,最关键的一定是具有积极的态度。当人们走到IBM、通用电气、大众等这些知名企业的办公室,走到他们的工作区的时候,人们就会发现这里的所有人都很敬业,每一个人无论从服装、仪容,还是面部表情上,都可以看到,他们在工作中充满着一种激情,这样的企业显然是值得我们尊敬和学习的。因为这些企业能够让员工时时刻刻充满一种激情,而这种激情的背后恰恰是由于他们有积极的态度。

    因此,领导者要点燃员工的激情,可以从建立积极的职业态度人手:

    首先,领导者应建立积极的外表形象。形象是对一个人的事业成功与否起着重要影响和作用的一个重要因素。无论我们认为从外表衡量一个人是多么肤浅的观念,但社会上的一切人都无时无刻不在根据服装、发型、手势、声调、语言等判断着你。形象无时无刻不在影响着你的自尊和自信,影响着你的人际关系、事业成功以及幸福感,最终影响你的职业态度。假如你上班时发型整洁、面容干净、西装革履,手提皮公文包,看起来不仅精明强干,积极热情,而且体现出一种成功自信、充满力量的精神面貌,那么你自己不仅仅会在工作的时候充满热情和信心,同时也会把自己的热情和信心传递给自己周围的人。很难想象,一个拎着尼龙袋子去上班,身着不修边幅的休闲装,不在意自己的发式,连皮鞋都顾不上擦的领导者,别人怎么能看到你的自信与力量,你又怎能以积极的态度去影响他人。

    所以,领导者一定要知道,积极的态度来自于一个很重要的前提:积极的外表形象。我们做事是全身心投入的,而这个投入则是从你的外在形象开始的。首先你要为自己塑造一个可信任的、有竞争力、积极向上、有时代感的形象,从外表开始来振奋自己的精神形象,然后再在内心进一步训练自己积极的工作态度。只有达到了外部良好形象和内部积极心理的有机结合,你才会塑造一个积极向上、形象阳光的自己。这样你在任何团队中都能获得公众信任并脱颖而出。

    其次,营造积极的工作环境。环境对人的工作态度与效率的影响作用也不小,外在的办公环境是否良好会直接影响到在这种环境下工作的人员的职业心态。比如,当我们到一些著名大企业参观时,可以看到他们每一个员工快乐自信、积极生动的表情,这与优美的厂区、漂亮的厂房、整齐划一的工作区等外在环境是分不开的。因此对于领导者来讲,首先要有这样一个强烈的愿望,那就是要努力改善企业、团队的外在环境,以便让办公室变得漂亮起来,让你所有的员工都有一个良好的形象和积极的心态。比如,统一职业服装,解决卫生保洁问题等等。营造一个积极的办公环境,可以从另一个侧面反映出团队的规范统一、训练有素、体现出企业管理的严谨与细节。这也是一种无形的激励力量。

    再次,就是善于对员工进行适度的积极的心理干预。有的人在看待事物时比较消极、悲观,往往是看到问题就是问题,压力就是压力,选择就是选择,失败就是失败,而看不到事物的另一方面。面对情绪低落的员工,领导者要通过适当的“思想工作”对其进行积极的心理干预,让他们知道“掉个头,你就是最棒的”。最重要的就是要让大家懂得,任何事物都有它的两面性。我们不要只盯着事物的负面性的特征,而是要善于从另一个角度来思考,发掘事物中蕴藏着的积极因素,要树立一种“退一步等于进一步”、“把选择当成放弃”的逆向思维,要想方设法把来自工作和上级的压力变成催人奋进的动力,千方百计把消极的转变成积极的因素。只要员工在情绪、思维方式上有所转变,他的职业态度就会积极起来,工作绩效也会改善很多。

    最后,培养一种“共赢”的思维方式。很多从基层一步步上来的领导者已经习惯于“职场如同战场”的氛围,他们自身所具有的这种你赢我输、你死我活的竞争心态很容易导致人际关系的紧张与冲突,更无助于团队士气的提升。其实,世界给了每个人足够的立足空间,他人之得并非自己之失。因此,“共赢思维”应成为第四级领导者的思维习惯。运用共赢思维就是要在人际交往中不断寻求互利,以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。在这种思维影响下,领导者会发现上级、同事以及周围的人很可爱,彼此之间都很乐于共处。同时,他们也会把领导者看成值得信赖的人,是值得大家尊重的人。

    其实,具有共赢思维的人,也是懂得利人利己的人。他们把生活与工作看做一个合作的舞台,而不是角斗场。他们愿意与他人分享利益,忠于自己的感受、价值观和承诺,有勇气表达自己的想法及感觉,能以豁达体谅的心态看待他人的一些负面想法及情绪。在这种共赢理念的指导下,领导者不仅会有正直、成熟和富足心态,以及源于个人的崇高的价值观与自信的安全感,这种积极的人格魅力必然会在潜移默化中影响、感染着团队成员,也必将会激发他周围的人的积极性和工作的激情。

 

附录洞察力测试

   

请对下列各题作出最适合你的选择。

    1.在一个人告诉你他生病了之前,你能从他的脸色中发觉他当时身体不舒服吗?

    A.通常能    B.有时能    C.不能

    2.你能否轻易地从新开张的大商场里找到你想购买的商品?

    A.通常能    B.有时能    C.不能

    3.在你曾经历过的考试中,是否发生过因没注意而漏做某道试题的事?

    A.从未发生    B.极少发生    C.多次发生

    4.你从别人的穿着猜测别人的个性和爱好吗?

    A.经常猜测    B.有时猜测    C.从不猜测

    5.平时,你注意从一个人的举止中观察他的心情和想法吗?

    A.是    B.有时    C.没有

    6.春天马路边的树刚刚吐出新芽时,你就发现了吗?

    A.是    B.有时    C.从未发现

    7.你能否分辨出家人与邻居脚步声的不同?

    A.能    B.说不准    C.不能

    8.你是否经常从一个新相识的人身上发现一些与众不同的体貌特征?

    A.常常    B.有时    C.极少

    9.即使不听天气预报,你也能在天下雨之前觉察出天气将要变化吗?

    A.常常    B.有时    C.极少

    10,你能在几秒内看出电话号码7414345有什么规律吗?

    A.5秒以内    B.5~10秒    C.10秒以上

    11.你注意到每个人的眼晴都不同吗?

    A.是    B.有时    C.从未注意

    12.你总是按某种顺序从书店或图书馆书架上寻找你所感兴趣的书吗?

    A.是的    B.有时按顺序    C.一般不按顺序

    13.你注意通过较长时间的观察发现自然界中事物变化的规律吗?

    A.是    B.有时    C.没有这种耐心

    14.有人说你做事不用心吗?

    A.没有人说过    B.有个别人说过    C.好几个人说过

    15.打牌时,你根据对方的表情揣测他的持牌情况吗?

    A.常常如此    B.有时如此    C.极少如此

    16.你按物体的空间顺序(如从远到近、从外到里)观察一个复杂事物吗?

    A.通常按顺序观察  B.有时按顺序观察  C.通常不按顺序观察

    17.你是否关心你的身边每天出现的一些新变化?

    A.是    B.有时    C.不

    18.你喜欢寻找自然界中的奥秘吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    19.在做数学题时,你是否会看错或漏写题中的正负符号(加减符号)或字母?

    A.从未发生    B.极少发生    C.多次发生

    20.在路上与熟人相遇,常常是你先看到对方,还是对方先看到你?

    A.通常你先看到    B.不一定    C.通常对方先看到

    21.你喜欢拆卸钟表、玩具之类的东西吗?

    A.喜欢    B.说不清    C.不

    22.你注意看文中或书中所附的平面图、结构图或示意图吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    23.看到一个不知名的新事物,你会试图给它起一个新名字吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    24.你曾给同学、同事取绰号吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    25.你走路时不注意看周围的环境吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    26.写记叙文令你感到很困难吗?

    A.是    B.说不清    C.不

    27.你注重揣测别人做某件事的意图吗。

    A.是    B.说不清    C.不

    28.你发觉自己在选择朋友时常看错人吗?

    A.是    B.说不清    C.不是

    29.你能在几秒钟内找出本测验前面28个问题中的一个错别字吗?

    A.10秒以内    B.10~20秒    C.20秒以上

    30.看完这个问题后,你马上就能说出本测验30个问题哪一个有错误的标点符号吗?

    A.马上就能    B.需要较长时间    C.无法找到

    评分方式:

    每题答A记2分,答B记1分,答C记0分。各题得分相加,统计总分。

    分析与评价:

    0~19分:你的洞察力不佳。生活中的一些重要线索常常被你忽视。你必须做个有心人,才能减少你这方面的损失。

    20~40分:你的洞察力一般。

41~60分:你的洞察力发展状况良好。耳聪目明的你,在学习和工作中也会是一个聪明人,会找到一些别人没有发现的奥秘。

答案提示:

第10题:电话号码的后6位数由三个连续奇数:41、43、45构成。

第29题:错字在第11题中,将眼睛的“睛”字误作“晴”。

第30题:错误在第27题中,将问号“?”误作句号“。”

第四级领导者:有效的领导者——优秀的企业领袖

 

    “运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”,这是第四级领导者最突出的特点。

    这类领导者通常是大中型企业的领导人或创建者。一般人所渴望的东西,比如金钱、权力、名望等,他们都拥有了,但是这些也构成了他们继续向上发展的障碍,以至于他们很容易沉醉于以往的成就,躺在功劳簿上“吃老本”,甚至“倚老卖老”。他们的这种精神状态和自我认知难免使他们忽视未来即将面临的危机,这很有可能会使他们的事业遭遇突如其来的重挫。

    “运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”,这是第四级领导者最突出的特点。他们似乎是天生的“帅才”,有着相当的人格感召力和领导天赋。他们常常是站在幕后策划或指挥,谋定而后动,却能在指挥若定之中将自己的意志贯彻到底。他们是敏锐的市场观察者,能够较好地预见到未来的各种变化和危机,也能为企业制定一个切实可行的长期愿景,并且具有相当的执行能力将之落到实处。

    这类领导者通常是大中型企业的领导人或创建者。他们在事业上取得了一定的成功,是人们所尊重的企业精英、成功人士。一般人所渴望的东西,比如金钱、权力、名望等,他们都拥有了,但是这些也构成了他们继续向上发展的障碍,以至于他们很容易沉醉于以往的成就,躺在功劳簿上“吃老本”,甚至“倚老卖老”。优越的地位以及长期养成的优越感也容易让他们满足于现状,缺乏追求卓越的雄心甚至不思进取。他们的这种精神状态和自我认知难免使他们忽视未来即将面临的危机,这很有可能会使他们的事业遭遇突如其来的重挫。他们中的相当多数都具有较强的领导魄力,甚至不乏人格魅力。他们具有相当的宣传鼓动能力,能够有效地激励人们为了实现愿景而百折不挠、奋斗到底,直至实现目标。不过,他们的一些缺点也与他们的优点一样鲜明,比如偏于专断、固执,有强烈的控制欲却缺乏必要的领导技能或艺术,难以做到尊重人才和知人善任,等等。

    尽管有许多的缺点,但这类领导者仍然是领导者中的佼佼者。很多优秀的企业领导、甚至领袖级的企业领导都属于这种领导类别。

一、第四级领导者的特点

与第三级领导者相比,第四级领导者不仅具有较强的市场前瞻性和敏锐的市场洞察力,而且还能促使他人全力以赴,积极实现某一明确的、令人信服的愿景,激发企业达到更高的绩效标准。他们的特点主要表现为:

    1.有一定的专业特长。

    2.有良好的工作习惯。

    3.有立足本岗位的创新能力。

    4.有奉献意识。

    5.有较强的合作能力。

    6.有较强的组织领导能力。

    7.有较强的资源的整合能力。

    8.有较强的决策力。

    9.有较强的计划力。

    10.有较强的对未来市场的预测、判断能力。

    11.有较强的有效激励下属的能力。

二、与第五级领导者之间的差距

第四级领导者虽然是有效的领导者,不过,他们与第五级领导者的差距仍然明显,主要的差距就在于:

    他们往往显得过于功利,急功近利、急于求成是这类领导者较普遍的心态,他们往往缺乏长远的战略目标的指引,其企业行为多由领导者本人的欲望驱动而非超功利性的价值观驱动,这也使得他们的领导行为具有了机会主义的色彩。

    另外,缺乏规则意识,忽视制度和制度建设,过度自信甚至唯我独大、唯我独尊意识也在不同程度上有所反映。

    1.没有目标的轮船永远都是逆风——急功近利且容易满足现状

    如果有两种选择摆在领导者面前:

    让自己的企业成为一只“兔子”,还是一只“乌龟”?

    相信大多数领导者会选择做“兔子”。近年来流行的“快鱼吃慢鱼”的经营理念也表达了企业家们对于速度的执著。

    对于速度的迷恋很容易让领导者跌入急功近利的机会主义陷阱。没有明确的战略方向的指引,为“快”而求快,反而易在多种选择或机会面前迷失方向,而没有目标、失去方向的轮船永远都是逆风,甚至速度越快,危险越大,失败的也就越快。

    1998年五粮液入主华西证券,已与四川省国责局达成转让协议,却在股权过户前宣告终止;2002年11月五粮液进军服装业,以“五粮液”命名的系列服装露出水面,但市场反响似乎未尽如人意。

    到了2003年-2004年,五粮液更如一辆刹不住的汽车,在多元化的路上“发飙”。2003年5月业内盛传五粮液要用100亿元打进芯片行业,计划总投资50亿元~60亿元涉足芯片业,引起业界震惊。虽然这一说法不久即遭到五粮液的否定。随后又传出五粮液公司总投资了3.4亿元,与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息,却得到五粮液的证实。2004年,又有了五粮液准备投资显示器的说法,据称是目前被国际上看好的第三代显示技术。五粮液的摊子是越铺越大。2004年五粮液召开记者会,宣布进军柴油发动机……这些消息均得到五粮液的承认。

    2005年2月,五粮液集团又公开宣布涉足日化,首期投资1亿元,其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而一年多了,“互美”、“丝姿”的市场表现却是不温不火。

    除了在不同的行业中“纵深”发展,五粮液还在酒业中“横伸”拓展,甚至也在红酒、啤酒及果酒上“四处出手”,令人眼花缭乱。只要哪里有钱赚,五粮液的摊子就铺到哪里。

    五粮液的雄心壮志固然可钦,但迄今为止,五粮液的多元化经营中,除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现赢利之外,其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。

    因此,从某种意义上来讲,五粮液利润率下滑,并不是竞争对手的逼迫,而是在于它自己不断的扩张模糊了自己在消费者心中的白酒王者地位,公司的战略定位从早先的模糊以至到最后完全丧失。如果说五粮液还有什么战略原则的话,那么它唯一的原则也许就是急功近利的投机主义。只要发现有可能的市场机会或赢利机会就伸手先抓住再说,沉迷于眼前的利益而忽略了长远利益。

    在近一段时间里,“中国企业离世界500强还有多远”,“中国有哪些企业能进人世界500强”,成了很多人关注的热点。在这种思想的指引下,很多企业不停地扩张,其中有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张,它们不约而同地走上盲目“做加法”之路。

    然而,对于那些成熟的国际一流企业来说,做“长寿的乌龟”则是他们共同的选择。对他们来说,“走得远比走得快重要”。他们的企业管理理念与我们恰恰相反:不求百强,只求百年。其中,比较突出的是德国企业。他们数量很多,规模不大,几代人专注于一个产业,不事张扬,做“隐形冠军”。当急功近利的中国企业都在争做世界500强的时候,他们想的是“争活500年”,它们要做的是基业长青的百年老店而不是快速而短命的“兔子”。

    不过,急功近利,战略原则缺失不仅仅是本土企业的软肋,这样的企业在国外也比比皆是。比如曾经名噪一时的美国能源巨头安然公司就是一例。

    安然公司显然是一艘豪华巨轮,但遗憾的是,它却是一艘没有明确航向的巨轮。

    导致安然公司破产的深层次原因,就是企业的战略目标模糊。在破产的两年前,安然公司的执行委员会集中开会,决定为安然公司选择新的企业目标。原来的企业目标“世界一流的能源公司”似乎已无法跟上公司发展的需要,于是决策层最后确定的企业目标是:

    “世界上最酷的公司。”

    当时安然的总裁杰弗里·斯基林指出:“这个目标体现出了一种改革创新的精神!”

    但是,这个“酷”究竟是什么,恐怕当时连斯基林自己也难以说清楚。“酷”虽然十分前卫和时尚,但做企业毕竟是十分严肃的事。作为企业战略定位的关键字或核心词,其内涵、定义或范畴必须十分明确、清晰,如果仅用一个带有文学性和描述性的“酷”字作为公司的愿景目标,这种轻率的做法注定要把安然拖入灾难。

    就在这一语焉不详的企业目标的指引下,安然迅速膨胀,过度扩张。其中最为明显的例子就是其拓展宽带业务。

    1999年,安然公司建起了在线电子商务平台,进行网上天然气、电力、管道、纸张、金属等交易,这个项目一度被认为是传统企业结合网络的成功楷模。斯基林总裁在2000年初曾断言宽带业务将发展成为公司最重要的业务之一。然而事实却是,在2001年初宽带业务的发展就已经遭受重大挫折。2001年第二季度宽带业务亏损达1.09亿美元,成了安然亏损最大的部门。

    目标模糊化使安然不顾一切地上项目,不切实际地涉足新经济,完全忽视了当时美国经济已进入了衰退期的现实。另一方面,安然的迅速扩张大概也使公司上下逐渐产生了一种“自以为是”的心理。安然的一名工程师就曾经说过:“我认为安然无所畏惧,公司可以在任何业务中赢得利润。”这种模糊的目标最终成为失败的祸根。

    安然的领导者所制定的模糊的发展目标使公司过度膨胀,导致了公司无法应对经济环境的逆转,经营状况逐步恶化,这应该也是导致安然破产的重要原因之一。

    就企业的规模来说,美国的安然公司与中国的五粮液也许可以算得上一流的企业了,但一流的企业如果由具有投机倾向的第四级领导者掌舵,企业的结局也是难以预料的。

    虽然我国进行了二十多年的市场化改革,但是我们的市场经济依然会有一些不成熟和不规范的地方。也正是这些不规范因素的存在,造就了一批天不怕、地不怕的企业领导者。于是就有一些人奇迹般地功成名就。在他们风光的年月,企业资产都是几十倍、几百倍地增长,上演了侏儒变巨人的神话。企业领导者对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的,因而无一例外地对扩大规模或追求利润有着特殊的偏好。在特殊条件下所获得的成功,使他们相信自己无所不能,并在“做大做强”的口号中一步步迷失方向。

    从很多案例中可以发现,很多企业不是饿死的,而是撑死的。“一根火柴不值一文,但它足以毁掉一座城市”。对于一个企业而言,那根“火柴”就是主要领导者一次失误的决策、一度的急功近利和贪大求全的冒进。

    急功近利的典型特征就是将一切金钱化、物质化。为了获得短期内的最大收益,一些企业领导者通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。由此导致:不重视技术研发投人,不重视员工素养培训,不重视对员工的长期性激励等等。

    在这个问题上,不少企业领导通常都有自己的辩解,因此要让他们承认自己的眼界不够长远是很难的。如最大的一块挡箭牌就是:企业的首要任务就是先生存下来,只有生存下来了,才谈得上其他。为了生存就要自我,就难以顾及其他,管不了那么多。应该说,这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的。

    每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体,要生存就要通过客户的认可、接受来获得收益。或许,有时候急功近利及奇思异想在短时间内能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助,但这只是暂时的,而且其产生的效益和利润也是非常有限的。急功近利的短期行为更多的时候会把企业引入波浪汹涌的红海,最终导致企业的迅速衰弱,乃至消失。

    相信,没有哪个老板想把自己的企业做成短命的“兔子”。因此,在被视为急功近利的领导者背后,还有许多财务方面的问题可能是领导者无法左右的。比如,企业基础薄弱;相对一定时期内的收益,企业无法承受研发与技术储备投入,无法承担为客户服务和负责到底的成本;等等。

    有位木匠,拥有一把锋利的斧头与惊人的体力,一天可以砍下二十多棵大树。但慢慢地,他的工作时间越来越长,但能砍的树却越来越少。朋友不忍心见他日夜不停地砍树,建议他说:“把斧头磨得锋利些吧!”木匠说:“我哪里有时间磨斧头,我正忙着砍树呢!”

    急利近利的现象很容易掩盖满足现状的实质,木匠不停地砍树,表面很勤快、很进取,但本质上却是急功近利,甚至可以说是不思进取的(他总是不磨斧子)。木匠手里的“斧子”就是企业的“核心竞争力”,满足现状的结果就是无法维持现状(斧子会越来越钝)。领导者若安于现状,企业的核心竞争力将日趋弱化!

    比如,很多温州的民营企业家,他们靠廉价的密集型的劳动力支撑的加工企业起家,这也决定了他们的产品大多处在低档次而轻科技的现状,创新能力就更加有限了。由于基础差,产品档次低,科技含量低,研发创新能力弱,他们的企业竞争能力能维持现状就很不错了。虽然这两年崛起的正泰、得力西等以科技为龙头的企业在国内市场中占有一席之地,但是他们在国际市场上的竞争力还是非常脆弱的,磨快自己的斧子,锻造核心竞争力仍是他们长时期的主要任务。

    另外,缺乏人才和创新机制,无法进行技术和管理的创新发展,也使不少企业的核心竞争力明显不足。21世纪的竞争归根结底是人才的竞争,而我们现在的企业绝大多数是从家庭作坊或家庭工厂发展而来的“家族制”企业,他们普遍存在着员工素质不高的问题。这些企业大部分由一些没有经过系统教育和技术培训的员工组成,因此很难形成一支高端技术的研究开发队伍,更难形成高效的管理团队。创新能力跟不上,技术改进难以进行,管理力度不够,使大部分企业遇到不同程度的发展瓶颈。

    最后,由于竞争力弱,领导者的观念跟不上市场的需求,或者受“父子厂”、宁做鸡头不做凤尾等观念的影响,他们也不愿意引进职业经理人来打理企业,提升竞争力。有机构调查不少企业家群体中普遍存在这样的问题:重近亲繁殖,轻市场配置;重薪金,轻保障;重使用,轻培养。不少老板招聘人才的原则就是招那些“拿过来就能用的人才”,而缺乏长期的人才发展战略,更不愿意投资去培养员工。其中76.7%的企业没有正式的人力资源战略,这些都难以使他们领导下的企业形成自己的核心竞争力。

    2.带头大哥也不要违背规则——过于相信自己的领导魅力

    现在的社会喜欢追星,少男少女喜欢追影视歌体明星,成年人也追星,但他们往往更多的是追企业界的明星。第四级领导者中不乏优秀的企业领袖,事业的成功、媒体的追捧,以及他们本身所独有的人格魅力和领导魅力使他们被罩上了迷人的光环。在这种情况下,企业领导者的个人魅力、领导魅力被不断放大,以致到了最后,一个企业的成败,往往取决于主要领导者的个人决策。

    联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生、华为的任正非,乃至德隆的唐万里和托普的宋如华……等等,当我们说起这些企业时,企业的名字总是与这些企业领导者的名字联系在一起,所以有人说:在现阶段,中国并没有真正意义的企业,只有一些“企业家的企业”。

    我们不得不承认,不少本土的企业,特别是民营企业的战略抉择,不是由健全的公司制度和管理机制来确定,而是由某一领导的个人决策来确定,这有很浓重的“人治”色彩,并且总含有一些蔑视制度、忽视规则的倾向。

    在托普帝国冉冉升起的时候,宋如华被鲜花、掌声和吹捧所陶醉,很难听进不同的意见。一个资深高层曾经委婉地对其身边人员的某些做法提出意见,被宋如华当面驳回:

    “皇帝还要养几个太监解闷取乐呢!”

    进言者哑口无言。个人的骄傲自满如果仅限于小范围内,危害不大。但是企业高层的骄傲自满带来的灾难却是巨大的。让人遗憾的是,接连的胜利使宋如华的自信空前膨胀。到2001年,他已经很难听进去不同的意见和建议,对于不满意的人,动辄处以“待岗”进行冷冻处理,甚至在公开场合说:“如果是古代,我早就把X X X咔嚓了!”同时做了个利落的砍头手势。

    在一次采访中,记者问道:“你觉得你有一天会陷入狂想,失去理智吗?”宋如华回答:  “不会,你要知道,我是物理学的副教授,我的思维永远都是理性占主导。”

    托普的失败,原因或许很多,但托普的领导者宋如华热衷于搞个人崇拜,经常以带头大哥、企业教父自居,这也是导致托普帝国衰败的重要原因。宋如华的例子比较典型的反映了第四级领导者的一个缺陷:

    这类领导者个人能力超强,且具有相当的人格魅力,很容易让人追随、让人欣赏和心生崇拜;但极具魅力的领导者人格也容易有意无意地被“神化”,从而走上个人崇拜之路。一旦走上个人崇拜之路,领导者就难免成为企业的独裁者——说一不二的带头大哥,或者成为在企业里老子天下第一的“土皇帝”。

    太阳神集团,这个曾经红遍大江南北的著名企业,在它如日中天的时候,内部的诸多高层人士对其董事长骆辉有一个一致的看法,那就是骆辉是一个绝对的大独裁者。无论你是谁,一旦朕意已决,无论你有多么充分的理由,到他那里一定是落花流水,一点作用也没有。然而,太阳每天照常升起,太阳神却陨落了。

    20世纪90年代初,天津大邱庄的禹作敏可谓是八面威风、雄极一时,经济收益及政治荣誉均入囊中。禹作敏是在20世纪80年代初和很多其他民营企业家一样充分利用手中掌握的资源,依靠本村的“能人”与城市有关领导和企业结合而快速致富。这是个人高度集权下的经济改革。办企业的先决条件是有项目,还得有地皮建厂房,更要有资金。这些都得通过党支部书记才能解决。确定谁来办厂就给谁创造条件。禹作敏自己组阁,他向群众说:“各吹各的号,都听我的号;不听我的号,一个也不要。”他还说过:“我用的人,群众选出来的一个也没有。民主选举的可能是老好人,但不一定能产生效益。”禹作敏用封建帝王的那一套来“统治”大邱庄,在大邱庄他的话就是圣旨,绝对说一不二。大邱庄的百姓,虽然很感激他,但却像敬神灵一样敬他,也像怕魔鬼一样怕他。禹作敏俨然是一个割据一方的诸侯,到最后竟然公然对抗国家司法机构。这位穿着西装、打着领带的大邱庄庄主成功之后,不仅自视为而且真正成为了大邱庄的“皇帝”,甚至将庄内违抗“旨意”者打死。禹作敏最后也只落得个被判处无期徒刑、在狱中自杀的结局。

    显然,如果领导者重视树立自己的个人权威,存在“江湖老大”意识甚至“帝王意识”,他就不可能对制度或规则保持尊重,相反,他们往往就是制度或规则的破坏者。

    目前,国内很多企业,甚至不少大中型企业,内部管理基本上还是“人治型”,即企业中缺乏健全的制度,所有事情的处理找不到可以遵循的制度,一切都必须向老板请示,由老板作出最后裁决。就连最例行、重复性最强的事情,如春节假期员工工资怎样计算和工伤员工住院期间医疗费及工资怎样计算,也必须请示老板之后决定,事实上,对这类事情,只要公司制定出《考勤及加班管理制度》和《员工工伤及劳保管理制度》就可以了。凡有此类情况发生,任何人都可以按制度规定执行,无须向老板请示,也省去了老板反复考虑怎么处理的苦恼。

    某物流企业,在历经了几年的高速发展后,遇到了众多的管理问题。该公司是一家现代物流企业,有员工近80名,主要做货代、仓储配送等第三方物流服务。公司从成立以来没有设立专门的人力资源部门甚至是人事科,而是由办公室一位行政管理员在总经理领导下负责员工的招聘和其他日常人事管理工作。该企业对人力资源管理甚至缺乏基本的概念和认识,既没有人力资源规划,也没有人力资源计划,各部门缺人就由行政管理员进行招聘。一般面试则由总经理来主持,总经理认为合格后就分派到部门留用。一些人力资源管理的基础工作没有开展,工作分析、职位说明基本没有,薪酬体系、福利、奖金、考核、激励等全放总经理脑子里面。有些时候甚至连到新员工发工资的时候老板自己都不记得当初是怎么谈的薪资福利标准。行政管理员请示老板,老板凭回忆来判断,最终甚至闹出新员工薪水,老板、行政管理员、员工三人各执一词的笑话。至于培训体系、职业规划、人力资源

    不少企业领导者性格中更多的是政治领袖一样的雄心壮志和伟大目标,但却缺少严密组织、周密计划、精心筹备,缺少将目标层层分解落实,把自己的想法实现的具体措施。于是就常常造成这样的状况——伟大目标经常提出,激动人心的计划不断出现,但却很少能够通过有效的计划和具有可操作性的具体方案把它们变成现实,最后,大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。

    “人治”增加了经营管理过程中的不确定性。不少领导者今天一个目标,明天又一个计划,变来变去,让下属无所适从。

    不少第四级领导者的处事方式往往是不可预见的、非程序化的、暗箱操作的和非理性的。由于这样一种处事风格,造成企业内中高层管理者不能完全相信正式会议上作出的种种决定,而且都热衷于在私下建议领导应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟领导这样请示,领导同意了;乙经理明天又跟领导就同一问题提出相反的建议,领导觉得有道理,于是也同意了。于是,甲乙两位经理在工作中都有领导的尚方宝剑,但方向却完全不一样,于是就开始争吵斗争,把正常工作搅得乱七八糟。

    在企业日常运作过程中往往会出现这么一种情况:很多在制度上明明白白的规定,在工作中出现之后,下属也还是会到总经理办公室请示汇报,让老总决定如何处理;而且很多老总也毫不理会摆在文件柜中的那些制度,毫不客气地下达指令“这么做”或者“那么办”,而这些指令大部分都与制度中的规定相矛盾,于是,制度被破坏、被践踏,变成白纸一张。

    能力强的领导本身就喜欢打破常规做事,特别是一些强势的企业领袖主导型的企业,企业家个人的思想和理念,甚至是个人行事方式和人格,都对企业发挥着至关重要的作用。在这些企业中,企业领袖的个人影响力所形成的潜规则比制度所起的作用还要大。而在企业领袖个人看来,制度只不过是对自己“无形”和神秘操控的补充而已,仅仅是个花瓶和摆设。甚至,在个别企业领袖的内心深处,对制度有所排斥,不愿意使个人意志淹没在制度中。然而,其中巨大的弊端就是,当企业领袖已日益没落的时候,制度和整个企业一样,也会成为其殉葬晶。

    “带头大哥”们往往喜欢把制度踩在脚下,甚至视制度为无物,所以,制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者,采自于董事长、总经理本人。例如,在有的公司,规定早上八点钟准时上班,而迟到的经常是总经理或董事长;再比如,规定上班时必须穿工作服,而不穿工作服次数最多的恰恰就是总经理和董事长……由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度,导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏。当员工干部也违反这些制度的时候,制度监督部门就会面对“只许州官放火,不许百姓点灯”的质疑,从而导致制度无法贯彻执行。

    由于蔑视制度,企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性。企业中常有这种情况发生:由于管理混乱、无章可循,企业领导下令管理人员制定健全的规章制度,用制度来规范员工的行为,但当制度制定出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时,老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷,大多是以向旧的习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。

    领导者个人的影响力太强,而制度的作用太少,一旦领导更换,则一朝天子一朝臣,企业的整个架构、管理模式及战略方向全部都要改变。

    在规范化的国外企业中,各种游戏规则相当明确,所有问题均可以通过清楚明确的制度加以解决,无须仰仗个人的鼻息。然而,在当代中国大部分企业尤其是民营企业中,几乎所有资源完全由一个人或少数几个人拥有,没有明确的游戏规则,人治高于法制。人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由最高领导一个人来仲裁。在这种体制下,正义和公理不是评判是非的标准,最后的决定往往取决于领导的好恶和感情偏向,而个人感情则是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西。这样,谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过,而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长,企业中的所有人最关心的就不再是“做事”,而是“斗人”,因为主张的正确与否本身并不重要,领导者怎么想才是最重要的。

三、步人第五级领导者的两个台阶

第四级领导者要跻身第五级领导者的行列,成为卓越的领导者,他们就必须克服上述的急功近利且容易满足现状、过于相信自己领导魅力的两个缺陷,就必须树立一种创建基业长青企业的雄心,就必须建立一种有利于企业持续发展的机制和体系。而要做好这些,首先要从以下两个方面人手。

1.走出关于领导力认识的两个误区

要成为第五级领导者,第四级领导者首先必须跨越认识上的两个误区:

    (1)领导力产权力

    前惠普CE0卡莉·菲奥莉娜在接受媒体采访时谈到了领导力和权力的区别:

    很多人都误解了领导的目的,领导不全然是因为权力。有些人以为“握有权力,我就是领导”。事实上,开明而智慧的领导人会睿智地使用他们的权力,发挥在文明的用途上。而很多掌权者并不懂得领导,他们只会行使权力。

    领导者的领导力与其手中拥有的权力不仅不能画等号,而且还有很大的区别:

①领导力与权力无关。

  《现代汉语词典》中对权力的解释为:政治上的强制力量;职责范围内的支配力量。

    由此,我们可以得出:权力是领导者对追随者施加影响的一种能力。但强制或法律权力的使用是有局限性的,其效果也不会持久,更不可能改变人的内在行为动机。

    领导力不等于权力,权力更不等于领导力。

    有一个例子能很好地说明这两者的区别,这就是历史上蜚声中外的“遵义会议”。在遵义会议之前和之后的一段时间,毛泽东都不是党和红军的最高负责人,遵义会议之前是由博古任最高领导人,之后有一段时间则是张闻天担任总负责人。从权力来说,当时毛泽东的权力在他们两人之下,然而从历史的事实来看,毛泽东的领导力无论之前还是之后都在他们两人之上。遵义会议之后,毛泽东不仅因组织所赋予的权力,更因其卓越的领导力而走上了党和红军的实际领导地位。

    领导力的核心是其“渗透性”的影响力。卓越的领导者不会对追随者随意地发号施令,他们总是合理地使用自己的言行和权力去影响跟随者的态度、价值观、信念乃至行为,让追随者自觉、自愿、积极、愉快地执行任务,完成组织目标。

A.权力来自于规则、角色。

领导力大师约翰,麦克斯威尔博士显然也支持这种说法。他在《领导力的21项法则》一书中指出:“职务对领导力的提升不会给予附加值,真正的领导力不可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力,不可能由外人授予。”

    领导力的核心是你能够影响多少人,而不是你的权力有多大。

    B.权力是领导者的义务和责任。

    邓小平同志说:“什么叫领导?领导就是服务。”作为领导者要坚持四项原则:彻底负责的原则,科学决策的原则,工作高效的原则,反馈纠错的原则。除了企业的发展方向必须把握好以外,实行“领导就是服务”的原则,必须抓好以下几个方面的事:

    抓好大事,创造良好环境;抓好计划,提高有序程度;抓好后勤,改善物质条件(员工激励);抓好自身,树立良好的领导形象。

    C.滥用权力会导致企业、个人的灭亡。

    不是每个人都能拥有权力,但只要拥有权力,每个人都会有滥用权力的倾向。同时权力还有可能助长人的骄傲,而滥用权力则更是放纵人骄傲的本性。然而,企业领导者滥用权力很容易导致企业、个人的失败。

    EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西,到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆纯初试图联系后者未果。数小时后,陆纯初还是难抑怒火,于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。

    陆纯初在邮件上说:我曾告诉过你,想东西、做事情不要想当然!结果今天晚上你就把我锁在门外,我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起,无论是午餐时段还是晚上下班后,你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室,明白了吗?

    陆纯初在发送这封邮件的时候,同时发给了公司其他几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复,并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件:

    首先,我做这件事是完全正确的,我锁门是从安全角度上考虑-的。北京这里不是没有丢过东西,如果一旦丢了东西,我无法承担这个责任。

    其次,你有钥匙,你自己忘了带,还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己,不要把自己的错误转移到别人的身上。

    第三,你无权干涉和控制我的私人时间,我一天就8小时工作时间,请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。

    第四,从到EMC的第一天到现在为止,我工作尽职尽责,也加过很多次的班,我也没有任何怨言。但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。

    第五,虽然咱们是上下级的关系,也请你注意一下你说话的语气,这是做人最基本的礼貌问题,

    第六,我要在这强调,我并没有猜想或者假定什么,因为我没有这个时间也没有这个必要。

这件事在网上吵得沸沸扬扬,形成了几千人转发的局面。从女秘书的回信上来看,这应当是一次积蓄已久的矛盾总爆发,爆发的结果,是女秘书失去工作,此后不久又传来陆纯初去职的消息。

    在这起“秘书门事件”中,EMC大中华区总裁显然有滥用权力的嫌疑,他的职务权力突破了工作范围的限制而侵入了员工的私人领域,这对于一家知名跨国公司的高管来说是不可想象的,陆纯初最后以去职告终也就在情理之中了。

    ②领导力是一种说服力、影响力。

    拿破仑能够指挥千军万马、所向披靡,这与他个人勇敢的品格有直接的关系。他曾说过:

    “32团愿意为我而死,因为在一次战斗中,我写下了‘第32团在哪里,我就在哪里’。”

    美国前总统和西点军校校长艾森豪威尔则认为,诚实的品格是领导者的核心,他说:

    “领袖的最高人格是拥有无可置疑的诚实正直的品格。无论你是身处党派、橄榄球运动界、军队还是职场上,没有诚实正直的品格,你就不可能获得成功。如果人们发现领袖缺乏坦率、正直的品格,这位领袖将只能面对失败的结局。他的言行必须一致。一名领袖最需要的,是诚实正直的品格与远大的目标。”

    因为只有这样他才可能以其人格力量去影响众人。

    那些卓越的领导者往往是让人们自愿地追随自己、选择自己,而不会用权力强迫别人这样做。这主要体现在:

A.值得信赖,讲诚信。

值得信赖表现在兑现承诺,以及勇于承担自己的责任。

大家都知道举世闻名的希尔顿酒店,其创建者是唐拉德·希尔顿。在1924年,也就是20世纪30年代美国经济大萧条的情形下,希尔顿为建造“希尔顿”酒店,准备买一处地皮动工,却由于实力不够,遇到了资金困难。由于无法一次性筹足资金,他想以租赁的方式分期付款,而正是由于该土地的所有者相信了希尔顿的信用品质与能力,终于答应了他的要求。后来,希尔顿正是凭借诚信渡过一次又一次的难关,让企业不断发展壮大起来。“诚信”,是领导者的立身之本,也是企业最重要的品牌价值之一。领导者让人值得信赖、讲诚信,这会给企业带来源源不断的经济效益和社会效益。

    B.信任别人。

    信任产生激励的力量。

    2007年度的新片《命运呼叫转移》获得了很高的票房收入。在这部影片中,著名娱乐人刘仪伟集编、导、演于一身,电影的情节设计颇有几分像是中国版的《阿甘正传》。以当下的眼光来看,由葛优扮演的山村青年“三儿”无疑是一名“成功人士”,而使三儿获取这种成功机会的老板“大头”(刘仪伟饰)之所以愿意帮助三儿,把钱投给他,也是因为他对三儿的人品有信心。这种信任不仅为三儿带来了改变自己命运的机会,显然也激发了他身上潜藏的积极正面的品格和能力。三儿后来果然不负所托,事业取得了成功。信任和信赖产生力量,中国版的“阿甘正传”所诠释的道理就是如此简单。

    C.善于沟通。

    即善于倾听、询问、换位思考(了解对方的心理需求)。

    古代哲人老子说过:认识别人是聪明,认识自己才是真正的智慧。换位思考是认识他人、认清自己的最有效办法。经常换位思考,就不会出现总是抱怨别人的情况。己所不欲,勿施于人,以此心态对待别人也更为理性。

    当问题或冲突出现时,一些领导者往往不会处理问题,比如总是随意地将问题首先推到他人身上,满口都是对方不好或不对,似乎自己就一点问题都没有。如果领导者善于倾听他人意见,能换一种方式或角度看问题,切身地站在对方的立场为其着想,以明确的言辞及情感建立沟通气氛,缓和紧张局面,就会有助于冲突或矛盾的缓解和解决。处理冲突时,建议领导者讲话不要再以“我”开头,因为领导者的自我意识太强,不利于拉近彼此之间的距离,也不利于顺利沟通。诸如“我也帮不了你,如果你不配合我”、“我懒得管那闲事,你再捣蛋,就趁早走人”等用语最好杜绝使用。不妨将这种用词变成“我很在意你的感受”、“我很关心你的感受,希望能够解决你的问题”等,这种“我”+“爱”与“关怀”+“肯定”的用语会更有助于双方的沟通,并能有效化解冲突。

    D.提升影响力。

    提升影响力,可以从以下三个方面着手:注重细节,坚持公正,增加价值。领导者只有不断进步,自我增值,才能够不断地提升自己在团队中的影响力。

    注重细节:很多企业领导者往往不愿意管理细节,因为这往往是件费力而难以讨好的事情。领导者为了体现自己的领导气魄,常常不屑于抓细节,也不愿意宜称自己管理细节。因为他们担心这样做会被别人笑话,甚至有些领导者以抓细节为耻。然而每个领导者都必须管理细竹,否则管理是“无根的”,从某种程度上讲细节就是管理的“根”。虽然作为领导者,应该善于授权,不要将所有事情的权限都放在自己手中。但是,对于自己主抓的工作领导者就应该抓到细节之处。而对于授权的事宜,则更应该从细节处关注其进展,从细节处检查监督。同时,领导者需要在组织中建立一种关注细节的文化氛围,以关注细节为荣。注重细节就是不断优化工作、提升绩效、追求完美的表现。

    坚持公正:对领导者来说,所谓坚持公正,就是持守公道与正直,领导者面对员工和下属,处理事情、待人接物能做到坦率、公正,“一碗水端乎”,这样才能令员工心服口服。一切的管理手段或艺术都不能违反“公正”原则。一个坚持公正的领导者,他一定也是一个诚信的、实事求是的领导者,而这恰恰是把企业做久做大做强的基石。

    增加价值:领导者在事业上取得一定程度的成功之后,往往容易安于现状,甚至形成惰性。这有时表现在:不思进取、不愿意学习、不愿意接受新的事物或观念等等。领导者的自我被封闭起来,丧失了吸纳新事物、新资讯的意愿和能力,这是十分危险的。因此,为了避免这种局面出现,领导者必须不断学习、不断实现自我的超越,在不断的自我超越中实现自身价值的增值。

    (2)企业拒绝明星——魅力只能把企业引上绝路

    在管理过程中,人们之间的沟通要讲艺术,但是领导本身却是科学。在作出决策的时候,要用数据和证据来说服干部员工。

    美籍华人历史学家黄仁宇先生曾一再痛切地指出中国还没能实现“数目字上的管理”。手工时代,“数目字上的管理”根本无法应付中国的巨大和复杂,所以,科学理性的管理最终在西欧小国而不是中国这样的大国发芽、发展起来,而中国至今仍然不得不借助一刀切的老法宝。由此也可以得出结论,  中国人的工具理性缺失、中国人时间和精确观念的缺失,都与中国的面积密切相关。

    今天,同样是泱泱大国,美国已经彻底地解决了数字管理的问题,而我们仍然停留在较为落后的局面,连中央与各地汇总出来的CDP统计都差距那么大。因此面积大不能再成为我们的借口,而是我们必须克服的一个困难。

    数字文化还有一个要点:这个数字自身是否准确?数字的真实与准确极为重要,错误的数字可能导致错误的决策。比不用数字更大的风险是用了明显错误的数字。数字文化并不仅仅只是利用数字来决策,也需要时时刻刻辨别取得正确数字的来源与方式,确保标准的统一,严格定义初始数字的输入,要求每一个员工以诚信和责任心去输人数字。当然,数字的严格检查和核对机制也是必不可少的。最后,拍板决策者对数字的合理性需要时刻关注,这些不是秘书们所能做到位的。不管多么忙,不管职位多高,一定要问:这些数字是怎么得来的?这些统计方式合理吗?直到你确认这些数字是可用的,否则就不要用这些数字。如果你懒得问或不屑问,就不要用这些数字白掘坟墓了。

    领导者的“数字习惯”是企业以尊重事实的态度,将数字管理贯穿于企业经营的方方面面,制定目标方向和业务汁划、分析运行与决策、评估结果、探讨交流等。几乎所有现代企业的行为都以数字为载体、为工具、为目标,张嘴是数字,闭嘴是数字,其他的话也是为了数字而说,所有的事情都是为了数字而做。

    ①魅力会给企业带来伤害。

    海尔总裁张瑞敏曾经说过这么一句令人深省的话:“我现在最怕的就是整个企业的员下太相信我了。如果我选错丁路,往火坑里跳了,那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”

    整个企业对魅力型领导者的个人崇拜和依赖,虽然也有可能带来很高的绩效,但长期看却是非常危险的。

    吉姆·柯林斯的研究发现,卓越的公司领导者都是非魅力型的。魅力会使人忽视数据和证据的科学性和重要性。

    魅力常常会导致个人崇拜。个人崇拜的表现首先是忽视对规则和数据的轻视,其次是对于组织内部规则的破坏和无动于衷。

    ②跨越魅力的误区。

    领导是科学,而不是艺术。领导者应该用科学的证据、合理的而不是空想的远景折服人们。

    在中国企业界有一个最大的误区就是把领导视为一种“艺术”,这就为企业活动的变异提供了一个很强的心理暗示,以致领导在人们的手中变成了一种非理性的权术活动。如果领导是艺术,那么这种艺术就极有可能变成权术,因为两者都是感性的、个人化的、非程序性的。

    领导是科学,具体地说,也是一种有效配置稀缺资源的科学。它强调的是用科学的制度、程序和数字说话,而如果把领导视为艺术,就重在对人际关系的把握,亦即“琢磨人”。

    真正的领导在分析问题时,通常总是尽量拿事实、数据和报表说话;在制定目标时,强调目标的可度量性,强调用科学的、可行可验证的远景激励人,注重将远景目标细化、量化、节点化,注重把握事物推进的节奏,强调绩效和结果,倡导绩效导向,用数字说话。因此,真正的领导是非常科学的、非常理性的,这与我们传统上所理解的那种“领导”有着巨大的差异。

2.雄心无界,基业长青

法国一位年轻人以推销装饰肖像画起家,在不到10年的时间里,迅速成为一位年轻的媒体大亨。不幸,他因患上前列腺癌,于1998年去世。

    他去世后,法国的部分报纸刊登了他的一份遗嘱。在这份遗嘱里,他说:

    “我在跨入天堂的门槛之前,把自己成功的秘诀留下。谁若能通过回答‘对于成功,人最缺少的是什么’,而猜中成功的秘诀,他将能得到我的祝贺。我留在银行私人保险箱内的100万法郎,将作为睿智地揭开成功奥秘的人的奖金,也是我在天堂给予他的欢呼与掌声。”

    遗嘱刊出之后,共有48561人寄来了自己的答案。这些答案,五花入门,应有尽有:

    绝大部分的人认为,人最缺少的当然是金钱了,有了钱,就有了成功所需的资金。

    另有一部分人认为,对于成功,人最缺少的是机会,很多失败的人是因为没有很好的机遇。

    也有一部分人认为,人的成功首先应该掌握相应的技能,一无所长就不会成功,有一技之长才有可能取得成功。

    还有的人说,对于成功,人最缺少的是帮助和关爱,是漂亮,是名牌衣服,是高高在上的权位等。

    在这位媒体大亨逝世周年纪念日,他的律师和代理人在公证部门的监督下,打开了银行内的私人保险箱,公开了他成功的秘诀,他认为:

    对于成功,人最缺少的是“雄心”。

    谜底揭开之后,震动了整个法国,并波及英美。一些新贵、富翁在就此话题谈论时,均毫不掩饰地承认:

    雄心是所有奇迹的萌发点。

    同样,成就第五级领导者的关键因素也是“雄心”。很多失败的领导者所缺少的不是别的,恰恰就是雄心。雄心决定了领导者的眼界和他所能达到的高度。

    红顶商人胡雪岩说过这样一段话:“如果你拥有一县的眼光,那么你可以做一县的生意;如果你拥有一省的眼光,那么你可以做一省的生意;如果你拥有天下的眼光,那么你可以做天下的生意。”

    雄心不等于贪心和野心。许多人都有贪心、野心,就是没有雄心。“贪心”每个人都或多或少地存在一些,只是有的人善于节制,不善于节制甚至放纵自己欲望的就成了贪心。有“野心”的人也许不是很多,因为野心往往与一个人的抱负相关,抱负越大,野心也越大。只不过,有野心的人的所设定的目标和达成目标的手段往往不够理性,甚至脱离现实。与前两者相比,“雄心”就不一样了,有雄心的人往往有远大而合理的目标,而且在具体实现目标的过程中又非常理性、科学和执著,有雄心的人往往是非凡的想象力与强大的意志力的结合体。

    轰动一时的中航油新加坡公司石油期货案,其总裁陈久霖因炒作期货而锒铛入狱,其根源就是一个“贪”。陈久霖初涉石油期权获利几千万美元,这刺激了他获得更大利润的渴望,结果巨亏5.5亿美元。

    因为“野心”而失败的著名案例当属南德公司牟其中案。当时有媒体评论牟其中:“他要借经济的手段达成他政治上的野心。”的确如此,当时牟其中的所作所为已经完全超出了他作为一名商人的角色定位和社会功能。而牟其中本人的一系列豪言壮语,比如,发射卫星、炸开喜马拉雅山等异想天开的愿望都是其野心的真实表露。

    雄视欧洲的拿破仑有句举世闻名的格言:“不想当元帅的士兵就不是好士兵。”这句话激励了一代又一代不同肤色、不同语言的有志青年。拿破仑本人就是这一名言最好的实践者。他本是个矮小的科西嘉人,常受人欺负,在别人眼里是与将军、元帅无缘的,可他偏偏渴望着统率千军万马。正是这种雄心再加上不屈不挠的奋斗,使得他成为人类历史上少有的豪杰和伟大的统帅。

    要做成大事业,雄心是一个人成功的前提。有雄心的人,他们在一切社会环境、自然条件当中,有着按自己的意图行事的坚韧生命力。他们可以做到抛弃一切、无所顾忌地向着预定目标不懈前进。他们会因雄心激发出强烈的自信和意志力,产生出不惧失败、大胆猛进的勇气,并且具有敢于挑战、甘冒风险的精神。

    要实现你的雄心就必须具备以下特质:

    (1)谦卑——谋求公司的发展而不是个人利益。谦卑是建立领导者影响力和人格魅力的基础。

    毛泽东同志说过:“谦虚使人进步,骄傲使人落后。”可是,我们不难发现,进步的人总是少之又少,这也说明了人要做到谦虚是非常之难的,因为骄傲是人的本性。而谦虚就要克服这种本性,这是件令人难受的事,所以世上总是骄傲的人占绝大多数。

    第四级领导者要想成为第五级领导者,他首先需要解决的就是自己的骄傲,以便让自己真正变得谦卑下来而不是表面的谦虚。第五级领导者最重要的特点就是具备谦卑的个性,虽然谦卑,但他们对工作却很执著,充满雄心,这类领导者就是凭借这一看似矛盾的结合创建了可持续发展的卓越企业的。

    美国微软公司总裁比尔,盖茨曾经说:“我们创立微软的时候,丝毫没有要把它发展成一个大公司的想法。是我们所看到的远景预示了它将成为一个大公司,但是我们还是用最谦卑的态度,一步一步地来。之所以选择这个领域切人,是因为我们喜欢,而且对此很兴奋。”

    卓越的领导者似乎都有一个共性:他们的目标越远大,在具体操作时就越发谦卑。比尔·盖茨在谈话中反复强调了谦卑的重要性,而据媒体的报道,盖茨本人在行事为人方面给人的感觉也是一个十分谦卑的人。这与国内一些“大款”的牛气冲天形成鲜明的对比。

    谦卑的重要,还在于领导者首先是仆人;谦卑就是“仆人式领导”。管理顾问格林利夫在1970年首次提出“仆人式领导”。他说:仆人式领导者首先是仆人。首先他们想要服务,因此他们渴望领导。管理大师彼得·圣吉说:“如果没有先读罗伯特·格林利夫的《仆人式领导》,别去读任何关于领导力的书。我相信,那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。”在管理学大师彼得·圣吉博士的名著《第五项修炼》中,也阐述了同样的观点。他说领导者是设计师,是教师,是仆人。

    当一个领导者愿意像仆人一样服侍他的下属时,并决心满足其心理的基本需求如爱、自尊及自我实现,而且在影响力所及处负责打造有助于下属生命成长的健全环境,与他们建立关爱、尊重、信任、接纳与承诺的关系,就能因此获得领导者的威信及影响力。

    (2)执著——坚韧的个性。这是领导者的最基本的素质,是于黑暗中照亮组织的明灯。

    领导者似乎都有某种程度上的偏执,如果方向正确,那就是宝贵的执著精神,因为领导者有了坚韧的个性,就会产生持续向前奔跑的动力。奔跑、奔跑、再奔跑,哪怕前面已经没有对手了,哪怕脚下已经没有道路了,卓越的领导者仍然会在不知疲倦地奔跑。他的眼睛始终对准着自己的人生跑道和人生目标。因为执著就会专注,一切不利于目标实现的东西都被抛开了,眼中只有目标,心中只有通向目标的道路。当中虽然经常遇到挫折,但所有的挫折都不会对一个执著的人造成太大的挫折感,所有的挫折对于那些卓越的领导者来说不过是过程中的一个小小停顿而已。

    1984年,刚刚18岁的迈克尔·戴尔,兜里仅揣着1000美元注册资金执意从大学退学,在美国奥斯汀市挂出了戴尔电脑公司的招牌。1991年,当他以“电脑行销鬼才”扬名商界并成为《财富》杂志所列全美500家大企业中最年轻的总裁时,年仅25岁。

    惠普在硅谷总部的办公室里至今还悬挂着一幅“惠普风范(HPWay)”的海报,这张海报的背景就是当年惠普激情创业的简陋车库,而今惠普人仍然执著于企业的核心价值观,不忘车库精神。

    25年前,QAD公司的创始人和总裁Pam Lopker女士为了满足丈夫企业的管理需求,开发出一套管理软件,历经25年的执著追求,使MFG/PRO软件成为5000多家制造企业的数字神经系统。

    我国著名的新闻记者邹韬奋说过:“理论彻底,策略准确。然后以排除万难、坚定不移的勇气和精神向前干下去,必有成功的一日。”那些失败的企业和领导者之所以没有成功,99%是因为缺乏执著精神。

    (3)勇于冒险——挑战自己。心有多大,舞台就有多大。领导者的雄心决定了企业能够走多远,能够存活多久。而一个人的心胸取决于他的学习能力的大小,一个人的勇气则取决于他的才能大小。

    2001年在深圳市某百货商场曾发生过这样一件事:康妮娜公司负责全国销售的经理在检查公司产品在该商场中的销售时发现原定一个月销售15万元的目标到月中才完成了2.5万元,他就询问那位女销售主管。可她却列举了商场人少、摊位位置又不好等客观理由,表示计划的目标难以实现。经理没有批评她,反而问她有没有可能完成指标。于是女主管想了想说可能性是有的,无非是在商场大堂搞促销。但这个商场规定每一家公司45天才轮到一次在大堂做促销,她们已在25天前搞过了,因此再要获得机会是不可能的。他说,他知道这只是常规,他问:“当你真的想做到的时候,你会关心什么?你的面子还是你的目标?”女主管因此很受启发,十分兴奋地冲了出去。但不一会儿女主管又垂头丧气地回来了。原来果然如她所说,商场经理把她痛骂了一顿。

    看到女主管一脸的委屈,他跟她谈什么是坚持:在遇到逆境时,是逆流而上还是放弃?还有什么可能性?听到这些,女主管在沉思片刻后又猛地冲了出去。不一会儿,她十分激动地打电话告诉他做促销已经“搞定了”。

    原本“不可能”的事却实实在在地发生了——原来女主管先找商场经理不行,就去找商场总经理,首先问总经理:“虽然商场的制度是正确的,但每当我公司搞大堂销售时,对整个商场带来的销售额提升更加显著。现在我一定要完成任务,否则就要下岗,你能否帮帮我?”商场老总为她真诚的态度、执著的精神所打动,当即允许她在大堂再搞7天促销。

    (4)牺牲精神——奉献、无私。领导者的奉献意识是组织凝聚力的源泉。

    牺牲精神出自人的准宗教情感。牺牲从某种意义上说就是舍己和忘我,为自己所尊崇的对象献出自己,包括自己的身体、意志和情感。而人们在献出门我的过程小也获得了人生的意义。所以,具有牺牲精神的领导者为了实现事业的发展目标,可以全心全意地投入,将毕生所有的财产、时间、精力和感情、意志都投入到事业中去。他们的这种狂热显然不仅仅是为追求金钱,而是出于对事业的热爱。爱产生爱,恨产生恨。在一个具有牺牲精神的领导者的影响下,他的团队和员工也必然会舍身忘我,能够为企业发展无私地奉献出自己的智慧。焦裕禄、任长霞、孔繁森这些党员干部之所以能够得到人们的爱戴和拥护,就是因为他们具有为了群众利益奉献自己生命的牺牲精神。作为领导者要把企业做成百年企业也同样需要一种牺牲精神。

    野心加上谦卑就是雄心,若没有谦卑就成了贪心。很多人都认为自己有雄心,实则他们所认为的雄心根本不是雄心,而是贪心、野心,因为他们缺乏谦卑的品质。因为对于领导者,雄心并非是可有可无的装饰品,雄心的大小往往是衡量其能否成为卓越的领导者的重要指标。

 

附录影响力测试

  

以下是关于影响力的测试题,请你选择你认为正确的答案:

    1.你认为在通常情况下,董事长最有可能被以下哪种人说服:

    A.讲话筒明易懂的下属。

    B.讲述时使用令人难以理解的术语的下属。

    C.讲述的内容具有说服力的下属。

    2.你认为在通常情况下,  自尊与被说服之间的关系是:

    A.自尊心不强的人,最容易被说服。

    B.自尊心一般的人,最容易被说服。

    C.自尊心强的人,最容易被说服。

    3.你认为在哪种情况下,人们更有可能被缺乏说服力而不是更具说服力的证据所说服:

    A.赶时间。

    B.对该话题根本不感兴趣。

    C.对该话题的兴趣一般。

    D.A和B

    4.假设你是一位理财顾问,你认为你的一位顾客在投资方面过于保守。为了说服他投资风险较高且回报也较高的项目,你应该注重讲述:

    A.与他相似的人是如何犯同样错误的。

    B.如果他在那些风险更大的项目上投资,他会得到什么。

    C.如果他没有在那些风险较大的项目上投资,他会失去什么。

    5.假设你正试着将拥有三种不同价位的同一种商品(经济型,普通型,豪华型)推销给顾客。你认为在哪种情况下,你的销售额更高:

    A.从价格最便宜的商品开始,然后向上销售。

    B.从价格最贵的商品开始,然后向下销售。

    C.从价格适中的商品开始,然后让顾客自己决定需要哪一种。

    6.有人对国外的政治竞选进行了多年的追踪调查,你认为最有可能赢得胜利的候选人往往是:

    A.外表最有吸引力的候选人。

    B.制造大量负面的或带有攻击性的新闻来防御竞争对手的候选人。

    C.拥有最有活力、最卖力的志愿者的候选人。

    7.假设在你的公司有一位CE0候选人最近刚刚失去员工的信任。不幸的是,你是这位CE0最信任的同事之一,如果这位候选人欲借提升员工福利来重树他的声望,你认为在他开始竞选宣传时,哪一个选项是最好的方式:

    A.我的对手在员工福利方面做得很不够……

    B.很多员工支持我改善福利的努力,而且他们相信我有这个能力……

    C.虽然我的对手在改善员工福利方面有着不俗的表现……

    8.你认为,6个最基本的影响他人的因素是:

    A.热情,愉悦,不和谐,回忆,关注,正面联想。

    B.参与,调整,催眠,反射,原型,潜意识的说服。

    C.一致,权威,互惠,喜好,社会认同,短缺。

    9.如果你有一则新消息,你会在什么时候说出它是新消息?

    A.在讲述这则消息之前。

    B.在讲述这则消息当中。

    C.在讲完这则消息之后。

    D.你不会提到这是一则新消息。

    10.假设你正在介绍你的方案,而且你马上就要讲到关键内容了,这一部分包括那些极具说服力的用以支持你观点的论据。请问,讲到这一部分时,你的语速会有多快?

    A.你的语速特别快。

    B.你的语速稍微快一点。

    C.你的语速适中。

    D.你的语速很慢。

    答案:

    1.B  2.B  3.D  4.B  5.B  6.A  7.C  8.C  9.A  10.D

    分析与评价:

    1.如果你答对了8~10个问题,你肯定是善于影响人的高手。

    2.如果你答对了6~8个问题,说明你的说服力令人印象深刻。

    3.如果你答对了4~6个问题,说明你很擅长影响他人。

    4.如果你答对了2~4个问题,说明你需要采取一些改进措施来提升自己的影响力。   

    5.如果你答对的问题少于3个,说明你的影响力远远没有发挥出来。

 

第五级 领导者  基业长青企业的缔造者——企业核心价值观的建立者

第五级领导者给人的印象就是谦逊、温和而又宁静,同时他们在事业上又表现得极其执著、坚韧。他们就是这些矛盾性格的复合体:既谦逊又执著,既狂热又理性,既温和又坚韧,既低调又豪迈。

    这类领导者并不一定是一家企业的创建者,他们也许并没有领导企业步入世界500强。当其他领导者都在争做世界500强的时候,他们想的却是“争活500年”。真正的强者不需要刻意去证明自己的强大。第五级领导者领导下的企业比世界500强更具有生命的活力,也能创造更多的奇迹,在他们的市场领域中始终处于强者地位。

第五级领导者群体是一个非常独特的群体。以大众的视角来看,他们身上所散发出来的气质、个性、品格,以及经营和管理理念都与其他类型的领导者大异其趣,他们有着独特的修为和与众不同的精神世界,他们所表现出的这种“差异性”甚至不符合人们的常识理性。

    其他类型的领导者尽管都有能力,甚至个人能力超强,然而,他们都没能摆脱自我的捆绑,他们可能也学会了“换位思考”、“推己及人”,但仍然难以摆脱以自我为中心的思维模式。他们努力所做的一切,归根到底,都不过是为了证明自己的能力和价值,同时也是为了证明自己比别人更强。所以,他们很难忍受自我被淹没、被边缘化的状况。

    第五级领导者恰恰相反,他们超越了自我,因而可以忍受自我旁置、被边缘化的状况。大多数时候,他们不仅不会去刻意地证明自我、高抬自我,还会有意去隐藏他们的自我。他们的这种精神品质用两个字描述就是“谦卑”,“其位愈高,其心愈卑”是对他们的准确写照。

    第五级领导者给人的印象就是谦逊、温和而又宁静,同时他们在事业上又表现得极其执著、坚韧,他们就是这些矛盾性格的复合体:既谦逊又执著,既狂热又理性,既温和又坚韧,既低调又豪迈。

    这类领导者并不一定是一家企业的创建者,他们也许并没有领导企业步入世界500强。因为当其他领导者都在争做世界500强的时候,他们想的却是“争活500年”。他们常常把他们领导下的企业建成了能够经历百年风雨却依然耸立于市场之林的基业长青企业。他们为企业组织注入了生命的活力,因为他们深知企业的基业长青不是靠着领导者的个人能力,而是靠着企业组织的能力。企业组织本身有自身的生命,有自己的运行规律,因此他们非常尊重企业,而不是把企业视为实现个人价值、抱负和野心的工具。所以,企业在他们离开之后,依然能够继续健康地发展,并且继续壮大。

    在全球范围内有很多的“明星企业”,但也有很多的明星企业成了转眼即逝的“流星企业”。而第五级领导者领导的企业,大多成了“隐形冠军”。企业一直在蓬勃发展,但企业家和企业却不会吸引太多的关注和目光。比如,德国的经济和工业技术之所以强大,一个重要原因就是他们有数量众多、绩效优良的隐形冠军企业。在不少的德国企业,几代企业领导者都专注于一个产业、一个方向,不事张扬,低调做事做人,他们的目标是做基业长青的“百年老店”。

    真正的强者不需要刻意去证明自己的强大。第五级领导者领导下的企业往往比世界500强更具有生命的活力,也能创造更多的奇迹,在他们的市场领域中始终处于强者地位。因为他们的精神高度和职业修养已经让他们能够站在一个很高的高度俯视企业和未来的市场,所以他们也能够清晰地为企业描画出未来发展的蓝图。

一、领导者从优秀到卓越的两个秘诀

    “追求卓越”是很多企业挂在嘴上的口号,可是,追求卓越的企业很多,但真正能成为卓越企业的却是少之又少。“取法其上仅得其中”,追求卓越也许能够做到优秀,但是要从优秀走向卓越,领导者们往往会遇到很大的障碍。第五级领导者都是卓越的领导者,要成为第五级领导者,有两个秘诀:

    1.追求卓越,永无止境

    第五级领导者通常都是完美主义者,有很深的完美情结。他们不仅对自己的要求很严格,对他人的要求也很高。因为他期待自己能做最好的、最完美的自己,同时也会把这种期待投射到他人、产品和企业身上,期待他人、产品和自己领导下的企业也能做最好的他(或它)。对自己有期待就会自加压力,对他人有期待就会对他人有要求,这也会给被要求的人带来压力。不少领导者往往会把追求完美的心态投射、寄托到企业或企业的产品上,以完美的标准来要求企业生产的每一件产品。领导者只要以他心目中那个完美的、理想的产品或企业为追求的终极目标,他就总合能发现现实中的不足、缺陷之处。这似乎具有某种偏执的倾向,对他来说,最好的结果或状态永远存在于未来。而且理想的、最好的结果或状态一旦从他头脑中的一个影像转化为现实中的实体,他就又会以现实为非。在“否定——肯定,肯定——否定”的无限循环过程中,他所领导下的企业也在不断地被更新、优化和壮大,而此时,企业也在不断向卓越迈进。

    海尔集团首席执行官张瑞敏说:“这比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路,1000亿是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”“世界的海尔”,让海尔站在一个新起点上。张瑞敏说,总结过去,不是欣赏和留恋过去,因为“过去属于死神,未来属于自己”。

    美国的西点军校不仅以培养最优秀的军事指挥官闻名于世,而且还以培养最优秀的商界领袖而为全球企业界所敬仰。在企业界中,可口可乐、通用公司、杜邦化工、司拜瑞资讯的总裁都出身西点;英特尔公司中国区总裁简睿杰、国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科、美国在线创业时的总裁詹姆斯·金姆赛、Campass集团的总裁约翰·克利斯劳、全美最大零售商——西尔斯的总裁罗伯特·伍德都是西点的毕业生。西点所培养出来的领导人才,在其他机构同样也有着杰出的表现:匹兹堡大学校长、哥伦比亚大学校长、乔治亚理工学院院长、加州大学柏克莱分校校长等等这些职务都曾由西点毕业生担任,在联邦政府、州政府及地方政府各阶层的行政职位上,也到处都有西点人的矫健身影。如果要一一列举的话,恐怕几天几夜也无法尽述。西点二百年辉煌灿烂的历史,使它无愧于“领导人才的基地、商界精英的摇篮”之美誉!

而西点这座闻名遐迩的总统和总裁的“训练基地”,其训练的   重要信条之一就是“追求完美”——一切都要做到尽善尽美,哪   怕达到人的能力极限!   

    西点学生每天都要检查服装仪容,包括皮鞋、扣环擦亮,上衣正确扎进裤子或裙子,衬衫衣叉和裤缝对直成一条线。有些企业    也许会觉得这些细枝末节无关紧要,但其实这正是品质管理的重要工具。

    曾经有一位西点学生,他说他在西点野兽营期间,曾经有一次来回向班长报到了十二次,才通过服装仪容的检查:每一次他到了班长房间,都有不能通过的地方,头发没有梳好、皮鞋碰脏了、衬衫后面的衣摆露出来了、某段新生知识没有背好等等,每次都得回寝室去重新整理。对于这位新生和他的室友来说,这变成了一项挑战,他们决心要帮他弄到完美无缺,让班长挑不出毛病来。他把在班长的房间和自己寝室之间来回地奔跑、复检当成了一场游戏。但大家都知道这场游戏的最终的目的是使他达到完美。

    当这位新生第十二次向班长报到的时候,班长看到他背上有一根头发,大概是梳理的时候掉下来的。不过班长告诉他不用再曰来复检了。而他也有他的乐趣:他让班长愈来愈费劲才能挑出他的毛病。

    西点学生不仅要遵照一切的命令行事,而且每一件事都必须做好。如果做不好,长官的要求会非常严厉。例如长官会说:“皮鞋    锃亮,但是服装根本不及格。”如果长官认为你不够尽力,就像前面所说的那位新生,他会逼着你不断改进。

    新生面对这么多的要求,有时候不太可能每一件事都能做到尽善尽荚。因此他们开始学会判断各项工作的轻重缓急,在重要与次要的事情之间取得平衡。只要专心于任务的细节,就能够应付内心的压力。

    面对着压力沉重、情况危急的环境,例如像战斗,领导人绝对不可能事事都做到完美,但是平日的训练使他们对于追求完美已经习以为常。他们必须在最短的时间内找出可行的办法,判断轻重缓急,在有限的时间之内作出最好的安排。

    在一些卓越的企业领导者身上我们都能看到这种“追求完美”的情结。比如,海尔追求产品的“零缺陷”就是追求完美,而实际上任何产品都存在缺陷,零缺陷的产品或者所谓完美的产品永远只是相对的,相对于未实现之前,绝对完美的产品永远不可能被生产出来。现实与理想相比,现实总是不完美的,现存的、可以看得见、摸得着的产品总是不完美的,一件现实存在的产品总会被人发现有不足、缺陷或未尽如人意之处。所谓完美仅是在某种程度或范围之内的完美,即相对完美。企业产品在追求完美的过程中,所生产的产品一旦达到当初所预期的“完美”状态,领导者就又会觉得不完美,对现有产品又会产生不满足感。而有不满足感就会继续寻求满足,于是领导者又会向着更完美的标准发起冲击。   

    “没有最好,只有更好”,对于追求卓越的企业来说,“最好”永远是相对的,“最好”只能无限接近却不可能真正达到。追求完美无止境,追求卓越无止境,卓越总是在追求更好的过程中实现。

    2.主动变革

    有一个非常经典的“温水煮青蛙”的小试验:

    将一只青蛙猛然扔进一桶热水中,青蛙一接触到热水就会迅速的跳出来;如果将青蛙放人冷水中,慢慢地将水煮沸,青蛙便会舒展四肢,慢慢地享受温水浴,到最后慢慢沸腾的水则会把它烫死。

    这个试验告诉我们:面对客观环境的改变,每个人都应不断地改变自己。否则,若总是停留在过去安逸的状态,必将遭到淘汰,像青蛙一样慢慢被烫死。

    很多人在取得了一定的成就之后往往会形成一种惰性,满足于目前的现状,满足于目前的知识和能力。他们为以前所取得的成绩沾沾自喜,无视外界环境的改变,更不会主动地去改变自己以适应外界环境。最终,他们不仅不能维持现状,还有可能被淘汰出局。

    因而,人们要主动地改变自己,去适应外界环境的改变。一个懂得不断改变自己的人,往往能及时适应外部环境的改变。抓住发展的机会,在变革中求生存,并最终成就一番事业!

移动电话市场的领导者摩托罗拉由于没有能够利用20世纪末到21世纪初快速发展的机会,因此丧失了市场领导者的地位。直到2003年,摩托罗拉的市场表现仍然非常平淡。因为它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。一位市场研究专家说:“三四年前,人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”

2004年1月,桑德接任摩托罗拉CE0。他带领摩托罗拉进行一次前所未有的变革。两年后,桑德所推动的变革取得了成功,他本人也因此获得了“年度最杰出CE0”的称号。

    摩托罗拉在桑德的领导下一度成为正确经营的光辉典范。尤其 是桑德展示的领导变革的技巧:注入新经营实践,使员工重新以 客户为中心;根除官僚作风、整合业务部门以重组企业;以及彻底革新过时守旧的企业文化。此外,摩托罗拉还开发了一个代表其复兴的热门产品,即极为畅销的锋丽(Razr)手机,其上市至今共卖出超过一亿只,成为摩托罗拉历史上最畅销的手机。现在,摩托罗拉的效益与其锋丽手机一样锋芒毕露。近10年来,摩托罗拉第一次控制了全球手机市场20%以上的份额。由于不需要大规模重组公司,桑德上任后前几个月的时间都花在了客户和员工身上,确保员工以满足客户为中心。“我花了很多时间到实地与客户交流,并确保我们的员工清楚认识到客户满意是第一位的。”桑德说。

为摩托罗拉董事会提供公司治理咨询的卡纳万认为:“桑德给摩托罗拉带来了三样东西。首先,我们必须团结一致、齐心协力。其次,一切以客户为中心。第三,最佳决策来自积极的辩论。”也就是说,桑德保证的是管理基本要素得到执行。为了帮助员工实现客户满意度目标,他打破了隔离员工与高层管理人员的壁垒。他鼓励员工提出自己的想法,并树立信心与管理层辩论争取想法得以实行。桑德为了鼓励管理人员持开放态度聆听可能提高公司赢利的想法,把管理人员的奖金与整个公司的成功挂钩。桑德还打破了使各部门相互隔离的壁垒。摩托罗拉所拥有的移动手机、无线网络、汽车技术、政府服务和家庭娱乐设备等多个业务部门不能再如独立王国般各行其是。内部壁垒的打破简化了产品开发流程,大大缩短了产品投放市场的时间。

然而,桑德最大的销售工作是内部销售——如何让摩托罗拉的管理人员和员工认同新文化。因为旧的摩托罗拉文化给执行官们的津贴非常慷慨,保护的往往也只是执行官们的利益,而公司员工则由薪酬少而士气低落。桑德对公司文化的这两个方面都进行了改革。他会中途打断经理们的报告,要求他们直奔重点。他会随时拦住员工与他们交谈,倾听他们对企业和产品的意见和建议。人们可以透过桑德的个性特征看到一个一心想卖出产品、让事情顺利运作的人。因此,人们认为,摩托罗拉人和桑德一样,展示了必胜的决心以及通过努力工作获胜的意愿。

当摩托罗拉处于危机中的时候,也恰恰是CEO实施他的变革计划的最佳契机。变革是否收到实效,要看这种变革能否给人们带来“新东西”,比如新的理念或价值观、新的经营管理模式、新的希望、新的利益等等,而要使变革达到预期的效果,对变革时机与技巧的掌握至关重要。摩托罗拉CEO桑德的变革之所以成功,与其高超的变革技巧有很大关系。

    现在的世界变化越来越多、越来越大,但很多变化都属于被动性的,而对企业领导者来说,只有主动变革才是有价值的、积极的。不过,就人的本性来说,人们是不喜欢主动变革的,因为主动变革就要求领导者走出自己心理上的舒适区,这会导致心理焦虑,这种焦虑表现出来,让领导者看上去有几分“积极的神经紧张综合症”的症候,即使在“形势一片大好”时他们也居安思危,甚至忧心忡忡。主动变革是来自组织内部的改进动力,往往由领导者本人策动。因为可以更好,所以必须做得更好。

    变革也意味着同时要承受变革带来的风险和压力,这些都可能拦阻人们主动变革的愿望。第五级领导者则战胜了这种因变革带来的内心的恐惧,他们有承担不确定性和风险的勇气。

    领导者在实施重大变革前,没有人能准确预计变革能否成功。不过,领导者可以在变革之前问自己五个问题,通过自我质疑以增加变革成功的概率,降低变革的风险和成本,并且在出现失误后能及时回头。

    (1)能否准确评估变革的成本?

即使这个变革真的好于现在的做法,也不一定值得改变。在变“革展现出的诱惑前,高管们可能会低估了变革成本,高估了收益。变革成本有时会让得到的利益所剩无几。另外,还有一种“别人的草地更绿”的心理效应会影响领导者对变革意义的判断:作为外部人,我们往往只看到了别人变革的巨大收益,却忽视了其中的辛劳、缺点、风险和失败。

    (2)变革是否只是对你自己有利,而对公司不利?

    研究表明,有许多的变革,比如推行全面质量管理,对企业绩效的影响是不明显的,但可以营造锐意进取的领导者形象,这对领导者的职业发展有利。这就有可能使他们采用一些对组织无益的做法来谋求个人利益。这也有助于解释为什么收购常常破坏企业绩效,管理层却执意为之。如果某个变革只是对领导者自己有利,却损害了企业的整体利益,则需要领导者慎重对待。因为从长远来看,有可能后患无穷。

    另外,变革肯定会对一部分人有利,对另一部分人不利。领导者需要认清这个基本事实,再分析变革的提出者、拥护者、反对者的各自位置,权衡取舍,以及时消除变革导致的利益冲突。

    (3)领导者是否有足够的权力让变革成为现实?

如果领导者手中没有实权,趁早收手!   

拥有公司高层,甚至一把手的支持,并不表示变革一定会成功。因为公司高层往往会在当变革触动自己的利益时,动摇立场,而失去公司高层支持的变革必然会以失败告终。比如,清末光绪皇帝及康有为等维新派发动的戊戌变法,新政仅推行了103天,便为最高领导者——实力派慈禧太后所中止,所有维新者则不是囚禁、处死就是外逃。许多领导者是在推行变革的过程中才意识到自己的权力有限。变革往往涉及利益格局的深层调整,一个没有实权的领导者所推动的变革,其后果不敢想象。

    (4)是否有变革泛滥的倾向?

    领导者千万不要以为员工的潜力是无穷的。太多的选择会让人们丧失行动的能力。一项对美国半导体企业的研究表明,尽管有丰富的产品组合可以延长企业寿命,但同时引入过多的新产品是危险的。在引入一项新产品后短期内有业绩增长,但这种增长可能是由于加大了顾客和员工的负担,公司倒闭的可能性也因此加大了40%。变革如果过多过频,变来变去,员工反而会无所适从。比如,一些企业中有一种“月度热点”现象,领导者每月关心的话题都不一样,这会让中下层经理无所适从,反而没有了执行能力。有时候“少就是多”,抓住少数几个起关键作用的变革大力推进,比多个项目全面铺开更容易成功。

    (5)变革的纠错功能如何?

    如果一个变革能在被证明错误后终止或及时纠正,风险就小了很多。当然,这样的损失也会很大,因为当一个变革开始后,它就有了自己的生命。因为很多人都有这样一种心理:在得知事情将会不妙或者错误的情况下,人们反而会把更多的资源来投入到起初的决定中去,知错而不认错,反而总想通过一系列的努力来证明自己先前的决定是正确的。这种心理在人们生活的许多领域都有体现。

    有人会说,“不要为打翻的牛奶哭泣”,企业要在现有的条件下继续前进。这有几分道理,但是,如果一点也不反思牛奶是如何打翻的,未来重蹈覆辙的概率就大大增加了。

二、成为第五级领导者的标志

    第五级领导者虽然是精英中的精英,但他们也不是天生的,这种类型的领导者群体向一切愿意进入它的人开放。

    所有人都有机会选择,成为第五级的领导者,而今天我们就可以这样做。

    第五级领导者的特点是:

    1.有一定的专业特长。

    2.有良好的工作习惯。

    3.有立足本岗位的创新能力。

    4.有奉献意识。

    5.有较强的合作能力。

    6.有较强的组织领导能力。

    7.有较强的资源整合能力。

    8.有较强的决策力。

    9.有较强的计划力。

    10.有较强的对未来市场的预测、判断能力。

    11.有较强的有效激励下属的能力。

    12.有不断挑战自己,追求完美的雄心。

    13.有谦卑的个性。

著名管理大师吉姆·柯林斯认为,只有在首席执行官卸任10年后评估他或她的记录才真正有意义。“第五级领导者的标志是,在他们离开公司后公司仍能保持卓越的表现,或者仍能不断改进”。的确,卓越的领导者必须在掌舵时表现出色,但是正如吉姆·柯林斯所说:“要测试一个首席执行官是否是卓越的领导者,关键要看他离开岗位后留给公司哪些遗产。”

    其中第五级领导者的最重要的标志应该是为企业留下一个能够实现自我完善和发展的组织体系。要做到这一点,就必须从以下三个方面入手:

1、塑造企业的灵魂

    如果把企业视为一个独立的生命体,那么,它的灵魂就是其核心价值观,而领导者则是它的灵魂人物。

    绝大多数时候,企业领导者的核心价值观决定着企业的核心价值观,企业的核心价值观又决定着企业精神和文化。领导者影响了企业的文化和企业环境。从某种程度上讲,领导者甚至就是企业文化、核心价值观的集中体现。

    核心价值观之所以被视为企业的灵魂,因为它对企业太重要,没有灵魂,企业就不可能有永久的生命力。

英特尔(Intel)公司创立于1968年,20世纪70年代开发出世界上第一块个人电脑的4004型微处理器,并且构筑了成功的商业模式——不断改进芯片设计。进入20世纪90年代后英特尔更是加速了“自己淘汰自己”,最终一举成为世界上最大的电脑芯片供应商。人们也许会把这种成功归因于英特尔的强大技术研发能力,然而背后这一切都是基于摩尔定律,基于公司确定的“永不停顿,不断创新”的企业理念。正如英特尔公司总裁巴雷特所说的,如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话,那么这个关键因素就是我们信守不渝的企业价值观。

很多企业之所以能够基业长青,历经百年而不衰,一定是基因稳定,基因稳定生命力就旺盛,因为基因是能够延续和传承的。吉姆,柯林斯曾对近20家百年公司进行研究发现:

    几乎所有的百年公司都虔诚地保存核心理念,很少改变。虽然近百年来,各种产品、公司组织不断变动,外在环境屡经变迁,但是公司的核心价值观却稳如磐石,不会随时代的风潮改变。他们在规划公司的发展目标时,不仅仅看产品,更主要的是靠一个核心价值观在指导他们前进的每一步。公司的基本目的、生存原因是引导他们跨跃千难万险的指路明灯,就像天空中恒久不变的北斗星一样。但公司在稳保核心理念之余,却也展现出追求进步的强大动力,可以改变和适应环境,而无损于核心理念。

    第五级领导者是企业核心价值观的建立者,他们创造并且完善了组织的价值观念体系——目的是实现员工的自主管理,让每个员工自动自发地去工作。老子对自主管理下了结论性的论断:“辅万物之自然,而不敢为。”(《道德经64章》)人人有自主、自治的能力,作为上级领导,其任务是要帮助、促使下属人人自主、自治,而不要横加干涉。

    老子的自主管理的主张,其实质是体现了人本管理的思想。一切管理都要通过人去进行。一个国家也好,一个企业也罢,在管理上如果只有君主、老板一个人的积极性,管理是难以取得丰硕成果的。只有把全国民众、企业所有员工的积极性都充分调动起来,把他们的主动精神、聪明才智都充分发挥出来,群策群力,才有可能取得最佳的管理效果。

    我们可以看一下金蝶公司的企业文化重塑案例:

    金蝶企业文化的重塑,并不是要全部否定企业以前的文化,对于创业文化要抱着批判、继承、发展、创新的态度来对待。由市场的追随者(财务软件)一跃成为市场的挑战者(财务软件),进而成为行业领导者(管理软件),在这背后所蕴藏着的就是激情文化和创新精神。这一点在市场培育和成长期至关重要。

    当时的背景是:在改革开放的最前方——深圳,每个人都满怀好奇,带着冒险精神,来这里寻找自己的梦想,实现自己的抱负。

    现在,激情文化表达了金蝶人对金蝶事业的执著和追求,表达了金蝶在企业发展中为个人成长所提供的无限机会。

    金蝶事业处在世界科技最前沿,同时肩负振兴民族软件的重担,整个过程充满了挑战和机遇。金蝶人没有理由不热爱它,不想置身于其中的。这是一段不能错过的人生经历。金蝶人将以金蝶的事业而自豪,以金蝶的成功而骄傲,因个人的成长而快乐,因个人的成熟而完美。

    这正体现了金蝶目标和个人目标的高度一致。

    以人为本的管理,是指在企业管理过程中以A为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本的管理思想兴起是历史发展的必然选择,“人企合一”是我们追求的一种最高境界。

    金蝶的核心价值观:

    (1)开放进取。控制论创始人维纳指出,封闭系统有朝着静态均衡和熵增状态发展的固有趋势,熵越大表明系统越无序越混乱。传统观点认为组织是一个封闭的系统,而现实中企业组织与其环境之间存在着大量的相互作用,组织不可能是一个封闭系统。

    在市场经济的发展阶段,开放是我们首要的观念。对于金蝶;次创业,持有开放的心态,彻底转换观念显得尤为关键。

    开放表现在观念方面,就是要有包容力,能吐故纳新,能够容忍犯错误,为了怕犯错而谨小慎微、抱残守缺,就会丧失创新精神、进取意识;同时能够兼容外来文化,与时俱进,不断改造企业文化。

    开放表现在管理方面,就是为了共同目标,可以真诚坦率地沟通,不过分强调资历和经验。

    开放表现在战略方面,就是进行合作、联盟,共同发展。

开放表现在顾客方面,就是结成伙伴关系,寻求双赢。

开放表现在吸引人才方面,就是不拘一格降人才,要看重人的潜能和可塑性。

    开放表现在用人方面,就是不带偏见,不以个人喜恶为标准,评价一个人还要多听听他的同事、下级的意见(360度方法)。

    (2)诚信服务。市场经济是信用经济,这不独对企业,对个人也是一样。但还应该有更深一层的意义,就是追求可持续发展,回馈社会,服务社会,这也是企业存在的价值。

    诚信对于股东,就是为广大股东利益着想,为股东获取最大价值,实现最大投资回报。

    诚信对于客户,就是以客户为中心,树立顾客至上的服务理念,不承诺做不到的事。

    诚信对于员工,就是诚实有信、正直坦率。这是员工的重要品质。管理人员首先应该是有品质的人。诚信也包含了员工对企业的责任和忠诚。

    (3)尊重个性。一方面讲的是人人受尊重、人人都平等的思想,另一方面作为高科技公司,要提倡科技以人为本的理念,人不应该受制于科技,技术是为人类应用服务的。

    尊重员工的权利、个性,帮助员工树立自信;

    尊重顾客的权利和尊严;   

    个性化是时代发展的要求。

    (4)认真专业。体现了一种成熟的职业化精神,职业化是市场经济发展对于人的基本要求。

认真,就是员工要有高度的责任感和积极主动性,为满足顾客需求而全力投入。

    专业,就是员工要具备职业化素养,通过学习、培训和开发提升专业知识、专业水平,为顾客提供专业化服务,塑造专业化企业形象。

职业化首先是一种态度,其次还是一种态度。

    核心价值观固然重要,但再独特再优秀的企业核心价值观,不能总停留在纸上或企业手册上,它必须经过转化才能形成企业发展的动力,成为具有强大生命力的企业灵魂。价值观转化为企业的发展动力通常有三种途径:

    第一是价值观通过制度化转化。企业的很多领域或方面需要建立制度体系来规范和约束。如一些日常管理、工作流程、行为规范等都需要制度化的规章和条例。然而我们知道,任何制度都有不完善的地方,制度再周全也不可能凡事都规定到。如做人要正直,你就很难制度化。因为不正直的表现多种多样,有说大话、假话、弄虚作假、偷懒耍猾、阳奉阴违等等,这些都是不正直的表现。如果把所有不正直的表现都加以规范的话,可能比法律还要详细和全面,这在现实中根本不可行。企业文化价值观的很多方面通常并不能应用制度化的手段来实现,因为制度化对这种转化存在能力上的不足。

第二是价值观通过动员转化。动员通常是指企业为特定目的,如统一思想、提高素质、增强企业凝聚力等定期或不定期举行的一些宣传教育活动,以及培训和文体活动。

    从动员本身所具备的特性上看,它具有不确定性、非常规化和辅助性特征。企业往往借助学习先进,展开宣传教育活动,以提高员工的主人翁意识,提高工作效率,为企业做更大的贡献等等。动员本身所固有的特性决定了动员不可能成为转化的常规方式。

    第三是通过习惯化转化。人是一种习惯性动物。有调查表明,人们日常活动的90%源自习惯。如几点钟起床、刷牙、穿衣、吃早餐、看什么报、上班等等,一天之内上演着几百种习惯。小到吮指头、挠头、握笔姿势等一些微不足道的事,大到一些关系到身体健康的事,如锻炼、锻炼项目的选择、锻炼时间长短、锻炼周期等等。很多时候我们与家人、同事和朋友如何相处也是基于习惯,甚至连我们的性格也可以说习惯使然。无论我们是否愿意,习惯总是无孔不入,渗透到我们生活的各个方面。没有什么比习惯的力量更强大。

    通常成功的领导者都有一个共性,那就是将思想、知识和品德等良好素养形成日常行为习惯。企业亦是如此。在企业中,员工的价值理念、文化水平、心态、作风等构成了员工的行为风格,这种风格的聚合形成了企业风格和习惯。当企业风格和习惯发生作用时,能够产生共同行为并最终形成企业向前发展的精神动力。

    任何一种企业文化价值观都不能仅仅停留在口号上,只有把它内化、固化为企业员工的习惯行为,才能激活企业发展的精神动力,推动企业发展。不能唯制度而行,更不能唯动员而行。如果企业的价值观不能习惯化,企业文化再好,叫得再响,都对企业没有实质性的帮助。

    世界上最优秀的公司,在遴选新员工时,都把能否认同公司价值观作为首要标准。这些企业通常在新员工进入公司之前就要对员工进行全方位的考查和筛选,那些认同企业价值观的新人往往会得到录用。这些公司还会通过各种学习和培训活动来促使员工形成共同的价值观,并接受价值观约束。一旦人们认同了价值观,就如同精神上了紧箍咒,内受自我精神管制,外受群体约束。一旦违背群体的价值观,他们就会受到群体的排斥。共同的价值观约束一旦失效,对企业来说,一些负面的思想和情绪就可能乘隙而人,这对企业的损害可能是致命性的。

    美国安然公司倒闭案,从某种角度讲就是群体价值观的沦丧,导致内部唯利是图价值观、“压力文化”、腐败文化的滋生与蔓延,最终导致了“安然帝国梦”的迅速破灭。

    2.打造企业的核心竞争力——人才

    松下电器认为:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品。”而通用电气也表达了同样的观点:“我们造就了不起的人,然后,他们造就了不起的产品和服务。”

    卓越的领导者都是善于选人、育人、用人、激励人的大师,并且他们在企业内部建立起了良好的育人体系、形成了科学的选人用人机制。

    清末重臣曾国藩能够成就一生的功业,得到近百年间许多杰出人物对他的顶礼膜拜,得益于他经营“人”的本领。毛泽东一生“独服曾文正”。蒋介石也说,曾国藩自己成功,也让别人成功;自己发达,也让别人发达。别的姑且不论,仅此一点,就足以作为我们的老师了。韦尔奇能够成为全球第一CE0,《韦尔奇自传》能够成为“CE0的圣经”,也得益于他经营“人”的本领。

    综观曾国藩、韦尔奇经营“人”的经验,以下几点是很值得企业领导者学习的。

    第一,办大事者必须把经营“人”作为自己的第一要务。

    曾国藩在《应诏陈言疏》中向皇帝进言,谈到了“用人”的重要性:“用人、行政,二者自古皆相提并论……今日所当讲求者,唯在用人一端耳。方今人才不乏,欲作育而激扬之,端赖我皇上之妙用。”同治元年四月十二日,在《至沅弟》的信中,曾国藩特别提出:“办大事者,以多选替手为第一义。”他告诉弟弟,统军一万八千人,总需要再有两个人能够统领,每人统领五六千人,弟弟你亲率七八千人,然后可分可合。江南之外,还有谁司以分统?这需早早提拔。办大事的人,多选替手第一重要。满意的人选择不到,姑且选差一点的,慢慢教育他就可以了。

    作为通用电气的CE0,韦尔奇既注重经营“产品”,也注重经营“人”。从某种意义上说,他甚至是把经营“人”放在第一位的,他把通用公司称为“生产人的工厂”,把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈判:“我尤为注重把人作为通用电气的核心竞争力,在这—点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”“我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。”

    韦尔奇把每一件事都当作了发掘人才的机会和途径。他把与每一个人的谈话都当做是一场面试,通过各种各样的渠道发现优秀人才。韦尔奇担任董事长后从公司外面聘用了很多管理人员,其中乔伊丝·赫根汉是第一位。见面之前,韦尔奇首先调查了一下她的经历及爱好,得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭时,韦尔奇给她出了一个高难问题:“1946年的红袜队中谁是二垒手?”对方答对了之后,他又继续追问:“是谁拿球时间大长了点?”她又答对了。于是乔伊丝凭着曾担任过康·爱迪生公司公共事务高级副总裁的经历和圆满回答韦尔奇面试时提出的两个问题而成为通用公司的公共关系副总裁。后来乔伊丝为铸就通用公司的声誉作出了重要的贡献。

    有一次,韦尔奇的大众轿车引擎熄火被拖到一家修理店。在修理店,他认识了一位名叫霍斯特·欧博斯特的德国技师。这位技师开着韦尔奇的大众车四处进行越野试车,其胆量使韦尔奇很是惊叹。韦尔奇使给他提供了一份工作。后来,霍斯特在通用的塑料公司工作了35年,得到好几次提升。

由于韦尔奇高度重视人才的作用,逐渐养成了一种习惯,无论是在休息室里,在走廊中,还是在每一个公司会议上,他都会随时随地对所见到的公司员工进行考查。他特别注重通过不受任何限制的讨论方式来识别和发现人才。他在自传中提到:“我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们围绕着他们的报告,伸着脖子直接展开辩论的时候,你就既弄明白了他们所讨论的内容,也弄明白了他们这些人。”

为了能够正确地使用人才,韦尔奇每年分别到各下属公司召开C类(人才)会议时,都要利用半天的时间,与下属公司的领导一块讨论员工的经历、晋升、活力曲线,以及他或她的优点和缺点。通用电气有一个规定,对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。在这个会上,他们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。会议期间,韦尔奇要仔细查看该公司每个管理人员的照片和简历,对每个管理人员的情况都要过问,同时也希望能听到公司的领导为他或她的员工进行辩论。有一次韦尔奇和高管们评价通用电气的一家制造企业的领导,认为他的长处是完成了预定目标(高生产率、收益大幅度提高、“六西格玛”不错),缺点也很明显——对人太粗暴,听不进别人的意见。他们对他的优缺点进行了较长时间的辩论,决定给此人一个警告:他正面临成为C类的危险。因为韦尔奇认为一个人心胸不开阔、不考虑别人的意见,这将使他陷入绝境。

可见,不论是曾国藩还是韦尔奇,作为办大事者,他们总是把“用人”和“理事”作为自己的两项基本职能,而在履行这两项基本职能的过程中,他们总是把“用人”,把经营“人”作为第一要务。他们深刻地认识到,办大事不可能靠一个人单打独斗,只有把“人”经营好,善用天下人的心智和能力,才能成就一番大事业。相比较之下,我们的一些经营管理者在这方面有比较大的差距,在对自己所承担的职能的理解上,他们往往是重视“理事”的职能,而不重视“用人”的职能,有的甚至是“见事不见人”、“见物不见人”、“见钱不见人”。这些经营管理者不妨自己反思一下,自己究竟有多少热情、多少时间、多少精力花费在对“人”的经营上?正是由于在经营“人”的问题上意识不强,用心不多,未能充分发挥每位员工的热情和优势,致使有的企业活力不足,经营效益不佳。

    毛泽东有句名言:“政治路线确定后,干部就是决定因素。”这里所说的干部,其实是组织能力的关键要害所在。“我们的事情能不能办好,既定的任务能不能如期完成,关键在人”。

    联想集团董事局主席柳传志说过:“我的工作只有三项:搭班子,做战略,带队伍。”他把搭班子放在三项工作的首位。最有代表的就是通用电气的“接班人计划”——在通用电气,每一个重要岗位,从人力资源总监,到地区总裁、全球业务集团总裁,到全球CEO,都必须实施“接班人计划”。比如,通用电气中国人力资源总监职位,必须不断地有2-3人作为后备管理人员,为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活,今年某员工在名单上,明年就未必能上榜,都是根据各自的工作业绩确定的,这充分反映出通用电气的“注重业绩”的价值观。

    杰克·韦尔奇为通用电气选择接班人的故事被人们认为是通用电气实施“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹,朗讯、可口可乐、P&G、吉利等许多闻名世界的跨国公司都在这个问题上栽过跟头,他们新上任的CE0在接班后没多久就因种种原因

    杰克·韦尔奇为通用电气创造了企业领导人成功交接的经典案例。杰克·韦尔奇用6年时间选择杰夫·伊梅尔特并把一个5000亿美元的企业帝国交给他,成为全球企业界迄今为止前无故人、后无来者的经典之举,被全球企业界的CEO传诵。

    通用电气高层的权力交接向来依循着稳定可靠的原则。在通用电气,一个多世纪的历史上,截至目前总共只有9位董事长。如此低频率的领导人更迭在全球产业界都是个奇迹!所以,当靠系统的企业文化就能为庞大的企业帝国提供新鲜血液,带来创新与活力时,高层的稳定性就显得非常重要了。   

在韦尔奇处于事业巅峰的1994年,即他59岁时就已经开始考虑通用电气接班人的问题。

这正是杰克·韦尔奇的过人之处。当事业处于巅峰的时候能够急流勇退,并用6年的耐心来选择一名优秀的CEO,这需要的是宽广的胸怀,坚定的信念,更需要周密的谋划。要知道,通用电气,如今已经是一家年赢利150亿美元的企业巨头,拥有的资产与赚钱的能力要远远地超过某些国家许多倍。为这样庞大的公司选接班人,正像为一个国家选总统一样,是一个巨大的挑战。

    1994年6月,杰克·韦尔奇在通用电气董事会专责管理发展与后备人才的委员会上,第一次正式提出了选拔接班人的问题。他向委员会提交了一份手写的24名候选人名单。这份名单分为三组,第一组是通用电气7家最大的分公司的负责人,他们在通用电气占有重要的地位,被选进了候选人行列。第二组包括4名地位仅次于第一组7人的高层管理人员。第三组共13人,有着不一样的职位与级别,他们的表现与潜质引起了杰克·韦尔奇的注意。其实,第三组的13人才是最令杰克·韦尔奇心动的未来之星,杰克·韦尔奇最终确定的3名种子选手都出自这13人当中。从这时起,杰克·韦尔奇就有意对他们委以重任,重点栽培。

    杰克·韦尔奇说:“我们像老鹰一样关注着这些家伙。”为此杰克,韦尔奇煞费苦心地安排各种活动让董事们与候选人接触,让董事们充分了解每一位候选人。每年4月的基督赛会之前,韦尔奇邀请董事及所有候选人在佐治亚州的国家高尔夫俱乐部比赛;7月董事会例会前安排与候选人到通用电气总部附近的俱乐部打高尔夫球,随后共进晚餐;韦尔奇在12月董事会例会前一天的晚上,会安排他们在洛克菲勒中心通用电气大厦65层举行晚宴与舞会……这些看似平常的聚会都无一不是经过了杰克·韦尔奇的精心安排,从比赛的分组到宴会的坐席排列都有韦尔奇的用意,并且每年都记录下相关情况。通过每年的这些活动,保证董事们能够与不同的候选人都能有机会接触与交流。

    杰克·韦尔奇期望董事们能够对候选人的个性等都有深刻的认识。之后,在每年12月的董事会例会上,杰克,韦尔奇与公司的董事们会对每位候选人的表现进行讨论。人力资源部门的官员会首先将一份关于所有候选人工作经历及业绩的综合报告呈递给董事会。每年6-7月的董事会例会之前,杰克·韦尔奇也会召集专门委员会委员对所有候选人的工作表现进行认真评议。

    杰克,韦尔奇为了让董事会对候选人中的佼佼者有更深的了解在1996-1997年组织董事会专门委员会成员实际考察了通用电气的几家公司。考察团以了解公司业务情况为名义,丝毫没有暴露出考察的真实目的。通过实地参观、座谈,使董事会了解各候选人的管理特长,考察候选人的工作团队,看其与下属间的关系是否融洽等等。

    1997年12月,董事会对各位候选人的表现进行了集中讨论,把候选人范围缩小到8人。半年之后,杰克·韦尔奇把表现最突出的几位候选人都放到通用电气重要的岗位上,接受最后的考验。经过对几位候选人两年多的考察,杰克·韦尔奇最终把目光锁定在三位最出类拔萃的候选人身上,他们分别是:通用电气医疗全球CE0杰夫·伊梅尔特(44岁),通用电气飞机发动机业务负责人McNerny(51岁),通用电气透平及发电机业务负责人Nardelli(52岁)。2000年6月,杰克·韦尔奇正式宣布他们三人成为通用电气下任CEO的最后角逐者。

    至此,通用电气的接班人考查临近终点。2000年7月,杰克·韦尔奇召集董事会召开了通用电气具有决定性意义的会议。会议上,董事弗兰克·若德第一个提议杰夫,伊梅尔特为比较合适的人选时,杰克·韦尔奇击掌称赞道:“好!这正是我所想的,也是其他几位董事所想的。”通用电气董事会对公司下一任CEO的正式投票表决会安排在2000年感恩节前的星期五。董事会的所有成员对三位候选人进行投票,结果杰夫·伊梅尔特名列第一。董事会一致通过杰夫·伊梅尔特为通用电气下一任CEO。这既是董事会全体董事的选择,也是杰克·韦尔奇的选择。

    而其他两位候选人虽然没有成为通用电气的掌舵人,但是却成为了其他大型国际公司所要攫取的人才。不久,McNerny成为3M的CEO,Nardelli成为HomeDepot的CE0,这两家公司都是全球500强公司。至此,被全球推崇的通用电气这段马拉松式的领导人交接圆满结束。

    至此韦尔奇的使命已经完成了,近乎完美。在为他光荣退休举行的晚会上,十多位500强的CE0都到场向他致意,他们曾是杰克·韦尔奇的下属,是韦尔奇带领他们迈向成功。

    第二,领导者要注重对员工个人能力的培养。

这涉及“育人”的方面。个人能力有很多种,一种是所谓的技术产生知识,还有一种是分析问题和解决问题的能力。部下和同事可能会问领导者,这个事情怎么办?这个时候领导者要很快地分析问题,然后给出解决方案,这样别人会觉得领导者帮他们解决了问题。还有一个就是专业的技巧,专业技巧包括组织能力等。一个领导者更需要创新能力,因为下属会经常期待领导者给池一些思路,碰到一些问题必须要有一个新的方法去解决。

    领导者把竞争策略的重点放在培养敢于冒险、有责任心,能百分百参与公司创新和变革的员工上是有远见的企业的科学做法。

    TCL总裁李东生说:“我们是一个年轻的企业,我们很多主管走上领导岗位时的年纪都不大。但是现在各种各样成文不成文、有形无形的东西在压抑着新人的成长,使得很多有才华,有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队,希望于一番事业,但是我们没有给他们机会和环境。这两年很多优秀的人离开了TCL,我非常痛心。”

    企业优胜劣汰是正常的,但是现在的制度却造成了一些平庸的人赶都赶不走,优秀的人想上也上不来。是不是年轻人都不行?不是,TCL移动卖得非常好的3系列手机,它的工业设计就是一位刚来的大学生承担的。

    经营上的成功,很重要的一点是人才战略上的成功。很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的,关键是你有没有机会让他发挥。在许多企业中有一句口号叫:“允许失败,鼓励创新。”没有一大批新人的成长,公司就没有未来!因此企业考核的一个重要指标就是管理水平的提高、团队的进步、新人的成长。做到这一点,可能比你多赚几千万更有意义。

    第三,领导者要建立完善的激励制度体系。

    领导者要建立激励体系主要应该从以下几个方面入手:

    (1)运用薪酬激励员工

    企业运行当中,诱导和刺激员工使其产生工作积极性有很多种方式,其中最直接也是最基本的要素是利用薪酬进行激励。员工工作的直接动因是想获得工资收入,以维持其生活保障和提高生活品质。

    钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介,它是员工购买生活必须品的手段。金钱还有计分卡的作用,通过它,员工可以估计企业对他们服务价值的看法,还可以把自己的价值与别人进行比较。

    马里兰大学的教授埃德,洛克作过一项综合研究。他考察了四种激励员工绩效的方法:金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作以便给员工更多的挑战和责任。研究结果如下:

    由此可见,金钱在所有因素当中所占的权重最高。企业领导人要想留住员工,一定尽量设计有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”,并可能导致员工流失。

    然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来。在这种情况下,管理者应该考虑以其他形式来满足员工的需要。

    在员工的心目中,薪酬不仅仅是一定数目的钞票,他还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织的目标,提高组织的效益,而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。相反,不合理的薪酬制度则是一种负激励因素,它会引发各种各样的组织矛盾,降低员工的积极性。因此,管理者必须对薪酬问题予以格外关注。

    (2)运用榜样激励员工

    榜样是人的行动的参照系。作为企业领导者,你应该建立起科学的、合理的参照系,正确引导员工的行为,使之朝着有利于企业目标实现的方向发展。我们经常讲榜样的力量是无穷的,说的就是这个道理。

    “上有所好,下必甚焉”。企业领导者倡导什么,员工就会向那个方向去努力。

    海尔是个以服务、质量著称的制造型企业。张瑞敏为了抓好维系企业生存的质量关,用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法:“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等。这种做法,为生产工人树立了榜样,激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏所说:工人的干劲更高了,责任心更强了,产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品,从而也具有了竞争力。

当然,榜样不是僵死的“样板”,也不是十全十美的圣贤,而是在人们的群体行为中孕育、成长起来的,被群体公认为思想进步、品德高尚、工作出色的人。只有这样的榜样,才能受到大家的敬佩、信服,因而也就具有权威性。那种仅凭上司的好恶,人为拔高的榜样只会引起人们的反感。

    所以在实施榜样激励时,一定要注意以下几点:

    ①宣传榜样的事迹要实事求是,激发下属学习和赶超榜样的动机。

    ②客观分析榜样产生的条件和成长过程,为下属指明赶超榜样的途径。

    ③要关心榜样的成长,使之保持不断进步。

    ④要保护榜样,对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育,防止产生狭隘和嫉妒心理。

    ⑤要引导下属一分为二地看待榜样,防止机械地、形式主义地模仿。

    (3)运用培训激励员工

    我们经常讲,市场的竞争说到底是人才的竞争。而人才的竞争的本质是人的学习能力的竞争。今天优秀的企业,优秀的员工,若缺乏知识的更新和补充,会随着时间的推移,从优秀走向平庸。因此,使用员工就必须培养他们,满足他们求知求发展的需要,这样做也可使他们体会到企业的深层的人文关怀和爱护,从而激励员工为企业创造更多的财富。

美国著名领导力专家约翰·C·马克斯韦尔在他的《企业就是领导力》一书中说:“投资于企业几乎是高回报的保证,因为企业能做到的比个人多得多。”投资企业首先要投资企业当中的人,投资于人的大脑。有人说:二十一世纪是竞争脖子以上的部分,也就是智力的竞争,而不是竞争肢体;企业要善于由肢体型组织通过有效的培训转变为脑力型组织。

    提高员工的学习能力有两条途径:第一是构建企业学习的机制,使企业学习成为员工的一种工作方式;第二是鼓励员工自学成才,创建自学成才的平台,使个人学习成为员工的一种生活方式。只有让员工在工作和生活中养成学习的习惯,企业创建学习型组织和知识型组织的愿望才不会成为一句空话,企业才能在不断的修炼中增加属于企业自己的专用性资产和隐性的不可模仿的知识资产,企业才拥有核心竞争力。

    企业领导者应努力构建完善的学习平台。培训不仅可以使员工在态度、知识、技能、习惯上的改变,更可以激发他们的工作热情,使企业产生高凝聚力、高向心力,更可以产生高绩效。

    3.基业长青企业的根本——创新

    如果不创新,就会连守旧的机会都没有!企业基业长青的根本是创新,而所有卓越的企业领导者似乎都具有永不停息的创新冲动。

培育、发现组织自我发展的潜力和创新力,打造企业的各种创新能力,这是领导者的重要工作。

    管理专家彼得·德鲁克说:“杯子已经半满”和“杯子仍然半空”是对同一现象的描述,但其中却包含了极大的差异。“杯子已经半满”说明现状已经很不错了,还有些沾沾自喜,很是满足;“杯子仍然半空”说明现状还有很多不足,有很多可以改善的空间。领导者要在企业中建立一种创新体系和创新机制,就是要将企业对杯子的看法由半满转变为半空。因为思维方法的转变意味着巨大的创新机会。

    索尼公司发明的随身听曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一,在取得巨大的市场成功之后,索尼公司决定继续进行便携式随身听的研究,把随身听缩到更小。当时索尼公司的副总裁高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务,研究人员作了许多尝试,但仍然不能达到目标,最后无奈地对高条先生说:“随身听已经没有一点点空间了,再也没法缩小了。”

    高条先生说:“我知道如果讲道理的话,我是说不过这些研究人员的,我只能采取一种不太讲道理的方式来说服他们。我问他们,真的一点空间都没有了吗?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水,对他们说,我把随身听放在水桶里,如果没有气泡冒出来,说明确实没有任何空间了,但如果有气泡出来,说明里面还有空间。当然,肯定有气泡冒出来,于是这些研究人员只好承认里面还有空间,不得不再绞尽脑汁进行技术攻关,最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。”

    高条先生这种不讲理的创新方式对我国的很多企业有很多有益的启发。

    首先,创新是一种观念、是一种心态。

    面对科研人员认为不可能的研究结果,很多企业管理者也会认为是真的不可能了,但高条先生的信念、执着、坚持,使不可能变成了可能。由此可见,企业创新“只有想不到,没有做不到。”

    其次,勇于否定自己。

    企业中的很多人,尤其是领导者,往往都非常钟爱自己的作品,不愿意改动它,也不许别人去改动它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新,哪怕是把车的黑颜色改成其它颜色,老福特还曾经把研发人员偷偷研制的新车砸烂。

    高条先生作为随身听的研制者,推倒自己过去的成绩,又提出了更新的研制目标,这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己,否则,创新者将成为下一次创新的障碍。

    再次,像外行那样思考,像内行那样行动。

    高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听?原因很简单,是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里,可以满足出行者的消费需求。

    企业如果要创新,在考虑产品研发问题的时候,就需要像外行的消费者那样简单地思考问题,当然,这也包括服务流程以及管理机制的创新。当然,具体行动的时候你必须是内行,要依靠专业人员去制定和实施。   

    第四,创新就是要突破极限。

    为了缩小随身听的体积,就要想尽一切办法,即使里面多余的空气只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新,如同要把人类的百米短跑纪录缩短0.1秒一样,这同样是在挑战极限。   

    凡是挑战极限的事情,都无法用逻辑证明,因为以前没有先例。然而,正是有了这种不拘常理的挑战极限的心态,才能进行有效的创新。  

    企业管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行。成本是可以压缩50%的,效率是可以提高100%的,这一切都有可能。

    企业的发展是离不开创新的,创新可以使企业处处把握先机,时时抛出新招,吸引公众的眼球和欲望,开拓出全新的市场。

    管理专家彼得·德鲁克认为,每隔三年左右,企业必须对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估,这点至为关键。他要求企业善始善终地仔细检验自己的产品、流程、技术、市场、分销渠道和员工活动,然后自问:在现有的市场、客户、资源的情况下,我可否达到预计目标?如果答案是否定的,那就要停止挥霍自己的资源,转而继续寻求创新。  

科学家做过这样一个实验,把五只苍蝇和五只蜜蜂装进一个玻璃瓶中,瓶子平放,瓶底朝着窗户。这些蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内,穿过另一端的瓶口逃逸一空。

    蜜蜂认为囚室的出口必然在光线最明亮的地方;它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说,玻璃是一种超自然的神秘之物,它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层;而它们的智力越高,这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。事实上,正是由于蜜蜂对光亮的喜爱,由于超常的智力,蜜蜂才灭亡了。

    那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意,全然不顾光亮的吸引,四下乱飞,结果误打误撞碰上了好运气;这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此,苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口,并因此获得自由和新生。

    这个故事说明,实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变,所有这些都有助于应付变化。

    企业领导者应当意识到最重要的事情,就是应当放下常规,而要设立一种保护创新的规则,而不要墨守成规。这里的成规也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”,而坚守的结局是死亡。

企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可想像、不可理解,企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性,并找出带领企业走出危机的办法。

    如果你想创建成功的企业,必须有全新的思维。这个世界变化太快,我们需要张开双臂,全身心地投入这一时代,学会用不同的方式思考问题。在这个充满变革的时代里,我们要加快速度前进。

    只有努力创新,才会有前途,墨守成规或一味模仿他人,到最后一定会失败。

    那么有哪些因素会窒息企业的创新能力呢?

    (1)制度和流程

    一个制度和流程非常健全的企业,它的运行就像一个巨大的齿轮,有非常好的稳定性和可靠性。但是,制度特别是流程非常完善的一个可能结果是,在组织中要做任何一点变化都非常困难,因为牵一发而动全身,一个小的变化都要付出非常大的努力,因此让大象跳舞并不容易。如果你的组织属于这种情况,那么企业创新的空间可能会受到限制,这种情况下,企业创新的努力特别需要得到高层管理者的承诺和支持。

    (2)创新能力

    企业的创新能力来自于企业成员。如果企业成员习惯照章行事,较少思考为什么,或者只知道埋头苦干,落人习惯的窠臼,或者不知道如何发现问题,解决问题,那么企业整体的创新能力也会受到影响。解决的办法是,提高企业成员的问题童识,增强成员的专业能力,扩大视野和思考格局,让企业成员分享经验和心得,学会跳出习惯的框框。

    (3)企业文化

    企业文化是反映在企业行为上的价值观。一个企业如何对待创新,是奖励还是嘲笑,是鼓励还是压制,是一个人说了算,还是每个人的意见都得到尊重,都可以归结到企业的文化上。提高企业的创新能力,首先要做的是营造一个有利于创新的环境。

    美国经济学家熊彼特曾讲过:“领导不是领导,但他却应该是个创造者。”

    中国有一句老话:“好将带好兵!”在两国交战的时候,领导就是一面旗帜,哪一方的旗帜最先插上对方山头,哪一方就算取得了胜利。

    高层管理者的态度是促进企业创新力形成的主要因素。

    万科董事长王石认为,高层管理者掌握企业运作的主要资源,因此,能否获得其对创新活动的认可及承担风险的意愿显得格外重要。王石经常在内部局域网上发帖子,与广大员工探讨共同的话题,并亲自倡导诸如“企业精神年”、“职业生涯年”等主题年活动。另外,就企业而言,高层管理者对创新活动的漠视会妨碍企业创新活动的进行。高层管理者对创新活动的参与及承诺将有助于建立具有创新气氛的企业环境。

张瑞敏不仅让国人耳熟能详“斜坡球体理论”、“OEC管理”、“吃休克鱼”、“赛马机制”等管理文化,而且,他能走上哈佛讲坛把这些看似平民的智慧提升为世界级的经营哲学。虽然维持创造性的环境与关键性人力的成本可能很高,但企业内的高层主管己逐渐明白,创新气氛的塑造成本虽然很高,但无法维持创新活动的代价可能更高。

    第五级领导者心存谦卑,这也决定了他们能够宽以待人,尊重他人的自由和首创精神,比如鼓励下属大胆试错,以积极的心态看待他人的错误,并且相信员工有自觉的纠错能力。

    第五级领导者致力于搭建一个自由宽松、有利于创新的环境,目为他们深信:只有尊重人、尊重人的自由,尽量减少权力的干预,这才是企业永续创新的不二法门。

    古时候,有一个叫爱地巴的人,他一生气就跑回家去,然后绕自己的房子和土地跑三圈。后来,他的房子越来越大,土地也越来越多,可是他生气时,仍要绕着房子和土地跑三圈,哪怕累得气喘吁吁,汗流浃背。

    孙子问:“阿公!您生气就绕着房子和土地跑,这里面有什么秘密?”

    爱地巴对孙子说:“年轻时,一和人吵架、争论、生气,我就绕着自己的房子和土地跑三圈。边跑边想——自己的房子这么小,土地这么少,哪有时间和精力去跟人生气呢?一想到这里,我气就消了,也就有了更多的时间和精力来工作、学习了。”

孙子又问:“阿公!现在您成了富人,您为什么还要绕着房子一和土地跑呢?”

    爱地巴笑着说:“老了生气时我绕着房子和土地跑三圈,边跑我就边想——我房子这么大,土地这么多,又何必和人计较呢?一想到这里我的气就消了。”

    宽容、接纳他人的缺点,允许别人犯错误,这些都是领导者的重要精神品质。因为唯有在一个自由宽容的环境中,人们的创新能力才能得到极大的发挥。

    宽容首先表现在对人的性格的接纳上。在一个集体里,每个人的个性不可能是一样的,能力上也会有各自的特长和高低。应允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求,不能强求别人都和自己一样,更不能对与自己性格相近的人亲热,与自己性格不同的人冷漠。

    世界上没有十全十美的人。宽容的领导者能允许别人犯错误、甚至鼓励试错。“失败乃成功之母”这话人所共知,但并不是所有人都会那么幸运地遇到宽容和接受失败的机会。这一方面源于传统上承认失败不是一件光彩的事情,另一方面,一些领导者往往会骨子里非理性地拒绝失败。

    所以,鼓励员工失败的领导者凤毛麟角,这从一定程度来讲,阻滞了创新风气的流行,这也许是比市场失败更为致命的失败。

“不怕失败”意味着让员工能够进行创造和接受变革,这能够有效地降低企业变革的风险。领导者应随时告诉员工:“犯错误,不要紧。最为重要的是不犯同样的错误。”

    很多时候,员工往往会因太在乎犯错误而求稳妥,结果反而可能招致更大的错误。例如,企业的许多营销行动失败的原因不在于人们敢于失败,而在于他们喜欢按稳妥的老办法做事。

    因此领导者营造企业的创新机制和创新文化,就要提倡员工在工作中培养“敢于失败”的精神,并且让新员工从第一天起就看到同事所具有的“敢于失败”的精神。在公司召开的会议上,人们都要敢于站起来,承认自己犯了错误或是在某件事上的失败,并且从中总结经验吸取教训。这样,新员工很快便认识到失败并不可怕,可怕的是不吸取失败的教训,从而培养一种“敢于失败”的精神。

    管理界现在倾向于认为:公司最大的风险不在于管理的失败,而是在真正巨大的变革(市场、技术)来临时,公司却一无所知,或与之格格不入——这是经营的失败,其会将把整个企业推向死亡。所以,领导者把竞争策略放在培养敢于冒险、有责任心、能百分百参与公司创新和变革的员工上,放在塑造创新文化上是有远见的企业的科学做法。

    三、第五级领导者的领导艺术和技巧

第五级领导者,他们的领导艺术和技巧就在于:他们知道什么时候该照镜子,什么时候该打开窗户看。

    “窗户”和“镜子”只是比喻,但能够比较形象地展示他们的领导艺术和技巧。第五级领导者天生固有的谦逊性格,使得他们在分配功劳和荣誉的时候,好像是站在窗口往外看一样,将所有的因素都排除在自身之外。如果事情发展顺利时,他们便推说为好运,还有大家的积极努力。如果事情发展不尽如人意时,他们却朝镜子里看,将责任揽于自己身上,从不归咎于运气太坏或是其他外部原因。然而与之形成鲜明对比的是,事情发展不如意时,其他类型的领导者却常常看着窗外,寻找抱怨或推卸责任的对象。当有所转机时,他们又对着镜子自戴桂冠,把功劳加之己身。

    1.总是把成功归功于别人

    “把成功让给别人”,这是很多卓越领导者的成功之道。一个善于把成功让给别人的领导者,他就能取得更大的成功。一般领导者身上多少都有点推过揽功的倾向,而第五级领导者总是把成功归于别人。在成功面前,这些领导者退却了,但他们却将自己的下属或员工推上前台,将成功或荣誉都归给他们。这在常人觉得不可理解,而这恰恰是这类领导者的过人之处!

    一位知名企业家在演讲中提到:

    我的企业为什么从几百万到两千万,现在要做上市呢?这很简单,也就是人用得好,不是他好,是你要好。你的品德,你的行为,你是不是与时俱进,你能不能够跟上时代的发展,那都是你的责任。所以我的企业理念就是企业是成功人士的舞台,理想人士的沃土。别人想成功,你要给他成功的机会,你最终做监督和管理,你的责任就是这样。让你干什么?这些人做得好不好?你是一个公平者。你就不能说,我怎么样处理,你不能这样去谈。这个东西交给你的团队去做,你不能有这种思维,有这种A就出不了成绩。什么时候成功是我的团队,是我的职业经理人的,这就等于我成功了,但这是很折磨人的。就是说很多的辛酸和泪要我自己承担。为什么要海纳百川呢?最脏的,最差的就是我的,好的都是你们的。所以做人就是这样,做人不贪,把成功让给别人,所以这就获得了成功,我毕竟搞这么多年,我也没做什么事,我就是天天看看电脑,看看书,这就是你自己要有一个什么?要熬得住寂寞。就是别人在管理的时候,你不要影响他,最终创造的价值你多一分钱,多一百万都是别人的。我这两年瘦了十斤,这就是自己折磨自己!

把成功让给别人的人反而能取得更大的成功,但这需要领导者战胜自己心中的贪欲。然而不断与自己的欲望作战是件痛苦的事,正如这位企业家所言“这就是自己折磨自己”。

    第五级领导者不仅善于将成功归给他人,让他人享受成功的喜悦,也乐意将成功的机会留给他人,并帮助他人取得更大的成功。

    大卫·麦斯威尔(DavidMaxwell)也是这样一位卓越的领导者。20世纪80年代至90年代初,他在范尼—梅(Fannie Mae)公司任首席执行官。他接管时的公司是一个极为官僚的半官方企业,他将这家每个营业日都要亏损100万美元的公司转变成为世界上最了不起的、管理最好的金融机构,如今公司每日营业额已达400万美元。在麦斯威尔的领导下,范尼—梅公司的累计股票回报率超过普通股的4倍。同时,他也为后继者搭建了一个使公司继续迅猛发展的平台,直至公司股票最终超过普通股的7倍之多。

    但是,当他要得到近2000万美元的退休金时,却引起了议会的争议(由于范尼—梅公司是一个半官方机构,需要受到议会的监督)。麦斯威尔开始担心这种争议会影响公司的前程,他告诉他的继任者不要再付给他余下的1/3退休金,并将这笔钱捐赠给范尼—梅基金会,用于低收入者的住房补贴。像其他的第五级领导人一样,麦斯威尔更愿意看到公司在他的后继者手中变得更加成功,而不仅仅是看到他个人的成功。第五级领导者希望公司在没有他领导的时候,同样运转得井井有条,在他们建立的基础上取得更大的成功。他们更希望做一个时钟制造者,而不是一个报时员。

其实,大多数人并不知道,他们现今的成功应该追溯到这些领导者的身上,但对于这一点,这些领导者并不在意。正如一位第五级领导者曾经说过的那样:“我希望能够站在一个世界级大公司的门口,并自豪地对别人说,‘我曾经在这里工作过’。”

    2.化危机为机遇

    孙子曰:围地则谋,死地则战。人在危机或绝境中的爆发力最为强大,所以身陷绝境看似危机重重,其实也正是奋力一搏、化危机为机遇的绝佳时机。

    危机,代表着“危险”和“机遇”,危险经常与机遇相伴而生。“化危机为机遇’’是对企业商业流程和领导者随机应变能力的一次全面考验,也是衡量企业经营行为尤其是营销环节是否顺畅合理的一把标尺。危机应付过去了,机遇才会到来。经营企业不会一帆风顺,总要经历一些危机。在危机来临之前,卓越的领导者通常会“居安思危”。当危机已经来临,卓越的领导者则会施展他的领导艺术化危机为转机。

    华为老板任正非在他那篇著名的《华为的冬天》中写道:

    十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

    目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能措手不及。

    如果四面出现危机时,那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关机器,还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续存活下去。

    华为当时的实情却是:在《华为的冬天》发表之际,华为正经历发展史上最大规模的扩张过程,不仅大量招兵买马,市场销售预期也是一再攀升。在盛世想到末世,在夏天却提前进入冬天的肃杀,在“形势一片大好”的时候,任正非想得最多的却是失败与危机,以及失败了怎么办,这种自己给自己找茬儿、自己跟自己过不去的做法,不仅是居安思危,而且也是一种深刻的自省。

    “十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感”。人在安逸、安稳的时候,也是可以“思危”的,但很难让自己持续地处于危机状态。因为人的本性是厌恶失败、风险和危机的,对这些负面的东西人会本能地回避。相反,人们对成功、荣誉、赞美则具有天生的渴求,一旦拥有成功,人们会本能地体验成就感、荣誉感和自豪感,在这种积极的心理体验中,人能获得相当愉悦的精神享受,自我感觉当然就是活得很舒服。由此可见,对一般人来说,“居安”是常态,而“思危”则是非常态或暂时的、临时的或不可持续的状态。任正非却是“十年来”放着巨大的成功不去享受成功,不去体验成功带给自己的精神愉悦,而是“天天”思考失败的问题,有意识地与自己过不去,自己让自己活得不舒服。

    人一旦思考失败、挫折等负面的问题,人的精神就会自然地进入一种紧张或者焦虑状态。尤其是当这种失败只是一种可能而不是现实的时候,他就需要动用强大的意志力迫使自己的心态和思维进入某种程度的危机状态,这显然违反人趋乐避苦的天然本性。卓越的领导者通常都能在自己的这种天然本性上“拦腰一刀”,用意志力遏制这种本性,甚至反其道而行之。对人的本性的阻遏一定会导致精神上的焦虑,会把自己弄得很苦,弄得很不舒服。所以,都知道居安思危,但真正能做到的却不多,因为这样一来领导者要承受焦虑,并且付出精神上的代价。

    我们看一个人的本质,在常态下是很难看出来的,但是在压力之下,人的一些精神本质就会表露无遗,尤其是在危机状态下。在危机之下,人会承受巨大的压力,这时人对危机的应对将直接展现出他的能力和品质。

    第五级领导者的高超之处,就在于他们管理危机、化解危机、把危机转化成机遇的能力,在危机带来的巨大精神压力之下,他们从容应对,危机过后,他们就迎来了转机。

    “在发生问题时,任何事看来都好像要失败。你需要对当前形势的大概情况加以了解。你应该问自己这样的问题——是什么让局面看起来这样糟糕?然后,就可以决定需要采取何种行动应对这个问题。这种随机应变的领导技巧和艺术是一名成功领导者能展示出的最重要素质。”哈佛大学商学院罗莎·肯特教授指出。

    因9·11事件而一举成名的前纽约市长朱利安尼是一名化危机为机遇的高手,无论从政还是经商,无论是化解公共危机还是企业危机,他都能应付自如。他杰出的危机应对能力使其跨入了杰出领导者的行列。

    震惊世界的“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫,朱利安尼。有人认为他是一个管理天才。如今他和希拉里一起成为2008年美国大选的热门人物,他的危急时刻的领导能力再次受到世人关注。

    朱利安尼认为:所谓的领导,就是在享受特权的同时,承担起更大的责任;在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。

    在有关媒体采访时,朱利安尼坦承,他在上任之初曾花了一年多的时间用来研究如何做好危机管理,诸如生化武器或炸弹攻击等,并且反复检讨与练习。因此,“9·11”的发生虽然出人意料,但在发生时,他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。

    在当时的危急时刻朱利安尼敏感地意识到:“我必须露面,我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现,对这个城市将更加不利。”

“9·11”给美国人民留下了惨痛的记忆,也改写了朱利安尼的人生轨迹,他在灾难从天而降时表现出的领袖风范,让人折服。“9·11”发生之前,朱利安尼面临着他人生的最大困境:

    当时的妻子向媒体公布朱利安尼的婚外恋;他的政敌恨不得他早点下台;他被诊断为癌症;离婚赔偿几乎让他倾家荡产……

    此时,个人生活糟糕透顶的市长在公众中的形象已经大打折扣。然而,就在朱利安尼离卸任还剩两三个月,纽约竟然遭受了史无前例的劫难。在人们无比悲愤之时,朱利安尼立即站出来面对媒体,向所有的人强调了人们激动时容易忽视的问题:

    “请记住,恐怖分子与其国家的人民是两回事。纽约市本身聚集了来自全世界各个民族的大众。请大家和平相处,共渡难关。”

    这是一次普通的讲演,既没有口号,也没有仇恨,仅仅是提醒市民们要时刻保持冷静,并且感谢市民们的合作。因此,朱利安尼成为美国民众心目中的英雄。

    在危机面前,朱利安尼能冷静而理性地应对,顺利带领纽约市民渡过危机并走出危机的阴影,这显示了一名卓越领导者高超的危机管理能力。

    我们通常所说的危机,一般是由非常性因素所引起的非常事态,其外延十分广泛,如经济危机、商务危机、企业管理危机、突发事件所导致的危机、自然灾害所导致的危机,等等。我们这里所说的危机主要是指企业组织内外环境中突然发生的恶性事件。危机具有突发性、破坏性、急迫性特征,这要求应对危机必须以及时的反应尽最大努力控制局势,迅速查明原因、积极采取措施、尽力挽回影响。掌握应对危机的方法,能很好地提高领导者自己的危机应对能力。危机处理的一般程序包括了以下“三部曲”:

    第一步:采取紧急行动。危机一旦出现,就应对其作出反应。具体的工作内容有:成立临时专门机构;迅速隔离危机险境;控制危机蔓延态势。

    第二步:积极处置危机。经过第一阶段采取紧急行动,控制了危机损失,尽量做到危机损失最小化。在这之后,就需要从危机反应状态进入积极处理状态。在这一阶段,关键是要遵循正确的工作程序,融积极性与规范性于一体,确保有效地处理危机。具体的工作内容有:调查情况、收集信息;分析研究、确定对策;分工协作、实施方案;评估总结、改进工作,等等。

    第三步:重塑组织形象。即使采取积极有效的措施处理危机,组织形象仍然有可能受到比较大的影响。而且,这些不利影响还可能在今后一个相当长的时期内一再表现出来。因此,在危机处理结束后,还要采取一定措施,重建组织和自身良好形象,只有这样才能转危为安。具体而言有:树立重建良好形象的强烈意识;确立重建良好形象的明确目标;采取重建良好形象的有效措施。

    通过这三个步骤的危机处理工作,受危机损害的组织是完全可以恢复的,进而还会发展得更好。当我们能够很好地应对危机的时候,机遇才有可能到来。

3.适合的才是最好的——最优秀的人才不一定是最适合的人才

    企业用人有一点类似“择偶”,最好的不一定是最适合的。第五级领导者的用人原则就是这样,他们所选择的人才不一定都是最优秀的,但一定是最适合的——让合适的人上车,他们就是这样做的!

    一般人会以为,经营企业,卓越的领导者会从建立一套新构想、新策略人手。但是,恰恰相反,卓越的领导者首先请进合适的人选,请出不合适的人选,并令合适的人选各就其位。尤其重要的是,这些慧眼识珠的领导者对待人才的观念:他们看重的是人才的内在素质,而非学历、专业背景和工作经历。这一点对目前中国企业以及其他所有组织中形式主义的用人制度也是个极大的提醒。

    有着“女强人”、“世界顶级女CEO”、“商界最有权女性”等称谓的惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜绝对算得上是最优秀的人才。鲜红套装、明媚笑容的卡莉·菲奥莉娜似乎永远以一副光彩照人的形象出现。1997年,她满怀壮志地执掌了惠普这个在互联网时代行动缓慢的巨人。卡莉在惠普的日子里,她吸引的眼球不逊于任何一个明星,或者说,她本身就是一位明星,只不过,现在这场演出结束了,她需要寻找新的舞台,因为她被惠普解职了。当惠普回顾这位明星女CEO在惠普的经历时,惠普的股东们都倾向于认为这对于双方都是一个重大的错误。

    惠普前明星cEO菲奥莉娜被解职事件,充分说明了这一点——最优秀的人才不一定是最合适的人才。正如菲奥莉娜自己所讲的,她显然不知道自己在惠普的终点到来得这《早。美国东部时间2月9日上午9时许,惠普董事会宣布该公司主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜已经辞职,她的职位暂时由CP0韦曼接替。

    1999年,菲奥莉娜成为惠普CE0。2002年,她一手促成了惠普对康柏的并购,但这个交易金额多达250亿美元的并购随后招致了投资者和部分硅谷公司的批评。两年多后的今天,惠普并没有取得菲奥莉娜当初承诺的收益,而且公司的三项主要产品——个人电脑、打印机和商业计算机——都面临竞争对手的强烈挤压,市场地位相当脆弱;在菲奥莉娜任内,惠普的股价缩水近一半,表现明显逊于其竞争对手戴尔和IBM。

    更有分析人士认为菲奥莉娜时代使惠普失去创新力。在菲奥莉娜任职期间,实行了压缩开支的策略,导致大量惠普老员工携带技术转投其他公司。在2004财政年期间,惠普投入的研发资金为35亿美元。而2003年为37亿美元,2002年为40亿美元。在英特尔与IBM都积极引进研发人员之时,惠普的研发力量却大为削弱,大量惠普员工投入到了英特尔和IBM门下;同时惠普与英特尔的结盟也乏善可陈。它们力椎的安腾(Itanium)高端服务器芯片自从2001年上市以来,市场份额少得可怜。对惠普来说,就等于将巨大的人力物力资源投入到一个失败的平台之上;在科技服务及技术综合市场上,惠普曾制订了要与IBM争抢主导地位的计划,但同样也没有取得令人满意的结果。分析人士称,原因之一是,惠普的市场营销活动没有分清真正创新与公共关系的实际区别。另一个原因是,菲奥莉娜无法明确描述惠普的市场战略,而将它命名为“适应性企业(Adaptive Enterprise)计划”。一位前任惠普高层表示:“菲奥莉娜擅长市场营销。她是公司内的一位优秀演讲者。但是这是一个公司,并不需要一位政治家,它所需要的是一位擅长经营的人。”

    显然,第一女CEO卡莉被解职的根本性原因就是惠普偏离了“惠普之道”,而且在与戴尔的竞争中落败。惠普之道其实就是惠普的文化价值观,类似卡莉这样优秀的CEO只要不认同、不适合企业的价值观,那就是不合适的人。

    第五级领导者的用人原则之一,就是要求人才能认同并且坚持组织的价值观。他们也总是让正确的人加入。他们偏向于内部提拔。让合适的人上来坐正确的位置,加上自律的文化,那么企业很容易发展,就像一个技术加速器来服务于企业价值的实现。

    当今西方一些大公司的董事会和高级管理层在寻找公司掌门继承人的时候,需要下大力气来寻找具备第五级领导力的领导者,因为这关系到公司今后是否能成为杰出公司并持久保持杰出业绩的关键。如果不这么做,那就等于为了短期利益而牺牲公司的长远利益,就等于对包括股东在内的公司全体成员,采取一种不负责任的态度。现在的公司董事会都承认:虽然第五级领导者并非是使公司从平凡走向杰出并把这种杰出业绩保持下去的唯一条件,但却是一个基本的条件。

    那么,在选人用人上我们应该如何识别第五级领导者呢?

    据吉姆·柯林斯的研究:最关键的步骤是,不要再去寻找那些具有外向型性格、以自我为中心的明星式人物,而要关注结果、观察组织内部的某些部门,有哪些产生杰出绩效的部门却没有人站出来接受荣誉。在这种地方,你有可能发现第五级领导者。如果你认为必须从组织外部寻找继承人,你也应该去寻找具有上述品质特点的人。不过,很多杰出的第五级领导者都是从企业内部产生的。

    麦当劳前CEO查理·贝尔,是麦当劳历史上任期最短的CE0,但他绝对是麦当劳最忠诚、服务过最多岗位的人。他不仅是首位担任该公司CEO的外籍人士,而且还是麦当劳自1987年以来第一位从基层成长起来的公司CE0。

    在查理,贝尔15岁时,他就得到了麦当劳的兼职工作,27岁时他快速地晋升到澳大利亚公司的副总裁。这早早奠基了这位澳大利亚人的传奇。

    查理·贝尔走马上任麦当劳全球总裁时,他说:“麦当劳的每个职位我都做过了,只差这个职位。”不幸的是,2005年1月17日,查理·贝尔在家乡澳大利亚悉尼去世,年仅44岁。在他任上的短短数月里,麦当劳的亚洲及欧洲业务就实现扭亏为盈。他改革了麦当劳餐饮的操作流程,发动了新一轮的市场竞争。

    正像麦当劳公司董事会主席安德鲁·麦克纳所说,贝尔留下了一个传奇,他的去世,是令人悲伤的损失。

  4.完美的企业教练

  经过十几轮竞争惨烈的淘汰赛,来自四川的职业经理人李书文终于成为央视二套黄金节目“赢在中国”的冠军得主。早在2007年的预选赛阶段,要求苛刻、一向很少夸奖选手的大赛评委马云和熊小鸽都对李书文不俗的表现赞赏有加。熊小鸽先生还特别加了一句:你不愧为宁高宁的助手,而宁高宁是中粮集团的总裁,也是当今企业家精英群体中的精英。这真应了那句俗话:“强将手下无弱兵。”为什么无弱兵呢?因为强将不仅善于攻城略地,更善于训练部下。伟大的统帅不仅是统帅,更是追随者的导师和教练!

    卓越的领导者应该是引导人,而引导人从来不是靠着技巧来成为伟大的引导人。他们考虑如何把错的人变成正确的人,创造一种自律的文化,因为领导技巧不是救命稻草,唯有领导者的人格力量才能感动人、改变人。第五级领导者不仅是企业战略与管理的指引者,也是员工的精神指引者,谦逊的品格使他们不会成为“企业教父”,但他们中的每一个人几乎都是完美的企业教练。

    当今企业管理界流行的潜能开发、成功学等概念和方法都共同强调的一点就是:要改变你的生活,首先要改变你的态度。然而如何改变态度才是有效、可操作的呢?作为一个企业领导者,如何才能稳定、广泛地调整员工的态度,从而创造企业的卓越成果呢?这需要将简单的潜能激发、助人成功的概念系统化、科学化,成为一套领导者可以掌握并科学运用的管理技术。这样,它所能成就的就不只是个人的目标,而是整个企业的理想。要做到这些,领导者首先要成为一名企业教练,必须掌握“企业教练术”。

    第五级领导者都是深谙企业教练术的高手。企业教练术是领导通过主动与员工建立平等的关系,用对话、倾听、观察等沟通方式发掘员工们的行为与思维模式,通过由外到内的干预,再到由内而外的激发,来改变下属或员工那些根深蒂固的观念、成见、假设、印象等等,然后通过提供反馈参考意见,激励下属主动决策、果敢行动,以实现更高工作绩效的方法。

    第五级领导者所实施的“企业教练术”不同于企业培训,更不是教训,而是采取非结构化的、启发性的、循循善诱的方式来帮助员工建立正确的观念和作出明智的选择。这种教练术的运用是随时随地的,可以不受时间和场地的限制。

    小王在一家经营建材的超市任主管。他在超市招商的时候,很多商家都提出.小王他们超市的位置不理想,周围没有新的楼盘。

    小王对张总说:我不知道怎么才能说服那些商家。

    张总问:商家们担心没有新的楼盘,其实你要认真地想一下,他们到底是在担心什么?

    小王:是担心没有生意,没有钱赚。

    张总:所以你要看到问题的本质,否则只会把注意力集中在有没有新楼盘这个形式上。你可以这样问商家,有新楼盘是否就一定会赚钱?没有新楼盘是否就一定会不赚钱?

    小王:当然不是。

    张总:另外,你还要问自己,在没有新楼盘的情况下,我们还有什么方式可以让客户赚钱呢?

    小王受到启发,真的想出了帮助商家赚钱的很多方案:可以赚钱的方式有团体购买、送货上门,还有流动服务车辆也是一个可能……

    张总进一步提示小王:新楼盘是什么时候没有?

    小王:现在。

    张总:代不代表未来也没有?

    小王:不代表。

    张总:新楼盘多的地方通常市场竞争会怎么样?

    小王:很激烈。

    张总:那么新楼盘少的地方呢?

    小王:现在的市场情况是没有竞争。

    张总:所以有没有新楼盘并非是决定生意多少的关键。因此你既可以理解为没法做生意,也可以理解为趁它一片空白,别人都在观望犹豫的时候把握先机。它可以是危,也可以是机;可以是好消息,也可以是坏消息。只是你怎么看它。

    两天以后,小王签到了新单。

    显然,在上述案例中,主管需要解决的问题是主管自己的态度。对问题的了解最深入的是作为被教练者的下属。下属之所以会遇到问题而找不到解决方法,只是一时不明了分析问题的视角。而领导者的作用就是在提供参考意见与分析方法的基础上,诱导下属独立地进行分析、判断、发掘自己的潜能、作出决策并能主动地承担决策的后果。领导者的主要职责就是在下属遭遇挫折的时候,帮助其分析原因并肯定其积极的方面。

    领导者在下属获得成功的时候,一方面要及时给予庆祝并分享其胜利的喜悦,另一方面要突现下属在取得成功中的作用,并在适当的时候考虑结束教练的使命,让下属在今后的工作中能独立地、充满信心地、有更大的决心和勇气迎击新的挑战。案例中的主管正是在企业教练术的指导下,克服了心理障碍和畏难情绪,发掘了自己的潜能,主动地决定并实施行动方案最终获得了成功,同时在实战中增强了自信心和工作能力。然而上述的这一切缺乏领导者的细心周到的指导,结果恐怕就大不一样了。

    第五级领导者企业教练术的一般实施步骤和实施原则主要有以下几个方面:

    (1)和睦关系。这是教练术取得成功的前提,领导者与下属或员工之间能建立融洽的关系,下属们愿意向领导者提供真实的想法,这些都需要领导者能主动地接近对方,寻找共同点,以建立和睦互信的关系。

    (2)善于聆听,领导者要善于聆听,在聆听中听出被教练者说话背后的真实动机、事实与真相、感受、情绪。聆听的态度应是忘我的,抛开自己的判断和看法。领导者要听出对方说话的真实动机,也就是说这句话的出发点是什么?想达到什么目的?所有的言语都是内心的反映,心有所想,言有所指,没有无缘无故的语言,也没有毫无意义的讲话,哪怕是自言自语,也是内心活动的一种外在表现。领导者要听出事实的真相,听出对方的感受和情绪。

    (3)适当提问。提问有很大的技巧性,领导者要避免提问“为什么”的问题。这些问题往往过于生硬,从而导致人们的警觉、自卫等行为。不妨换一种提问方式,比如这些问题可以用“请你给出你做这件事的理由和根据”代替。

    (4)有效回应。回应可以让被教练者清楚自己的实力和弱点。领导者回应的方式应是直接明确的、负责任的和及时的。回应是此刻的感受,是反馈区分的一种形式,其包括回答和反应两层意思。一般来讲,回答是用谈话来回答,反应是用口语、身体语言、情绪等。回应时原则是不做价值判断,亦即不做对错与好坏的判断,也就是避免回应带来的指责和批评。

    比如,“我听到你在转移话题,也听到你在推诿责任”。而不是“你不要转移话题,别推卸责任”。  (后一句是判断,是指责,而第一句是心理的感受,是中立的。)另外,带有打击、发泄、讨好、讽刺等情绪色彩的语言或语气都不是积极的回应。

附录

领导力测试

  做一下这个小测试,看看你是更适合发号施令,还是接受命令。

  1.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是:“谁将代表你们团队呢?”——有人这样问。此时会出现的情况最可能是:

    A.与你同级别的同事纷纷推举你来领导这个小组,你取得了压倒性的胜利。

    B.你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她,反正不要是我,对吗?

    2.某大学职业顾问与你的上司接洽,需要请你单位某人作为嘉宾发言人,前往他们的职业讲坛介绍你们的行业。你……

    A.久立刻将手举得比房间里任何人都高。

    B.顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了,你肯定你的上司不会介意让别人去做这种事情。

    3,一个客户来到办公室又踢又嚷,想把每个人的头发都揪下来。你怎么办?

    A.你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后,你情愿让其他人来提出解决方法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。

    B.你判断出该由谁来应付这种情况。如果别人都不在,你会镇静地走向那个可能精神错乱的客户。总得有人出面,不是吗?

    4.上司忽然决定将一个VIP项目委派给你,你将做的第一件事情是:

    A.马上要求一套规章,然后排除万难竭尽全力地按章行事。

    B.你向上司问一个最后期限,请他做一些必要的说明,然后列出一系列自己该做的事情。

    5.当你在办公室的用餐区用餐时,发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你……

    A.事不关己,高高挂起。

    B.找机会与他们谈一谈。

    6.每天当你决定穿什么服装去上班时,你……

    A.用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。

    B.穿得像你的上司。

    7.对于你,一个典型的工作日这样度过……

    久对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单,一系列的目标,计划到每天、每月、每年。

    B.你到办公室,差不多刚好准时。你冲到自己桌前,处理目前看起来最紧急或最重要的事情。

    8.无论你如何卖命地工作,但……

    A.你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作,不断要求延长期限。

    D.似乎永远觉得工作不够你干的。

    9.在会议中,你常常……

    A.提问,作报告或提出建议。

    B.心不在焉。

    10.当你接电话、作报告、回电子邮件及准备别的商务文件时,你……

    A.使它尽可能清晰明了、准确无误,并检查语法和礼仪是否规范。

    B.尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。

    计算得分:

    1.A—0  B—5    2.A—5  B—0

    3.A—5  B—0    4.A—5  B—0

5.A—5  B—0    6.A—5  B—0  

7.A—0  B—5    8.A—5  B—0

    9.A—0  B—5    10.A—0  B—5

    分析与评价:

    0-15分:说明你也许天生是块做领导的料。

    20~35分:你有领导的素质,但你崇尚在安全的范围内挥舞你的长袖。你能应付责任,你能做决策,但你不想天天做这些事。

    40~50分:你向往稳定的生活,而非有风险的生活。因此你更喜欢听从命令而不是发布命令。