李希贵—— 改造我们的学校

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 20:30:07
改造学校从寻找和倾听客户开始
看到这个题目,你可能感觉有点奇怪,在学校里也有客户吗?事实上在学校里确实有客户。因为只要有服务就有客户,而教育越来越成为服务业中最为重要的领域之一。这是我们过去从来没提到的一点。这里的客户不仅仅指学校以外的社会、政府和家长,其实要改造学校,需要我们在学校内部的每一个环节都要找到属于自己的客户、属于自己的服务对象。可能老师找起来会比较容易,说学生是我们的第一客户,家长是我们的第二客户,当然有时候可能分不太清。那么,校长的客户是谁?首先老师应该是校长的客户,学生也应该是,教育局局长也应该是,家长也应该是校长的客户。可能一个人处的位置越高,他的客户就会越多。但是其他人呢?我们的教导处、实验室、传达室有没有自己的客户?他们找没找过自己的客户?
如果我们希望把学校变得理想,让学生感到快乐,让老师感到幸福,我们首先就要对这两个最为重要的客户进行研究。研究最重要的突破口就是倾听客户的抱怨,客户的抱怨就是我们改进的契机。在这个环节中,最重要的是寻找客户。
建议我们每一所学校、每一个部门、每一个岗位首先要寻找自己的客户。设立这个部门、设立这个岗位是因为什么?这个部门、这个岗位应该为哪些人提供服务?有些老师、员工在学校里工作了一辈子,但是并不知道谁是自己的客户。一个化学实验员,他一直认为自己是替总务处保管化学实验仪器的,所以就会认为打碎了一个烧杯,对他来说是不得了的大事,就像出了一起事故,但是耽误了一位化学老师的实验课,他却感到没有什么了不起。这是因为他不明白他的客户到底是谁,我们也没有人用客户的眼光去评价他。所以,每一所学校都应该让每一位老师、每一位员工寻找自己的客户。先选出一些有代表性的岗位来试点,不要一下子全面铺开,那样可能会大大降低效率。把试点研究得比较清楚了,然后再在一定的范围内推开。
知道了是为哪些人服务的,那么他们有什么要求?这就需要我们去倾听客户声音。倾听客户声音最重要的不是倾听赞美,而是倾听抱怨。因为当听不到抱怨的时候,我们可能就停止进步了。当我们听不到抱怨,并认为自己很好的时候,恰恰已经到了我们事业的拐点,下一步肯定要滑坡。
倾听客户声音需要我们得到一些数据,要想得到既真实又有效的数据一定要用多元的渠道,有时候甚至需要我们利用过去从来没有用过的一些渠道。比如说,评价公开课,一直以来就是我们听课的老师、校长评价公开课,可是上公开课时,老师的客户是谁?如果我们一直是让听课的老师来评价公开课,那么上课的老师肯定把客户当成听课的老师,可是我们有多少学校是让学生来评价公开课的?如果不改变公开课评价的对象,我们就不要埋怨公开课的执教者是上给听课老师看的。
很多学校都有一部校车或几部校车。校长可能一直感觉校车的司机挺好。真的挺好吗?他拉着一位普通老师去书店的时候,校长知道他的态度吗?老师坐在校车上像是坐在自己的车上吗?可以肯定,大部分学校不是这样的。但是我们如果不从这些角度来评价司机,学校老师能有幸福感吗?能有归属感吗?
搜集客户声音的渠道有很多,问卷、电子信箱、校园博客、对话活动等形式都可以,我们一定要尽可能多地思考搜集客户声音的方法。因为没有这一步,下一步就没法做。听不到客户声音,我们就不知道应该改进什么,我们坐在办公室里想出的需要改进的问题可能并不是真正的问题。
有了真实有效的数据,还要有一个好的直观体系。好的直观体系来自哪里?比如,我们要评价一位老师有十个要素的话,这些要素是从哪里得到的?有些学校是从兄弟学校学习来的,有些学校是从书上找来的,还有些学校是校长坐在办公室里结合过去一些经验想出来的。不能说这些不好,但我们不能忽略的是,评价一位老师最为重要的还是学生——他的客户,然后可能是家长,然后可能是校长,还有他自己。如果我们能够先问一问学生,一位好老师的要素有哪几个,学生说有十个,那就让他从最重要的开始排一排序。搜集了大量学生的意见之后,再来问一下老师,好老师的标准是什么。然后再结合校长或者教导处、家长等多方面的意见,最终会确定出一个比较合适的评价老师的指标体系。如果不把这些搞明白,我们可能走得越快,离目标就越远。
搜集这些数据的时候要防止对立性的判断。一般不要搞什么“是、不是”。因为如果这样做,我们搜集数据的意义可能就不是特别大。不妨给我们需要的对象更加宽泛的选择区间,让他们能充分表达自己的想法。
倾听完客户声音,接下来是要发现抱怨背后的问题实质,弄清客户的关键要求。因为表面的抱怨背后往往有一个真正的问题。一个湖南人抱怨食堂饭菜太差了,和一个山西人抱怨饭菜不好,一样吗?不一样。湖南人的抱怨是可能没辣椒,甚至是因为辣得不够。所以同样的抱怨背后有着不一样的关键要求。
我们可从老师的抱怨说起。如果听到一些老师抱怨说没有参考书,校长可能马上就想到,我们今年花了几万元买参考书,图书馆的书架上多着呢,怎么没有参考书呢?我们先不要这么想,而要认真研究一下,在抱怨的背后,问题的实质是什么?客户的关键要求又是什么?没有参考书的实质可能是备课的时候缺乏教学资源。教学资源可能是多方面的,有时候不仅仅是图书馆里给老师买的参考书,有时候可能是CD,有可能是录像,有可能是课堂教学实录,也有可能是习题集,但是有时候更为重要的可能还不是这些,甚至有可能是因为老师办公室里有没有一个带锁的书柜。为什么?图书馆的资源不能转变为办公室的资源,书在图书馆里躺着睡觉,但是老师不敢借到办公室,为什么?老师的办公室里除了办公桌就是作业架,书借到办公室两三天就让同事、学生拿走了,最后赔偿的还是自己。所以,工作三四年之后的老师就有经验了:一般不要到图书馆借书。所以,我们一定要搞清楚抱怨背后的关键要求。有可能解决的那个问题并不重要,如果找到最为重要的问题,那么解决好了这个问题,其他问题可能就迎刃而解了。
还以老师抱怨没有参考书为例。我们通过各个方面的诊断发现,其实这个抱怨背后有6个最为关键的要求:第一,希望每一位老师都有各种版本的教材,人教版、华东师大版、北师大版都有。第二,常态下老师可以使用的相关的参考书能够在图书馆借到。第三,各种类型的主要的训练题都需要有一套。第四,可能要求图书馆的借书时间延长一些,不要一个学期就要归还一次。第五,可能要求老师一次借书数量增加些。第六,老师办公室里应该配有带锁的书柜,能够放一些怕丢的图书。把这些要求一个一个排出来后,再搞一个测量,这些关键要求中最为重要的是哪一个,并让老师排序。这时你会发现,其实最为重要的并不是老师希望各种类型的教材齐全,最为重要的是第六项。其实老师最为希望的是办公室里有一个带锁的书柜。有了这个书柜之后,教材就会源源不断地进入他的书柜,他自己家的书也愿意拿过来,图书馆的书也可以借出来,同事的书也可以借过来。所以,解决了这个问题,就有可能解决其他五个问题。由此可知,我们并不是一定要把所有的问题全部解决,重要的是解决最为重要的一到两个问题。
弄清楚我们自己在哪里
改进任何一项工作首先要测量出自己现在的位置,这不仅有利于测量改进后的变化,更重要的是可以帮助我们重新思考设定目标的合理性
曾经在书店里遇到一位校长,他告诉我,刚刚开过学校教代会,教师意见最多的是教学参考书太少,所以,教代会刚结束,他就带着图书馆的教师来采购图书。
可是,当我问他,教师需要哪些图书,在他们的心目中,拥有多少参考书才能满足教学需求时,这位校长显得茫然起来。
很明显,在购买图书的事情上,这位校长并没有弄清楚自己该去哪里。因为,首先他没有弄清教师拥有图书的状况,在这样一个基本的问题上,他并不知道自己的学校究竟在哪里,只是凭着自己的管理热情行走李希贵。
其实,在纷繁复杂、千头万绪的管理工作中,我们还是应该首先问自己一句:我们现在究竟在哪里?我们究竟要去何方?如果有人突然向你提出这样一个问题,你或者认为他在开玩笑,或者认为他神经有问题,因为在我们看来,这是一个无需回答的问题。
可是如果你能静下来认真思量,许多时候我们并没有问题的答案。
那位匆匆忙忙为教师购书的校长,确是一位不错的领导,但是,他真的知道教师真实的想法吗?在教师的手上,到底已经有哪一些图书?他们所说的教学参考书不足,到底是什么意义上的不足?
后来的调查说明,教师真正缺乏的并不是图书本身,而是放图书的柜子。尽管图书馆里的图书汗牛充栋,可很难转化为教师办公桌上的教学资源。由于没有带锁的书柜,借到办公室的图书常常不翼而飞,一到学年结束,借书越多,赔偿越重,所以工作三五年的教师就不得不变得聪明起来,图书馆的图书也就很难光顾教师的办公桌了。
这样说来,这位校长该去的不一定是书店,也许应该是为教师配备一些带锁的书柜,才是问题之关键!
这件事使我思考一个问题,就是说,你要知道自己要去哪里,首先要知道自己在哪里。如果我们连自己在哪里还没有弄清楚,怎么选定达到目标的路线?
其实,不知道自己在哪里的事情并不少见。
有一位急于成功的青年教师曾经找我谈心,他希望能尽快成为当地的名师,所以,除了现在正读着教育硕士之外,又打算参加业余培训以补习英语,希望在5年之内拿到一个博士学位。我问了他一个问题:名师都有哪些特质?他想了老半天,才若有所思地告诉我,名师们大都教学成绩突出,深受学生、家长们喜爱。我接下来又问,这两个特质你现在具备吗?正如我们预料的一样,他当然不具备。我十分认真地告诉他说,如果已经知道了自己在什么地方,就应该从脚下设定适合自己可能达到目标的道路,缩短脚下与目标的距离才是现实的选择。如果博士学位不能帮助你讨来学生和家长的喜爱,那么无论它多么诱人,都不能成为你实现理想的理性选择。
在不少学校里,我们经常会听到许多很诱人的口号,其中一个就是全员科研,全员参与课题研究。乍听起来,似乎非常令人鼓舞,可是,深入调查一番,你就会发现,一些参与科研的青年教师,连课堂教学的基本要求、命题考试的一般技能都不具备,就开始“玩”一些对他来说不知所以的东西。虽不能说“下里巴人”玩不得“阳春白雪”,但是当肚皮都没填饱的时候,我们一般是不会对成为亿万富翁后浪漫的消费计划感兴趣的。其实,这里同样是因为我们并没有弄清应该让青年教师到哪里去,他们究竟要去何方。如果我们能对青年教师的成长作一个理性判断,那么,事情其实是明摆着的。三年之内应该是他们苦练基本功的时期,从钻研教材的功夫到驾驭课堂的能力,从板书的艺术到提问的技巧,从研究课标到研究学生,这些事情一一做完了,他们才有可能进入下一个成长期。如果我们把全部教师都当作教育家培养,到头来不知会毁掉多少真正的教育家。
写到这里,我想起了摩托罗拉公司首创的六西格玛管理中的“统计基线”原理,意思是说,当你要改进任何一项工作的时候,首先要测量出现在的位置,弄清楚你的现在不仅有利于测量改进后的变化,更重要的是,可以帮助我们重新思考设定目标的合理性。站在一个现实的地方,去远望我们那个理想的目标,才能正确判断我们与那个理想目标真正的距离,也才能真正明确到达那个目标的有效路径。