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提高我市工业企业核心竞争力的思考
栏目名：市情市策   作者：王惠润  添加时间：2005-06-19
提高我市工业企业核心竞争力的思考
所谓核心竞争力（core competence一译核心能力），按照詹姆斯·迈天的说法是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力。”换句话说，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。正如C.K.Prahalad的“树型”理论所指出的，多样化的公司像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识总汇，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。
从企业核心竞争力含义和特征来考察，我市工业企业核心竞争力显然差距甚远。随着中国加入WTO所引起的全面市场开放和外国企业的大举进入，中国企业将逐渐失去因政府保护、资源获取便利、熟悉本土社会和市场条件等外生因素所带来的优势，他们能不能在更加激烈的竞争中生存和发展，将越来越取决于企业选择什么样的核心竞争力战略。
从上世纪90年代开始，我市为进一步做大做强企业，促进工业经济快速发展，以抓重点重点抓的思路，实施了“5818”工程，即从临安实际出发，确定电缆、丝绸、纺织、电子机械、医药等五大行业为重点，以八大集团公司，十八家“小巨人”为抓手（后又确定年产值500万元以上的企业30家为“小强人”企业），有力地推进了企业的发展，增强了企业的竞争力和市场占有率，不少企业诸如万马集团、鑫富集团、天目药业、小王子公司等其规模、产品、效益等方面在全省乃至全国都有一定的知名度，有的已走向国际。我市工业经济可以说出现了令人振奋的深刻变化。
然而，从经济发展角度来说，我市目前仍处于工业发展中期，且经济竞争力相对来说还比较弱，2003年浙江省城调队对浙江省22个县级市竞争力的比较研究，我市的经济发展竞争力排名第17位，尚处于第三层次的中下水平，见下表。
层    次
县 级 市
排  序
第一层次
义乌
1
慈溪
2
第二层次
余姚
3
海宁
4
温岭
5
桐乡
6
平湖
7
诸暨
8
乐清
9
瑞安
10
上虞
11
富阳
12
第三层次
奉化
13
永康
14
东阳
15
临海
16
临安
17
嵊州
18
建德
19
兰溪
20
第四层次
江山
21
龙泉
22
经济发展是个综合的概念，既包括经济总量水平，又包括经济发展的速度和结构等，作为临安来说，第一产业发展较稳，第三产业发展势头较猛，而工业经济无论从规模、速度，还是从结构、效益来看都存在发展滞后问题，缺乏比较优势。世界500强的经验告诉我们，其强大的实力在于拥有比较优势，即控制全球的新技术、新工艺和专利，跨国公司在国际市场竞争中逐步积累了企业核心竞争力，形成技术、产品、服务三位一体的格局优势。临安工业企业要做大做强，使名优产品增大市场占有率，关键也在于培育企业核心竞争力，我们要在提高企业核心竞争力方面作深层次的思考。
思考之一：企业应掌握独特的关键技术，使之拥有竞争差异性优势。
企业拥有的核心技术或关键技术是企业核心竞争力的关键因素，应表现出独特之处，不可轻易地被竞争对手所模仿。从世界500强排行榜前10位诸国公司的发展史来看，一个共同的特点，就是善于引导技术人才，密切关注和预测市场发展趋势，确定科技和市场的结合点，企业家据此作出前瞻性决策，力求在第一时间推出新产品、新技术，使之处于竞争不败之地。
这几年我市对技术创新虽然已引起高度重视，但总体上看，我市经济技术结构仍处于低、小、散的局面，在企业产品销售上，全市企业应收帐款和成品两项资金占用高达24亿元，说明相当部位产品变现和资金回笼不畅，资金使用率欠佳，产品竞争力和市场应变能力较弱。人才严重不足，即使一些大型企业，虽然表面上中级以上职称的科技人员不少，但明显地出现结构不合理的矛盾，即一般技术人员多，善于开发新产品的高科技人员少；一般管理人员多，懂谋划、善运筹的高级管理人员少。在科技投入上，虽已形成共识，但投入力度仍显得不够大，难免存在捉襟见肘的问题。如2002年科技投入仅10个亿，我市只相当于萧山70亿的七分之一，余杭50亿的五分之一。
创新技术，首当其冲的自然是人才问题。因此，首先要广罗人才，培育人才。提高企业人力资源的质量是名牌企业强盛的根本。企业要振兴，名牌要发展，人才是关键。要把人才开发纳入企业发展战略，实施战略管理，建立健全包括培训、使用、选拔等相配套的人才开发体系。临安市的万马集团共有员工3000多人，而中级以上的科技人员达700人以上，他们在激烈的竞争之中不断研究开发新产品，使万马牌交联电缆用PE绝缘材料成为浙江省名牌产品，公司也成为浙江省百家专利企业之一，进入全国千家最大经营规模和最优效益企业的行列。其次，要善于借用“外脑”。一个企业内部拥有一定量科技人员，固然重要，但从目前形势来看，一个企业更要善于运用借用“外脑”的战略举措，走产、学、研相结合的科技创新之路。如鑫富公司依托技术中心，加强与各科研院所、大专院校的合作，利用国际对手公司和鑫富公司的差异性，抓住机遇，乘势而上，占领并巩固鑫富公司在行业中的国际领先地位。“天目药业”从提高企业核心产品入手，加大药业的投入和发展，加快向现代化医药高新技术领域拓展的步伐，把生物工程技术和中成药有机结合起来，使传统的中药走向现代化，走有自己特色的药业发展之路。1995年，公司与天津大学合作，投资300多万元，在天大建立符合GWP标准的“杭州天目——天津大学生物制药中试实验室”；同年与中科院遗传研究所合作开发的冻干鼠表皮生长因子项目将国家“八五”星火计划项目从实验室推向了产业化，现已获得国家准字号批文，该项目为“天目药业”高新技术领域的发展奠定了基础；1999年，公司与浙大合资组建公司，致力于濒临灭绝、珍稀名贵中药材石斛的栽培技术。研制出天然保健食品铁皮石斛胶囊，现已上市，深受消费者欢迎，而使名牌产品获得长久的竞争优势。第三，要舍得投入。随着世界科技的快速发展，技术成为重要的生产要素，产品的竞争优势已从过去以成本优势为主转向以技术优势为主，因此一定要以科技进步为动力、为支撑不断进行技术改造和技术创新，依靠高科技提高劳动生产率，通过高科技来保证产品质量处于同行业领先地位。万马集团高性能聚合物锂离子电池及配套产品的技改项目，总投资为1.3亿元，大投入才有大产出，该项目技改完成后，年销售收入可达2.5亿元。我市的有机膨润土矿原经营的是粗放产品，价格微薄，华特集团通过技改成功开发了华特纳米膨润土，一吨膨润土就一跃成为具有2-8万元的身价的高科技产品。同时政府也要进一步加大科技投入力度，尽快缩小与发达县市的`差距。
思考之二：企业应不断强化品牌管理，使之拥有拓展性产品优势。
拓展性的产品优势是企业核心竞争力的必要因素，是市场占有率和企业销售规模的载体。从企业产品竞争力的实质上说，企业良好形象来自于过硬的知名度和品牌。当今消费日趋品牌化，品牌使企业在消费者心目中树立起崇高的威望，形成消费者对商品的青睐、忠诚，品牌是企业素质的标志，与信誉是密切联系在一起的，它是一种包括物质、精神、制度三个层面在内的综合文化现象，要全面把握。我们的企业缺乏竞争力，主要表现为缺乏品牌优势，或者说拓展性产品优势。
强化品牌管理应着重解决以下四个问题：一是产品质量问题。产品质量可以说是品牌的生命，是竞争力的源泉，优良的质量不仅对企业赢得信誉、树立品牌形象具有决定性意义，而且还能创造消费信心，形成消费者的品牌偏好和品牌忠诚。在提高管理者和全体职工质量意识的同时，当今时代要把推行“无污染生产”、生产“绿色产品”作为提高产品质量的关键落到实处。保护环境已成为全社会共识，企业能否顺应时代潮流，将是决定企业成功与否的关键。我市小王子公司在注重产品拓展同时，高度重视产品质量，现在该公司的烧烤膨化、油炸膨化、挤压膨化等七大系列100多个规格品种均以质优、品种全深受消费者青睐。二是服务水平问题。企业应拥有为顾客所认可的服务，从而形成顾客价值优势。顾客价值是企业核心竞争力的显现性因素，失去顾客自然失去了市场，甚至退出市场。今天服务水平、服务效益已成为产品效益的重要组成部分。20世纪那种把顾客当上帝的经营理念已被以客为友所取代，企业服务越来越人性化，不少企业开始由CI（企业形象）策划转入CS（用户满意）策划，把企业经营目的的定位于服务，认为企业是为社会服务的，而利润是社会给予的报酬，把企业与客户关系定位于朋友关系，二者密不可分，谁也离不开谁。同等质量的产品可以因服务好的“增值”，也可因服务差而“减值”。道格拉斯控股公司董事长享宁·克雷克说过，“顾客接受的服务有一次是差的，他就会跑到竞争者那里去。”他的话可以说是发人深思的。三是宣传导向问题。拓展产品优势还应充分发挥舆论导向的作用，加大名牌产品的宣传力度。一个企业一旦拥有了名牌，还必须全方位、多渠道地包装、宣传，才能加大和提高名牌效应，实质上等于拓展市场。当然在广告词的定位上要具有自己独特性，不要轻易模仿他人。小王子公司打出的一句戏剧性台词“小王子驾到”，可以说已深入人心，逐渐家喻户晓，产品销售到29个省市自治区，还出口至西班牙、韩国、新马泰和加拿大等国。这里应注意的是，在宣传上不仅仅局限于产品，还要注意对企业总体形象、企业声誉的宣传。千方百计利用各种渠道宣传企业的自身形象，也将大大提高市场的占有率。四是品牌保护问题。在拥有拓展性产品的同时还要强化品牌的自我保护意识，这方面我市有些企业也有过不少的沉痛教训。如小王子公司原来创立的“小皇帝”、“小公主”，临安锁厂开始打出的“熊猫”牌门锁等，都被来自不法商畈的商标侵权和假冒伪劣产品所冲击。因此，首先以注册保生存。名牌一旦创立，就时时存在被人抢注、遭人假冒的潜在危险。注册时尽量筑好“防护堤”，加固“保护层”。其次，积极参与驰名商标的认定，驰名商标是国内外市场享受特殊保护的商标，有利于获得特殊的法律保护。
思考之三：企业应不断扩大规模，使之拥有市场扩展力优势。
一个企业有了规模，才有一定的市场占有率，从而才有消费者熟知的品牌。可以说规模是一个品牌能否打响的重要标志，因此也是提高核心竞争力的决定性因素。企业首先要树立做大做强理念，克服小农经济意识。“经验曲线”表明，生产量每提高一倍，单位成本可降价20%，因此产量大，成本就低，在市场竞争中能够取得规模经济效益的企业产品便具有价格上的竞争力。同时扩张规模还增加了对人才的吸引力。一个迅速发展蒸蒸日上企业定会吸引有抱负，谋求发展的人才，因为这样的企业能使人有用武之地，能提供更多的新职位。而我市企业普遍规模偏小，据统计，我市大大小小企业共有13639多家，生产的品种多而散，上规模上档次、质高量多的产品不多，也由于企业严重存在着小农经济意识，不是在做大做强做优上下功夫, ，往往有一企业某产品销路看好，众多企业一哄而上，而那些相对规模较大、实力较强的企业在众多小企业模仿产品的挤兑下稍不留神反被挤垮，竞争中缺乏规模优势。因此，要提高产品占有率，必须树立扩大规模，增强企业实力的理念。其次要通过兼并、收购等资本营运方式，做大企业规模。纵观当今世界实力雄厚的大集团、大企业的成长史，无一不是通过兼并、收购等资本运营方式的多次运用，才取得现有的企业规模、市场份额和竞争优势。1996年美国在世界500强最大公司中占有162家，就是因为美国企业经历了五次兼并浪潮，从而使大企业规模越来越大，市场占有率越来越高，竞争力越来越强。我市几家大型企业也同样经历了兼并过程。如万马集团，始创于1989年，从一家仅拥有几百号人的乡镇企业起家，发展到现在已占地面积40多万平方米，职工3000余名，在临安、萧山、杭州、安徽马鞍山、芜湖等地都设有生产基地。下属有万马集团电缆有限公司、电子有限公司等十余家企业和单位，产品涉及电力电缆、电频电缆、通讯设备系列产品等，销售收入12亿，总产值15亿。万马副总坦陈，临安电缆厂有四五十家，我们之所以竞争力比较强，市场占有率也越来越高，规模大不能不说是我们的优势。
然而，做大规模不是盲目地兼并、收购。从世界上兼并浪潮来看，60年代特征是跨行业兼并，而90年代企业不再单纯追求多样化的经营和经营规模的扩大，而是相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，甚至缩小企业的规模，使之实现经营专业化。事实证明，跨国行业兼并和多样化经营是一种“价值泡沫”，多样化经营企业的效率一般低于专业化经营的效率。因此我们更要注意运用在横向的，更趋于专业化的企业合并方式。为了同一个市场，与其与对手拼得你死我活，还不如买下对手或与之联合，形成一个拳头向外出击，组成行业集团，从而做大做强企业。我市的一些大型企业，通过这几年的努力，逐步扩大规模，形成了多元化的格局，但企业家们清醒地认识到，一个公司做大做强必须要有主导产品、支柱产业，突出重点，稳步推进。天目药业以“一药为主，多元经营”为理念，运用投资、参股、兼并联合、吸收等方式，多方位跨地区开拓经营。1997年控股安徽黄山制药厂，注入“天目药业”的管理模式，使一家资不抵债、濒临破产企业获得了生机，成为安徽省高新技术企业。该公司的董事长认为，盲目地一味追求扩大规模而没有牢固基础的合并是不可取的。如GSM超级集团是经过不断合并而成为世界最大的工业标识及标签巨头，但目前正面临意想不到的困难，一是对被并企业界的影响微小，二是盲目扩大规模而并购了一些管理层不熟悉的其他行业，导致整个集团公司经营状态出现混乱。我市一些正在扩大规模的企业也应以此为鉴。
思考之四：企业应不断构建企业文化，使之拥有整体性优势。
企业文化是企业价值观、经营理念和员工行为规范的集中体现，它既不是有形的资本，也不是规模；既不是技术，也不是具体的优秀员工，它是无形的，存在于企业的任何时间和空间。从这个意义上讲，它是具体的、历史的、其作用则是潜移默化的，而且是巨大的，是企业核心竞争力的潜在的综合因素。正如美国通用公司总裁韦尔奇说：“资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化的改变，就无法维持高生产力的发展”。我们从临安市几家大型企业来看，其经营方式各有个性，但却具有一个共同的特点，即十分重视企业文化构建。如我市的天目药业公司，早在上个世纪80年代中期就非常关注企业文化问题，率先在全市范围内进行宣传，在企业内部专门建立企业文化的研究机构，开办天目药业报，他们以企业文化为依托，确立办厂宗旨：“以质量求生存，以科技求发展，以管理求效益，以疗效求信誉”，内强素质，外树形象，以企业文化为支撑，拓展企业规模，成为浙江省第二家杭州市第一家上市公司，也是全国医药行业首家上市公司。藉此，资金扩大了2000多倍，成为全省医药行业企业的佼佼者。可见，要培育、提高企业核心竞争力，一项十分重要工作就是要打好企业文化的基础，无论是竞争差异性、产品拓展性，还是规模效益性，均蕴含着企业文化的内涵，从我市工业企业的实际出发，应着重树立以下三方面观念：
1、企业要竞争，首先要树立“为什么要竞争”的理念。企业首先要明确自己的任务，即企业的使命和经营目标、宗旨，大凡有作为的企业家十分注重提炼企业的“企业精神”，如天目药业目标是“创一流产品、创一流员工、创一流管理、创一流企业”，万马以“素质决定实力”，鑫富“以人为本，素质取胜”，小王子“自加压力，争创一流”，共同特点就是突出提高全员素质，其目的是增强实力、争创一流。这就使自己企业“做什么”、“干什么”一目了然。在此基础上才考虑“做多少”“干多少”，从而凝聚合力，充分发挥团队精神，共同为企业提高核心竞争力做出应有的努力。
2、企业要创新，首先要树立“怎样能创新”的理念。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立必要的内部环境和基础。它一般均以创新为龙头，而核心竞争力根本标志就是要有创新。那么企业怎么去创新？这归根到底就是企业的机制在起作用，具体地说，是激励机制。要把提高员工素质从单纯的“手段”行为转变为“目的”行为，以充分激发人的想象力，发挥人的创造力，正如英国商业康采恩特斯科超市控股有限公司董事蒂姆·梅森所说的：“技术不是成功的唯一关键”，“员工是21世纪商业成功的关键”，他所说的虽是商业企业，但同样适用于工业企业。这就势必涉及到企业文化，从深层次上调动员工的积极性、创造性，整合所有员工的力量。只有这样，企业才能去“创新”，也才能去做好“创新”。
3、企业要效益，首先要树立“效益从何处来的”理念。效益是企业核心竞争力的出发点和归宿点，是核心竞争力的综合体现。然而在同样规模产品的企业效益高低往往取决于结构与管理。优秀的企业文化正体现在企业的结构和管理上，而人力资源管理是企业文化的精髓所在。从一般意义上说，为追求企业最佳效益，一定要打破中国传统的以血缘、地域和人情纽带为基础，人治为导向的管理决策体系，进一步为挖掘企业的核心竞争力奠定基础。
从上述三方面来看，所谓的核心竞争力无不建立在企业文化构建的基础上，用无形的企业文化凝聚合力，以人为本的科学发展观形成核心竞争力，用“软件”来驱动“硬件”运行，将企业核心竞争力与企业文化有机地融合在一起，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
上面我们着重从企业的角度探讨了如何提高核心竞争力的问题。在市场经济条件下，企业是主体，这是毋庸置疑的。然而提高企业核心竞争力问题是一个系统工程。从政府的角度来看，如何处理好政企关系，发挥政府的主导作用，也是关系到能否有效地培育企业核心竞争力的一个重要问题。限于篇幅，在这里就不一一赘述。
（浙江林学院   副教授  王惠润）