企业家精神健康与企业制度健康

如果说中国企业的企业文化是中国企业家的心理健康色现实写照的话，中国企业家的精神健康就和企业制度健康密切相关。 
　　一个企业家的精神健康， 可以分为三个层次。 
　　第一个层次做一个公司员工所公认的“能人”。 此时，企业家的精神是否健康，取决于他是否被公司内部的人公认为能人。 
　　如果一个企业是刚创业的，这种能人的标准就是是否能拉到客户，打开市场，买出产品或服务，拿回现金，生存下来；如果一个企业是处于发展期的话，这种能人的标准就是是否理顺公司内部的管理，赢得市场的优势，发展起来；如果一个企业是处于稳步发展期的话，这种能人的标准就是能否寻找到新的增长点，形成自己的核心竞争力，保持持续增长。通常情况下，企业家的能力越强，企业家的精神越健康，企业制度也越健康。 
　　我们可以看到， 在做能人这个层次，企业家的精神健康取决于对具体权力的追求和认知，当企业家的能力越强的时候，对权力的追求和认知也就越可能到位。所以，我们常常可以看到在各种历史故事，文学小说和周围生活中，越是能力弱的企业管理者和领导，就越可能嫉贤妒能，就越可能打击报复。最终，反映在一个组织和企业的制度层面，就是企业家的能力越强，企业家在内部的威望也就越高，企业家的精神健康程度也就越好，企业家的权力观也就越正确全面，从而，企业制度层面上，企业家和企业管理人员对企业管理制度的责权利也就越清晰，越积极，越健康。 
　　一个企业家对权力的健康精神状态，决定了一个企业对权利的健全制度。 
　　第二个层面是做一个公司管理层所公认的“贤人”。此时，企业家的精神是否健康，取决于他对新人的知人善任上，也就是他的胸怀。古人对此称为“宰相肚里能撑船”。 
　　对于一个初具规模的企业，贤人之贤取决于对年轻人的态度：是否积极物色培养年轻人，是否积极主动为年轻人创造发展成长空间，是否相信年轻人，重用年轻人。其结果就是企业内部是否具有健康的内生新生代领导层制度。对于一个再上新台阶二次创业的企业，贤人之贤取决于对外部空降兵的态度。是否意识到需要高层空降，是否积极为高层空降创造和准备条件，是否有计划有步骤的试用，使用和重用高层空降兵，其结果就是一个企业内部是否具有健康的，开放性的和包容性的，吐故纳新的企业制度。我们经常可以看到，有的企业发展起来了， 做得很大，但里面的年轻人的发展空间却很小；有的企业从单一业务向多元化发展，却进不来优秀的高层管理者，进来了也留不住。反映在一个组织和企业的制度层面，就是企业家的胸怀越宽广，企业内部对年轻人的包容也就越强，对外部人的吸引力和开放性也就越大，从而在企业层面上，企业的人才观和人才制度也就越阳光，越健康。 
　　一个企业家对人才的健康精神状态，决定了一个企业对人才的健全制度。 
　　第三个层面是做一个公司股东所公认的“圣人”。此时，企业家的精神是否健康，取决于他的财富观是否正确。对于一个自己一手创办起来的企业，一个正确的财富观，表现在他对积累财富的手段上的文明程度上。对于靠暴力，非法，权力寻租等黑色或灰色手段获得的财富，由于当时获得财富时个人风险极高，很难要求这样的所谓企业家能有一个良好的财富心态，其观念狭窄也就在情理之中。对于一个靠有好爸妈而继承了父辈遗荫的财富第二代，由于财富对他（她）个人而言是不劳而获的，因此财富第二代成为纨绔子弟的可能性要更高。对于一个靠辛勤努力，劳动致富的企业家而言，由于这种财富有可再获得性和重复复制能力，所以，企业家的精神状态就会比较健康，观念也就会比较创新，眼光也就比较远大，反映在一个企业的制度层面上，企业的接班人制度也就越健全，企业的“社会公民”的意识也就越到位，企业的公司文化也就越健康。 
　　一个企业家对财富的健康的精神状态，决定了一个企业对接班人制度的建立和健全。 
　　一个企业家如何才能做到这“能人—贤人—圣人”三个层面的精神健康？有三招。 
　　第一招叫“读万卷书”。由于历史像镜子，所以，通过学习间接的二手的知识来提高自己的修养是一个最简单便捷的办法。但是，读书的时候，一定要注意提高自己的分辨能力。 
　　首先要正确选读认识中国当代成功企业家和成功企业的传记书。由于中国当代从 1978 年改革开放以来所走过的 25 年的由计划经济向市场经济转型的历史，是一个在当今世界独一无二的，在中国也不可能重新再现的历史，所以不要简单模仿某一家成功企业的过去做法。联想只会有一个，海尔只会有一个，华为也只会有一个，不结合自己企业的情况，单纯模仿他们，只有死路一条。读哪些东西？读这些企业决策过程和解决问题的办法。 
　　其次要正确阅读国际跨国大公司和世界级企业家的传记书，认清不同国情和企业情况。由于世界 500 强大企业如同用卫星导航的，航行在大海中的几十万吨巨轮，这些大企业的国际级企业家的成功传记，如同大海航行的航海图，根本不是大多数中国目前的企业一般所要走的道路。学习他们指挥大象跳舞，对自己的企业也没有实际意义。学什么？学国际企业面对危机和挑战时候的战略眼光，以及领导企业变革的操作之术。 
　　第二招叫“行万里路”。由于当今世界越来越方便，世界已经成为“地球村”，所以“百闻不如一见”。周游列国，要有两点注意。 
　　一是不要参加由第三方组织的带有旅游性质的所谓考察团。这第三方包括旅行社，协会或政府机关。如果你的目的是休假，观光和交友，可以参加；但如果目的是真正取经学习企业管理，最好个别联系，直接安排，或者让朋友个人介绍。笔者的经验表明，后者更为有效。 
　　二是找明白人结伴同行。出发前有次小聚，明确目的；行程中不断交流，加深沟通，这样的实地考察，一定会有实效。 什么样的人算做明白人？同行，了解本行业的学者，教授，记者，投资顾问和管理顾问。 
　　第三招叫“交万姓友”，前两句“读万卷书，行万里路”是古人所言，这句“交万姓友”是笔者自己所加。孔子云“三人行，必有我师”，一个企业家，不管做什么行业，不管处于什么样的发展阶段，不管面临什么样的问题，笔者相信，在你之前，一定有人遇到过，一定有成功或失败的经验教训可供你借鉴。每年，每个季度经常跳出自己的企业范围，和各种各样的朋友交流交流，其益无穷，其乐无穷！ 
于是，你企业家的精神健康状态好了，你的企业制度才会健康。在一个健康的企业制度里打工的员工，如果明天跳槽创业，就可能成为又一个精神健康的创业企业家，他（她）又会创建一个具有健康企业制度的健康企业。 中国当代自 1978 年以来的改革开放历程，就是一部 25 年中国企业从“人才留不住”到“人才要留住”到“留住何人才”到“人才留得住”的历史。现在我们来具体阐述这个话题。
三“地”人才 
　　第一层次是企业发展所必要的管理团队，我们称之为“地核人才”。地核人才通常包括一个企业的董事会和管理高层，在有些企业也包括部分上中层管理人员。第二层次是企业发展中应当有一定稳定性的，但也必须有一定岗位流动率的（注意，不是公司员工的流动率）管理人员和业务人员，我们称之为“地壳人才”。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员，有些企业包括部分岗位位置低但岗位重要的员工，如财务部会计。最后一个层次是企业员工中经过试用期试用证明能够胜任其工作岗位的，个人能力具有发展潜力的，可以融入公司要求的企业文化中的普通员工，我们称之为“地表人才”。地表人才相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。
“非典”人才 
　　如果从每个人的角度讲，在一定条件下都可以说是人才，但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有二种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为“非典型企业人才”，简称“非典企人才”。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为“非典型岗位人才”，简称“非典位人才”。对“非典企人才”，只能重新选择适合本人的公司。对“非典位人才”，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果 1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。
　　对于不同的行业和不同阶段的企业而言，地核人才、地壳人才和地表人才的比例是各不相同的。对于通常的制造业成熟企业，地核人才的比例一般为 3% ，地壳人才的比例一般为 5% ；对于一般的服务业成熟企业，地核人才的比例一般为 5% 左右，地壳人才的比例一般为 10% 左右。
HR 的三个竞争力 
　　每个企业一般都有 10% 左右的员工是非典企和非典位人才。所以末位淘汰法不仅在管理理论上有优点，而且在实际操作中也是充分必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少和上升可能性以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方比其他公司优秀：第一是有一套结合企业实际情况，切实可行、行之有效、与时俱进的培养地壳人才和地表人才的管理制度和实施办法；第二就是有一支优秀的可以推动这套管理制度和实施办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三就是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为“人力资源三个竞争力”。
怎样评价CEO的HR水平  
　　什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀的合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现“人力资源三个竞争力“上，起主要的作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。
　　一个受到社会尊敬的优秀公司，可以是让非典企人才尽快地流出本企业，在其他企业找到适合自己位子的企业（“非典企输出”）；也可以是不断地向其他企业输出经过良好培训的可以成为地壳人才的地表人才的企业（“地表输出”）；也可以是不断地向其他企业输出可以
　　成为不可替代的地核人才的地壳人才的企业（“地壳输出”）；也可以是向社会输入自己创业的地表人才、地壳人才和地核人才的企业（“创业输出”）。所以，从这个意义上看，培养了 100 多个世界 500 强 CEO 的通用电器 (GE) 公司当然值得尊敬，但绝大多数公司可以通过“非典企输出”，“地表输出”、“地壳输出”和“创业输出”而跻身于人力资源管理优秀的公司之列。
　　对于一个创业企业的筹备期，主要的股东就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还有一个任务是要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理岗位，那么，就是要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份，谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好对地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。
三类投资人  
　　对于一个风险投资公司的投资经理，或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国当代，尤其是要多花时间在和候任管理者在企业人才观上进行充分的交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的，一个公司的大股东或董事长，如果有时间和可能，就有必要另外专门和管理层讨论并写下未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功的正在转换身份从总裁成为董事长和投资人的民营企业家。
　　中国当代的投资人，主要是由三种人构成的：第一种是炒股票完成原始积累的炒股人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理，如果没有长期经营理念，鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种炒股人，这种人成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的，也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后，没有任何实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较好办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。
　　企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业实际走一走，生动、鲜活的经验和教训到处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的话题。