神马文学网第一篇 企业成功地图
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/25 13:24:18
第一篇 企业成功地图
有的人擅长精益求精，在细节上下功夫。正是这种特点，促进了科学技术的不断进步，促进了产品的日益丰富和完善，降低了产品的成本。这样的人特别适合于实干，特别适合于埋头拉车。
如果用这种人当领导，却可能就有问题。因为他的思想总是落后于现实。当工长了，才知道其他工人在干什么；当车间主任了，才知道其他工段在干什么；当总经理了，才知道其他部门在干什么。这样的人有可能缺乏全局观，缺乏长远发展的想象力，缺乏在市场经济风浪中驾驭企业方向的能力。
有的人擅长运筹帷幄，在广阔的市场上寻找商机。正是这种特点，造就了企业的大规模扩张和多元化经营，使企业利润能够三级跳地往上升。这样的人“吃着嘴里的，握着手里的，看着眼里的，想着心里的。”企业还地无一陇，瓦无一片，就已经想到盖起高楼大厦；企业还只是地处一隅，就已经想到征服国际市场。手下还没有一兵一卒，就已经在想象招兵买马，设计晋升和薪酬制度。
但这样的人往往不适合从事技术研发，缺乏挖掘细节的想象力。这样的人很可能成为一事无成的空想家，干事总是缺乏耐心，总想一个早上建成罗马。
什么是卓越的企业家？卓越的企业家必须既擅长在细节上下功夫，又擅长运筹帷幄。埋头实干时，还想着抬头看路；登高望远时，想着踏脚实地。
第一章 五层结构：投机、战略、领导、制度、技术
概述
打开这样的卓越企业家的头脑，我们就会看到一个无形企业的结构，一幅企业成功的地图：
当事人视角
旁观者视角
哲学家视角
综合
五层结构
三层结构
二层结构
一层结构
投机
战略
投机
实干
经营
战略
领导
管理
制度
技术
技术
图一：企业成功地图
看到这幅地图，企业家可能已经有所感触。但普通人要理解这幅地图，首先需要假设自身就是企业家，就是企业运作的最高当事人；假设你经常要见供货商、经销商、政府官员、技术专家、消费者、投资者、银行，经常要和各类朋友打交道，了解社会动态，消费潮流，商业机会，经常要处理副手间的矛盾，处理部下的出走、安抚、动员、招聘等事务，还要到全国各地、乃至全球各地走动；只有做如此假设，我们才能理解五层结构。
一、投机
投机是一个贬义词，通常是不劳而获的代名词。但是，在高度不确定的市场经济风浪面前，实际上，抓住机遇是每一个成功企业家心照不宣的奥秘，失去机遇也是每一个失败企业家的祸根。
“抓住机遇，深化改革，扩大开放”，这也是中央政府文件中历久弥新的用语。这“抓住机遇”，不就是投机吗？投什么机？投未来二十年和平与发展之机。如果判断一场世界大战正在到来，经济政策该如何调整？在经济结构上，恐怕首先发展的就是军事工业，高技术工业，而不是服装、玩具工业。在经济布局上，就要以内地发展为主，将大项目、大企业移到武汉以西地区。在经济体制上，恐怕就要更偏重计划体制。在对外经济关系上，就不会一味提倡加入全球分工，而会强调自主创新、自成体系。在中央和地方关系上，将更注重增强中央力量。
俗话说，“男怕入错行，女怕嫁错郎”。人生的路很漫长，关键之处常常只有几步。这关键的几步对人生影响重大。走对了，一生顺利。走错了，磕磕绊绊。选专业，挑大学，找工作，搞对象，这些是形式上的关键几步。遇到一本好书，碰到一个名师，找到一个好大夫，买到一支好股票，这些是实质上的关键几步。
可见，小到个人和企业，大到一个国家，都必须懂得识别、处理机遇，即都必须懂得投机。所区别的只是投大机还是投小机，投长机还是投短机。人们一般把投机理解为投小机、投短机，把投机和实干完全对立起来，这是一种狭隘的看法，无助于我们真正认识这个世界。
长江商学院是中国最著名的商学院之一，其后台老板李嘉诚先生就特别懂得投机。长江商学院也有李嘉诚的特色，强调企业经营的“道、术、势”。道，无中生有为之道，一阴一阳为之道，物极必反为之道；术，手段、方法、技术为之术，设备、流程、制度为之术；势，社会合力所形成的大潮流为之势。这三个字的核心是强调因势而变，顺势而为，即强调投机。
案例1：李嘉诚的投机水平
李嘉诚出生于1928年，1940年为躲避日军的侵略随父亲逃到香港，寄居在舅父家中。1943年父亲去世，李嘉诚开始了起早摸黑、打水扫地的学徒生活。学徒工主要从事体力劳动，虽然可以锻炼意志，但眼界不开阔，也不太需要动脑筋。他就出来当“行街仔”，给一家白铁水桶的小企业当推销员。别看“行街仔”地位低，但是做好了特别不容易，既需要能吃苦，又要会动脑筋。别人都是将白铁水桶卖给杂货店，他却将白铁水桶卖到大树底下打牌的大婶大妈——因为这些人是最终消费者，业绩良好。这样的日子过了两年，突然有一天他遇到推销塑料水桶的，他感到天变了，白铁水桶的日子到头了。与其继续卖白铁水桶，不如卖塑料水桶。就这样，凭着对市场机遇的敏感，他跳槽到塑料公司作推销员，并且很快被提升为经理。
大约当了两年经理后，李嘉诚逐渐认清了塑料行业。这是个新兴行业，技术低，投资少，见效快。与其给别人打工，不如自己开塑料工厂。但是，塑料水桶所需要的注塑机比较大，投资昂贵。塑料水桶是日用品，市场容量大，但花样少，容易出现价格战。塑料花所需要的注塑机比较小，一次性投资少，只是今后需要的模具较多。塑料花面向高端市场，虽然市场容量不如水桶大，但容易花样翻新，想象空间大。这样，1950年，22岁的李嘉诚就把辛辛苦苦攒下的5万港币都投进去，开了一家塑料花厂。
有人可能想，李嘉诚真会抓住机遇。其实，1950年的香港，百废俱兴，机械、电子、化工、医药、钟表、百货、地产、贸易、金融、教育，各行各业都有许多重大的机遇。但是，李嘉诚看不到这些重大的机遇，甚至没有想象这些机遇的能力，他只看得到眼前的微小机遇。李嘉诚看得到，黄嘉诚、孙嘉诚、张嘉诚都看得到。塑料花行业本小利微，买台小注塑机就可以开干，像李嘉诚这样的塑料花工厂遍地都是，竞争极其激烈。李嘉诚就在这个本小利微的行业一干就是十几年。这十几年赚的是辛苦钱。他的舅舅，香港钟表行里的名人庄静庵一直就看不上李嘉诚这个小业主。直到1963年，李嘉诚成了香港塑料花大王，好歹也算是个大王，这位舅舅才同意把女儿庄月明嫁给他。
如果李嘉诚继续在塑料花行业精耕细作，到今天李嘉诚的身价可能也就区区数亿港元。这大概就是庄静庵先生认定的李嘉诚的前途。可以说，到1963年为止，李嘉诚的表现就像我们今天绝大多数资产千万级的中小企业家一样，虽然辛苦，虽然出色，可是前途茫茫，很容易消失在人海中。但是，李嘉诚头脑活络，有幸踏入了地产业，此后，就抓住了多次重大的历史机遇，终于成为香港的首富。
第一次重大机遇是1965年到1967年期间。1965年，正值越南战争大规模升级，战火有可能蔓延到大陆，殃及香港。香港商界十分紧张，市民挤兑银行，商人抛售物业。1967年，中国的文化大革命波及香港，火烧英国代办处，引起英资恐慌，商界进一步骚动，楼市、地价狂跌。当时的李嘉诚还是一个小业主，初尝地产业的甜果，却不懂得国际政治、中国政治，别人抛售，他就尽力吃进。结果，越南战火没有蔓延开来，中国经济到1968年也已经恢复正常生产，香港稳定下来，楼市恢复，李嘉诚赚了一大笔。
第二次重大机遇是1973年底的中东战争和石油危机，数月间油价暴涨4倍多，全球经济萧条，香港经济也陷入困境，楼市再次低迷。李嘉诚相信，萧条是暂时的，经济终归会复苏，又大量吃进，数年后果然赢利丰厚。正是在这次萧条中，香港经济的四大支柱之一的和记黄埔差点破产倒闭，被汇丰银行收购。到1979年，李嘉诚从汇丰手中购得和黄22.4%的股份，不久即增资至40%，成为和黄董事局主席。这是李嘉诚事业的一次飞跃！
第三次重大机遇是中英香港地位谈判。英资纷纷撤出香港，而李嘉诚这次是越来越主动、越来越有信心地投机香港前途，再次人弃我取，吃进地产。1984年谈判结束，大陆资本蜂拥而入，香港地产很快又到了红火期，李嘉诚再一次售出楼盘。
第四次重大机遇是1989年北京的政治风波。风波之余，西方全面制裁中国，香港经济萧条，英资进一步撤离香港。李嘉诚坚决相信中国政府，力挺香港，再一次托市而获得巨额利润。
就这样，李嘉诚有效地利用了四次重大机遇，其间还有无数中小机遇，成为经营地产、贸易、百货、电讯、港口、运输多个产业的大企业家，个人资产高达千亿港元。相反，1950年控制香港经济、财大气粗的英国资本，却因为屡屡错失重大机遇，而日渐沦落，退出香港。
世事沧桑，固人力所为，亦运势使然。香港作为中国大陆的进出口大通道，才有这50多年的繁荣和发展。李嘉诚借大陆崛起的势头，又在香港经济中长袖善舞，成为世界华人首富。当然，同样的运势，同样的时局，同样的机遇，李嘉诚把握了，黄嘉诚没把握；李嘉诚成功了，沈嘉诚没成功。这就需要实干，需要智慧，需要勇气、意志和道义。
这大概就是长江商学院的“道、术、势”的真谛。
李嘉诚的故事很有代表性。一个人，一个企业，成功以后常常强调自己的实干，自己的辛苦，自己的诚信。但是，同样的实干，同样的辛苦，同样的诚信，为什么有的人一辈子窝头咸菜，有的人却富甲一方呢？如果让李嘉诚提前出生50年，回到清末，遭遇甲午海战、戊戌变法、八国联军镇压义和团、辛亥革命、北洋军阀混战，恐怕李嘉诚纵有天大的能耐，也会有“时来天地皆同力，运去英雄不自由”的感叹。
二、战略
有的人投机水平不高，但战略水平很高，具备长期性和整体性的眼光，信奉“吃得苦中苦，方为人上人”，经过十几年乃至几十年的经营，终成正果。最典型的人物是沃尔玛的创始人山姆·沃顿。
案例2：沃顿的战略水平
山姆·沃顿出生于1918年，家境贫穷，从小就会挣钱补贴家用，7岁开始推销杂志，送报纸，还养兔子和鸽子卖钱，为乳牛挤奶。1936年进入密苏里大学，还继续送报纸挣钱。1940年大学毕业，获得经济学学士学位。毕业后进入一家廉价百货公司，当见习生，表现出色。1942年应征入伍，在陆军情报处服务了3年，对大组织的运作有了初步的了解。
1945年战争结束了。退伍军人沃顿回到阿肯色州的小城纽波特，向岳父借了2万元钱买下了一家本·富兰克林零售加盟店。开始并不顺利。4年过去了，这家小店才扭亏为盈。在此期间，沃顿不守规矩，许多商品直接从厂家进货，得罪了加盟店总部。因此，小店开始盈利，租约就到期了。他不得不到只有3000人口的本顿维尔镇去经营一家更小的本·富兰克林商店。
在别人看来，小镇上的小商店既没有钱途，更没有前途。但沃顿经营得有声有色。对于长期挤牛奶、送报纸的沃顿来说，这家可以相对自由经营的小商店已经像是航空母舰，可以让他的许多梦想变成现实了。1951年，沃顿在加盟店旗下又开起了“沃顿5美分和10美分商店”，靠更低的价格去吸引客户，靠更薄的毛利去积累资金。这一干就是11年。别人觉得艰辛无比的工作，在沃顿却是充满了挑战和乐趣。他口才很好，谨慎敏感，善于捕捉微小的商机。他甚至有着演艺天才，善于营造最好的购物气氛。正是在这11年中，他逐渐认定，大规模地经营折扣店是商业发展的大趋势，他的战略构想日渐成熟，自信心逐渐增强。1962年，沃顿已经44岁，经营着16个加盟杂货店。按理说，这时候应该到了不惑之年，过了年轻的创业冲动期了。钱虽然不多，但小富即安。可沃顿是个操劳惯了的人，工作就是他的生命，同时，沃顿小时候的经历也使他对挣钱痴迷。正是这种特殊的人格使他在44岁时又开始了一番新的事业：创办自己的折扣商店——沃尔玛百货，地点仍然是本顿维尔镇附近的罗杰斯市。
说起来，沃尔玛百货的商业模式（经营战略）很简单：大批量低价采购，大批量低价销售，即利用规模经济和范围经济的特点，实现薄利多销。但是，把这一模式做到极致却很不容易。为了得到价格最低的产品，沃顿常常亲自驾驶小货车找到供货商，然后满载而归。对那些最低价格的产品，实行“单项促销”，由此带动其它产品的销售。他点子很多，“向来不墨守成规，喜欢没事搅和，制造一点混乱”。混乱才能热闹，才能有人气。正是靠这种特别功夫，第一年，沃尔玛百货就实现销售额97.5万美元。
沃顿的发展战略可以说是“农村包围城市”。他先是在阿肯色州西北角的小镇和小城布点，逐渐扩展到邻近的俄克拉荷马州、密苏里州和路易斯安那州的小镇和小城。在美国，这些地区相当于中国的中西部地区，经济落后，购买力弱。当时的百货业巨头如西尔斯百货，凯马特百货都不太重视这些利润微薄的区域。在这些区域的小城镇发展，可以避开大公司的正面竞争，为自己赢得生存和发展空间。
到1969年，沃顿总共设立了32家商店，总营业额增长到3080万美元，平均每家96万美元。这个速度看上去并不快，但实际上已经使沃顿气喘吁吁。因为百货业投资大，利润薄，回收周期长，快速扩张就必然意味着要借款。到1969年，沃顿已经欠下200万美元的债务。在沉重的债务压力下，沃顿一方面增强管理层的内聚力，加强制度建设，进一步削减开支，为日后高速扩张奠定了制度和人才基础，另一方面则不得不出让部分股权，使公司股票公开上市。以沃顿的个性，钱最好都挣到自己的腰包里。从公司的所有者变为公司的经营者，沃顿心有不甘。但上市使沃顿一次性摆脱了债务纠缠，使沃尔玛的高速扩张拥有了源源不断的资金支持。
上市以后，虽然资金充沛了，但沃顿仍然坚持“天天平价”的商业模式，坚持“农村包围城市”战略，坚持将总部留在本顿维尔镇，坚决反对总部规模的扩张，坚持“一分钱掰作两半花”的工作习惯。正是这五大特点，使沃尔玛享受了上市的好处，但没有受上市的诱惑，胡乱花钱。在个人财产已经超过20亿美元后，他仍然开着一辆1984年产的福特小货车到处跑。他认为，辛苦挣来的钱不能浪费在高级饭店和高级轿车中，豪华的设施只能增加成本。
同样重要的是，沃顿不做房地产，不经营船队，没有矿山，他只搞零售业。随着沃尔玛的成长，越来越多的人拿着各种各样的商业计划书，吸引沃顿进行多元化投资，但沃顿都拒绝了。他不是李嘉诚。他一心一意在零售业扩张。正是这种专注，使沃尔玛超越了一个又一个竞争对手，成为全美乃至全球最大的零售商，享受了最大限度的规模经济和范围经济效益。
1949年时，美国是西方世界的盟主，集经济、技术、政治、军事和文化优势于一身，又适逢百废待兴的年代，各行各业充满着重大商机，可谓遍地黄金。但是，沃顿却选择了本小利微的廉价百货行业，选择了人口稀少的本顿维尔镇，开始他的事业，其识别和把握重大机遇的能力实在欠佳。如果他选择起点很高的行业，例如金融业、进出口业、汽车工业、石油工业、电子工业，以沃顿后来的持久努力，他一样有可能做出一翻宏大的事业来。沃尔玛百货可以做到二千多亿美元的销售额。如果是沃尔玛汽车、沃尔玛石油呢？是不是有可能做到2万多亿美元的销售额，将世界的汽车业、石油业都给垄断了呢？好在沃顿有恒心，这恒心成就了沃顿的战略眼光，成就了沃顿的战略水平。
事情常常是这样。善于投机的，缺乏长远战略。与沃顿相比，李嘉诚的战略水平就低了一层。但是，和李嘉诚相比，沃顿的抓机遇水平也低了一些。两人都取得了成功，李嘉诚是顺势而为，多元化经营；沃顿是长期造势，打造核心竞争力。
三、领导
有的企业家，投机水平不高，战略眼光不强，但仍然可以将企业经营得很好。最典型的例子是三国时期的刘备。刘备自身投机水平和战略水平都不够，诸葛亮身在隆中，已经能够将天下大事剖析明白。但是刘备会领导，懂得调动人心深层次的积极性。三顾茅庐，拱手将当时第三大企业的领导权交到诸葛亮手里，为诸葛亮施展才华搭建了一个极佳的舞台，使诸葛亮深深感动，一生鞠躬尽瘁而死。
一般来说，越是大企业，企业领导人越远离业务，越是依靠自身的领导能力。这正是饼干业出身的郭士纳可以到IBM公司任职的原因。
案例3：郭士纳的领导能力
随着个人计算机时代的到来，计算机产业的老霸主IBM公司急剧衰落。1987年其股价高达43美元，到1992年下降到6美元。公司董事会不得不聘请一个十足的计算机技术的外行，市场营销高手，RJR纳贝斯克饼干公司的CEO来担任总裁。
郭士纳进入IBM后，很快发现，IBM在战略上和组织上都有重大缺陷。经营上，以技术为中心，而不是以市场为中心。组织上，机构重叠，各事业部甚至高度分权，各自为战，资源浪费，公司政令不通。硬件事业部需要配套软件，但它不是向IBM的软件事业部采购，甚至都不打招呼，就向竞争对手甲骨文公司采购。各事业部的销售人员相互诋毁对方的产品，争取同一个客户。研发部隐瞒他们的技术成果，以免其他分公司利用他们的成果。一个事业部解聘了的员工，在另一个事业部又得到任用。24个事业部，却有266个总分类账户，128个首席信息官。单是在美国范围内，就聘用了70多家广告公司。
对此，郭士纳的办法是“废封建、置郡县”，建立中央集权的组织体系：以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团，各集团将全权负责所有的预算和人事安排，美国各大区域和欧洲、非洲、中东各区域的总经理必须服从这些新建的集团公司的安排。
事业部总经理和区域总经理过去都是大权独揽，形同一个个独立王国。郭士纳知道，削藩措施必将引起权力体系的重大调整，引起公司动荡。为了顺利实施调整，他于1995年成立了高级管理集团。成立该集团是郭士纳在IBM内部寻找同盟者，建立自己队伍的关键措施。入选该集团的人完全打破资格和职务限制，优秀的设计师、营销人员、产品开发人员和副总裁、事业部的总经理都一样入选，标准是具备“力争取胜、快速执行和团队精神”。实际上，只要郭士纳看中的人都可以入选，看不中的，“不换思想就换人”。集团每年改选一次，根据业绩和表现随时调整。这一招，郭士纳才真正掌握了人事权，拥有了“言必信，行必果”的权威。有一次，郭士纳发现欧洲区的总裁拦截了他发给员工的电子邮件。在郭士纳的严厉批评下，这位总裁不得不很快辞职。
经过削藩整顿后，郭士纳大刀阔斧地出售非经营性资产，降低成本，提高效率。单是出售闲置的土地和房产等，就回收95亿美元。从1995年到2001年，产品交付的及时率从30%提高到95%，采购运输成本下降了8000万美元，消除坏账6亿美元，材料成本下降150亿美元。同时，打开IBM的技术仓库，出售专利、知识产权和技术构件。
郭士纳是否为IBM开辟了全新的战略方向？是否找到了有效的商业模式？这一点还有待实践检验。但仅就郭士纳整顿思想和组织，使IBM这头大象重新跳舞而言，他是一个合格的领导者。
和郭士纳相反，许多企业家很善于捕捉机遇，也很有长远战略眼光，但领导水平不行。有一位企业家，以前是搞化工贸易的，后来看到化工企业的利润丰厚，就筹资买设备建起了化工厂。他以为，销售渠道是现成的，生产很容易。但是，他后悔了。企业运行环节很多，采购、生产、设备、安全、质量，哪一环都不容易，都要亲自操劳。稍有疏忽，不是进度拖延了，就是设备出故障了，或者成本上去了，或者质量下降了。他很想授权让部下负责，但他的领导能力不够。或者怀疑人，疑神疑鬼；或者信任人，又无边无际，总是找不到感觉。这样的企业家比比皆是。
四、制度
是不是一定要有很高的领导水平，才能办好企业呢？也不见得。有的企业家领导水平不高，但精通业务，特别善于分解业务，善于用明文的契约关系来取代复杂的信任关系，用标准和程序来代替手艺和感觉。制度化水平高的典型企业是麦当劳、肯德基、宜家家居等企业。
案例4：麦当劳和宜家家居的制度化水平
麦当劳是高度中央集权的企业，也是高度制度化的企业。作为麦当劳的店长，不需要考虑选址，不需要考虑企业形象设计，不需要考虑店面布置，不需要考虑厨房设计和设备选择，不需要考虑人事方案，也不需要考虑培训内容。这位店长甚至影响不了任何一个操作细节：土豆条要炸多长时间？油温是多少？土豆的采购价格是多少？产地在哪里？用的是什么品种？这位店长要做的，只是保证工作秩序，鼓舞员工士气，处理各种意外情况。
任何在宜家家居有过购物经验的人也都知道，一张宜家的桌子，售价500人民币，但成本价很可能只有50元——就是木料费。标准化的图纸，标准化的构件，回到家里自己组装成桌子。宜家卖什么？卖设计和品质，Design and Quality，其实是卖制度。宜家不需要有自己的木材加工厂，所有的生产都可以委托加工，按照宜家的设计和质量，按照宜家要求的数量和进度来生产。宜家甚至也不需要拥有自己的家具店，只要这个家具店按照宜家总部的要求装修、陈列、展示、销售，风险让家具店的老板去承担，收益让宜家来享受——给家具店的所有者留一点利润就行。
一般来说，在餐饮、住宿、零售、运输等简单、重复作业的领域，都可以出现这种高制度化水平、高复制可能性的企业。当然，要达到如此程度的制度化水平，需要巨大的销售规模、业务流量，需要一个相对漫长的发展过程。
对于中小企业来说，或者对于小批单件生产的大型企业来说，对于环境复杂、需要灵活应变的企业来说，制度不可能达到如此精细。
五、技术
有的企业家前四个层次的水平都不见得高，但是自身的技术水平很高，也能获得巨大的成功。最典型的案例是亨利·福特和他的T型车。
案例5：福特和他的T型车
1863年，亨利·福特出生于一个农场家庭，但却自幼喜欢摆弄机器。在 16岁那一年，他在底特律机器商店找了份活儿干，不久改换门庭，在大底特律电气设施公司工作，最后成了该公司的总工程师。
福特的第一辆车诞生于1896年，这是一辆不实用但别具一格的轻型车。他的第一家公司开办于1899年，后来失败了。第二家公司后来也不知去向。在l903年，他做了第三次尝试。这次公司的名字是福特汽车公司。总投资28000美元。福特推出了一系列以字母命名的车型，如B，N以及在1908年最终推出的T车型。
在1908年推出的T型汽车，代表了典型的标准化产品。它极其简洁——小，轻，结实，包含了最少的活动部件。与今天复杂的汽车相反，几乎所有人，甚至那些对技术活只有一知半解的人也能修理T型车。但T型车远比市场上同一价格水平的商品要来得牢固耐用和可靠。
在福特最终满意之后，他将公司所有的资源都集中到这种车型上。这项决定使得T型车能够经历一个良性循环：更好质量的产品，更大的生产数量，更低的价格，更大的利润。从第一辆车到第一百万辆车，福特公司整整花了七年。但18个月后就生产了第二个百万。到20世纪20年代，福特汽车公司汽车产量占美国汽车产量的60％以上，以及世界产量的大约一半。这种前所未有的规模导致了并依赖于生产过程中的一系列重大变化。最终的成果是在1914年正式实行的移动流水线。1913年10月，装配一个底盘需要12小时28分钟，而到1914年春天，通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟。
福特总是在和机器打交道。即使拥有亿万资产了，他仍然可以不知疲倦地在车间里转，从不坐下休息，而是不停地和技工以及工程师们谈论怎样才能将工作做得更好。福特是典型的美国技术工人，但比一般人要更具魅力，因为他对于机器如何工作以及如何使它们更好地工作具有特别敏锐的直觉判断能力。在车间转悠的过程中，福特灵巧的双手总是在不停地工作。他给人们留下了自信、大方、崇高的印象，就好像一个中量级的拳击手在急切地等待比赛开始。
但是，福特对商业和商人抱有强烈的偏见。他公开将股东称为“寄生虫”。在1920年他购买了所有福特公司的股票使其成为一家私人公司。此后，福特靠某种警察和特务系统管理这家公司，加上福特本人固守G型车，拒绝追随汽车多样化的潮流，福特公司差一点毁灭。
事实上，像福特这样的靠自身技术而成功的大企业家不在少数。工业革命以来最重大的变化就是科学技术的重要性日益突出，知识产权和专利保护制度特别有利于拥有技术的人成为亿万富豪。靠技术而成功，也是社会公众最能接受的致富方式。福特不断改进汽车技术，降低汽车生产成本和售价，提高工人工资，使福特赢得了巨大的社会声望。但从卓越企业家的标准看，福特的水平其实并不高。在企业家心智的五层结构中，他只有一层是无与伦比的，其他四层都平平常常。
由此可见，成功的企业家并不需要全面的才华。单靠投机可以成功，单靠战略能力可以成功，单靠领导水平可以成功，单靠制度化水平可以成功，单靠技术也可以成功——只要其他方面不太差就行。如果一个企业家能够有二种、三种能力突出，其他能力平常，从长期来看，他已经能够使企业出类拔萃了。如果某位企业家的五种能力都十分突出，那么，就怕这个世界的各行各业最后都被他统领了。
下面，我们一起来进一步探讨这五层结构。
有的人擅长精益求精，在细节上下功夫。正是这种特点，促进了科学技术的不断进步，促进了产品的日益丰富和完善，降低了产品的成本。这样的人特别适合于实干，特别适合于埋头拉车。
如果用这种人当领导，却可能就有问题。因为他的思想总是落后于现实。当工长了，才知道其他工人在干什么；当车间主任了，才知道其他工段在干什么；当总经理了，才知道其他部门在干什么。这样的人有可能缺乏全局观，缺乏长远发展的想象力，缺乏在市场经济风浪中驾驭企业方向的能力。
有的人擅长运筹帷幄，在广阔的市场上寻找商机。正是这种特点，造就了企业的大规模扩张和多元化经营，使企业利润能够三级跳地往上升。这样的人“吃着嘴里的，握着手里的，看着眼里的，想着心里的。”企业还地无一陇，瓦无一片，就已经想到盖起高楼大厦；企业还只是地处一隅，就已经想到征服国际市场。手下还没有一兵一卒，就已经在想象招兵买马，设计晋升和薪酬制度。
但这样的人往往不适合从事技术研发，缺乏挖掘细节的想象力。这样的人很可能成为一事无成的空想家，干事总是缺乏耐心，总想一个早上建成罗马。
什么是卓越的企业家？卓越的企业家必须既擅长在细节上下功夫，又擅长运筹帷幄。埋头实干时，还想着抬头看路；登高望远时，想着踏脚实地。
第一章 五层结构：投机、战略、领导、制度、技术
概述
打开这样的卓越企业家的头脑，我们就会看到一个无形企业的结构，一幅企业成功的地图：
当事人视角
旁观者视角
哲学家视角
综合
五层结构
三层结构
二层结构
一层结构
投机
战略
投机
实干
经营
战略
领导
管理
制度
技术
技术
图一：企业成功地图
看到这幅地图，企业家可能已经有所感触。但普通人要理解这幅地图，首先需要假设自身就是企业家，就是企业运作的最高当事人；假设你经常要见供货商、经销商、政府官员、技术专家、消费者、投资者、银行，经常要和各类朋友打交道，了解社会动态，消费潮流，商业机会，经常要处理副手间的矛盾，处理部下的出走、安抚、动员、招聘等事务，还要到全国各地、乃至全球各地走动；只有做如此假设，我们才能理解五层结构。
一、投机
投机是一个贬义词，通常是不劳而获的代名词。但是，在高度不确定的市场经济风浪面前，实际上，抓住机遇是每一个成功企业家心照不宣的奥秘，失去机遇也是每一个失败企业家的祸根。
“抓住机遇，深化改革，扩大开放”，这也是中央政府文件中历久弥新的用语。这“抓住机遇”，不就是投机吗？投什么机？投未来二十年和平与发展之机。如果判断一场世界大战正在到来，经济政策该如何调整？在经济结构上，恐怕首先发展的就是军事工业，高技术工业，而不是服装、玩具工业。在经济布局上，就要以内地发展为主，将大项目、大企业移到武汉以西地区。在经济体制上，恐怕就要更偏重计划体制。在对外经济关系上，就不会一味提倡加入全球分工，而会强调自主创新、自成体系。在中央和地方关系上，将更注重增强中央力量。
俗话说，“男怕入错行，女怕嫁错郎”。人生的路很漫长，关键之处常常只有几步。这关键的几步对人生影响重大。走对了，一生顺利。走错了，磕磕绊绊。选专业，挑大学，找工作，搞对象，这些是形式上的关键几步。遇到一本好书，碰到一个名师，找到一个好大夫，买到一支好股票，这些是实质上的关键几步。
可见，小到个人和企业，大到一个国家，都必须懂得识别、处理机遇，即都必须懂得投机。所区别的只是投大机还是投小机，投长机还是投短机。人们一般把投机理解为投小机、投短机，把投机和实干完全对立起来，这是一种狭隘的看法，无助于我们真正认识这个世界。
长江商学院是中国最著名的商学院之一，其后台老板李嘉诚先生就特别懂得投机。长江商学院也有李嘉诚的特色，强调企业经营的“道、术、势”。道，无中生有为之道，一阴一阳为之道，物极必反为之道；术，手段、方法、技术为之术，设备、流程、制度为之术；势，社会合力所形成的大潮流为之势。这三个字的核心是强调因势而变，顺势而为，即强调投机。
案例1：李嘉诚的投机水平
李嘉诚出生于1928年，1940年为躲避日军的侵略随父亲逃到香港，寄居在舅父家中。1943年父亲去世，李嘉诚开始了起早摸黑、打水扫地的学徒生活。学徒工主要从事体力劳动，虽然可以锻炼意志，但眼界不开阔，也不太需要动脑筋。他就出来当“行街仔”，给一家白铁水桶的小企业当推销员。别看“行街仔”地位低，但是做好了特别不容易，既需要能吃苦，又要会动脑筋。别人都是将白铁水桶卖给杂货店，他却将白铁水桶卖到大树底下打牌的大婶大妈——因为这些人是最终消费者，业绩良好。这样的日子过了两年，突然有一天他遇到推销塑料水桶的，他感到天变了，白铁水桶的日子到头了。与其继续卖白铁水桶，不如卖塑料水桶。就这样，凭着对市场机遇的敏感，他跳槽到塑料公司作推销员，并且很快被提升为经理。
大约当了两年经理后，李嘉诚逐渐认清了塑料行业。这是个新兴行业，技术低，投资少，见效快。与其给别人打工，不如自己开塑料工厂。但是，塑料水桶所需要的注塑机比较大，投资昂贵。塑料水桶是日用品，市场容量大，但花样少，容易出现价格战。塑料花所需要的注塑机比较小，一次性投资少，只是今后需要的模具较多。塑料花面向高端市场，虽然市场容量不如水桶大，但容易花样翻新，想象空间大。这样，1950年，22岁的李嘉诚就把辛辛苦苦攒下的5万港币都投进去，开了一家塑料花厂。
有人可能想，李嘉诚真会抓住机遇。其实，1950年的香港，百废俱兴，机械、电子、化工、医药、钟表、百货、地产、贸易、金融、教育，各行各业都有许多重大的机遇。但是，李嘉诚看不到这些重大的机遇，甚至没有想象这些机遇的能力，他只看得到眼前的微小机遇。李嘉诚看得到，黄嘉诚、孙嘉诚、张嘉诚都看得到。塑料花行业本小利微，买台小注塑机就可以开干，像李嘉诚这样的塑料花工厂遍地都是，竞争极其激烈。李嘉诚就在这个本小利微的行业一干就是十几年。这十几年赚的是辛苦钱。他的舅舅，香港钟表行里的名人庄静庵一直就看不上李嘉诚这个小业主。直到1963年，李嘉诚成了香港塑料花大王，好歹也算是个大王，这位舅舅才同意把女儿庄月明嫁给他。
如果李嘉诚继续在塑料花行业精耕细作，到今天李嘉诚的身价可能也就区区数亿港元。这大概就是庄静庵先生认定的李嘉诚的前途。可以说，到1963年为止，李嘉诚的表现就像我们今天绝大多数资产千万级的中小企业家一样，虽然辛苦，虽然出色，可是前途茫茫，很容易消失在人海中。但是，李嘉诚头脑活络，有幸踏入了地产业，此后，就抓住了多次重大的历史机遇，终于成为香港的首富。
第一次重大机遇是1965年到1967年期间。1965年，正值越南战争大规模升级，战火有可能蔓延到大陆，殃及香港。香港商界十分紧张，市民挤兑银行，商人抛售物业。1967年，中国的文化大革命波及香港，火烧英国代办处，引起英资恐慌，商界进一步骚动，楼市、地价狂跌。当时的李嘉诚还是一个小业主，初尝地产业的甜果，却不懂得国际政治、中国政治，别人抛售，他就尽力吃进。结果，越南战火没有蔓延开来，中国经济到1968年也已经恢复正常生产，香港稳定下来，楼市恢复，李嘉诚赚了一大笔。
第二次重大机遇是1973年底的中东战争和石油危机，数月间油价暴涨4倍多，全球经济萧条，香港经济也陷入困境，楼市再次低迷。李嘉诚相信，萧条是暂时的，经济终归会复苏，又大量吃进，数年后果然赢利丰厚。正是在这次萧条中，香港经济的四大支柱之一的和记黄埔差点破产倒闭，被汇丰银行收购。到1979年，李嘉诚从汇丰手中购得和黄22.4%的股份，不久即增资至40%，成为和黄董事局主席。这是李嘉诚事业的一次飞跃！
第三次重大机遇是中英香港地位谈判。英资纷纷撤出香港，而李嘉诚这次是越来越主动、越来越有信心地投机香港前途，再次人弃我取，吃进地产。1984年谈判结束，大陆资本蜂拥而入，香港地产很快又到了红火期，李嘉诚再一次售出楼盘。
第四次重大机遇是1989年北京的政治风波。风波之余，西方全面制裁中国，香港经济萧条，英资进一步撤离香港。李嘉诚坚决相信中国政府，力挺香港，再一次托市而获得巨额利润。
就这样，李嘉诚有效地利用了四次重大机遇，其间还有无数中小机遇，成为经营地产、贸易、百货、电讯、港口、运输多个产业的大企业家，个人资产高达千亿港元。相反，1950年控制香港经济、财大气粗的英国资本，却因为屡屡错失重大机遇，而日渐沦落，退出香港。
世事沧桑，固人力所为，亦运势使然。香港作为中国大陆的进出口大通道，才有这50多年的繁荣和发展。李嘉诚借大陆崛起的势头，又在香港经济中长袖善舞，成为世界华人首富。当然，同样的运势，同样的时局，同样的机遇，李嘉诚把握了，黄嘉诚没把握；李嘉诚成功了，沈嘉诚没成功。这就需要实干，需要智慧，需要勇气、意志和道义。
这大概就是长江商学院的“道、术、势”的真谛。
李嘉诚的故事很有代表性。一个人，一个企业，成功以后常常强调自己的实干，自己的辛苦，自己的诚信。但是，同样的实干，同样的辛苦，同样的诚信，为什么有的人一辈子窝头咸菜，有的人却富甲一方呢？如果让李嘉诚提前出生50年，回到清末，遭遇甲午海战、戊戌变法、八国联军镇压义和团、辛亥革命、北洋军阀混战，恐怕李嘉诚纵有天大的能耐，也会有“时来天地皆同力，运去英雄不自由”的感叹。
二、战略
有的人投机水平不高，但战略水平很高，具备长期性和整体性的眼光，信奉“吃得苦中苦，方为人上人”，经过十几年乃至几十年的经营，终成正果。最典型的人物是沃尔玛的创始人山姆·沃顿。
案例2：沃顿的战略水平
山姆·沃顿出生于1918年，家境贫穷，从小就会挣钱补贴家用，7岁开始推销杂志，送报纸，还养兔子和鸽子卖钱，为乳牛挤奶。1936年进入密苏里大学，还继续送报纸挣钱。1940年大学毕业，获得经济学学士学位。毕业后进入一家廉价百货公司，当见习生，表现出色。1942年应征入伍，在陆军情报处服务了3年，对大组织的运作有了初步的了解。
1945年战争结束了。退伍军人沃顿回到阿肯色州的小城纽波特，向岳父借了2万元钱买下了一家本·富兰克林零售加盟店。开始并不顺利。4年过去了，这家小店才扭亏为盈。在此期间，沃顿不守规矩，许多商品直接从厂家进货，得罪了加盟店总部。因此，小店开始盈利，租约就到期了。他不得不到只有3000人口的本顿维尔镇去经营一家更小的本·富兰克林商店。
在别人看来，小镇上的小商店既没有钱途，更没有前途。但沃顿经营得有声有色。对于长期挤牛奶、送报纸的沃顿来说，这家可以相对自由经营的小商店已经像是航空母舰，可以让他的许多梦想变成现实了。1951年，沃顿在加盟店旗下又开起了“沃顿5美分和10美分商店”，靠更低的价格去吸引客户，靠更薄的毛利去积累资金。这一干就是11年。别人觉得艰辛无比的工作，在沃顿却是充满了挑战和乐趣。他口才很好，谨慎敏感，善于捕捉微小的商机。他甚至有着演艺天才，善于营造最好的购物气氛。正是在这11年中，他逐渐认定，大规模地经营折扣店是商业发展的大趋势，他的战略构想日渐成熟，自信心逐渐增强。1962年，沃顿已经44岁，经营着16个加盟杂货店。按理说，这时候应该到了不惑之年，过了年轻的创业冲动期了。钱虽然不多，但小富即安。可沃顿是个操劳惯了的人，工作就是他的生命，同时，沃顿小时候的经历也使他对挣钱痴迷。正是这种特殊的人格使他在44岁时又开始了一番新的事业：创办自己的折扣商店——沃尔玛百货，地点仍然是本顿维尔镇附近的罗杰斯市。
说起来，沃尔玛百货的商业模式（经营战略）很简单：大批量低价采购，大批量低价销售，即利用规模经济和范围经济的特点，实现薄利多销。但是，把这一模式做到极致却很不容易。为了得到价格最低的产品，沃顿常常亲自驾驶小货车找到供货商，然后满载而归。对那些最低价格的产品，实行“单项促销”，由此带动其它产品的销售。他点子很多，“向来不墨守成规，喜欢没事搅和，制造一点混乱”。混乱才能热闹，才能有人气。正是靠这种特别功夫，第一年，沃尔玛百货就实现销售额97.5万美元。
沃顿的发展战略可以说是“农村包围城市”。他先是在阿肯色州西北角的小镇和小城布点，逐渐扩展到邻近的俄克拉荷马州、密苏里州和路易斯安那州的小镇和小城。在美国，这些地区相当于中国的中西部地区，经济落后，购买力弱。当时的百货业巨头如西尔斯百货，凯马特百货都不太重视这些利润微薄的区域。在这些区域的小城镇发展，可以避开大公司的正面竞争，为自己赢得生存和发展空间。
到1969年，沃顿总共设立了32家商店，总营业额增长到3080万美元，平均每家96万美元。这个速度看上去并不快，但实际上已经使沃顿气喘吁吁。因为百货业投资大，利润薄，回收周期长，快速扩张就必然意味着要借款。到1969年，沃顿已经欠下200万美元的债务。在沉重的债务压力下，沃顿一方面增强管理层的内聚力，加强制度建设，进一步削减开支，为日后高速扩张奠定了制度和人才基础，另一方面则不得不出让部分股权，使公司股票公开上市。以沃顿的个性，钱最好都挣到自己的腰包里。从公司的所有者变为公司的经营者，沃顿心有不甘。但上市使沃顿一次性摆脱了债务纠缠，使沃尔玛的高速扩张拥有了源源不断的资金支持。
上市以后，虽然资金充沛了，但沃顿仍然坚持“天天平价”的商业模式，坚持“农村包围城市”战略，坚持将总部留在本顿维尔镇，坚决反对总部规模的扩张，坚持“一分钱掰作两半花”的工作习惯。正是这五大特点，使沃尔玛享受了上市的好处，但没有受上市的诱惑，胡乱花钱。在个人财产已经超过20亿美元后，他仍然开着一辆1984年产的福特小货车到处跑。他认为，辛苦挣来的钱不能浪费在高级饭店和高级轿车中，豪华的设施只能增加成本。
同样重要的是，沃顿不做房地产，不经营船队，没有矿山，他只搞零售业。随着沃尔玛的成长，越来越多的人拿着各种各样的商业计划书，吸引沃顿进行多元化投资，但沃顿都拒绝了。他不是李嘉诚。他一心一意在零售业扩张。正是这种专注，使沃尔玛超越了一个又一个竞争对手，成为全美乃至全球最大的零售商，享受了最大限度的规模经济和范围经济效益。
1949年时，美国是西方世界的盟主，集经济、技术、政治、军事和文化优势于一身，又适逢百废待兴的年代，各行各业充满着重大商机，可谓遍地黄金。但是，沃顿却选择了本小利微的廉价百货行业，选择了人口稀少的本顿维尔镇，开始他的事业，其识别和把握重大机遇的能力实在欠佳。如果他选择起点很高的行业，例如金融业、进出口业、汽车工业、石油工业、电子工业，以沃顿后来的持久努力，他一样有可能做出一翻宏大的事业来。沃尔玛百货可以做到二千多亿美元的销售额。如果是沃尔玛汽车、沃尔玛石油呢？是不是有可能做到2万多亿美元的销售额，将世界的汽车业、石油业都给垄断了呢？好在沃顿有恒心，这恒心成就了沃顿的战略眼光，成就了沃顿的战略水平。
事情常常是这样。善于投机的，缺乏长远战略。与沃顿相比，李嘉诚的战略水平就低了一层。但是，和李嘉诚相比，沃顿的抓机遇水平也低了一些。两人都取得了成功，李嘉诚是顺势而为，多元化经营；沃顿是长期造势，打造核心竞争力。
三、领导
有的企业家，投机水平不高，战略眼光不强，但仍然可以将企业经营得很好。最典型的例子是三国时期的刘备。刘备自身投机水平和战略水平都不够，诸葛亮身在隆中，已经能够将天下大事剖析明白。但是刘备会领导，懂得调动人心深层次的积极性。三顾茅庐，拱手将当时第三大企业的领导权交到诸葛亮手里，为诸葛亮施展才华搭建了一个极佳的舞台，使诸葛亮深深感动，一生鞠躬尽瘁而死。
一般来说，越是大企业，企业领导人越远离业务，越是依靠自身的领导能力。这正是饼干业出身的郭士纳可以到IBM公司任职的原因。
案例3：郭士纳的领导能力
随着个人计算机时代的到来，计算机产业的老霸主IBM公司急剧衰落。1987年其股价高达43美元，到1992年下降到6美元。公司董事会不得不聘请一个十足的计算机技术的外行，市场营销高手，RJR纳贝斯克饼干公司的CEO来担任总裁。
郭士纳进入IBM后，很快发现，IBM在战略上和组织上都有重大缺陷。经营上，以技术为中心，而不是以市场为中心。组织上，机构重叠，各事业部甚至高度分权，各自为战，资源浪费，公司政令不通。硬件事业部需要配套软件，但它不是向IBM的软件事业部采购，甚至都不打招呼，就向竞争对手甲骨文公司采购。各事业部的销售人员相互诋毁对方的产品，争取同一个客户。研发部隐瞒他们的技术成果，以免其他分公司利用他们的成果。一个事业部解聘了的员工，在另一个事业部又得到任用。24个事业部，却有266个总分类账户，128个首席信息官。单是在美国范围内，就聘用了70多家广告公司。
对此，郭士纳的办法是“废封建、置郡县”，建立中央集权的组织体系：以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团，各集团将全权负责所有的预算和人事安排，美国各大区域和欧洲、非洲、中东各区域的总经理必须服从这些新建的集团公司的安排。
事业部总经理和区域总经理过去都是大权独揽，形同一个个独立王国。郭士纳知道，削藩措施必将引起权力体系的重大调整，引起公司动荡。为了顺利实施调整，他于1995年成立了高级管理集团。成立该集团是郭士纳在IBM内部寻找同盟者，建立自己队伍的关键措施。入选该集团的人完全打破资格和职务限制，优秀的设计师、营销人员、产品开发人员和副总裁、事业部的总经理都一样入选，标准是具备“力争取胜、快速执行和团队精神”。实际上，只要郭士纳看中的人都可以入选，看不中的，“不换思想就换人”。集团每年改选一次，根据业绩和表现随时调整。这一招，郭士纳才真正掌握了人事权，拥有了“言必信，行必果”的权威。有一次，郭士纳发现欧洲区的总裁拦截了他发给员工的电子邮件。在郭士纳的严厉批评下，这位总裁不得不很快辞职。
经过削藩整顿后，郭士纳大刀阔斧地出售非经营性资产，降低成本，提高效率。单是出售闲置的土地和房产等，就回收95亿美元。从1995年到2001年，产品交付的及时率从30%提高到95%，采购运输成本下降了8000万美元，消除坏账6亿美元，材料成本下降150亿美元。同时，打开IBM的技术仓库，出售专利、知识产权和技术构件。
郭士纳是否为IBM开辟了全新的战略方向？是否找到了有效的商业模式？这一点还有待实践检验。但仅就郭士纳整顿思想和组织，使IBM这头大象重新跳舞而言，他是一个合格的领导者。
和郭士纳相反，许多企业家很善于捕捉机遇，也很有长远战略眼光，但领导水平不行。有一位企业家，以前是搞化工贸易的，后来看到化工企业的利润丰厚，就筹资买设备建起了化工厂。他以为，销售渠道是现成的，生产很容易。但是，他后悔了。企业运行环节很多，采购、生产、设备、安全、质量，哪一环都不容易，都要亲自操劳。稍有疏忽，不是进度拖延了，就是设备出故障了，或者成本上去了，或者质量下降了。他很想授权让部下负责，但他的领导能力不够。或者怀疑人，疑神疑鬼；或者信任人，又无边无际，总是找不到感觉。这样的企业家比比皆是。
四、制度
是不是一定要有很高的领导水平，才能办好企业呢？也不见得。有的企业家领导水平不高，但精通业务，特别善于分解业务，善于用明文的契约关系来取代复杂的信任关系，用标准和程序来代替手艺和感觉。制度化水平高的典型企业是麦当劳、肯德基、宜家家居等企业。
案例4：麦当劳和宜家家居的制度化水平
麦当劳是高度中央集权的企业，也是高度制度化的企业。作为麦当劳的店长，不需要考虑选址，不需要考虑企业形象设计，不需要考虑店面布置，不需要考虑厨房设计和设备选择，不需要考虑人事方案，也不需要考虑培训内容。这位店长甚至影响不了任何一个操作细节：土豆条要炸多长时间？油温是多少？土豆的采购价格是多少？产地在哪里？用的是什么品种？这位店长要做的，只是保证工作秩序，鼓舞员工士气，处理各种意外情况。
任何在宜家家居有过购物经验的人也都知道，一张宜家的桌子，售价500人民币，但成本价很可能只有50元——就是木料费。标准化的图纸，标准化的构件，回到家里自己组装成桌子。宜家卖什么？卖设计和品质，Design and Quality，其实是卖制度。宜家不需要有自己的木材加工厂，所有的生产都可以委托加工，按照宜家的设计和质量，按照宜家要求的数量和进度来生产。宜家甚至也不需要拥有自己的家具店，只要这个家具店按照宜家总部的要求装修、陈列、展示、销售，风险让家具店的老板去承担，收益让宜家来享受——给家具店的所有者留一点利润就行。
一般来说，在餐饮、住宿、零售、运输等简单、重复作业的领域，都可以出现这种高制度化水平、高复制可能性的企业。当然，要达到如此程度的制度化水平，需要巨大的销售规模、业务流量，需要一个相对漫长的发展过程。
对于中小企业来说，或者对于小批单件生产的大型企业来说，对于环境复杂、需要灵活应变的企业来说，制度不可能达到如此精细。
五、技术
有的企业家前四个层次的水平都不见得高，但是自身的技术水平很高，也能获得巨大的成功。最典型的案例是亨利·福特和他的T型车。
案例5：福特和他的T型车
1863年，亨利·福特出生于一个农场家庭，但却自幼喜欢摆弄机器。在 16岁那一年，他在底特律机器商店找了份活儿干，不久改换门庭，在大底特律电气设施公司工作，最后成了该公司的总工程师。
福特的第一辆车诞生于1896年，这是一辆不实用但别具一格的轻型车。他的第一家公司开办于1899年，后来失败了。第二家公司后来也不知去向。在l903年，他做了第三次尝试。这次公司的名字是福特汽车公司。总投资28000美元。福特推出了一系列以字母命名的车型，如B，N以及在1908年最终推出的T车型。
在1908年推出的T型汽车，代表了典型的标准化产品。它极其简洁——小，轻，结实，包含了最少的活动部件。与今天复杂的汽车相反，几乎所有人，甚至那些对技术活只有一知半解的人也能修理T型车。但T型车远比市场上同一价格水平的商品要来得牢固耐用和可靠。
在福特最终满意之后，他将公司所有的资源都集中到这种车型上。这项决定使得T型车能够经历一个良性循环：更好质量的产品，更大的生产数量，更低的价格，更大的利润。从第一辆车到第一百万辆车，福特公司整整花了七年。但18个月后就生产了第二个百万。到20世纪20年代，福特汽车公司汽车产量占美国汽车产量的60％以上，以及世界产量的大约一半。这种前所未有的规模导致了并依赖于生产过程中的一系列重大变化。最终的成果是在1914年正式实行的移动流水线。1913年10月，装配一个底盘需要12小时28分钟，而到1914年春天，通过流水线，所需时间缩短到了1小时33分钟。
福特总是在和机器打交道。即使拥有亿万资产了，他仍然可以不知疲倦地在车间里转，从不坐下休息，而是不停地和技工以及工程师们谈论怎样才能将工作做得更好。福特是典型的美国技术工人，但比一般人要更具魅力，因为他对于机器如何工作以及如何使它们更好地工作具有特别敏锐的直觉判断能力。在车间转悠的过程中，福特灵巧的双手总是在不停地工作。他给人们留下了自信、大方、崇高的印象，就好像一个中量级的拳击手在急切地等待比赛开始。
但是，福特对商业和商人抱有强烈的偏见。他公开将股东称为“寄生虫”。在1920年他购买了所有福特公司的股票使其成为一家私人公司。此后，福特靠某种警察和特务系统管理这家公司，加上福特本人固守G型车，拒绝追随汽车多样化的潮流，福特公司差一点毁灭。
事实上，像福特这样的靠自身技术而成功的大企业家不在少数。工业革命以来最重大的变化就是科学技术的重要性日益突出，知识产权和专利保护制度特别有利于拥有技术的人成为亿万富豪。靠技术而成功，也是社会公众最能接受的致富方式。福特不断改进汽车技术，降低汽车生产成本和售价，提高工人工资，使福特赢得了巨大的社会声望。但从卓越企业家的标准看，福特的水平其实并不高。在企业家心智的五层结构中，他只有一层是无与伦比的，其他四层都平平常常。
由此可见，成功的企业家并不需要全面的才华。单靠投机可以成功，单靠战略能力可以成功，单靠领导水平可以成功，单靠制度化水平可以成功，单靠技术也可以成功——只要其他方面不太差就行。如果一个企业家能够有二种、三种能力突出，其他能力平常，从长期来看，他已经能够使企业出类拔萃了。如果某位企业家的五种能力都十分突出，那么，就怕这个世界的各行各业最后都被他统领了。
下面，我们一起来进一步探讨这五层结构。