打开成功之门：领导的艺术 （上）

第1节：序言
谁都可以做领导，这话从理论上讲没有错。但是，又不是谁都可以做好领导的，做好领导需要领导力。领导与领导力是有区别的。领导力并非只是领导者的专利，人人都具有领导力。正因为如此，所以谁都可以做领导。然而，领导力却在能量上有大小、在层次上有高低、在方向上有正反之分，这样作用于领导，效果就大不一样了。因此，做好领导又是需要不断突破、不断提升领导力的。无数事实证明，领导力的大小、高低、正反，直接关系着事业的成败得失。没有卓越的领导力，就没有杰出的领导。从而也就没有日常事务的明察决断，没有政府、企业组织的运筹得当，乃至没有国家、民族的兴旺富强。
七十二行，行行都需要领导，行行都有领导空间。领导是与人类生活相伴始终的。只要我们在职场、在人生中打算成功、打算晋升、打算有价值地生活，就要善于学习、善于借鉴、善于把握领导的真谛，不断提升自己的领导力，使自己成为自己的领导者，然后再通过自我去领导他人。虽然我们奉献给尊敬读者的这本《领导的艺术》中的案例，涉及的主要是知名领导人，但他们的前身与芸芸众生一样，也都是普通人，不同的只是他们先走了一步，通过学习、通过实践、通过修炼实现了领导力提升。只要我们咬定人生的奋斗目标，站在他们的肩膀上，就可以让自己更上一层楼。
本书以揭示领导本质为中心线索，以领导力运行的科学化与艺术化为基本点，试图避免空洞的从理论到理论的说教之嫌，跳出就案例论案例或罗列案例的局限，选取具有生动性、真实性和现实性，读来有趣，富有哲理，给人一种新鲜感的案例故事，通过个别与一般、具体与抽象、理论与实践、历史与现实相结合的理路进行分析，揭示其蕴含的道理，分析领导工作中存在的这方面错误倾向，提出通过案例应吸取的经验教训和学习案例应注意防止的偏差，以期收到持之有故、言这有理、操之可行的效果。帮助与领导有关、关注领导的朋友们启迪智慧，开拓思路，更新观念，借鉴他人成败得失，丰富自己，增长才干，获得领导力。
好风凭借力，乘势谋新篇。在科技革命日新月异的今天，如何根据国际国内形势任务的变化，坚持和平与发展的主题，落实科学发展观，建设创新型组织，构建和谐团队，实现绩效最大化等等，这一切都需要我们创新领导理念，增强领导能力，提高领导水平。希望我们的引玉之砖能使广大读者在这些方面有更深入的研究，出更多理论与实践的成果，为人类文明的进步做出有益的贡献。当然，就像人们看《红楼梦》，会得出不同的林妹妹一样，我们对书中案例的评析也只是提供了一个开放的分析视角，得出的结论也仅仅是我们当下感受到的。读者完全可以通过新的实践、新的视角、新的体验去感悟、去创新、去提升领导力。
第2节：人们接受什么样的领导
人们接受什么样的领导
--陈安之卖自己彰显的领导价值
陈安之先生在他的《卖产品不如卖自己》一书中，记载了这样一则故事:
我在17岁的时候，从事汽车销售的工作。
经理说只要你在两个星期之内，没有卖出两台车子的话，就会被开除。到底谁怕谁啊?我当天下定决心，在老板开除我之前，我主动把他给fire掉!
在那天下午，突然进来了两个黑人。这两个女士看到我们的车子，她说这个款式不好，那个颜色不对，这个种类不对，那个配置不对，这个太贵了，那个太便宜了。我们现场有两百多台车子，都被这两位女士批评得一无是处!
我说:这两位女士，这样好了，我带你们出去看车子，假如你喜欢看本田，我们就看本田，你喜欢丰田，我们就看丰田。假如你喜欢这些车子的话，我愿意坐下来帮你谈判、杀价。
结果她们出去看了一两个小时之后回来，她说:小陈哪，我决定跟你买车子了。
我说:为什么呢?我们车子不太好嘛，你不是这样说吗?
她说:陈先生啊，你们车子事实上是不太好，但你的服务态度是蛮好的。
所以那天，我凭着帮助人的服务态度卖出了第一台车子。
当天，我得到顾客的肯定，得到经理的赞赏，又赚了公司的一些提成，我不好意思辞职，决定第二天再辞职。
第二天，星期六早上，有一对夫妻带着一个儿子，一大早就来看车子。一个小时不到，这个太太决定跟我买车子了。
后来她的先生，把我拉到旁边来，他说:陈先生哪，事实上，我们今天本来不可能跟你购买车子，你没有看到礼拜六我们起了一大早，9点钟就来到你们车行?我们今天是要来比价格的，哪一家开价最低，我们就跟谁买。
后来，我太太决定要跟你买，她说即使这个车行比较贵，她也觉得值得，因为她觉得你的服务态度是非常好的!
第二天我又靠着服务态度卖出了一台车子。
我以前一个月卖不到两台车子，现在两天可以卖两台，真是奇迹!经理看到我，他说:stevechen先生，你一定会成为下一个乔·吉拉德。所以当天又不好意思辞职。
我连续两天卖了两台车子!没有一台车子我解释过任何的产品项目。所以我觉得顾客买的是你服务的态度以及工作的精神。
后来我在意大利，遇到了世界第一的男式鞋匠，想请教他成功的秘诀。我就问:你个人从事鞋子的行业大概多久?
他说:做了51年。他儿子现在也在做鞋子，他的爸爸以前就是做鞋子的，罗马的教皇保罗就穿他的鞋子，马来西亚国王也穿他的鞋子。世界名人很多都穿他的鞋子。
我说:你是如何成为世界第一的?他说:成功其实很简单。
你的头脑千万不要想赚钱。他说，你想赚钱，你铁定赚不到钱。
不要想你要为你自己工作，你必须想要为你的家庭而奋斗，你必须为你的社会而奋斗，你必须为你的国家而奋斗!
他说:每次人家都推选我当会长，事实上我根本就不想当领导者。
告诉你，请你不要想办法成为一个领导者，请你每天想如何去服务别人，帮助别人。当你每天想如何服务别人，帮助别人时，别人自动会推举你成为一个领导者，自动会推荐你，自动会说请你来竞选好不好?
领导者的地位不是争取来的，是别人主动把你拥上来的，因为你的焦点都在想如何帮助别人。这个世界第一的男式鞋匠这样告诉我。
案例蕴含的道理
陈安之卖汽车时，曾经一个月卖不到两台车子，被老板下了最后通牒:如果在两星期之内，没有卖出两台车子的话，就要被开除。可就在面临被开除的时候，他却两天卖出了两台车子。而且没有一台车子他解释过任何的产品项目，完全是靠服务赢得的顾客。为此，陈安之不仅没有被炒鱿鱼，而且靠卖自己、靠帮助别人取得了很大的成功，后来成了当今国际上继戴尔·卡耐基、拿破仑·希尔、安东尼·罗宾之后的第四代励志成功学大师。搞销售要靠服务，那么，做领导呢?同样也要靠服务。你一心一意服务好了，别人就会拥护你，主动把你拥戴上来。邓小平说得好:什么是领导?领导就是服务。那个世界第一的男式鞋匠那句:领导者的地位不是争取来的，是别人主动把你拥上来的，因为你的焦点都在想如何帮助别人。也是这个道理。什么是价值?一般来说，价值是某一客体具有满足主体需要的意义和效用。那么，公众为什么需要领导?他们又会接受什么样的领导?说白了，就是因为他们需要领导并通过领导的对象性活动，从而创造价值使自己的需要得到满足;同时通过领导的服务活动，使自己的困难得到解决。否则，他们凭什么来拥你、选你、追随你?也正因为如此，时下西方各国政府高层领导在力图摆脱政府活动中所遇到的危机时，无不以建立服务型政府、回应公众期待、满足公众需要、实现公众利益为旗号。
领导工作中的误区
请你不要想办法成为一个领导者。请你每天想如何去服务别人，帮助别人，别人自动会推举你成为一个领导者，自动会推荐你，自动会说请你来竞选好不好?面对这样的忠告，现实生活中仍有相当的人不以为然。相反，他们一心想的就是如何成为一个领导者，当了低层领导想当中层领导，当了中层领导还想当高层领导。心里总围着一个官字打小九九，并削尖脑袋往上爬。他们想的不是如何去服务别人、帮助别人，而是如何要别人服务自己、帮助自己，好让自己戴上更大的乌纱帽。尽管马克思早就提出了公仆理论，但仍有不少人简单地将其归结为政治上或道德上的说教。在这些人眼里，万般皆下品，唯有做官高。一朝掌权，前呼后拥，身价倍增，当官做老爷。这样体现在领导工作中，就只能是摆官谱、耍官威，根本不可能更多地去为老百姓办实事、谋实利，而往往考虑的是个人需要、个人利益和个人价值，以老百姓为自己的工具，以牺牲老百姓利益为代价，单纯谋取小集团利益或一己私利，这就是本末倒置的领导价值观和行动准则，更是领导不正直的表现。实际上，如果一个领导者背离了领导活动的价值预设，背离了社会公众对领导活动的价值期待，他就不可能在自己的行动安排中对公众利益做出充分考量，并在实际的行动中去服务别人、帮助别人，把追随者带到更高的境界中来，这样的领导活动及其领导者的权威最终是要发生动摇的。
第3节：人们接受什么样的领导
领导者的沉思
领导活动是一项关涉人与人之间关系、人的利益和需要、人的价值和实现的活动。领导的价值不在于他拥有多大的权力，不在于他拥有多少追随者，也不在于他拥有多大地盘，而在于他是否能帮助别人成功，帮助别人改变命运，帮助别人进入更高的境界。领导价值作为对领导宗旨、领导使命的预设和定位，既体现为领导动机的抉择，也体现为领导游戏规则的制度安排。如果领导活动不能对象化，不能创造价值对象，使他人、使社会、也使领导者自身的需要得到满足，那么，这就是对领导本质、领导价值的颠覆。在现代社会中，领导者无论是在公共领域，还是在私人领域，其人性假设都应是公共人，是社会的公仆，因为即使是在私人领域，领导活动同样有个对象化的问题，如果私人领域的领导活动不能创造价值对象，服务他人，服务社会，那么这样的私人领域也是无法立足生存的，更别想做大做强了。松下幸之助在谈到什么是真正的企业家时指出，评价一个企业经营者是否有成就、是否成功、是否是一个知名的企业家，不是看他拥有多少财富，而是看他是否对社会做出贡献，看他对社会的贡献有多大。其实，真正的领导活动，都是以实现社会共同利益和需要(包括公共利益和个人利益两个方面)的活动，舍此则只能说是不正义的或真正领导活动的变态。
第4节：无为就是过
无为就是过
--岳阳对领导责任意识的追寻
2005年7月25日，岳阳市委、市政府正式下发题为《岳阳市领导干部和机关工作人员有错与无为问责办法(试行)》的文件，开始正式推行有错-无为问责制度。如果对本级党委政府确定的工作任务、工作目标以及交办的事项，措施不力，未能如质如量如期完成以及对本地区、本部门领导班子疏于管理，致使班子成员或者干部队伍中出现严重违纪违法行为，造成不良影响的，都将进行问责，追究无为责任。从这以后，在这个地处洞庭湖畔的中国历史文化名城，无为问责开始成为干部头上的紧箍咒。
无为问责制度的策划者岳阳市委书记易炼红在接受访谈时表示，有错-无为问责制度正在向纵深推进，问责的主体已经由有错干部转向无为干部。岳阳市有错-无为问责制度所称的无为行为是指不履行或不正确、及时、有效地履行规定职责，导致工作延误、效率低下的行为;或因主观努力不够，工作能力与所负责任不相适应导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。他们规定，对领导干部有错-无为行为，轻则诫勉谈话、通报批评、调整工作岗位，重则降职使用、责令辞职或免职。
君山区副区长陈某是岳阳市干部问责制实行以来被问倒的第一位处级干部。关于他被问责的原因社会流传最广的版本是:他主管的交通局征稽所擅自将良石堡镇的摩托车养路费征收承包给社会闲散人员，社会闲散人员乱收费致死人命在社会上造成恶劣影响，作为主管领导的陈某没有及时将这一影响社会稳定的重大问题处理妥当，而被无为问责免职。
过去组织部门更多的是给干部戴帽子，现在我们将依据无为问责办法，对那些不思进取、不为民谋利的人摘帽子。岳阳市委常委、组织部部长盛荣华对此举表示，通过这样一个方式，我们既要选拔、激励一批有为干部，同时也要淘汰、惩处一批无为干部，让那些混日子的太平官和守摊子的庸吏无处遁形。
近年来,岳阳广大干部严格要求,尽职尽责，为当地经济和社会发展做出了贡献。然而,也有少数干部缺乏责任感,事业心不强。他们认为，只要不违法违纪，工作中不求有功但求无过，谁也奈何他不得，太平官照当。对于这些人，必须给予足够的制度约束，对于那些工作中确实有失误、失职的，必须给予相应的处罚。但最终目的是通过这样一些举措，鼓励广大干部在工作中恪尽职守、奋发有为，让他们深刻感觉到不干事不行，干不好事也不行。
2005年7月至12月，岳阳市问责办投诉处理中心已受理举报投诉信件523件，接待来访人员1640人(次)，电话7100多个。共问责处理71人，其中处级干部6人，科级干部36人，一般工作人员27人，免职20人，引咎辞职1人，降职使用4人，调整工作岗位1人，通报批评20人，诫勉谈话、责令做出书面检查25人。
岳阳在问责的方式、对象和范围上进行了一些积极和纵深的探索，按照无为问责制策划者易炼红的话说，那就是问责方式已由权力问责向制度问责转变;问责对象已从追究有错官员重点向无为干部深化;问责范围则从生产事故多发部门向其他领域和部门推进。但问责之路仍任重道远。
案例蕴含的道理
一代名臣范仲淹的先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，既展示了其政治抱负和开阔胸襟，同时也赋予岳阳这座历史文化名城独特的城市品位和精神气质。国家提出中部崛起的发展战略，更给岳阳这块充满忧乐情怀和求索精神的土地带来难得的机遇和挑战。这也是无为问责制度在岳阳诞生并实施的文化根源及时代背景。对于现代问责制，我们可以追溯到中国香港特别行政区的高官问责制度，但这种问责只限于有错行为，这是必要的。而岳阳市结合本地情况推行的无为问责制度，则体现了一种升华，表明正在由权力领导向责任领导转变，正在逐步把领导重点放到责任上来。这种制度的推行，有利于提高领导工作效率，有利于领导作风的转变，是领导体制改革的重要内容。一般地说，领导者的权力与所负有的领导责任是辩证统一的，领导者拥有一定的权力就必须承担相应的领导责任，领导的无为本身就是一种过失。岳阳市在问责无为干部实践中通过戴帽子与摘帽子的有效结合，在约束无为行为和激励干部奋发有为方面进行了积极而有益的探索，体现并填补了干部惩戒和激励中的制度性空白。
领导工作中的误区
平平安安占位子，忙忙碌碌装样子，疲疲沓沓混日子，吃了喝了捞票子，老百姓用这样的顺口溜形象地为这些没有责任意识的无为干部画像。有的不求有功，表现在胸无大志，不思进取;饱食终日，无所用心;事不关己，高高挂起;办事拖拉，推诿扯皮。平时工作抱着做一天和尚撞一天钟的态度，无所作为，甘于平庸。有的但求无过，主要表现为小心谨慎、畏首畏尾;安步当车、四平八稳;不问官事，只求自保。工作热衷于集体决策，不愿担责任，怕担责任，一心图太平。面对矛盾与困难，睁只眼闭只眼，打太极拳。正是由于这些无为干部践行着不求有功、但求无过的为官之道，加之长期以来，社会和公众聚焦在腐败的官员身上，而对庸官、昏官、混事官、太平官有所忽视，使他们责任意识更加淡薄，甚至缺失。这样便形成了无为干部滋生繁衍的空间和土壤。无为干部对群众疾苦不闻不问，对百姓利益漠不关心，使群众正当的要求难以得到满足，正当的权益得不到保护。他们这种食人民俸禄不思为民服务的行为实质上也是一种腐败，已经严重损害了领导者在群众中的威信和形象。
领导者的沉思
在传统观念中,领导者权力意识强,责任意识弱,只想行使手中的权力,不愿对权力负责。不求有功,但求无过的惰性思维，导致领导干部权力与责任二者不对等甚至被人为分割。现在，领导干部应将不求有功,但求无过的责任观转变为无为就是过的责任观,通过自重、自省、自警、自励，真正做到:常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心。服务人民群众是领导干部最根本的工作职责和政治责任。必须把精力用在工作上，以敢于负责任的胆识、一往无前的决心、大胆探索的勇气，竭尽全力地把本职工作做好。要牢固树立以民为本的观点，时刻摆正自己与群众的位置，时刻警惕脱离群众、凌驾于群众之上的倾向，切实为群众排忧解难，努力实现群众的最根本利益。当前干部队伍建设中存在的一些问题，有干部自身思想意识的原因，有社会风气和社会环境的影响，更有制度约束和激励机制缺失的深层次根源。这就决定了要探求长效之道，要找寻治本之策，从根本上根治无为的顽疾。对于那些不思进取、不图上进、用隐性的方式损害政府在群众中威信的无为官员，需要从制度惩戒和机制激励入手，通过建立健全干部的无为问责制度，改进完善干部考核办法和政绩考评机制。
第5节：水至清则无鱼
水至清则无鱼
--班超的领导哲学
班超是东汉时扶风安陵(今陕西咸阳东北)人。东汉明帝时，他奉命率领三十六名吏士赴西域。他在西域恩威并施，因高超的领导艺术，深得人心。经过二十二年的努力，终于赶走了匈奴人，使西域五十余国全部归附汉朝。班超因功升任西域都护，封定远侯。
当初班超降服了西域大部分国家，但龟兹国恃强不降服。于是，班超决定发兵攻打龟兹。为取得胜利，他上疏朝廷，请求派使者抚慰乌孙国，以借助乌孙国的兵力攻打龟兹。汉章帝批准了班超的奏表。乌孙国国王派使者到长安访问，受到友好接待。访问结束，乌孙国使者回国时，汉章帝派卫侯李邑带着礼品，护送使者回国。
李邑等人经过天山南麓到达于阗。此时，传来龟兹攻打疏勒的消息，李邑害怕身遭不测，不敢前进，他上疏朝廷，说班超联络乌孙牵制龟兹的计划难以成功，还极力诋毁班超在边疆只顾拥妻抱子，享受安乐，毫无内顾朝廷之心。班超听了此事后，叹息道:过去，曾参的母亲接连听到三个人说曾参杀人的谗言，就丢下织布梭子逃跑了。我虽然不是曾参，却也受到别人的谗言诋毁，恐怕我也会因此而被当今皇上怀疑。于是，他便远离妻子独居，并上疏朝廷申明真相。
汉章帝知道班超为人忠诚，下诏责备李邑说:即使班超拥妻抱子，不思中原，难道跟随他的一千多人都不想家吗?诏书命令李邑立即与班超会合，并受班超的节制。汉章帝又诏令班超收留李邑，与他合作共事。李邑奉诏前去拜见班超，班超不计前嫌，友好待他，并改派别人护送乌孙使者回国，而派李邑陪同乌孙国王子回洛阳朝见汉章帝。
启程前，军司马徐干对班超说:李邑曾诋毁将军。皇上既然把他交给将军调遣，为什么不把他扣留下来，反而让他回到京师呢?班超回答说:你的见识怎么这样浅陋呢?正因为李邑曾诋毁过我，我才让他回京师的。其实，如果自己堂堂正正，没有什么愧疚和过失，何必害怕别人的谗言呢?因为他说过我的坏话，就扣留下他，这种公报私仇的事情，不是忠臣应该做的。
汉和帝永元六年(94年)，班超平定了西域。永元十二年(100年)，班超年老乞归，汉和帝同意班超回京，并派戊己校尉任尚为西域都护，接替班超。任尚一到任就来拜访班超，说:将军在西域三十年，经验丰富，德高望重。晚辈有幸来接替您，深知肩上担子不轻。但晚辈智谋浅陋，才能低下，又没有什么经验，恳请您给我以教诲。班超说:任君不必客气，您在边关任职已多年，数次担当重要职务，经验丰富，担任都护驾轻就熟，何必向我这个年高智衰的老头请教呢?但任尚一再请求赐教。班超说:恭敬不如从命，既然任君如此恳切，那我就说几句供君参考吧。塞外的官吏与士兵，很少接受汉朝的文明教化。这些人性情不稳定，心意多变，想真正降服他们是困难的，这要花费很长时间，要有很大的耐心，否则就容易引起动乱。您的长处是勇当大任，处事果断;您的不足是性情过于急躁，待人过分苛察。俗话说，水清无大鱼，察政不得下和。处理政务如果过于精明苛细，就很难得到部下的拥戴。尤其作为西域都护，为人处事一定要平和简易，对别人的小过失，要尽量宽恕，只要能把握大的方面就行了。遇事不要急躁，要熟思缓处。
听了班超一席话，任尚感到很失望。他本来认为班超会传授给他一些如何制服西域各国的具体妙招，没想到竟是这么几句老生常谈的话。班超回京后，任尚对部下说:我以为大名鼎鼎的班超有什么出奇的谋略呢?谁知，他说的也只是平平常常的几句话罢了。任尚没能理解班超话中深藏的道理，为政严厉苛察，结果与西域各国的关系越来越紧张。没过几年，西域各国相继叛乱。任尚因此被朝廷征诏还京问罪。
案例蕴含的道理
班超在向他的继任者谈治理西域的经验时说:水清无大鱼，察政不得下和。宜荡佚简易，宽小过，总大纲而已。宽小过，总大纲这是为官者应该坚持的原则。班超坚持这一原则，因此，他能够原谅李邑对他的诋毁，结果少了一个对立面，多了一个支持者。他在西域30年，民众畏服，社会安定。任尚违背这一原则，当官过于苛察，结果数年后西域反叛，自己也因罪获谴。
第6节：水至清则无鱼
子张曾向孔子咨询如何当官，孔子回答说:古代圣明君主要在帽子上挂上垂帘，以遮挡视线;用软物塞住耳朵，以模糊听觉。水如果太清了就不会有鱼，人如果太苛察了就不会有朋友。这是因为苛刻的领导方式必然使领导者与被领导者之间不和睦，领导者容易失去下属的尊重与信任。因此，领导干部在日常工作中要不苛察，宽小过，做到大事聪明，小事糊涂，对待下属不要过于精明苛细，对别人的小小过失，要尽量宽恕，这样才能得到部下的拥戴。
领导工作中的误区
作为领导干部，大都希望尽职尽责把工作做好，但由于有些领导者个人素质差强人意、领导艺术不够高超，现实工作中，往往会出现事与愿违的现象。个别领导者为人过分苛察，总是鸡蛋里挑骨头，喜欢给人找毛病;也有个别领导者不容许下属犯错误，一点小事就揪住不放，大会小会批评，有点问题就小题大作，动辄就要严肃处理，这将严重挫伤下属的工作积极性。结果把有限的精力和时间浪费在了鸡毛蒜皮的小事当中，失去了对工作全局的把握，不仅把所分管的工作搞得一团糟，还失去了下属的尊重与信任，真可谓是捡了芝麻，丢了西瓜。辛辛苦苦地干了，上下均不满意，还搞不清错在何处。
领导者的沉思
宽容不苛察，是中国人处世之道的精华之一，作为领导干部更应该遵循之。班超不苛察，宽小过赢得了军心民心，任尚过于苛察，最终导致西域各国的叛乱。俗话说人无完人，人的精力是有限的，每个人身上都存在缺点和不足。身为领导干部，如果事无巨细，什么事都要管，什么事都斤斤计较，那么他的精力必将消耗在这些日常的琐事当中，没有时间关心和处理事关工作全局的大事。如果下属犯点小错就一棍子打死，将扼杀下属工作的积极性和创造性。毛泽东曾经说过，领导者的任务只有两条，就是出主意、用干部。出主意贵在专谋，就是把主要精力要放在谋划全局上，放在抓中心工作、抓重点环节上;用干部就是要掌握下属的特长、爱好、习性，因人施用，用人所长。领导者要善于听取不同意见，勇于接受批评，不记仇、不争功，不给下属小鞋穿，要有一颗公心，这样才能成为一名合格的领导者。
第7节："微软的软件是世界上最烂的"
微软的软件是世界上最烂的
--比尔·盖茨独具特征的领导艺术
作为全球最成功的公司之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。微软不断成功的原因主要有四点，即专注的技术、独到的领导艺术、开放式的人才管理和公平和谐的公司文化，在这几个决定微软公司成长命运的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的领导艺术。
微软公司最重要的领导大师吉姆·奥尔奇尼目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，吉姆·奥尔奇尼都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，吉姆终于答应来面试。结果，吉姆一见到比尔就直截了当地说，微软的软件是世界上最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了吉姆·奥尔奇尼，终于把他请到了微软公司。
微软公司今天的价值观主要包括:诚实和守信;公开交流，尊重他人，与他人共同进步;勇于面对重大挑战;对客户、合作伙伴和技术充满激情;信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责;善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话:每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。
微软公司是最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有打卡的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有特权，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
公司主张施行开门政策，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说:你发一封电子邮件道歉就是了。她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说:如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如:我对我的副总裁有信心。以下选一:非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意)，也有问答题(例如:你对公司战略有什么建议?)。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫及其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入internet部门。那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且还得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
案例蕴含的道理
对于一名领导者，最重要的是要营造公平沟通的平台，让组织成员感到被尊重，因此获得组织成员的信任。什么是领导?领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为领导，你凭什么去带领大家?凭的就是大家对你的信任，而不是其他的什么东西。在一次有关领导艺术的国际研讨会上，有人曾问过世界上第一个取得领导学教授席位的约翰·艾德尔先生一个问题:怎样才能成为一个优秀的领导者?对于这样一个宽泛的问题，大家都觉得很难回答。可是，睿智的艾德尔先生的回答却使得当场的每个人都受到了震动，那就是取得信任。确实是这样，无论你的领导艺术多么高超，领导手段多么有力，其实最终的目的都是为了得到大家的信任。如果大家信任你，那么他们就会死心塌地地跟着你，玩命去干，这样往往会收到意料不到的效果，完成一些被认为是不可能完成的任务;如果大家不信任你，那么，要么走人，要么对你虚与委蛇，应付了事，当然很多应该完成的事情，由于大家的不努力也反而会完不成。
领导工作中的误区
于右任先生曾经说过两句话,叫做造物所忌者巧，万类相感以诚。其中，万类相感以诚就是指人与人之间的交往，只有诚才能换取对方的诚，只有诚才能打动人，只有诚才能交上真正的朋友。现实中无数活生生的例子也都在告诉我们，处理任何的事情时都不能完全以自我为中心，否则是会受到惩罚的。有的领导总认为自己能当上领导，靠的是能力比别人强，因此自高自大，目中无人，仅凭自己的主观臆断处理问题，不注重征求下属的意见，甚至听不得不同意见，久而久之，下属会感到得不到尊重，工作没有积极性，甚至产生抵触。那些事事以我为先、天下我最大，有了什么功劳、好处统统归己;事情搞砸了，出了问题就一推三六五，拍拍屁股走人。而且，还振振有词:保护自己最要紧。这样做，其实已经违背了领导的真义。还有的领导认为要树立领导威信，就要与下属保持距离，平常不与下属多交流、沟通，完全一副公事公办的面孔，缺乏亲和力。
领导者的沉思
，凭什么来获得大家的信任呢?主要有两点:一个是公平性，一个是责任心。所谓公平性，就是看领导处事是否公平，是否一碗水端平，比如在用人上，是以能力为主要考量指标，还是以关系为主要考量指标;是坚持五湖四海，还是亲亲疏疏搞小圈子、小集团。特别是在同样的情况下，每个人所受到的对待是否一样?所谓责任心，就是看领导者是不是负责任。有人曾经戏说道，所谓领导就是别人犯了错误而由你来承担责任的人，说的就是这个意思。因为对于领导的公平性而言，无论领导者做到什么程度，大家站在不同的立场上，总是会有人不满意、不服气的。但对于责任心而言，却是每个人都能切切实实看到和感受到的。在下属犯了过错，最需要你支持的时候，你以保护自己为要务，毫不留情地抛弃下属的话，是会伤害下属的感情的。我们说领导者主要是基于大家的信任才得以进行有力领导的，而信任说到底还是一种感情，感情受到了伤害之后是很难弥合的。所以，作为领导者要珍视下属的信任，重视下属的情感因素，做一个负责任的人。
第8节：希望田野上的"第一村"
希望田野上的第一村
--吴仁宝的治村之道
被誉为天下第一村的华西村建于1961年，现有人口30340人，面积30平方公里。40多年来，华西村走出了一条以工业化致富农民、以城镇化发展农村、以产业化提升农业的华西特色发展之路，全村实行农村养老、医疗保障和免费教育、口粮补贴、职工送股等制度措施，实现了基本生活包，老残有依靠，优教不忘小，生活环境好，三守促勤劳，小康步步高的共同富裕目标，为社会主义现代化新农村建设做出了示范和表率。
要问治村之道，在华西这片希望的田野上辛苦耕耘了50多年的带头人吴仁宝就会谈起他的一系列土标准:
什么是社会主义?吴仁宝提出的土标准是:人民幸福是社会主义，全人类幸福就是共产主义。人民不幸福，贫穷落后绝不是社会主义。幸福的土标准是:生活富裕、精神愉快、身体健康。
生活富裕就是在大力发展经济的前提下，大幅度提高村民的收入，实现共同富裕。
什么叫精神愉快?四条标准，即家庭和睦、邻里相亲、干群团结、上下齐心。精神愉快主要是提高村民思想境界，提高处理好人际关系的能力，人际关系和谐，精神就愉快。上下齐心也很重要，上下都是为搞现代化建设，应齐心协力。
什么叫身体健康?也是四条标准:病有医疗保障，年老集体保养，孩子精心培养，文体活动形式多样。吴仁宝就是这样将理想信念的大道理，变成了简明通俗的观念，变成了切合实际，可望又可及的美好蓝图。农民爱听好说，一听就懂，一记就牢，一干就有劲。
对社会上某些现象的认识，吴仁宝也有许多朴素的哲理，他认为是不该愁的愁，该愁的不愁:第一种，愁资本主义，不愁自己无资本;愁两极分化，不愁自己小富即安，观念老化。第二种，愁自己借不到债，不愁自己资不抵债。第三种，愁下面的不听话，不愁自己不听下面的话;愁上面官僚主义，不愁自己搞形式主义。第四种，愁人家超过我，当不上先进，不愁自己水平跟不上，落后别人。第五种，愁政策变，不愁自己没把现有政策兑现;愁原料紧张，物价上涨，不愁自己没市场。
如今，吴仁宝虽然退居二线，但他的土标准成了华西文化的重要内容，在这些土标准的指导下，华西先后获得了全国先进基层党组织、全国模范村民委员会、全国文明村镇、全国文化典范村示范点、全国乡镇企业思想政治工作先进单位、全国乡镇企业先进企业、全国乡镇企业科技工业园等先进荣誉称号。
在新的发展阶段，华西村为土标准注入了新的内容，确定了科学发展的新目标，努力建设一个更加文明富裕、更加和谐稳定、更加名副其实的天下第一村。
案例蕴含的道理
第9节：希望田野上的"第一村"
农业乃百业之母，农村是我们的故乡，农民是我们的兄弟。在中国，三农问题历来是中国革命和建设的根本问题。解决三农问题是全面建设小康社会的重大任务。人们常说，没有农村的稳定就没有整个国家的稳定，没有农民的富裕就没有整个国家的富裕。吴仁宝带领华西人在40多年的建设中，不断探索发展之路。20世纪60年代打基础、70年代小发展、80年代中发展、90年代快发展，21世纪新发展。始终坚持率先发展，科学发展，实现了农村工业化、城镇化和现代化。从某种意义上说,领导做到一定程度,做的就是一种境界。吴仁宝在华西村实际干了48年的一把手，是一个深受群众爱戴的好带头人。他认为:让老百姓过上好日子，是我们最大的幸福。老百姓的事，是天大的事。正是他的这种理念作用，华西人的生活越来越富裕，20世纪60年代是温饱、70年代是吃好、80年代是小康有余、90年代是中康、21世纪是大康，成了美丽的华西，幸福的华西人。如果中国的农村都像华西村一样，实现了农村工业化、城镇化和现代化，中国的根本问题就解决了，新农村就建成了。华西村不愧为中国农村建设的典范。
领导工作中的误区
新农村建设的序幕已经拉开，在这个关乎亿万农民福祉和中国全面实现小康宏伟目标的伟大事业的建设启动之时，领导工作在这方面也出现了某些错误倾向，最主要的就是把新农村建设片面理解为新村建设。现在，有的地方领导急功近利，大搞形象工程，一些地方还出现了强制农民住进小区，甚至取消宅基地，强制农民购买商品房的现象。以为农民居住集中了，家家住上了楼房，村镇环境美观了，新农村就建成了。这种认识是错误的。要改变农村的落后面貌，进行一定的基础设施建设是必需的，但道路、水利、沼气等硬件建设仅仅是新农村建设的一个方面，更为重要的是社会保障、教育、卫生、文化等软件建设。如果只抓硬件建设，物质生活提高了，但人心不稳，民风不正，黄、赌、毒泛滥，精神生活腐化堕落，那不是人们理想的新农村。以吴仁宝为代表的华西人坚持富了口袋，还要富脑袋。20世纪80年代末，面对有的人在巨大的变化面前迷失了方向的现象，华西人成立了全国独一无二的精神文明开发公司，利用华西特色艺术团、华西之路展廊等宣传教育载体，经常对干部职工进行爱党爱国爱华西，爱亲爱友爱自己的六爱教育，使华西村出现了政风清廉、社会和谐、村民淳朴的好气象，这才是人们向往的新农村。
领导者的沉思
华西村在发展之初，是一个比邻村条件都差的村，为什么能一跃成为天下第一村呢?首先在于吴仁宝有一个正确的权威观。他说，啥叫有权?廉洁才有权;啥叫威?懂行内行才有威。现在，社会上一些企业为什么办不好?主要是干部不廉洁。群众反映这些企业的问题是技术科里卖图纸，供销科里暗进账，保卫科里打麻将，人事科里看对象，班组长们骂骂娘，上级没有办法想，只有经常换厂长。三个厂长一换，这个企业就不行了。有了正确的权威观，对传统的利益观念才会有全新的认识。吴仁宝认为，过去人们常说:有福同享，有难同当。这是对的，但还不够，有福同享，有难同当的思想观念，也要与时俱进。古往今来，很多人往往是能共患难，不能同富贵。而我们不同，提倡的是有福民享，有难官当，既能共患难，又能同富贵;既能见困难就上，又能见荣誉就让。
实践证明，凡是一个单位有有福官享，有难民当的，就难以有向心力、凝聚力，就难以发展。凡是一个单位能够做到有福民享，有难官当的，组织就有战斗力，干部就有权威，经济就能发展，老百姓就能得到真正实惠。说到底，就是干部要淡泊名利，要有奉献精神，真正是权为民所用，情为民所系，利为民所谋。事实上，只要做到有福民享的，老百姓也不会让做干部的穷到哪里去。只要有难官当的，当真正遇到困难的时候，老百姓也一定会站出来支持，共同挑起担子，共同克服困难。吴仁宝还认为，叫群众脱皮掉肉，是干部没本事。不怕群众不听话，就怕自己说错话;不怕群众不听干部话，就怕干部不听群众话，不注意倾听老百姓呼声。
在对待物质利益上，他坚持始终要明富，不要暗富;明的少拿，暗的不拿。做到三不:不拿全村最高工资、不拿全村最高奖金(上级政府奖励他的4000多万元，他分文没拿，全用于发展集体事业)、不住全村最好的房子。他说，当官没有终身制，为人民服务有终身制。华西人敬佩吴仁宝的，不仅仅是他带领大家走上了富裕之路，而是他身上那种甘于奉献的精神。华西现任领导成员中，有5个是吴仁宝的子女。这是通过数十年的工作，群众公认的，作为父亲，谁不懂得让孩子去寻找更大的发展空间，但吴仁宝却要求全家都留在华西，服务华西。正是吴仁宝身上体现出的这种甘于奉献、严于律己的华西精神鼓舞着华西人，也为华西吸引来了更多的人。现在的华西班子里，既有本科生，也有研究生;既有本村的，也有外地的。而正是拥有了这样一个高素质、多元化的领导班子，才使得华西发展的速度越来越快。
第10节：群众本身就有讲求效率的愿望
群众本身就有讲求效率的愿望
--麦斐逊放手让群众作为的领导艺术
达纳公司是美国一家拥有30亿美元的公司，雇员3.5万人。20世纪70年代末，达纳公司一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。取得这一成就的主要原因既明确又简单，那就是该公司总经理麦斐逊不察下情地坚信基层员工，放手让员工去做，以调动人的积极性，提高生产效率。1973年，麦斐逊接任该公司总经理，第一项行动就是废除原来厚达22.5英寸(1英寸=2.54厘米)的公司政策指南，代之以只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意如下:
1.面对面地交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2.我们有义务向希望提高技术水平、扩大职业范围或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3.向员工提供职业保险至为重要。
4.制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励资金。
3.5万雇员的大公司，其宗旨陈述不足150个字，似乎有点让人难以置信。然而，事实令你不得不信。
麦斐逊放手让员工以其各自方式保证生产率的增长。他一针见血地指出:高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高否，直接与基层员工有关。虽然麦斐逊强调加强生产，提高生产率，但是，他并没有规定人们怎样去做。如果说有所规定的话，那就是他坚信基层员工本身就有讲求效率的愿望。他说:我的意思是放手让员工去做。
麦斐逊不养闲人。麦斐逊把他的公司各级负责人从500人裁减到100人，机构层次也从11个减少到5个。100名公司各级负责人能领导好3.5万雇员，本身就是很大的突破。麦斐逊指出:从事任何一项具体工作的专家都是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压抑这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。他还强调说:我们的领导者不要把时间浪费在愚蠢的行动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。
麦斐逊注重人们之间的沟通与学习。麦斐逊非常注重面对面的交谈，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司的每一项工作的细节情况。麦斐逊还非常重视员工的培训和学习。1989年，在达纳大学学习的公司雇员就达数千人。他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念。许多课程都是由老资格的公司副总经理讲授(我们看到，迪斯尼大学和麦当劳的汉堡包大学也是如此)。在麦斐逊看来，没有哪个职位比达纳大学董事会的董事更令人尊敬了(这个董事会通常由9个部门的总经理组成)，他为达纳大学由衷地感到欣慰和自豪。
第11节：群众本身就有讲求效率的愿望
麦斐逊从不强人所难。他说:没有一位部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。部门经理和员工都能为实现各自工作目标而采取积极的工作方式，而不会局限于上级的具体领导(麦斐逊接任总经理后，也不允许上级妨碍下级积极性和创造性的发挥而进行限制性的具体领导)。
在麦斐逊的公司，人们受到的压力(和许多优秀公司一样，这种压力是确实存在的)不是源于上级，而是来自同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期五天的经验交流会。麦斐逊对此倍加鼓励，因为他相信同事间的压力就是前进的动力。员工的眼睛是雪亮的。他说:你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你无法逃过同事的眼睛，他们可是一清二楚的。麦斐逊非常相信基层员工，更鼓励员工间的良性竞争，采取积极的措施引导他们将压力变为前进的动力。
在美国汽车业的艰难岁月里，麦斐逊的就业保险宗旨经受了严峻的考验。麦斐逊的这一宗旨鼓励员工献计献策，使公司度过了艰难的岁月。
案例蕴含的道理
斯道戈迪尔和巴纳德在其编撰的领导学手册中，在总括各种学派和观点的基础上，对领导的含义提出了11种界定，这些界定是西方学术界的代表。麦斐逊就是这些界定中成功的领导者之一。本案例蕴含了以下道理:
1.互动说。即领导活动是在领导者和被领导者之间的互动过程中实现他们双方追求的目标。舒马洪说领导是人际相互影响中的特例，在此特例中，群众会仿照领导者的指示去行动。麦斐逊让员工以主人翁身份参与企业的生产和经营，他并没有规定人们怎样去做，人们却能群策群力，团结一心把公司做大做强。
2.目标说。即领导活动的焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。大桥武夫认为领导是发挥集团内成员的全部力量，通过代表全体成员的集体意志，完成集团所规定的目标。麦斐逊坚信基层员工本身就有讲求效率的愿望，于是他用人不疑，放手让员工去做，实现了公司宗旨。
3.结构说。即领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动，领导者只是这一结构中的一种特殊角色。英明的领导者能驾驭全局且政绩突出，并不必累于事必躬亲。麦斐逊就是在自己不作为的情况下，放手让员工去作为，实现公司宗旨。正如古代老子倡导的无为而治。
领导工作中的误区
当然，要成功地借鉴麦斐逊的领导方法，并不是纸上谈兵、一蹴而就的。而且，我们如果没有根据自己具体的工作实际而盲目借鉴，反而会弄巧成拙，容易出现以下几种错误倾向:
1.错误地将不察下情理解为高高在上，不顾下情。有些领导在实际工作中，就是眼睛盯着上级，屁股朝着下级。特别是某些地方出现的政绩工程，有几个领导能拍着胸脯说是维护了一方百姓的切身利益?个别领导只是围绕着上级下达的工作指标，而不顾下情地有所作为，使下级屈于压力而被迫接受，其结果是自己身心疲惫、群众怨声载道。
2.将坚信基层群众理解为作群众的尾巴。虽然人之初、性本善，群众的智慧和力量是伟大的。但是，也存在人性本恶的一面。人性的弱点决定了人的认知有限，人们容易受利益所驱，而产生利己不利人的思维和行动。各级领导若不对群众的言行有所甄别，而一味作群众的尾巴，也会影响领导工作的开展。
3.错误地将放手让群众去做理解为一味依赖群众。我国机构改革中出现了一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收的怪圈，其一放就乱就体现了一味依赖而放任自由的后果。有些领导放手不是为了调动群众的积极性和开发其创造力，而是为了自己落得轻松，这是不负责任的领导方式。
领导者的沉思
麦斐逊领导方法的变革给达纳公司带来了巨大的变化，使达纳公司跻身于20世纪70年代《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位。他的成功给我们留下了宝贵的经验教训:
1.辩证地理解道常无为而无不为。在百废待兴的环境中，各级领导要积极作为，带领群众克服一切困难，努力改变落后面貌;而在蓝图已现的情况下，各级领导要及时淡化其微观规制职能，强化宏观调控职能，调动群众的积极性，让群众去积极作为。要明白集体的力量是无穷的。
2.积极地变push(推动)为pull(引导)的管理方式。艾森豪威尔将军在战争失利的情况下，及时召开高级将领会议，他就如何将一根绳子从桌子的一端移到另一端，采取了push和pull的方法，结果可想而知。麦斐逊也是在互动中正确引导员工去学习、工作。各级领导要能使群众变要我做为我要做，何愁无为!
3.用战略的眼光培养和输送人才。有些领导停留在榨取现有群众的聪明才智上，忽略了社会的高速发展、市场的风云变幻。麦斐逊就很重视员工的培训与学习。在国际社会的现实比较中，人才是决定国家和企业竞争力的关键因素，要把实施人才兴业战略作为组织一项重大而紧迫的任务抓紧抓好。
第12节：以人为本，顾客至上
以人为本，顾客至上
--戈登·贝休恩创新组织领导理念
创建于1934年的美国大陆航空公司，在经历了成长期和壮大期的轰轰烈烈之后，竟出人意料地坠入了1983-1993长达十年之久的衰败期。在这老太太过年--一年不如一年的苦苦挣扎中，美国大陆航空公司不仅历经了1983-1986年、1990-1993年的两次破产保护期，而且走马灯似的更换了10位ceo。这无休止的胡乱折腾，致使美国大陆航空公司濒临绝境--员工士气十分低落，经营状况糟糕透顶，公司股价暴跌至每股仅3.25美元……
就在美国大陆航空公司风雨飘摇的日子里，时任美国波音飞机制造公司企业改造高级主管的航空界革新老手--戈登·贝休恩，1994年在好友的再三力邀下，当上了美国大陆航空公司的ceo。为了尽快扭转美国大陆航空公司入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果断制定并实施了全力以赴改革计划。这令人耳目一新的变革方略，包含以下四项作业方针:为赢而飞--尽力达到平均以上的营业收益，立即停飞亏损航班，全力营运赚钱航班，扩充旅客层面，拓展销售通道，降低无附加值之成本。与时俱进--公司管理以永续经营为考量，使投资人能获得最大的利润;全力降低技术成本，减少飞机机型，出售无用资产;加强现金流量的持续追踪，增强财务运用灵活性，为未来筹钱。博得信赖--保持航空业四项重要评估指标的领先地位;持续改善航班清洁、食品质量等各项产品及服务;努力提高航班整体形象与附加值，竭力创造出领导业界引以为傲的产品。团队合作--重新建立员工自信心，倡导并肩作战的合作精神;维持工作环境的和谐，倡导与人为善的处事之道;铸造结果导向的企业文化，倡导以业绩论英雄的评价标准。
为了充分发挥经理层的火车头效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》:倾听--对于顾客的意见或建议，经理人要恭恭敬敬听取，只有这样方能知晓某一做法的对错或欠缺;专注--经理人必须时时事事处处与员工沟通，全面转达公司的经营管理目标，让员工明白应该专注的对象或地方;行动--经理人不要只是思考应该做什么，一旦某件事情的确有价值，就应放手去做;评估--公司对哪些项目进行评估，员工就会全力以赴投身哪些工作;坦诚--面对不顺或困难，公司的文化必须是敢于直面、讨论问题，唤起员工齐心想办法;力量--要让每一位员工都能体会到，无论公司情形的好与坏，经理人都和他们站在一起，给他们力量;诚实--每天早上起床照镜子时，经理人应认认真真观察镜子里自己的面部表情，问心无愧地告诉自己:我已经尽了最大的努力!
为了留住老顾客、发展新客户，1999年，戈登·贝休恩乘着电子商务风生水起的新科技浪潮，全力打造与传统呼叫中心大相径庭的web呼叫中心，确立了web呼叫中心的服务宗旨--让每一个接线生从他们的柜台上就可获得一切所需的信息。web呼叫中心那无与伦比的高效快捷，使得美国大陆航空公司以超一流的全方位便捷服务，吸引来了数以百万计的忠实乘客。早在web呼叫中心建立之前的1995年，戈登·贝休恩就先人一步地推出了高科技自助登机柜台，潇洒自如地开创了美国航空界变革旅客登机手续传统模式之先河。自助登机柜台，不仅可办理登机手续、选择机上座位、核对飞行常客会员资料、托运行李，而且还提供同日期航班更改、机舱升等、英语/西班牙语同声翻译等特殊服务;使用自助登机柜台的乘客，只用不到一分钟便可完成一切登机手续，从而大大减少了使用传统登机柜台排队等候的漫长时间……正是由于自助登机柜台那说也说不完的神奇功效，才促使1999年选用美国大陆航空公司此项高科技服务的乘客超过了1800万人，仅俄亥俄州西北部就有多达九成的旅客舍弃了传统登机柜台。
第13节：以人为本，顾客至上
针对过去用规定约束管理员工的种种弊端，戈登·贝休恩潜心探索出了以目标激励来聚拢员工的管理新法。他主动摈弃了束缚员工创造性和主动性的繁杂规定，大力倡导以业绩论英雄的全新评价机制，重奖鼓励每一位员工充分发挥自身的聪明才智。目标激励最成功的事例，莫过于以加薪保证按时率。为了彻底改变昔日因航班误点损失高达每月500万美元的经营窘状，戈登·贝休恩抛出了重奖按时着陆的激励举措--如果每个月的按时率均达到国内同行的前五名，公司将给每位员工加薪65美元，以资鼓励。正是在这一看得见、摸得着的目标激励下，全体员工心往一处想、劲往一处使，终于在短短的两个月时间内，使航班着陆按时率多年来首次达到同行业的第四名。戈登·贝休恩爽快地践行了自己的诺言，拿出260万美元给每位员工加薪65美元，但相对于月均耗费500万美元来说，却节省了无效开支240万美元。
要唤起每一个员工的忠诚度，仅有物质刺激是远远不够的，还必须有的放矢地建构起以尊重个体为主旨的人性化企业文化。只有时时、事事、处处尊重员工，才能换来员工时时、事事、处处尊重企业，进而心甘情愿地为企业的发展奉献自己的一切聪明才智，打心底坚定与企业一损俱损，一荣俱荣的职业操守。正是从这一明智的见解出发，戈登·贝休恩高瞻远瞩地锻铸着诚实、信任、尊严、尊重的企业文化，采取各种措施充分调动员工的积极性，注意倾听员工的心声和建议并迅速做出答复;为增进公司对员工的向心力，进而提升企业的市场竞争力，戈登·贝休恩为每一位员工精心安排了系统的岗位培训，并协助他们规划好各自的追求目标;为加大经营管理的人性化内涵，他十分重视工作环境的安全保护措施，竭力简化《员工守则》，不断增加领导层与员工的沟通渠道，全力构建经理与员工同工同酬的科学合理报酬机制……就这样，戈登·贝休恩着力打造的团队合作全新劳资关系，不仅为美国大陆航空公司再铸辉煌奠定了坚实厚重的人力资源基础，而且获得了社会各界的一致首肯。到2004年，连续6年被《财富》杂志评选为全美前100家最值得信任的公司，且为美国航空业领域的唯一入选公司，成为全球第七大航空公司，位列美国航空业五虎上将……
案例蕴含的道理
这个案例从使客户满意这个基本原则出发，通过管理者与员工更密切地协作,并予以员工更多回应,从而改变了这家公司的管理文化和企业文化，开始注重人和产品，强调内部开放的氛围，领导每天都和雇员进行交流，企业内部的官僚作风一扫而空，公司对员工的评定也转为以业绩为主……进而成为行业内人力资源和产品的领先者。
赢得客户就要让客户满意。以客户为中心，在每一个工作环节均把客户放在第一位，通过满足客户需求，构建值得客户依赖和支持的品牌，这是企业经营的关键所在。随着市场竞争的白热化，争夺和保留客户对于一个企业而言越来越重要。没有一定规模的客户群，企业就无法生存;没有相当数量的优质客户，企业就无法发展。谁拥有数量更多的优质客户群体，谁就占有竞争的主动权和优势。因此，客户满意经营策略受到了越来越多的企业的重视，日益成为企业管理的核心理念。
戈登·贝休恩通过床式坐席这一创新，以求提升乘坐的舒适度;通过空中休闲吧保证每位乘客享受到轻松舒适的空中飞行，从而赢得顾客。因为真正决定新客户加入和老客户去留的，绝不仅是产品的价格、性能、品牌以及竞争对手的存在，重要的是客户体验。所谓体验，就是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕消费者，创造出值得消费者回忆的活动。其中商品是有形的，服务是无形的，而所创造出的体验是令人难忘的。与过去不同的是，产品、服务对消费者来说，都是外在的。但体验是内在的，存于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。
领导工作中的误区
目前有些企业和组织领导者的经营理念和实际管理工作中存在着一些误区。一是忽略顾客需求，不知道什么是顾客真正需要的，而是只从公司和产品自身考虑，忽视顾客感受;二是不注重与员工的交流与沟通，采取简单的命令和行政手段，过于看重制度的作用，而忽视与下属的沟通和互动，无法真正调动他们对工作的积极性和对公司的归属感;三是不注重技术创新，因循守旧，看不到科技进步对自身产品的影响和推进，从而失去先机，无法引领时代潮流，创造顾客需求。
领导者的沉思
一个真正有竞争力的现代企业，除了要有过硬的产品、先进的技术、出色的管理、优秀的团队，还要有优质的服务和顾客至上的经营理念，时刻以顾客的需求为向导，制定产品营销策略，调整企业发展方向。通过客源细化尽量满足每一位顾客的不同需求，以无微不至的个性化关怀，培养出顾客的品牌忠诚度，逐步实现从满足顾客需求到引导顾客需求直至创造顾客需求的转变，做大做强企业。
第14节：最可怕的是看不见的"毛刺"
最可怕的是看不见的毛刺
--张瑞敏塑造组织文化的艺术
海尔是一个家喻户晓的中国企业品牌，从1984年12月青岛电冰箱总厂成立，到1991年12月海尔集团的组建，再到现在成为中国企业品牌的世界代言人，它从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到国际，创造了一个中国企业发展的奇迹。海尔的成功，很多人把它归功于它成功的管理模式，即著名的海尔模式，什么是海尔模式，它的精髓是什么?下面是关于海尔管理的一个小故事，也许可以给我们提供一些启示。
一位上海的用户因为海尔生产的小小神通洗衣机塑料进水孔处一个毛刺划伤了小手指而投书媒体。尽管这位用户是海尔的老顾客，对海尔曾经取得的业绩也十分了解、十分钦佩，并且文章95%的篇幅也在赞扬海尔，但就是这个小小的毛刺，使她对海尔的售后服务和产品设计提出了质疑。她投诉文章的题目是海尔怕什么，文章的题目意味深长。
小小毛刺，使收到文章复印件的杨绵绵总裁心里沉甸甸的:海尔到底哪里有毛刺?海尔到底刺伤的是用户的手指还是一大群关心海尔的人心?海尔的内部刊物《海尔人》在头版连续三期发表述评，题为《我们怕什么》，文章说:集团16年来一直保持高速、稳定的发展势头，面对国内外强劲对手，我们从未怕过!面对无序的竞争，我们从未怕过!我们究竟怕什么?张首席多次指出:我们唯一害怕的只有我们自己!在我们的周围，既有看得见的毛刺，又有看不见的毛刺，但最可怕的就是看不见的思想上的毛刺。从洗衣机毛刺的追踪过程中我们得出了这样的结论:物质文化有毛刺，是制度文化出了毛刺;制度文化有毛刺，是观念上有毛刺。
2000年11月25日，在集团高级管理人员oec浮动培训会上，张瑞敏又以毛刺事件为例再次对高级管理人员提出了同样的问题--我们到底怕什么?管理人员一一发表看法，有的干部能够谈出怕什么，有的干部大话连篇，其实就是根本什么也不怕。张瑞敏对谈不出怕什么的干部进行了严厉批评并指出:干部怕的就是不知道自己怕什么。
正是因为干部觉得什么都不可怕，才会对出现的问题避重就轻、避实就虚甚至不去管理。这种风气如果自上而下弥漫就会使海尔观念异化，形成次文化。这种次文化必须坚决消灭。张瑞敏指出:其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。例如我们遇到的毛刺事件，我们不可能去打官司，那太耗费精力了。我们能做的就是吸取教训，向用户赔礼道歉，该赔偿的就赔偿。然后很快推出小小神通第二代、第三代。技术含量的高低应该由消费者来评定，消费者都来购买你的产品，那么你的技术含量就是受到了肯定。消费者不认可，技术含量再高也是没有用的。
第15节：最可怕的是看不见的"毛刺"
张瑞敏在这次毛刺事件中也深有感悟，他说:如同登山，你所到达的位置越高，危险当然就越大。一旦失手，就会万劫不复。在这个行业里，发展得越快感到自己知道的东西就越少。我不会因为风险大而退避三舍，也不认为任何事情都会成功，我觉得一要积极进取，二要非常慎重。市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。
通过这次事件，领导层要求全体海尔人树立一个正确的态度，具体体现为:
1.用户第一，用户永远是对的，把用户摆在上帝的位置;
2.重视服务与质量，对于服务是真诚到永远，对于质量是有缺陷的产品就是废品;
3.积极正确地思考，永远要有忧患意识;
4.敞开心胸乐于沟通和协调;
5.承担责任;
6.乐于合作;
7.肯定自己工作的价值;
8.以团队的一分子为荣。
案例蕴含的道理
组织文化是组织管理的灵魂，文化制胜是当代组织管理模式创新的主题。海尔管理模式的精髓就是海尔的组织文化，张瑞敏的成功，很大程度上就是他在海尔组织文化塑造过程中所扮演的指导者和培育者的角色的成功;海尔的成功，同样在一定程度上可以说是海尔文化的成功。塑造一种什么样的组织文化，怎样去塑造这样一种组织文化，是每一个组织领导者所必须关注的问题。张瑞敏作为海尔的领导者，在海尔的整个成长过程中，为培育一种属于海尔的有效的企业文化做出了巨大的努力。案例中的毛刺事件发生时，海尔已是一个享誉海内外的世界品牌企业，海尔的管理也作为案例进入了哈佛的课堂，海尔的组织文化建设也已经有了相当的完善。但是，当毛刺事件发生时，海尔的领导层，又抓住这个机会，深刻反省，掀起一场全集团性的讨论，开展了一场组织性的学习，不仅教育了海尔的全体管理层与员工，并且还从毛刺事件中提炼了新的组织理念，促进了海尔文化的持续改进。在整个事件中，海尔的领导层，特别是海尔当之无愧的领导者张瑞敏，表现出了高超的领导方法和艺术--及时地抓住机会，建设和完善组织的文化，从而提高组织的忧患意识、团队意识、学习意识，最终提升海尔的核心竞争力。
领导工作中的误区
领导工作既是一种实践，又是一门学问，还是一种艺术。领导者既是管理者，又是指挥者，更是教育者。我们的许多领导者，往往对于什么是领导，怎么领导缺乏系统而全面的理解，这就难免在领导工作中犯这样或那样的错误。如重视硬管理，而不重视软管理，把规章制度和行政命令当作领导工作的法宝，而不懂得去培育一种健康的组织文化以发挥软管理的作用;又如只重视对下级的管理和控制，而不重视对下级的培养和教育，下级没能力是下级的错，下级没能力而领导者不去教育和培养他的能力，那就是领导者的失职，不懂得抓住一切适当的时机教育和培养下级，也是领导者常犯的错误，领导者应该学习海尔的领导，抓住一个个毛刺事件来开展对下级的教育;再如只重视所谓的大局，而忽视了细节，须知大局的成功是一个个细节成功的延续，细节决定成败，海尔的领导层要是忽视了案例中的毛刺，那么海尔损失的就绝对不仅仅是一个顾客，而是一个市场，是海尔的市场声誉--真正的大局。
领导者的沉思
领导者要重视组织文化在组织管理中的核心作用，培育与组织发展战略相适应的组织文化。个人的作用比不过制度的作用，制度的作用比不过文化的作用，组织文化力量的大小是决定组织竞争力大小的关键变量。培育组织文化，要求领导者必须同时是两种截然不同的大师，既是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑，从宏观上把握组织文化发展的方向;又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物，从各种具体的细节出发，微观上落实组织文化发展所需要的具体内容。生于忧患，死于安乐，危机感是一个组织创造力和生命力的源头之一。海尔的领导层具有深刻的忧患意识。一件小小的毛刺事件，使他们能够从洗衣机的毛刺追踪过程中深化到物质文化的毛刺、制度文化的毛刺、观念上的毛刺，并且通过组织讨论与学习把这种忧患意识传播到了整个组织，使之成为其组织文化的重要组成部分，这实在是难能可贵。对于忧患意识，张瑞敏曾经有过一个生动的比喻:现在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是到了春天，那时大家都把外衣脱光了，漂亮的未必就是你。现在是冬天，我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天最漂亮。至少我现在认为，机制上的问题，我不会去喊，我不会把我的精力都放在这儿，我现在要抓紧时间，真正把企业竞争力搞上去才是最关键的。管理是一门非常艰苦的、需要毅力去一步步实践的科学，是一门需要因时因势、因地因人、创造性运用的科学，其过程是艰苦的、枯燥的。张瑞敏经常对员工说的一句话是:什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单，什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
第16节：树立科学的"政绩观"
树立科学的政绩观
--湖州对干部考评体系的探索
浙江省湖州市吴兴区道场乡副乡长范丽华主要负责招商引资，她说:以前计划生育被基层干部认为是天下第一难。现在，恐怕只有招商引资配得上这个说法了。道场乡今年招商引资的任务是1700万美元，指标由上级层层分摊，大半年下来，该乡实际完成的数字与目标相差甚远，范丽华心急如焚，深感压力重大。此项指标不仅关系到她个人今年的收入，更有可能影响到组织部门的评价和印象。
在可以量化为经济指标的考核中，上级部门显然有更多的方法。湖州市吴兴区每月都要召开由各乡镇负责人到场的大会，会上主要就是各乡镇汇报当月完成的指标，大部分谈话限定在有没有项目?项目有多大?实到外资多少?会后，各乡镇的数字被制作成招商通报，排定名次，孰优孰劣，一目了然。
经过量化后的经济指标看上去富有刚性，但是在实际操作中，由于经济受其自身规律的影响，往往并非人为所能控制。在gdp的增长量上，湖州市给出的是一个5%～7%的弹性数字，这种做法受到了基层的广泛认可。但是在招商引资的过程中，从2003年前几个月的情况看，多数乡镇并不能完成当初人为定下的指标，其中既有自然因素的影响，也有人为估计过高的因素。当多数人无法完成指标后，也就形成了集体无过错，法不责众，考核制度的严肃性也就无从谈起。
吴兴区龙泉街道干部王炳祥说:还是弱化经济指标在干部考核中的作用好，这样可以避免弄虚作假。但另一方面，没有指标的压力，各级官员是否还有足够的引进外资、发展经济的动力?这两方面往往使人难以取舍，感到困惑。
就在湖州市的基层干部为完成年度指标而奋力冲刺的时候，市委书记杨仁争在一次尚未向全市干部公开的谈话中首次系统地谈起了以往政绩考核中的种种弊端。杨仁争说:以gdp为中心的政绩考核，其弊端主要为一些地方把发展是硬道理错误地理解为增长率是硬道理、gdp增长是硬道理。地方财政为追求一时的经济发展速度，违背经济规律，背负巨额债务，盲目上项目、办企业、搞投资，造成大量的低水平重复建设。失地农民无家可归、无业可作，变成了流动于城乡间的无业流民。还有就是不惜以浪费资源、破坏环境为代价来发展经济。经济腾飞、环保欠债成为经济发展过程中的一个普遍问题。另外，现实生活中gdp成了一俊遮百丑的硬指标。一些地方将gdp增长指标层层化解到乡镇，并与干部的考核挂钩，导致弄虚作假等许多不良后果。杨仁争警告:以gdp为中心的倾向带来的后患是无穷的。
在杨仁争的眼中，依然要用硬指标强化对干部的考核，只不过这些指标应更多地偏向公众生活水平和质量。杨仁争的设想为，将增加财政税收和提高人民生活水平作为考核干部工作实绩的重要指标。具体增加四条标准:一是城乡居民人均收入增长;二是水、电、路、田、通讯等与生活息息相关的基础设施建设步伐;三是促进社会就业，新增工作岗位;四是社会保障体系内的养老保险、医疗保险、失业保险覆盖面。将上述四点量化，纳入干部考核体系。从设想上看，新的考核思路无疑更能保障整个制度的公平和效率。
案例蕴含的道理
有效的绩效考评系统不但可以激励员工，发掘其潜能，提高他们的工作绩效，也有助于进行人事管理，增强组织的竞争力。一个绩效考核体系来源于对组织功能和个人工作的分析，这也是制定绩效考核标准的基础。制定绩效考核标准时，首先应以工作本身为根据。湖州作为长江三角洲的一个中等城市，谋求经济的迅速发展自然成了政府工作的重点。但是，政府的工作重心是否只是追求gdp的增长呢?湖州市市委书记杨仁争的话一针见血，gdp只是一个重要依据，并不能代表经济和社会发展的全部。所以单纯地以经济指标作为干部考核的标准既不科学也不全面。考核标准应是经协商制定，并可达到的。湖州市吴兴区道场乡副乡长范丽华负责的1700万美元总之却是从上级层层摊派下来的，由于事先没有与当地干部沟通，征求意见，也没有考察当地具体情况，从完成的数额来看，情况并不乐观，个人压力也很大。这种自上而下的标准的制定，忽视了被考核者的参与权，使他们处于被动的地位，容易产生不满情绪，也难以起到激励作用，违背了绩效考核的初衷。考核标准应该是动态的，可改变的。湖州市在经济指标上虽然给了一定的弹性空间，但在实施过程中遇到一些突发事件或不可抗力的因素，原标准仍没有改变，在大家都无法完成指标的情况下，考核就失去了作用与意义。湖州市在认识到这些问题以后，及时地调整思路，设增加财政税收和提高人民生活水平作为考核干部工作实绩的重要指标，这无疑是对考核标准的丰富与完善，将更有利于保障考核的公平与效率。由此可见，一套绩效考核体系的设立涉及了多方面的关系，其标准也非千篇一律，应联系实际情况，具备一定的弹性，这样才能达到考核的目的。
第17节：树立科学的"政绩观"
领导工作中的误区
在建立绩效考核标准时，由于主观和客观上的原因，都会导致一些问题的存在。一是绩效考核标准单一笼统。往往是一个绩效目标，或是仅仅进行数量上的拆分，没有细化就当作考核标准。而且对不同地区、不同职位上的干部，考核标准大都相同或相似，是一种普适的考核标准。二是考核标准缺乏柔性。一个考核系统的指标在制定后就成了圣旨，即便情况出现了变化，也是一字不变，照施无误。每一项标准就只是一和二的条款，三和四的数据，没有弹性可调的区域。三是标准制定沟通不够。绩效考核标准的制定者通常是掌握了权力的上级和考核者，作为被考核者或下属，其意见往往被忽视。制定出的标准难度太大，不易达到，无法起到激励作用，抑制人才潜能的发挥。四是在考核标准的度和量上欠考虑。定性指标注重工作的过程，定量指标注重工作的结果，两者侧重点不同。但在具体运用时，经常会出现只重结果不重过程的现象，致使考核失真。五是考核标准可操作性差。有些绩效考核指标无论从形式上还是内容上都能达到要求，可具体实施操作时就会遇到许多阻力，收集信息或是太困难，或是太费时，从而使考核无法继续进行。六是绩效考核指标缺乏严肃性。有些部门把绩效考核看成是走过场，形式而已。所以在制定标准时极少涉及关键重要的问题，造成考核效果不佳或考核形同虚设。以上种种现象的存在，使得考核标准设立不尽如人意，进而使绩效考核难以达到预期效果，组织职能效率难以提高。
领导者的沉思
考核是为了什么?就是为了绩效的发展。在国外，有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词--smart，这是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义:s(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容;m(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标;a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标;r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成能观察，可证明，现实的确存在的目标;t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。结合我国实际，公共部门在设立对干部的绩效考核标准时应注意以下几个结合:1.个人与组织绩效相结合。干部是一个群属名词，而非单个个体。所以设计干部考核指标时应站在整个公共部门的立场，以部门的工作特点、管理重心等为出发点。2.个人与岗位特征相结合。每位干部所在部门不同，管辖事务不同，职责也不同，根据不同的职能层面设立不同的考核标准。3.常规性考核与抽查性考核相结合。往往有些非常规事件更能影响到干部的绩效，所以仅有一套考核标准是不够的。根据突发性情况制定相应的考核标准，更利于达到绩效考核的目的。4.信度与效度相结合。考核指标信度是指这个考核指标的真实程度;效度是指这个考核指标的有效程度。这对让考核获得干部认同并为指导干部提高工作效率产生了积极的作用。5.规范性与可操作性相结合。公共部门的工作是为群众服务的，考核监督者应是群众。规范可行的考核标准既是对考核本身的要求，也是对群众负责。
第18节：天生我才必有用
天生我才必有用
--孟尝君的鸡鸣狗盗人才价值
秦昭襄王为了拆散齐楚联盟，他使用两种手段。对楚国他用的是硬手段，对齐国他用的是软手段。他听说齐国最有势力的大臣是孟尝君，就邀请孟尝君上咸阳来，说是要拜他为丞相。
孟尝君是齐国的贵族，名叫田文。他为了巩固自己的地位，专门招收人才。凡是投奔到他门下来的，他都收留下来，供养他们(这种人叫做门客，也叫做食客)。据说，孟尝君门下一共养了三千个食客。其中有许多人其实没有什么本领，只是混口饭吃。
孟尝君上咸阳去的时候，随身带了一大帮门客。秦昭襄王亲自欢迎他。孟尝君献上一件纯白的狐狸皮的袍子作见面礼。秦昭襄王知道这是很名贵的银狐皮，于是很高兴地把它藏在内库里。
秦昭襄王本来打算请孟尝君当丞相，有人对他说:田文是齐国的贵族，手下人又多。他当了丞相，一定先替齐国打算，秦国不就危险了吗?
秦昭襄王说:那么，还是把他送回去吧。
他们说:他在这儿已经住了不少日子，秦国的情况他差不多全知道，哪儿能轻易放他回去呢?
秦昭襄王就把孟尝君软禁起来。
孟尝君十分着急，他打听到秦王身边有个宠爱的妃子，就托人向她求救。那个妃子叫人传话说:叫我跟大王说句话并不难，我只要一件银狐皮袍。
孟尝君和手下的门客商量，说:我就这么一件，已经送给秦王了，哪里还能要得回来呢?
其中有个门客说:我有办法。
当天夜里，这个门客就摸黑进了王宫，找到了内库，把狐皮袍偷了出来。
孟尝君把狐皮袍子送给秦昭襄王的宠妃。那个妃子得了皮袍，就向秦昭襄王劝说把孟尝君释放回去。秦昭襄王果然同意了，签发了过关文书，让孟尝君他们回去了。
孟尝君得到文书，急急忙忙地往函谷关跑去。他怕秦王反悔，还改名换姓，把文书上的名字也改了。到了关上，正赶上半夜里。依照秦国的规矩，每天早晨，关上要到鸡叫的时候才许放人。大伙儿正在愁眉苦脸盼天亮的时候，忽然有个门客捏着鼻子学起公鸡叫来。一声跟着一声，附近的公鸡全都叫起来了。
守关的人听到鸡叫，开了城门，验过过关文书，让孟尝君出了关。
后来，秦昭襄王果然后悔，派人赶到函谷关。但孟尝君已经走远了。
案例蕴含的道理
这个案例就是成语鸡鸣狗盗的历史典故。鸡鸣狗盗在《现代汉语词典》的解释为:比喻微不足道的技能，通常认为，鸡鸣狗盗之技算不得什么本事，一般也无甚大用。鸡鸣狗盗之徒，常常被人轻视甚至蔑视，算不得什么人才，在孟尝君的门客中也是位列下座，还被其他门客瞧不起，以其为羞。然而，在本案例中，正是这两位位列下座被人瞧不起的门客，在其他位列上座的门客束手无策、无以能对之时，以其卑微的技能让孟尝君在山穷水尽疑无路时柳暗花明又一村，有惊无险地渡过生死难关。从这个案例可以看出，所谓人才，并不一定需要才高八斗学富五车，有时候，仅仅只要有一技之长即可，还不必是什么专业技能、特殊技能，只要能解决问题，雕虫小技亦可，天生我才必有用。所以说，有技即为才，人人都有可能成才。
领导工作中的误区
古语云:千军易得，一将难求。于是乎，历代开明君主、仁人志士在探求人才、识人用人方面无不绞尽脑汁、想尽办法，通过种种方式努力招揽可用之才，给我们留下了许多发掘人才的宝贵经验，形成了独特的求贤理论。这一切，都是现在人力资源管理的他山之石，非常值得我们在实际工作中借鉴引用。然而，在实际领导工作中，尽管天生我才必有用，但天生我才并非都能排上用场。因为在现实生活中仍然存在不少认识误区:有的只关注大才，忽视小才。认为凡人才必须才高八斗学富五车，至于鸡鸣狗盗、雕虫小技则因其卑微登不了大雅之堂而被忽略不计。可是，大才毕竟凤毛麟角，可遇而不可求。于是，领导者常常感叹人才匮乏，找不到可用之人。有的不能合理安排，适才而用。由于对人才认识不到位，在已有人才(非大才)的使用上不能正确安排、合理配置，出现人才与岗位之间不协调，造成人力资源效益不佳。有的缺乏人才培养意识。对已有人才(非大才)不能有意识、有针对性地进行培养，使其才能和素质不断提高，让其逐渐成长为大才。上述种种，都是我们人力资源管理中的弊症之处，造成了人力资源管理效率低下，影响了公共部门的社会形象，值得领导们深思反省。
领导者的沉思
古语云:闻道有先后，术业有专攻。每一个人成长的环境及途径都各不相同，所以其知识结构、工作经历、社会阅历、思想品德、性格特征等多方面均不一致，也就是说，每一个人都有与别人不同之处，人人都有各自的专业特长。那么，在领导工作实践中，如何针对每个人专业特长的特点，正确安排，合理使用，以充分发挥其专业特长，即让被安排的人与其被安排的工作岗位协调匹配，这是人力资源管理要解决的工作重点问题之一。在这方面尤其要注意以下两点:一是要辩证地认识人才。所谓大才与小才，只是相对的，不是绝对的。大才在其专业特长以外的领域，只能算是小才，甚至连小才可能都算不上。所谓尺有所短，寸有所长，而目前的小才,通过学习培养历练，也可以成为大才。二是要合理有效地使用人才。针对不同人才的素质特点，结合各个工作岗位的特性，适才定位，即人才能力要适应工作岗位要求，做到适才而用，工作岗位的要求与被安排人才的能力要相当。只有这样，才能使人才和其工作岗位达到最佳匹配，发挥最佳效益，这也是人力资源管理理应追求的最佳效果。反之，如果人才和其工作岗位没有匹配适当，尽管人才再优，工作岗位再好，都无法达到最佳效益。因为好剑若无良将使，或良将没有好剑使，都达不到最佳效果。所以说，在领导工作中，除了正确地识别、选拔、培养人才外，还要使人事、人岗相适。
第19节：法兰西之鹰的翅膀
法兰西之鹰的翅膀
--拿破仑建立决策咨询机构
法国资产阶级大革命后，虽然在欧洲建立起最彻底的资本主义制度，但政权更迭频繁，内战不休，政变不断，直接影响到法国资本主义市场的建立和海外殖民地市场的稳固。在这种情况下，法国的大资产阶级迫切需要一位铁腕人物，去巩固资产阶级革命的胜利果实。拿破仑这一军事天才便应运而生了。
拿破仑掌权后，面临的情况非常险恶，欧洲各君主国为防止本国爆发资产阶级革命，竭力要扼杀法国的资本主义政体。他们联合起来，组成反法同盟，侵略法国。
拿破仑毅然决然地迎接这一挑战，他组建了新式的法国军队，在二三年内，不仅打败了入侵的敌人，还横扫欧洲，占领普鲁士、奥地利、西班牙，东侵波兰、俄罗斯。法国军队的鹰形标志插遍欧洲，这支军队被称为法兰西之鹰。
那么，如何使本来软弱无力的法国军队变为雄师的呢?是武器、人员素质，还是其他?答案是:法兰西之鹰的翅膀不是其他，而是以柏特尔将军为首的法军参谋部。诚然，人员素质、武器均是决定战争胜负的关键性因素，拿破仑本人更是一代雄才伟略的军事家，但能打败原本与法军力均势衡的其他欧洲军队的决定因素，则是对战争进行全面组织筹划的参谋部体制。
17世纪中期，法国波旁王朝的路易十四，开始在自己的军队设立参谋机关和参谋长职务。拿破仑继承和发扬了这一优势。1805年，拿破仑意识到，光靠他自己的军事才智，还无法扭转战场的局势，遂任命柏特尔为参谋长，成立由六名屡立战功的将军和八名上校组成的参谋部。这个参谋部既是拿破仑的智囊，又是他得力的执行机构。后勤运输的组织，军事方针的贯彻，军队中上情下达、下情上送的传递，均是它的管理范围事项。
耶纳之战是参谋部的一项杰作。当时普鲁士与奥地利联合出兵，以图聚歼拿破仑的军队，拿破仑军队的处境非常不利，由于是在山地运动，弹药、补给都跟不上，几个下属的部队被分隔在几个山区中，如果普、奥联军一旦合围，则必遭灭顶之灾。在这种急迫情况下，柏特尔参谋长和他的下属们一起分析战情，讨论应对方法。他们综合各种情报发现:奥地利的军队素质不如普鲁士，军队行进速度慢于普军，而且相比法军，奥军实力处于弱势。普军由于行动速度快，为等待奥军，在耶纳一带停止前进。就这样，在紧张的军事运作中，出现了一道缝隙。他向拿破仑建议，以小部分军队牵制普军，而以大部分军队向奥军猛攻，在迅速解决掉奥军后，再抄后路，歼灭普军。这个作战方法，一来利用了敌人运动中的缝隙、时间差，二来使法军没有聚合的不利因素变为有利因素，便于分路作战。拿破仑采纳了这个建议。
第20节：法兰西之鹰的翅膀
战役之初，普军得到法军正在进攻的消息，可统帅香霍斯特在消息、情报不充分的情况下，难以决定是立即发起进攻，还是继续和面前的法军对峙，等待奥军的到来。他的部下也是意见不一。拿破仑迅速击败了奥军，随即向普军阵地逼近，普军却对此一无所知。当拿破仑的大军突然在普军后方出现时，香霍斯特大吃一惊，普军军心大乱，几乎被法军全歼，香霍斯特败回普鲁士，普鲁士国王向拿破仑称臣。
耶纳一战，震惊欧洲。拿破仑凭此一战，消灭了西欧最后两个对手:普鲁士和奥地利，确立起在欧洲的霸主地位。其实，柏特尔的参谋部才是这场战争的真正功臣，参谋长柏特尔和几个将军相继晋升为元帅。从此，参谋部作为智囊和专门执行机构，在现代军队中被确定下来。
案例蕴含的道理
众所周知，拿破仑是一个天才的军事家，法国军队在他的亲自统率下曾取得了像土伦战斗那样的辉煌战绩。但是随着军队数量的增加，要靠他一个人已经不可能把包括步、骑、炮、工、后勤等各兵种数十万大军管理得那么周全了，为此他需要一个咨询机构需要助手为他出谋划策，于是他任命柏特尔为参谋长，成立了一个强有力的参谋部。尽管拿破仑最后遭到失败，但是以柏特尔将军为首的参谋部发挥的作用却是举世公认的，拿破仑在军队中建立参谋部的做法被实践证明是行之有效的，以至于现代各国军队都建立了参谋部门。随着社会的发展，人与自然的关系和人与人之间的关系变得越来越复杂，社会化大生产的复杂性使得靠个人或少数人的力量来做出客观正确的决策变得越来越困难。因此，领导者不仅需要像秘书这样的助手，更需要咨询顾问来为领导者提供决策所需要的各方面的客观的咨询建议，从而有助于领导者做出正确的或更恰当的决策。
领导工作中的误区
随着改革开放的发展，我国也涌现出了各类决策咨询机构，这些决策咨询机构在不同程度上都为领导决策科学化做出了贡献，一些咨询机构在国家重点建设和开放项目的咨询、论证、开发、建设等方面发挥了重要作用。但同时也存在一些亟待解决的问题:如有的领导者视智囊咨询机构可有可无，想到时用一下，想不到时就搁置一旁。有的领导者把决策咨询成果当作装饰品，摆在那里装点门面，而实际操作却搞另一套。有的领导者把智囊咨询机构当成办事机构，甚至附属机构，或者用来证明自己想法的正确性，或者用来为领导者起草文件、讲话稿和署名文章。有的领导者只用合己意的，对有不同意见的要么置之不理，要么粗暴对待。还有的领导者不能正确处理智囊咨询人员的不同意见，面对众说纷纭的各种意见不知所措，没有主见，甚至被某些所谓权威的意见牵着鼻子走，从而做不出正确的决策来。
领导者的沉思
在现代领导活动中，我们要明确的是:智囊咨询机构不是万能的，但没有智囊咨询或有智囊机构但不发挥其作用又是万万不能的。我们不是常说，以人为镜可以明得失吗?顾问、参谋、咨询和智囊，就是领导人的镜子。柏特尔作为参谋长，他给拿破仑提供了一面镜子，并使其统率的军队有了法兰西之鹰的称誉;爱因斯坦作为科学顾问，他给罗斯福提供了一面镜子，因此才有了曼哈顿工程;魏征作为谏臣，他给唐太宗提供了一面镜子，因此才有了贞观之治。可见，智囊咨询人员的作用是巨大的。尤其是对现代一些意义重大、情况复杂、带有全局性、根本性、长期性的问题或对象，任何一个领导者，都难以仅凭自己的才智和经验及时做出正确、有效的决策。可以毫不夸张地说，智囊咨询机构及其人员已成为现代领导科学决策中不可缺少的因素，没有他们参与的决策是称不上科学的决策的，不仅高层领导的决策如此，一个地区、一个部门、一个企业在重大问题决策中也是如此。因此，领导者一定要重视智囊咨询机构的建设，充分发挥智囊咨询人员的作用，善于听取决策咨询意见和建议。从目前的情况来看，应当特别注重建立和发展外部咨询机构，这是决策与咨询分工的真正标志。领导者要让咨询者独立自主地工作，使其客观公正地思考，而不是为了迎合自己的意图而提出取悦自己的所谓咨询建议。领导者对不同的咨询意见和建议切忌粗暴、不信任和专断，这样的直接后果是对咨询者心理造成不良影响。其实，就是咨询者的牢骚，对于高明的领导者来说也是一种咨询。
第21节：葛洲坝工程方案的由来
葛洲坝工程方案的由来
--周恩来的求异思维艺术
葛洲坝工程是三峡水利枢纽工程的重要组成部分，即三峡工程中的反调节航运梯级。开始讨论三峡工程方案时，根本没有想到要兴建葛洲坝工程。三峡工程方案是由中苏专家共同讨论的，在讨论过程中双方意见不一，经过争鸣，共同提出了三峡工程--葛洲坝工程方案。这样，才产生了葛洲坝工程方案。1970年，国家批准这一方案，又经过初步设计，开始兴建葛洲坝工程。从1981年第一期工程通航、发电以来的实践证明，这一方案是正确的。
早在抗日战争期间，美国工程师萨凡奇提出过在三峡南津关河段修建三峡工程的方案。
新中国成立后，长江流域规划办公室的同志认为，上述河段石灰岩溶洞现象复杂，存在溶洞绕坝漏水的问题，基础不容建坝，便没有采纳萨凡奇方案，另选了南津关河段上游30多公里处的美人沱河段为三峡大坝坝址。
1955、1956年，我国邀请前苏联专家同长江流域规划办公室的同志一起研究坝址方案。他们不赞成长江流域规划办公室的意见，认为在美人沱河段建坝有两个问题。一是将坝址上移30多公里，会损失10m水头，这等于损失了一座300万千瓦装机的大电站;二是会使美人沱至南津关的峡谷河段成为碍航道。萨凡奇方案就不存在这些问题，因此他们主张采纳萨凡奇方案。
长江流域规划办公室的同志则认为，坝址基础是带根本性的问题，要解决南津关河段坝址漏水的问题是困难的，美人沱河段就没有这个问题。因此，长江流域规划办公室的同志坚持在美人沱河段建坝的方案。
双方的意见，真可谓针锋相对。然而，正是这种相互否定，并经过双方对对方否定意见的研究，才明确了自己深化认识的任务。前苏联专家从长江流域规划办公室同志的否定意见中，认识到需要研究南津关河段坝址漏水的问题，长江流域规划办公室的同志从前苏联专家的否定意见中，明确了需要深入研究美人沱河段坝址水头损失和碍航的问题。
前苏联专家为了弄清南津关河段坝址基础漏水的问题，从国内动员了对岩溶问题研究造诣较深的一些专家和院士，到现场勘查研究，大量的勘探和有关资料证明，南津关河段的地质情况比原来设想的复杂得多，确实不容许建坝。这样，前苏联专家对萨凡奇方案的认识就全面了，不仅看到了它的优点，也看到了它的弱点。
长江流域规划办公室的同志对自己提出的方案，也认真地作了研究，认为在美人沱河段建坝确实存在水头损失和碍航问题。因而长江流域规划办公室的同志对自己的方案也有了更加全面的认识。
中苏专家都确认自己方案中所存在的问题后，这就为双方充分利用各方案中的优点和避开弊端提供了可能。
长江流域规划办公室的同志在坚持美人沱河段建坝的同时，又根据萨凡奇方案中多发电和不碍航的优点，提出了三峡工程--葛洲坝工程方案，即除建三峡大坝之外，再在下游葛洲坝修建一座大坝，这样，既可以多发电，又可以改善峡谷河段的航道。这一方案兼有长江流域规划办公室和萨凡奇方案的优点，又避开了这两个方案中的弊端，经过双方讨论，一致认为这一方案是可行的，合理的。
到此，经过中苏专家共同努力，双方不同意见的争鸣，提出了三峡工程--葛洲坝方案，这样也就产生了葛洲坝工程方案。
案例蕴含的道理
现代领导要有智力上的延伸，要组织一批智囊团，为领导决策提出各种可供选择的方案，并且协助做出正确的选择。葛洲坝工程方案的选择，是由多方面的因素促成的，其中，决策者运用求异思维艺术，对专家争鸣采取的正确态度，是一个重要因素。周恩来是葛洲坝工程重要的决策者之一，是决定集体中的具体责任者。中苏专家争鸣的情况反映到他那里之后，他非常慎重地表示了意见。他说:萨凡奇虽然是一个美国人，但他是一位科学家。萨凡奇只搞了一个南津关坝区，可是他提出了问题，是有功的。如果要否定南津关坝区要多花一些力量，要有材料，三峡大坝是世界性问题，有了根据也可以说服萨凡奇。还说:对世界上的高坝应做些研究，科学家要摆问题，加以论证，三峡大坝研究成功也是对当代科学的巨大贡献。周总理曾多次听取了专家们的辩论，但他只是静心听，从不插话。这是周总理求异思维艺术的高超之所在。周总理深深懂得求异思维的重要性，像三峡工程这样的重大决策，只有一个声音是不行的，必须对方案进行反诘、求异，只有这样，才能得出正确的认识，从而做出科学选择。由于他的正确态度，使中苏专家之间不同意见的争鸣，才得以展开和健康地进行，才能通过求异取得成果。
第22节：葛洲坝工程方案的由来
领导工作中的误区
由于领导者在领导活动过程中，既必须遵守上级的指令，又必须按照统一的原则和目的约束下属。因此，在整个领导思维过程中，不少同志往往显得谨小慎微、缩手缩脚，前怕狼、后怕虎，生怕迈错一步，这是领导工作中常见的错误倾向。具体表现在:迷信本本，认为已有的结论、准则都是金科玉律，不敢越雷池一步;崇拜权威，以为真理都在上级和权威的手里，以权威之是非为是非，不敢有半点疑义，也不准下属有疑义;拘守于常规，抱残守缺，没有胆识和勇气根据新情况、新经验，突破旧的框框，提出新的创见;害怕别人笑话，随波逐流，不敢提出自己的创造性见解;害怕承担失败的责任和风险，不敢进取、开拓、创新等等。这样的领导者常常不善于对习惯性的思维方法进行批判性的思考，不善于关注领导现象中的差异性与特殊性、现象与本质的不一致性，而喜欢把这种概念材料，或者更加确切地说，把思维的这些工具，当作某种明显的、不变的东西来使用……(《爱因斯坦文集》第1卷第586页)结果一旦经验和现实迫使其去寻找更新、更可靠的思维工具时，窘境便接踵而至。
领导者的沉思
领导者仰仗求同思维往往可以保证平安无事并容易赢得上级的青睐，但仅有这种思维，新问题和新事物就不会被发现，从而领导工作在本质上也不会进步。活生生的领导活动以及富有开拓性和进取精神的领导事业是需要在思维中证伪和革命的，也即需要求异的。领导者的认识本是一个永无止境的探索过程，要使领导者的认识不断深入到领导实践更深的本质，需要对原有的认识进行不断的否定。同中求异的过程可以说是对领导活动的再认识过程。因为它的对象往往是领导者已经认识过的，并经过了一定的分析、比较过程否定过了的存在，在此基础上再进行求异思维，实质是在否定的基础上实现的否定之否定的认识过程。特别是对那些重大问题的决策，更需要借助这种思维艺术，集思广益，从多角度、多侧面去发现其中隐藏的较深矛盾，从而做出相应的决策，并加以解决。
第23节：吃掉最后一颗棋子
吃掉最后一颗棋子
--曾国藩在安庆会战中的战略思维
安庆会战是太平天国运动后期的一次重要会战。由于安庆是太平天国生死攸关的必争之地，因此这次会战的结果直接影响了整个东南战局，并最终导致了太平天国的覆灭。而这次会战的导演--曾国藩的战略思想则是湘军胜利的最重要原因。
安庆是天京(南京)上游的重要门户，它的得失，对太平天国后期战争的全局关系极大。按照太平天国在1860年5月天京军事会议做出的决定，东取苏常，是为合取湖北准备条件，而合取湖北，实际上又是为了保卫以安庆为主的安徽根据地(最终是为了保卫天京)。所以，从1860年9月以后，尽管战场很宽，烽烟遍及大江南北，但从全局来看，争夺安庆乃是战局的重点所在。安庆一日无恙，则天京一日无险，安庆成了太平天国保卫天京的最后一颗棋子。
1860年春，湘军即在鄂军配合下大举入皖，推进到宿松、太湖、潜山、霍山一线。同年6月8日，当李秀成等率军东征，攻克苏州的时候，咸丰帝十分惊慌，急忙谕令曾国藩即统率所部兵勇，取道宁国，广(德)、建(平)一带，经赴苏州，相机兜剿，以保全东南大局。但曾国藩坚守自古用兵，必居上游之势。建瓴而下乃能成功的信念，表示:吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失。只是从安庆移营祁门，略作了一下姿态，却按兵不动，而把眼睛死盯着安庆不放。因为他认识到，安庆一军，目前关系淮南之全局，将来即为克金陵之根本。
曾国藩令其弟曾国荃率湘军近万人相继进扎安庆北面的集贤关，于城外开挖长壕二道，前壕用以围城，后壕用以拒援。但在咸丰帝的一再催促下，曾国藩不得不将围攻安庆的任务交给曾国荃，自率万人(半数以上为新募之卒)于1860年7月初自宿松开赴长江南岸，月底立大营于皖南祁门，摆出一副东进苏常的架势。实际上，曾国藩心有成算，他把湘军主力和战将留在安庆周围，自己进至江南，不过是为了应付清廷，并牵制南岸太平军，以掩护北岸湘军夺取安庆。
为了救援安庆，1860年9月下旬，天京最高当局决定采用围魏救赵之计，即按原定方针进军湖北，以期安庆不救自救。太平天国安排五路大军相继进发，但是由于缺乏统一调度，各自为战，攻城弃城，弃城攻城，缺乏连贯明确的战略意图，结果虽然使清廷的湖北江西频频告急，但不能构成战略威胁。陈玉成的部队逼近湖北省垣武汉，武汉兵力空虚，省垣眼见即下。湖北巡抚胡林翼由于有督抚之责，而向曾国藩求援。曾国藩和胡林翼交情很深，但是他还是不改攻取安庆的战略目的，坚持不撤围攻安庆的湘军。但为了缓解湖北的压力，他也向胡林翼献计，利用英国在武汉的力量，达到制衡太平军的目的。结果陈玉成中计，失去了攻陷武汉，牵制安庆湘军的一个重要机会。
太平军在围魏救赵失败之后，改为直接救援安庆。派出陈玉成、洪仁玕、林绍璋、黄文金等大将统兵数万进逼安庆，期望一举解救安庆之围。曾国藩惊呼:所有安庆官军曾国荃等各营，城贼扑之于前，援贼扑之于后，势殊危急。他决心投入更大的兵力，与太平军决战于安庆，声称贼以全力救安庆，我亦以全力争安庆……迅克安庆，大局乃有挽回之日，金陵乃有恢复之望。曾国藩自祁门移营至长江边上的东流，就近指挥，同时安排大批援兵来抵抗太平军的反扑。由于曾国藩在攻取安庆方面有非常明确的战略意图，并且做了很充分和严密的军事部署，最终粉碎了太平军的救援计划。不久，安庆陷落。
安庆会战的胜利可以说是曾国藩军事战略的胜利。曾国藩兵围安庆长达一年多，在这一年中，无数求援信、无数责难纷纷而至，但他始终没有放弃围攻安庆这一战略目的，硬是靠他的一股挺劲给挺了下来，终于获得了成功。反观太平军，他们尽管在救援安庆上付出了极大的努力，但是从整个战局上，他们的战略失误正是忽略了安庆乃至忽略了整个安徽。由于苏常地区极为富庶并且清朝的军事力量较为薄弱，李秀成长期占据苏常地区期望以此抗拒湘军，而不重视安庆之围，从而削弱了救援安庆的力量。他至死都没有认识到曾国藩据上游沿江而下这一高明的战略思想，从而忽略了安庆的重要性。而洪仁玕在血泊之中，才终于认识到太平天国最大之损失，乃是安庆落在清军之手。如果说他过去模糊认识到了倘安徽有失，则蛇中既折，其尾虽生不久，那么，从太平天国败亡的历史事实中，才使他真正清醒地认识到，安庆此城实为天京之锁阴而保障其安全者，一落在妖手，即可为攻我之基础。安庆一失，沿途至天京之城，相继陷落不可复守。安庆一日无恙，则天京一日无险。这又从反面论证了曾国藩战略思想的高瞻远瞩。
案例蕴含的道理
辩证法告诉我们，在我们的工作中要善于抓住工作的重心和中心，领导的决策也是如此。领导在制定决策的过程中，一定要认清形势，抓住工作的主要矛盾，抓住工作的重心和中心，才能制定出科学、准确和有效的决策。曾国藩在安庆会战之前就清醒地认识到了安庆战局对于东南战局的影响，以及对于夺取天京，镇压太平天国的影响。因此，他才不理会咸丰皇帝的谕令，不理会胡林翼的求援，不理会其他官员的责难，一力主张将战局的中心放在夺取安庆上。于是他才会说，吾但求力破安庆一关，此外皆不遽与之争得失。这正是因为他认识到，对于太平天国而言，安庆一失，沿途至天京之城，相继陷落不可复守。安庆一日无恙，则天京一日无险。因此，安庆会战可以说是当时战局的重心，只有夺取了安庆，占据上游之势，才可以攻陷天京，才能最终镇压太平天国。因此，他才集中优势兵力，首先解决安庆问题，并不惜耗费一年多的时间来围城。这正是抓住了主要矛盾。但为了解决主要矛盾，他也并没有忽视次要矛盾的解决。尽管他没有理会其他战场的求援，但是对于湖北省垣的战局，他也出言献计，这并不仅仅因为他和胡林翼的交情，而且因为武汉的重要性在当时仅次于安庆。省垣失守，将会导致湖北战局的被动，最终也会影响到安庆会战。因此，武汉问题虽然是次要矛盾，但如果不妥善解决，也会影响主要矛盾的解决。曾国藩在安庆会战中正是非常高明、非常灵活地处理好了主要矛盾和次要矛盾的辩证关系，最终保障了主要矛盾的解决，赢得了安庆会战的胜利。
领导工作中的误区
在现实中有一些领导不能认清形势，看不到工作的中心，分不清主要矛盾和次要矛盾，从而不能制定正确决策，结果将大量精力耗费在一些细枝末节的工作中，不仅无助于关键问题的解决，并且由于不解决好主要矛盾，活局变成僵局，僵局变成死局。还有一些领导，虽然认清了主要矛盾和次要矛盾，找到了工作中心，但不懂得抓重点，在各个方面的工作上平均使用人力物力，结果虽然最终解决了问题，但是却浪费了时间。有些领导虽然知道工作的中心，但是惧怕困难，想先易后难，不懂得集中力量首先解决主要矛盾的道理，结果等到把容易的工作做完时，才发现错过时机，解决主要矛盾的难度加大了，导致更多人力物力的投入。还有的领导一味只求主要矛盾的解决，毫不重视次要矛盾，结果导致不仅没有为解决主要矛盾创造有利条件，反而在解决主要矛盾的道路上制造了障碍。以前有的地方的领导一心追求gdp的增长，而对环境的恶化、社会矛盾增多、治安秩序不稳定等问题却不管不顾，结果经济社会不能协调发展，最终还是阻碍了地区的发展。抓重点并不是放弃非重点，因此，领导者必须对主要矛盾和次要矛盾的辨证关系有一个清晰的认识，才能制定正确的决策。
领导者的沉思
领导者在制定决策的时候，一定要认清当时的形势，对长远目标和短期目标、外部环境和内部环境、优势和劣势等问题要有一个清晰的认识，分清中心问题和边缘问题，这是正确解决问题的关键。可以说，要认清形势，正确区分主要矛盾和次要矛盾，找到问题的关节点，并制定出科学正确的决策，是一件非常复杂的工程。特别是在信息社会中，要分辨出关节点，不是靠简单的找点材料，然后闭门思考几天就可以解决的，它往往需要领导者深入的调查，有敏锐的洞察力和鉴别力，有丰富的知识底蕴，具备较强的专业素质、缜密的逻辑推理和分析问题的能力。在现在的信息社会，由于信息量的增加，制定一个决策所面临的形势往往十分复杂，有时仅仅依靠领导者个人的智慧，靠领导者简单的拍板是不能解决问题的。因此领导者在确定工作重心的时候，要发挥民主的作用，不能独断专行，武断地进行决策，而要根据所掌握的信息，认真地进行分析，群策群力，以此来确定工作重心，找出主要矛盾，这样才能保证决策的科学性和正确性。
第24节：谁要在都江堰修建水库大坝
谁要在都江堰修建水库大坝
--都江堰建坝之争中决策的缺陷
有关部门要在世界文化遗产--都江堰的核心部位修建一座水库大坝。一石激起千层浪,支持与反对的意见针锋相对,难解难分。
世界文化遗产--都江堰，是二千多年前秦国蜀郡守李冰父子率众修建，至今还在造福人类的水利工程,是镶嵌在四川成都岷江上的一颗璀璨的明珠。2000年11月，它以其古老、科学、完整、无坝引水为特征的世界之最，而载入世界文化遗产名册。
2001年3月，距鱼嘴6公里的紫坪铺水利枢纽工程上马兴建,总投资78亿元，计划2005年竣工。正是由于紫坪铺水利工程对生态环境的影响，都江堰在申报世界自然、文化遗产时只获得世界文化遗产称号，而未能进入世界自然遗产名录。
到了2003年,有关部门要在都江堰的核心部位--鱼嘴上游1310米处修建紫坪铺水库水力发电工程的配套工程--杨柳湖水库大坝工程，工程的主要目的在于储存紫坪铺常年发电流下的水资源，以便调节供应成都平原的生活、灌溉用水，充分发挥并强化紫坪铺发电功能，做到能及时发电。
2003年4月28日，都江堰管理局就兴建杨柳湖大坝邀请四川省水利、文物、建设、环保、规划、遗产管理等方面的领导和专家到实地勘察并论证。会上反对建坝的呼声强烈，但是管理局仍坚持继续上马。
主建派人士坚信，杨柳湖工程一定会重新上马，因为杨柳湖水库大坝工程是作为在建的岷江紫坪铺水力发电工程的配套工程修建的，如果不上马，紫坪铺工程的综合效益将无法有效发挥，不仅国家巨额投资无法收回，而且财政还要背上沉重的包袱。而反建派人士更是立场坚定，认为不能以牺牲一个世界上历史最悠久、设计最科学、保存最完整、至今发挥作用最好、以无坝引水为特征的大型水利生态工程为代价，去建一座任何一条江河上都可以建的水库，否则，将使都江堰这一人类奇迹不复存在，并从《世界遗产名录》中被清理出册。
第25节：谁要在都江堰修建水库大坝
2003年6月5日，都江堰管理局再次组织专家论证，持反对意见的专家被排除在外。2003年6月18日，联合国教科文组织驻北京办事处文化官员埃德蒙·木卡拉就世界文化遗产都江堰将再建新坝一事，向中国联合国教科文组织全国委员会和建设部提出询问。2003年8月，由建设部、国家文物局等单位组成的专家调查组前往都江堰进行调查，并提出质疑。
调查组先后对都江堰和准备修建的杨柳湖水利枢纽大坝坝址进行了实地考察,并与四川省水利部门和都江堰市政府进行了座谈，对修坝情况进行了详细的了解。调查组认为计划修建的杨柳湖工程在世界遗产保护的缓冲区中，也在国家风景名胜区的范围之内，对都江堰景观的破坏显而易见，也极有可能对都江堰的功能造成重大影响。他们建议进一步开展深入、慎重的科学论证，工程上马要慎之又慎。杨柳湖工程必须按照有关规定，通报世界遗产中心，由该机构做出评估，还要听取国际一流专家对项目做出的评估。此外，由于杨柳湖工程位于国家重点风景名胜区范围内，还必须按相关规定报批。
其实在三年前，许多专家就坚决反对在都江堰上游修建水库。当有关部门组织专家们论证紫坪铺水库上不上马时，与会的一些专家就反对，认为这种方式不是岷江水资源开发的唯一方式。当有关部门提出建紫坪铺工程的配套工程，在都江堰鱼嘴上游300米处建设时，更是遭到绝大多数专家们的坚决反对，之后才改在了现在的杨柳湖。组织建设这一工程的有关部门，不得不重新邀请了另一批专家进行论证。就这样，参加论证的一些专家也同样提出了质疑。因而，作为紫坪铺工程的配套工程，杨柳湖工程到底该不该建，当时只在一定范围内进行了讨论，并未经过公开、民主、科学而广泛的争辩，得出一个科学的结论。在这种情况下，投资规模达78亿元的主工程--紫坪铺工程就上马了，这怎能不为三年后留下一道难题。
案例蕴含的道理
决策是为了达到一定的目的，从两个以上的代替方案中，选择一个有效方案(或手段)的合理过程。有许多人仅仅将决策理解为决定方案那一瞬间的行动。这是对决策的错误理解。其实，决策是合理的设计、分析、比较、选择和决定方案的整个过程，没有这个过程或是过程不完整就很难有正确的决策。决策是领导者的首要任务，是领导工作中关键的一个环节。有了正确的决策，我们的工作才会向着有利于社会、有利于人民的方向发展。如果决策不正确，就会给人民的事业带来损害。我国这么多年的建设经验已经充分说明了这一点。我国的建设曾走过不少弯路，有相当大部分是由于错误的决策造成的。作为领导者，一定要充分重视各项决策，使决策科学化、民主化。如果当时根据各方面的意见，衡量了各方面的得失，权衡轻重，考虑到了保护文化遗产和生态环境的重要性而做出了正确的决定，现在就不用为是否修建杨柳湖大坝而伤脑筋了。2003年，是否建设杨柳湖大坝又被提上了议事日程，有些方面出于经济的考虑坚持要修大坝，但反对的声音也很强烈。可是都江堰管理局坚持工程上马，而且在再次组织专家论证时，将持反对意见的专家排除在外。这一行为更是缺乏民主作风，严重违背了科学决策的原则。
领导工作中的误区
从上面的案例可以看出，三年前，有关部门在进行兴建紫坪铺水利枢纽工程的决策过程中存在着不少问题，未做出科学合理的决策，直接导致了三年后的建坝之争。而三年后，对于是否兴建杨柳湖大坝的决策仍然存在着问题。为什么会出现问题呢?究其原因:第一，决策中民主作风不够,未能听取多方面的意见。三年前的决策只是在一定范围内进行的，并未经过公开、民主、科学而广泛的讨论，得出一个科学的结论。都江堰不但是中国人民的文化遗产,甚至可以说是全人类的伟大遗产之一。要在都江堰上动工，不但要征求专家的意见，还要广泛听取群众乃至各个方面的意见。第二，专家的意见未引起足够的重视。三年前，在论证会上，不少专家就对修建紫坪铺水库提出了反对的意见。可是当时的领导者还是一意孤行，未经进一步的深入考证就启动了工程的建设。第三，领导者缺乏环境保护和可持续发展的意识。领导者做出这样的决定有很强的经济因素在里面，却忽视了对社会影响、环境破坏等因素的考虑。的确，这个工程是会带来一定的经济效益，但是，另一方面，会对文化遗产和生态环境造成破坏。由于以上几个因素，工程贸然上马动工，没有按可持续发展原则再行深入论证，结果造成了先上紫坪铺工程，再被迫不得不上杨柳湖大坝工程的两难境地。如果不建杨柳湖大坝工程，紫坪铺工程的综合效益将无法有效发挥，不仅国家巨额投资无法收回，而且财政还要背上沉重的包袱。如果建，就会破坏都江堰这一文化遗产的价值。
领导者的沉思
目前，我国改革开放正处于关键的时期，正确的决策就更为重要了。温家宝总理在政府工作报告中提出，要进一步完善公众参与、专家论证和政府决策相结合的决策机制，保证决策的科学性和正确性。报告把科学民主决策列为加强政府自身建设的三项基本准则之一，充分反映了时代的要求和人民群众的愿望，也体现了我国政府对决策工作的高度重视。
可是，现实生活中仍然有不少的领导者在决策时不尊重科学，盲目决策，造成部分行业和地方盲目投资、低水平重复建设严重的问题。比如近几年大上快上电解铝项目的热潮又在全国不少地方兴起。过去六年间，我国电解铝企业从70家猛增到130家，超过全世界其他国家电解铝厂数量的总和。2003年底，我国已是世界第一大电解铝生产国。国家发展和改革委员会已多次发出警告:电解铝行业产能过剩，总量失衡!目前我国电解铝产能546万吨，已经产大于销，在建和拟建能力还有约500万吨，如这些项目全部建成，其产量不仅远超过国内需求，即使出口也无法消化。接踵而至的问题不难想象--大批企业将会亏损甚至倒闭，人员下岗，资源浪费……
领导者应树立科学决策的观念,贯彻科学决策的原则,力求保证决策的科学化。决策一经做出，就会产生巨大的影响，而盲目的决策只会给社会和群众带来损失。在以经济建设为中心的今天，经济至上是领导者决策中较容易犯的错误，领导者常常仅考虑了经济因素而忽视了对其他方面的考虑，结果政府努力发展经济，增加财富、国力的良好愿望和决策，却带来相反的效果。科学决策要摒弃增长等于发展的理念和经济至上主义，从而使发展更多地与地球的承载能力达到有机的协调，实现可持续发展。
第26节：诺曼底成功登陆的奥妙
诺曼底成功登陆的奥妙
--艾森豪威尔的谋略艺术
第二次世界大战期间，艾森豪威尔是盟军的最高统帅，在他的指挥下，盟军胜利完成诺曼底登陆作战计划。
1944年初，艾森豪威尔制订了代号为霸王行动的诺曼底登陆作战计划。为确保行动周密的安排和部署，他运用了一系列谋略战术。用军事、政治、新闻等手段给德军造成假象，使德军对登陆行动摸不着底细，从而保证了行动的隐秘性。盟军在英格兰南部假设了一个编号为第一集团军群的军事基地，在集团军群的基础上，布置了无数的橡皮坦克、装甲车和大量的军事医院与油库，并派直升飞机在空中盘旋保护，在第一集团军群的周围，布下了许多电台，各地的电报大量发往该地域，使德军误认为盟军的主要力量集中于此，其登陆地点在加莱地区。
为了使德军更加确信加莱就是盟军的登陆点，艾森豪威尔专门调来了美军名将--巴顿将军，交给他一项重要任务，任命他为虚设的第一集团军司令，巴顿的调动更使德军信以为真。这一地区的报纸和电台还经常出现某空降师的少尉某某某与英格兰大学生某某小姐结婚的启事和公告。盟军为了不出破绽，其飞机还要不断拦截德军侦察机，使它们在未能拦截的机会中飞到1万米高空进行拍摄。同时，盟军还出动大批飞机，对加莱地区的德军雷达及主要目标进行轰炸，以作登陆前的空军准备。
为了迷惑敌人，取得出奇制胜的效果，盟军情报部门还精心策划了一个替身计，其内容是故意让敌军拿到一些证据，证明英国登陆部队的司令官蒙哥马利元帅已离开英国本土，到直布罗陀和阿尔及尔视察去了。为此，情报部门精心物色了一个蒙哥马利元帅的替身--陆军中尉詹姆斯，让他扮演蒙哥马利元帅。
詹姆斯中尉的相貌酷似蒙哥马利元帅。战前，他曾是一个有25年舞台历史的职业演员，有丰富的表演经验，这些得天独厚的条件为他扮演蒙哥马利元帅提供了极大的方便。情报部门在极端保密的情况下制定了一个十分周密的训练计划，使詹姆斯中尉在较短的时间内熟悉了蒙哥马利元帅的一切生活习惯。然后，安排詹姆斯中尉与蒙哥马利元帅生活在一起，进一步模仿和体会，直到使人们无法辨别真伪为止。
第27节：诺曼底成功登陆的奥妙
一切准备就绪以后，1944年5月15日，由詹姆斯中尉扮演的蒙哥马利元帅，在高级将领的欢送声中，搭乘首相的专机飞往直布罗陀和阿尔及尔。在登陆前夕，艾森豪威尔让假蒙哥马利走这一圈，从而达到了三个目的:首先在登陆的关键时刻，蒙哥马利不会外出，因此德军误认为这个阶段盟军不会马上进攻;即使德军发现了渡海部队，也会因为蒙哥马利不在英国，而被误认为是一次军事演习;假蒙哥马利在直布罗陀出现，会使德军误认为盟军的主攻地点就在加莱，因为蒙哥马利的出访必定与此有关。
1944年6月6日，艾森豪威尔指挥盟军在诺曼底登陆，盟军作战颇为顺利，受到德军微弱的抵抗。希特勒及其将军们自始至终都将加莱作为防守重点。集结在英国的300万庞大登陆部队仍未被德军发现。
艾森豪威尔煞费苦心，布置假象，以假乱真，使敌人上当，保证了盟军的胜利。
案例蕴含的道理
在任何行为中，包括政治、军事、外交、经济、教育等，都应充分调动自己的优势和一切有利于自己的因素，利用各种谋略技术，形成一种旨在使自己达到某种目的的策略，方可获得成功。特别是在市场经济条件下，国际竞争、政府竞争、企业竞争越来越激烈，不讲谋略就难有作为。战争更是你死我活的较量，除了实力保证，还要有战略战术作补充，没有战略、战术的战争只能是自杀性的攻击。艾森豪威尔深得这一奥妙。在别人看来会把登陆地点选定在比诺曼底近，而且无论物资运输和空军都具备较有利的条件的加莱地区，他却选择了诺曼底。为了迷惑敌人，暗度陈仓，他运用了一系列的谋略战术，制造假象，散布假情报，诱引德军注意力集中在加莱地区，大大减轻了盟军在诺曼底登陆的压力，然后攻其不备，刻意绕个大圈登陆诺曼底。
领导工作中的误区
在现实生活中，领导者思考问题，采取行动，都会遇到这样那样因素的干扰，这些因素有的是来自竞争对手，有的是来自环境的不适应或突然变更环境下的心理不安。有的领导者不能独立地、专心地做出判断，或者为人所利用、围着他人转;或者因环境而心浮气躁，做出错误决策。特别是现在很多领导人都有智囊团为他们献计献策，然而，在对待某一问题上，智囊团成员不可能意见一致，有支持的，有反对的，也有持保留意见的，有的领导者往往被这各种各样的声音撞击得不知所措，给事业带来损失，给自己带来不幸。此外，还有的领导者进行谋略思维，自己设计的活动不符合作用对象的发展规律，不能保证原来动机的实现。他们或者在进行谋略思维时，没有认清自己和对方，以及各种客观条件，也没有很好地利用各方面的有利因素，导致思维过程及思维结果不符合实际;或者在使用谋略思维结果时，没有保证行动与原有动机相符，结果使自己的思维达不到预期效果。
领导者的沉思
谋略思维既是心智的较量，又是创造性利用一切客观因素的比较，是认识、意志、思维等多种心理机能综合的产物。谋略思维的实质在于把握客观事物的特点，分清客观事物的优势与劣势、长处与短处、施计用策、实现主体活动的控制与优化。因此，领导者在进行谋略思维时，首先要把这种思维建立在对方的失误，认识偏差、心理错觉、缺陷的基础上，是利用对方处于劣势之时。而这些失误、偏差、错觉、缺陷是客观事物自身固有的或难以克服的。趋利避害是一个普遍的心理规律，也可以说是人的天性。领导者在进行谋略思维时只有注意利用对方在利与害上的心态，使其在对策和行为的选择上有利于思维主体，才能收到实效。无数的实践经验和事实表明，符合客观的谋略思维则导致行动成功，否则，招致失败。战争狂魔希特勒利用谋略思维方法，制定军事策略，出兵前苏联，在前苏联的东西线摆开战场，旨在让前苏联军队在东西线之间疲于奔命。然而，他却忽视了事物的客观特点:即对方疲于奔命之时，自己也在过长的战线上疲于作战。最重要的是，如在冬季来临之前不能取得胜利，德军会因为不适应严寒的气候，且冰天雪地使后方供应不能保证而使得胜利的希望更加渺茫。希特勒最终以失败告终，可谓聪明反被聪明误。
第28节：世界上最具价值的一根头发丝
世界上最具价值的一根头发丝
--杨绵绵抓细节的领导艺术
海尔的前身隶属于青岛市二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。当年这个濒临倒闭的集体小厂，亏空147万元，连换三任厂长毫无起色，600名职工人心涣散。1984年，张瑞敏任厂长、杨绵绵任副厂长，使这个处在困境中的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。从1984到2001年的17年间，海尔保持年均78%的高速稳步增长;2001年实现全球营业额602亿元，是1984年创业时的17000多倍;出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上同比增长50%;品牌价值评估已达436亿元。
随着海尔的成长，杨绵绵的名字也渐渐浮出水面，闪烁着耀眼的光芒。杨绵绵，1941年出生于江苏无锡，1963年毕业于山东工学院，1984年起任青岛电冰箱总厂副厂长，是海尔集团主要创始人之一，现任海尔集团总裁。
从1984年12月至1991年12月，这7年是海尔名牌战略阶段，这一时期杨绵绵分管产品质量。1985年，海尔的厂长张瑞敏从一封来信中发现瑞雪牌冰箱有质量问题，当时担任质检科长的韩震东回忆说:发现冰箱有质量问题源于一个用户的换货，人家不能容忍攒了多年钱才买的冰箱竟有道划痕。换货的结果是发现仓库里共有76台冰箱有毛病。请示厂长怎么办，厂长让大家开会讨论，讨论的结果是低价卖给职工当福利。
张瑞敏想了想，说:砸了!时任副厂长、总工程师的杨绵绵主动配合，于是出现了杨绵绵率领一排人注视着一个年轻人抡起大锤向一台冰箱狠狠砸去的照片。事后，杨绵绵和张瑞敏扣掉了自己当月的工资。这场事件，杨绵绵也是主要的导演者之一，她用一把有形的锤子，砸醒了全体海尔员工的质量意识，砸出了中国企业争创一流的观念。
杨绵绵说:1985年的砸冰箱事件已经成为我们海尔发展历史上的经典案例，在这个事件中，我和张首席扣掉了自己当月的工资。我认为抓质量仅仅有意识是不够的，还必须做艰苦细致的基础工作。一根头发丝的例子让我们看到了这一点。
在创业初期的日日夜夜里，杨绵绵几乎每天都在用眼睛巡视这个企业，巡视着一条条生产线，巡视着每一个岗位。一次，杨绵绵在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。她立即召开全体相关人员会议，有的职工说，一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵斩钉截铁地告诉在场的干部职工:抓质量就是要连一根头发丝也不放过!并且马上召集所有有关人员开会进行讨论。我就想通过这件事最终使责任者心服口服，让质量意识渐渐融入每一位员工心中。
质量意识的树立实际上是一次重大的观念改革，不是每个人都是张瑞敏，杨绵绵做的就是让海尔的3万人成为3万个张瑞敏。她认为，只要专心致志咬住自己的目标而且不犹豫、不走神，我看什么都能做好，就像打井一样，打到一半深度可能没有水，这时你转移方向，就可能前功尽弃，而只要你坚持下去，再深挖一下，这口井就能打成。
为了实现这一目标，杨绵绵抓住细节不放松，把创新者张瑞敏的理念散布到海尔的每个角落。管理的本质不在于知而在于行，杨绵绵说，要想让部下领会集团的思路，我认为自己首先应做出成功的实践，这样才具有带动作用。杨绵绵总是这样反复说着一句话:只有到现场才能发现问题，正因为商家对海尔产品很重视，所以我们更应该而且必须把工作做得更好!
1992年，已成为中国企业明星的海尔，再次向国际质量管理目标发力--进行iso9001国际质量体系认证。这是一项全新的工作，没有资料和经验可借鉴，当时国内家电行业也没有一家进行过这项认证，哪怕是尝试过。杨绵绵挑头这项根本没有先例的工作，看材料、找问题，一个部门一个部门地走，一个问题接一个问题地学习、讨论、研究。有时因为没吃透认证的精髓，十几个部门加班搞出来的程序文件只能推倒重来。在度过了许多个伴星陪月的深夜后，杨绵绵终于率领一班人马完成了准备工作。最后认证组完成全部审核，并当场宣布海尔以较高的分数在中国家电行业第一个通过iso9001认证。
第29节：世界上最具价值的一根头发丝
正是那些根本不起眼的小小细节和繁杂的基础质量工作，像堆砌金字塔的数百万块基石，奠定了今日中国海尔这一名牌。如今，海尔已成为世界企业高质量的品牌象征，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。一根头发丝的重量几乎可以忽略，但在今天的海尔人眼中，那一根头发丝，却和436亿元的品牌价值有着同等的分量。
案例蕴含的道理
作为领导，最重要的是领导效能得到发挥，也就是说领导的意志获得被领导者的认同。江泽民曾经深刻地指出:决策的制定和实施方案的部署，事情还只是进行了一半，还有更重要的一半就是要确保决策和部署的贯彻落实。没有落实，决策也就失去了意义。对于领导来说，做决策和抓落实构成了两个紧密相关的环节，科学的决策和锲而不舍的落实是领导工作的最基本内容。领导意志没有获得被领导者的认同，领导效能就不能得到发挥。在领导过程中，领导意志获得被领导者的普遍认同，领导意志转变成下属的自觉行动，这需要领导艺术。注重细节，参与实践是海尔总裁杨绵绵告知的贯彻领导意志的方式。对于海尔的领导者来说，质量和品牌就是生命，是海尔可以重新活过来并壮大的关键。不仅仅是领导者，全体海尔员工都需要意识的转变。如果说，在海尔的创业史上，张瑞敏是一个管理理念的创造者、创新者的话，那么杨绵绵更像一个布道者，总是坚定地发挥着第一个倡导者、实践者、推动者的作用，她将张瑞敏的思想传播到企业的每一个角落。她所传播的种种理念--质量之道名牌之道生存之道发展之道有缺陷的产品就是废品优秀的产品是优秀的人干出来的是今日海尔文化的最早雏形。杨绵绵布道者的领导角色的实现是在一系列的细节管理中实现的，杨绵绵有一句名言管事先管人，管人带作风，而且总是身体力行，以身作则。她的成功领导是对细节的参与。这样，可以实现领导者意志的贯彻，保障领导效能的实现。
领导工作中的误区
在领导过程中，人的因素是最积极和最活跃的因素，无论是领导者还是被领导者都有着自己的意志。领导者往往做出决策，颁布命令，忘记被领导者有着自己的意志和思维，忽视被领导者的自主性并且有可能与领导者的意志产生矛盾，轻视了落实决策这一重要的领导环节。在领导活动中，被领导者是领导工作的延伸，是领导意志的体现，因此，领导过程中，贯彻领导者的意志是解决领导者与被领导者目标的一致性和矛盾统一性的本质所在。现在有的领导者在领导过程中往往强调领导者的身份，高高在上、让被领导者望而生畏，也不参与细节管理，却又对下属的工作指手画脚，最终脱离被领导者;与此同时，被领导者也不能有效地领会领导者的意图，从而产生消极怠工、工作不尽心尽力、团队不团结等现象，使得领导者与被领导者产生对立。这些现象严重时可能影响到组织的效益，甚至能威胁到组织的存在，使领导行为走向失败。领导意志的贯彻离不开对细节的参与，对细节的参与可以让被领导者充分体会领导者的价值观和意志。泰山不拒细壤，故能成其高;江海不择细流，故能就其深，千里之堤毁于蚁穴;千里之行始于足下，领导者对细节忽视往往让领导走向成败。这个过程实际上是领导者与被领导者有机地结合，去搞好工作的协调、思想的统一，达到工作目标的一致的合作过程。
领导者的沉思
对于细节的参与有助于领导者与被领导者之间的沟通，有效地实现领导效能。领导者抓细节问题要注意以下几个方面的问题:首先，细节管理不能影响全局方向。领导者有着做出科学决策、统领全局的责任，不能因为全抓细节而忽视了整体性、方向性问题。其次，抓有管理效能的细节。细节蕴含在管理的每个环节中，对于领导者来说，要抓住关键性的细节。例如对于文化理念、团队培育、战略定位等关系组织定位与发展的环节中的细节，领导者要小事大作、积极参与，从而激发团队的凝聚力;而有一些环节，领导者应该放手让员工去实践，发现并发展他人能力，才能取得更好的领导效能。再次，抓住细节带来的机会。管理细节不是为了细节本身，领导者要学会抓住细节管理带来的机会，实践领导意图、领导方向和领导效能。
第30节：该不该让马谡镇守街亭
该不该让马谡镇守街亭
--诸葛亮用人思维的错位
诸葛亮让马谡去镇守街亭的前后情况，《三国演义》第九十五回这样写道:
司马懿率领20万大军，出关下寨，请先锋张郃至帐下说:诸葛亮平生谨慎，未敢造次行事。若是吾用兵，先从子午谷径取长安，早得多时矣。他非无谋，但怕有失，不肯弄险。今必出军斜谷，来取郿城。若取郿城，必兵分两路，一军取箕谷矣。吾已发檄文，令子丹拒守郿城，若兵来不可出战;令孙礼、辛毗截住箕谷道口，若兵来则出奇兵击之。
张郃问道:今将军当于何处进兵?司马懿回答说:吾素知秦岭之西，有一条路，地名街亭;旁有一城，名列柳城;此二处皆是汉中咽喉。诸葛亮欺子丹无备，定从此进。吾与汝径取街亭，望阳平关不远矣。亮若知吾断其街亭要路，绝其粮道，则陇西一境，不能安宁，必然连夜奔回汉中去也。彼若回动，吾提兵于小路击之，可得全胜;若不归时，吾却将诸处小路，尽皆垒断，俱以兵守之。一月无粮，蜀兵皆饿死，亮必被吾擒矣。
张郃大悟，拜伏于地称道:都督神算也!司马懿便将计告之张郃，郃受计引军而行。
孔明在祁山寨中，忽报新城探细人来到。孔明急唤入问之，细作回话说:司马懿倍道而行，八日已到新城，孟达措手不及;又被申耽、申仪、李辅、邓贤为内应;孟达被乱军所杀。今司马懿撤兵到长安，见了魏主，同张郃引兵出关，来拒我师也。
孔明大惊道:孟达做事不密，死固当然。今司马懿出关，必取街亭，断吾咽喉之路。便问:谁敢引兵去守街亭?
话未落音，参军马谡答道:某愿往。
孔明提醒:街亭虽小，干系甚重;倘街亭有失，吾大军皆休矣。汝虽深通谋略，此地奈无城郭，又无险阻，守之极难。
某自幼熟读兵书，颇知兵法。岂一街亭不能守耶?马谡回答说。
孔明告诫道:司马懿非等闲之辈，更有先锋张郃，乃魏之名将，恐汝不能敌之。
休道司马懿、张郃，便是曹睿亲来，有何惧哉!若有差失，乞斩全家。马谡坚定地回答。
孔明说:军中无戏言。谡回答:愿立军令状。孔明从之，谡遂写了军令状呈上。
孔明接过军令状，说:吾与汝二万五千精兵，再拨一员上将，相助你去。随即唤上王平吩咐道:吾素知汝平生谨慎，故特以此重任相托。汝可小心谨守此地:下寨必当要道之处，使贼兵急切不能偷过。安营既毕，便画四至八道地理形状图本来我看。凡事商议停当而行，不可轻易。如所守无危，则是取长安第一功也。戒之!戒之!二人拜辞引兵而去。
孔明寻思，怕二人有失，又遣高翔去列柳城屯扎，遣魏延去街亭之后屯扎，以接应街亭。这样，孔明才安下心来。
然而，马谡却违背了诸葛亮的战略指导思想，又不听副将王平的劝谏，占山为寨，失却要道，使蜀军处于被动挨打的局面，街亭最后终于失守，而自己也受到了最严厉的制裁。
案例蕴含的道理
每个人都有一定的长处，也有一定的短处，关键在于我们用什么眼光去看待，用人就是要用其所长，扬长避短。马谡到街亭后发生的一切当然咎由自取，但由此把马谡说得一无是处，甚至是庸才的代名词，却失之偏颇，也不公正。应该说，马谡是个人才，而不是庸才，街亭之战以前，参军马谡跟随诸葛亮多年，屡出奇谋，克敌制胜，为蜀军立下过大功。比如献计征服孟获，离间曹睿与司马懿，都收到了显著的效果。那么，像马谡这样一个善出奇计的高参又何以在街亭之战中惨败，以至犯下死罪呢?从表面看是马谡无自知之明、盲目自大所至;从实质上看是诸葛亮的用人思维错了位。马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直是高参，从未担任过主将。他精于战略，疏于战术;会出高明的点子，但缺乏实践经验。而诸葛亮却凭一纸军令状就把他推到了主将的位置(尽管诸葛亮对街亭之战部署周密细致)，在这里，诸葛亮没有想到人才错位就会变成庸才，而且还不自省。斩马谡后亮哭曰:吾想先帝在白帝城临危之时,曾嘱吾曰:马谡言过其实,不可大用。今果应此言。他想到的仍然只是把庸才当成了人才用，始终没有明白人才错位才是造成历史的个人的悲剧的根本原因。
第31节：该不该让马谡镇守街亭
领导工作中的误区
用人贵在人事相适，错放岗位的人不如垃圾。由于我国人多官多，机构庞杂，因人设事，人才错位的现象还比较突出。为了照顾大家都有点事干，都搞碗饭吃，把人员安排下去，而不管工作需要与否去设立职位，有时为了安排某个人，甚至舍长就短，还有些部门、单位，用不用人才，发不发挥人才的长处无所谓，甚至不用时对其领导者还无碍，用了反而担心乌纱帽易主等等，这些都是体制所造成的。除此之外，领导者在用人思维上出错的现象也不鲜见。有的不能用科学的人才价值观去识别人才，去发现人才，甚至陷入罗兰夫人的错觉(列宁语)中不能自拔;有的不能用辩证的观点去看待人才的长处与短处、通才与专才、文凭与水平、资历与能力、优点与缺点、德才与政绩，以偏概全，求全责备;还有的甚至嫉贤妒能，任人唯亲等等。在这样的用人思维观念指导下就不可能做到知人善任，把人才放到最能发挥其才能的岗位上去，适才所用，用当其长，扬长避短。
领导者的沉思
应该说，诸葛亮对用人是很有一套的，他在《将材》中，曾对各种将领的心理素质分别提出了不同的要求;在《将器》中，他还按照能量的大小把将领分为六个不同层次的级别，并对各级将领应具备的心理素质作了归纳。结果还是智者千虑，必有一失。不过，这也是可以理解的。用人应该量才施用，讲究人事相适，这是从古到今一贯被重视的用人原则。古人讲要察能授官，就是这个道理。一个人的才能存在着差异性，作为领导者，就是要根据这种差异性，把不同才能的人放到适当的位置上，让其发挥所长，而不能舍长就短，因人设事，平衡照顾，更不能不知其人，就糊里糊涂用人。领导者要知道，人才是创业的根本。个人事小，事业事大，用人错位，于个人于事业都是不利的。现在市场竞争异常激烈，而竞争的焦点是人才，谁拥有人才，谁就拥有竞争优势，谁就有机会在竞争中取胜。这就要求领导者必须具有正确的观念和思维方式，严格掌握标准，辩证看待人才，坚持人事相适，不拘一格降人才，这样才能适才所用，人尽其才，事得其所。
第32节：轻取皇冠葬九宫
轻取皇冠葬九宫
--李自成的战略决策失误
公元1644年，李自成率军从西安出发，强渡黄河，东进山西，一路上势如破竹。于1644年3月19日攻入北京，崇祯帝朱由检自缢煤山，明朝统治宣告结束。但接下来李自成在山海关一役被吴三桂、多尔衮的联军击败，4月28日即位后第二天便离京西撤，大顺军由盛转衰。翌年，李自成在九宫山被地主武装杀害，明朝历史上最为壮烈的农民起义由此走向失败。
纵观李自成起义的全过程，无论是最初由弱变强发展壮大还是最后迅速走向衰败，不难发现，战略决策在其中扮演了极为重要的角色。决策的正确与否决定了起义军乃至一个政权的生死存亡。
应当说，李自成在其前期的政治生涯中，对战略决策的把握是相当成功的。当时明朝财政枯竭，除地丁粮赋之外，还有各种苛捐杂税，广大百姓甚至小商小贩、中小地主负担沉重，痛苦不堪。崇祯十三年即1640年，李自成采纳李岩的建议，提出均田免粮口号，大顺军每到一地，散财赈贫，发粟赈饥，剿兵安民，随闯王，不纳粮成为决定民心向背的一句歌谣，千千万万的饥民从全国各地涌来，参加李的部队，直接壮大了大顺军的兵力，极大地提高了军队的战斗力，一时间有如摧枯拉朽之势，短短两年，李的军事力量达到巅峰状态。
崇祯十七年(1644年)正月，李自成改西安为西京，定国号大顺，建元永昌,称大顺王,定军制，封功臣，开科取士。随后率师强渡黄河，东进山西，连破汾州、太原。随后兵分两路，派遣部将刘芳亮率南路军攻大名(今属河北)、真定(今正定),自己则与刘宗敏率主力为北路,相继进占大同、宣府(今河北宣化)、昌平(今属北京)。3月17日两路会师北京城下，19日便攻破北京城，推翻了明朝的统治。
但在巨大的胜利面前，李自成及其手下一帮文官武将们都沉沦进了过分的陶醉里去了……纷纷然，昏昏然，大家都像以为天下已经太平了一样。(郭沫若《甲申三百年祭》)并因此犯下了战略决策方面一系列致命的错误。
明朝的残余力量拥立弘光皇帝在南京建立南明政权，虽是惊弓之鸟，却也无时不在伺机反扑。更大的危险是，关外女真族的清国已崛起数十年，这个新兴的政权正处于奴隶制向封建制转化的上升阶段，具有很强的扩张性。在清军和起义军中间，山海关附近驻扎着明将吴三桂率领的数万明军，正在为降清军还是降义军举棋不定。也就是说，农民起义军虽然攻占北京，取得了对明斗争的空前胜利，但绝不是高枕无忧、安享太平的时候，甚至应该说仍是处于危急存亡之秋。假使李岩的谏言被采纳，先笼络吴三桂父子以高爵厚禄，而不是刘宗敏式的敲索绑票，吴三桂也不至于为红颜而冲冠一怒。刘宗敏那样的一等大将应该亲领人马去镇守山海关，以防三桂的叛变和清军的侵袭。然而事实恰得其反，防山海关的只有几千人，庞大的人马在京城里享乐。这和李自成起义军以往英勇果敢、不失战机的一贯作风判若两人，可见头脑发热和骄傲轻敌已经到了十分严重的地步。起义军没有认真做争取吴三桂的工作，但清军却没有放过机会，对他竭力笼络，吴三桂的降清就成为一种必然，使得清军轻取山海关，打开了攻占北京，问鼎中原的大门。起义军这才仓促应战，由于人心已经涣散，军纪已经松弛，在战斗力很强的清军面前，只能是一败涂地。不得不退出北京。
李自成走向了自己的反面，使他在空前胜利面前没能经受住考验，把握不住急剧变化的形势。进北京后，李自成就住进了皇宫，平日里朝夕相处的战友轻易见不到他了。开始脱离群众、脱离实际。全军中弥漫着的盲目乐观、轻敌、懈怠等消极情绪，在李自成身上也严重存在，由此导致了一系列的重大决策失误。李自成当时还在热衷于搞什么登基大典，心思都用到黄袍加身当皇帝上了。当时并不是没有人看出问题，但李自成已经不是过去虚怀若谷的李自成，他已经听不进正确的意见了。李岩专门上书极谏四事，对一些重大问题提出了切中要害的正确意见，但李自成见疏，不甚喜，既批疏曰知道了，并不行(引自《明季北略》)。而对于李岩提出的暂不住皇宫，登基大典缓行等逆耳忠言，就更加引起李自成的不快，并最终招来了杀身之祸。正确意见听不进去，谗言却大行其道，李岩被杀就是一例。牛金星进谗本不足怪，奇怪的是李自成为什么要做出亲者痛，仇者快的决断。李自成原是个豁达大度、擅用人才的领袖，可是大敌当前无端杀害功臣，自断肱股，铸成大错，的确是胜利冲昏头脑的反常表现。
李自成身经百战，经常甘冒矢石，身先士卒，确实是一位优秀的军事指挥家。但是，作为一名政治家，他缺乏战略眼光，往往不能制定正确的策略，犯下一系列错误，导致进京后不久，迅速溃败，遗恨千古，至今令史家扼腕难平。
案例蕴含的道理
决策是一个动态的过程，特别是关系到生存与发展的重大目标的战略决策更是一个非常复杂的互动过程，决策者尤其是领袖人物的价值观、素质、个人偏好等在很大程度上左右着一个决策的成败。李自成在攻入北京推翻明朝统治，建立新政权后，即面临着政治、经济、军事等一系列重大战略决策的选择。政治上，一方面要建立起一套完整的行之有效的官僚机构;另一方面，要加强对军队的纪律约束，因为此时大顺军已经完成了由起义军到国家军队的角色转换。事实证明，李的军队进京后大行奸淫掳掠，甚于流寇，不仅迅速丧失了战斗力，而且很快失去民心。经济上，应尽快帮助百姓恢复发展生产。连年的战乱使得百姓流离失所，痛苦不堪，他们渴望安定的生活。发展生产不仅是稳定政权的需要，也是为前方将士提供有力保障的要求。军事上，对关外吴三桂、大清的军事实力应予以足够的重视。联合吴三桂共同抗击清军是最好的策略，毕竟当时清是外族，形势对李自成非常有利。遗憾的是，李自成却急于筹备登基的事，对手下将士疏于管治，错失争取吴三桂的大好时机，在一系列战略决策中犯了致命错误，以至匆匆戴上皇冠，来不及深味其中滋味，便被赶出北京，最终葬身九宫山的下场，虽令人叹惋，却是意料之中的事情。
第33节：轻取皇冠葬九宫
领导工作中的误区
一直以来，我们反复强调决策的科学化、民主化。但现实生活中，并非所有的决策都能做到科学、民主。相反，新中国成立后的十年浩劫直接导致了全社会的动荡不安，国家发展几近停滞。而近年来，在某些地区某些领域层出不穷的所谓政绩工程、面子工程，不仅浪费了大量宝贵的人财物等资源，也严重阻碍了这些地区、领域的政治经济改革发展步伐，这些无一不是由于领导者战略决策的失误而造成的。之所以会出现这种情况，除了政治、经济大环境大气候不断变化给决策本身带来的影响，很大程度上源于决策者尤其是最高领导人受自己世界观、价值观，甚至是一己私利的影响，违背事物发展的客观规律，盲目决策导致的，必须引起所有决策者特别是公共部门决策者的高度重视，在实践中加以克服。
领导者的沉思
众所周知，决策是一个复杂的动态过程，它绝非决策者仅凭一时热情拍板的片刻行为。那么，作为公共部门的领导者，在制定战略决策的过程中理应戒骄戒躁，审时度势，广泛收集有用的信息，从客观实际出发，充分发挥群众的集体智慧，方能达到真正科学、民主决策的目标。当今世界，科技的发展加快了社会和经济的发展节奏，把全球联成一个相互依存的整体，国与国之间的竞争日趋激烈，公共战略决策的重要性更为突出，为此，领导者必须不断学习现代的决策技能，掌握科学的决策方法，努力提高自身素质和决策水平，从而保证社会经济文化事业的健康发展。
第34节：对不熟悉的事情如何决策
对不熟悉的事情如何决策
--马克·吐温两次经商失败的教训
马克·吐温是美国著名的幽默小说家，成名后，享誉世界。他这位文学天才，并非经营之才，他两次经商，均以失败而告终。
马克·吐温五十岁的时候，名气很大，所写的不少书成了畅销书，人们争相购阅。出版商们看准这一行情，争相出版他的作品。因此，发财者大有人在。
看到自己的作品赚的钱大部分落入了出版商的腰包，而自己只得到其中的十分之一，心有感触。于是马克·吐温萌发了自己开办发行自己作品的出版公司的想法。其时，他手头有六部作品即将脱稿。他算账:若交给出版商，自己最多只能得到3000美元稿酬;如果自己出版至少可得25000美元的收入。马克·吐温没有建立和管理出版公司的经验，就连起码的财会知识都不懂。他只好请来30岁的外甥韦伯斯特当公司的经理。然后由他出面，贷款购买了20部印刷机，建立了七家装订所，还雇佣了一万多名推销员，大张旗鼓地干起来。
马克·吐温自己着手出版的第一本书是他的小说《哈克贝利费恩历险记》。这本书受到广大读者的欢迎，销路很好。第二本书是他的《格兰特将军回忆录》，该书的主人翁格兰特是美国南北战争中的北方总司令，还是继林肯之后连任两届的美国总统，是美国人心目中的伟人。由于美国人对这位前任总统的命运十分关心，所以这本书也成了畅销书，出版不久就销售了61万册，获利64万美元。马克·吐温把这笔收入中的42万美元赠给了这位前总统的遗婿，18万美元分给了出版公司，自己留了4万美元。这四万美元用于自己早在1880年开始直接经商研制打字机的最后一笔投资(先后数次共投资19万美元，亦失败。)
马克·吐温被这两次胜利(两书的销路，有必然的偶然胜利)冲昏了头脑，继续扩大出版销售业务，而韦伯斯特除了比他多懂得一些财会知识外，对经营管理也是一窍不通。他们两个的关系就是一个门外汉不断向另一个门外汉下达一些稀奇古怪、充满浪漫色彩的指示，而后者无法理解前者指示中的奥秘，双方经常为此争吵不休。到了第三个年头，韦伯斯特感到实在难以再干下去了，便卷起铺盖一走了之。马克·吐温便亲自打理生意。可是他一看到账目就头痛，更不用说怎么去管理好整个出版公司了。于是这个出版公司勉强维持了十年，最后在1894年的经济危机中彻底倒闭，马克·吐温为此背上了94000美元的债务。这样，一个成功的文学家成了经商的彻底失败者。
案例蕴含的道理
马克·吐温空有一个良好的愿望，盲目蛮干，结果由于不懂科学管理而以失败告终。这说明:(1)成功者的能力是有限度的，一个或几个方面的能力、才干被社会公认成功，并不能从实践上说明某人能在陌生的领域里成功。文学天才马克·吐温没有从实践中体会这个道理;(2)做大事业的过程，也就是一个反复推敲、修正、取舍决策的过程。马克·吐温以文学构思取代了市场营销法则，埋下了失败的伏笔;(3)管理企业，赚取利润，要靠那种既懂经营管理、有科学头脑、懂市场营销、有经营才干，又具备良好的德性和人格力量的人才行。马克·吐温没有找到这样的合作伙伴;(4)经营管理决策实践中的错误，要及时地纠正，并有化险为夷的能耐。如果身边暂缺这种能耐的人士，就要设法聘请到这样的人士，不要在决策实施过程中让市场大潮淹没了自己;(5)要有见识，懂得站在客观中立第三者的立场高度上，从大格局、大范围拿同行当本企业、本领域决策行事的正误两方面教材，看到发展趋势，适时调整。而切忌受膨胀的私欲驱使，拍胸脯、拍脑袋，匆忙决策。
领导工作中的误区
现实实践中，有些领导者也存在同马克·吐温一样的错误倾向:其一，自身盲目仿效别人，人家干什么挣大钱也跟着干什么。比如世纪之交的时候，在农业产业结构调整口号下，有些地方的国道省道线旁成片成片地弃粮种菜、种瓜，政府投巨资，逼着基层干部实施，强迫农民种植。到头来，瓜菜投放市场，生产过剩，卖不到好价，有的烂在田里，堆在院里，并没有产生预期的经济效益;其二，在个人要政绩的潜台词下堂而皇之地搞开发，美其名曰在思维和行动的路上迅跑!除了开挖掉大量良田、山林外，这个那个工业园、科技园，楼房片片，道路条条，实际效应是:冷冷清清，收益无几。即使有效益，也只是少数开发商撑满了腰包而已;其三，以主要长官的主观臆想，去代替科学论证。他们无视专家们从各渠道、各方面以科学论证而得出的行与不行的结论，改弦更张的建议，以自己从前的苦劳史实作当下经济建设的铺陈。使下级、使群众无可奈何，无所适从。科学，在他们眼里，只是任意打扮的小姑娘;其四，对自己的决策过程不作认真的追踪，无视社会效应。尽管累累以惨败事实结束，可就是不作自我检讨，不总结教训，反而责怪、迁怒于下级，自己的权势、威望、面子至高无上。至于地方老百姓垫付的昂贵学费，国家财产的流失，就更忽略不计了。
领导者的沉思
可以假定:其一，马克·吐温和我们有些领导人，如果把经营管理之事的人选准，不任人唯亲，那么事情绝不会一败涂地;其二，即使用错决策实施者，换脑筋换能人(德才兼备者)，事情的结局也可能是好的;其三，承认和改正错误，自己不做完人，对不熟悉的东西，谦虚、谨慎、科学对待，从大局上考虑自己管辖的局部范畴的事情。其四，不要强不知为已知，礼贤下士，集思广益，善于作决策智囊团的召集人。许多决策人都容易犯自以为是的毛病，实在不高明。彼方面你是能人能手，此方面你可能是门外汉。门外汉充当万能的决策里手，教训屡见不鲜。实践证明:大至社会经济事业，小至单个企业，都不会停滞在它原有的规模和水平层面上。一个人的专长再出众，成就再卓越，并不能代替他管理社会经济事业的通盘才干。一个人在相当长阶段累积起来的才干和能力，一旦涉足他不熟悉的新领域和新事物，就同平常人一般，没有什么差别。因此，作为一个企业、一个单位、一个地方的领导者，对自己不熟悉的东西，一定要谦虚、谨慎、科学对待，千万不要自以为是。只有这样，才能使科学民主决策落实到领导工作的方方面面，使我们的事业健康顺利快速得到发展。
第35节：司马懿何以会中"空城计"
司马懿何以会中空城计
--领导思维定势的消极影响
在《三国演义》这部小说里，描写孔明使用空城计的经过如下:
孔明听说马谡所率领的先头部队惨败的消息后，立刻命令全军撤退，自己也撤退到西城，并把粮草运出。这期间，又有飞书传报:仲达率领15万军队正朝西城而来。这时城内的守备士兵仅有2500人，孔明身旁的参谋无不面色大变。但孔明却下令说:将旗帜等全部取下，每个人都上瞭望台各就各位听清楚，不准随意乱动，发出声响者，格杀勿论。命令下达后，孔明就打开四方城门，并吩咐每个城门由20名士兵扮成百姓打扫街道，并再三叮嘱他们:我自有妙计，听清楚，就算魏军逼近，也不能惶恐骚动!
孔明自己也脱下战袍，扮成道士模样，手抱一把琴，携带两名童子，爬上城楼，就在敌方大军前悠然焚香弹琴。杀到城外的司马仲达，看到这情形，颇感纳闷说:退回去!退回去!
他下令全军撤退，随侍身旁的儿子司马昭却建议说:父亲，孔明会不会是因为城内守备军单薄才故意这么做，我认为草草率率地撤退值得考虑。仲达回答说:不，孔明是非常谨慎的人，从不曾冒过一次险。现在城门大开，证明定有伏兵，若攻进去，必然中计，这点不是你所能了解的，现在应尽快撤退才行。于是仲达的大军就如潮水般退去。城里的将兵看得目瞪口呆，纷纷向孔明询问原委。孔明回答:仲达一直认为我是个谨慎、不会冒险的人，所以看到城里的情形怀疑有伏兵，才下令军队撤退。我也的确不喜欢冒险，只是万不得已才这么做。这个故事，就是空城计的滥觞。
其实，若从当时的情况来判断，实际上不可能有这种事，只不过是篇虚构的故事而已。不过，实际运用空城计成功的例子也不少。唐朝的张守硅就是其中一例。
唐朝时西藏吐番进犯瓜州，杀了唐朝守备军指挥官，朝廷于是派遣张守硅继任。张赴任后，首先指示当地居民修复城墙，但工事还没完成，吐番又进攻过来，这样下去绝对无法防守，因此城里的人都慌张得无心作战。
这时，张守硅对大家说:以少数对多数，防备又不周全，照这样看来以武力绝无法对抗，我有办法可以使敌人撤退。
说罢，就下令在城墙摆设酒宴，并命乐队伴奏，表演了一场热热闹闹的戏。吐番军队看到后，怀疑城内有埋伏，以致不敢进攻而退却，解除了包围。
案例蕴含的道理
像司马懿这样的智将何以会中空城计呢?从思维角度来讲，就是受了思维定势的消极影响。思维定势又叫心向，是过去活动经历所形成的知识结构和习惯方式对今后活动的一种特有的心理准备状态。思维定势是一种普遍存在的现象，既有积极的一面，也有消极的一面。它的消极作用产生于领导者思考问题时的片面性和非科学性。特别是当客观形势已经发生了变化，领导者不是使自己的思维适应这种变化，而是仍然熟视无睹，继续用老眼光估计新形势，片面地、静止地认识事物，机械地、教条地搬用以往经验，挪用、套用传统的做法。司马懿出道之前就仰慕诸葛亮的英明，出道后又一直与其对峙，也知道诸葛亮的为人，可谓一朝被蛇咬，十年怕井绳。所以当他的儿子建议时，他还说:亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也。汝辈岂知?宜速退。诸葛亮设此计也正是估计到了司马懿的这点，才敢冒此大险。换了其他的人，恐怕诸葛亮也就不会在此唱空城计了。张守硅同样如此，吐番军队中计，也就是对眼前发生的新情况，没有多从几个角度、几个方面去考虑，束缚了自己的思维判断，结果上当。
领导工作中的误区
每个领导者都经过一定领导工作的实践，日积月累，逐渐形成了各自特有的处理问题的方式。比如，有的领导者爱在办公室圈圈点点，看看汇报材料作决策;有的领导者喜欢到群众中去走走转转，听听群众意见再定夺;有的领导者好把自己的想法和盘托出，请专家学者评头论足，等等。领导者就这样按各自形成的不同思维定势行事。本来，领导者的原有知识结构，无论是学习的书本知识、国外经验，还是领会的上级意图，或者个人的心得体会，都是宝贵的精神财富，是实现领导活动的基础。特别是遇到与自己经历相似的境况，思维定势就可以发生积极作用，即使遇到完全陌生的问题，原有的知识结构，仍是解决问题的起点。但是，我们有些领导者却不善于发挥思维定势的这种积极作用，而是不看条件变化，照搬书本，言必引经据典，似乎书上写的，都得照办;或者对上级的决定、指示，不是根据本部门、本单位的实际情况，创造性地贯彻，而是满足于照抄照转;或者对别人的东西被动模仿，不善于去创造自己的特色东西，喜欢跟在别人后面跑;或者拘泥于自己过去的经历，求取保险和稳妥。同时，领导者一般有一种为自己的决策自我辩解的心理，按照原来的思维定势，尽量夸大选定方案的优点，缩小其缺点，尽力去寻找对自己的决策有利的信息，不愿获取不利的信息，以致直接影响决策方案在实施过程中的修正和完善。
领导者的沉思
客观事物的发展是没有止境的，人们对客观事物的认识也没有止境。无论任何时候，领导者都要在思想上跟上时代前进的步伐，消除思维定势的消极影响，变消极作用为积极作用。领导者要懂得，自己的任何决策，都必须联系一定的历史条件，实事求是地确定，随着情况的发展而发展，不能用永恒不变的公式到处套用，要坚持用发展的观点，动态的观点看待一切。思维方法要符合思维规律，也就是思维形式要有客观内容，不是毫无内容的空洞的抽象，为了发现事物之间的新关系、新联系，要善于根据思维凭借物的不同，运用各种思维形式，进行主体思维，特别要注意运用发散思维的方法向外扩展，找出各种解决问题的方案，然后再运用聚合思维，集中到某一方案上来，这样就可使认识更好地接近客观现实。此外，领导者要使自己的思维敏捷，判断准确，还要对自己的思维采取过滤、检查、批判的态度，进行认真的自我观察和自我分析，给予自我评价，同时注意搜集他人对自己思维的评价，把两者加以比较，做出正确的估量。如果当初司马懿对其子的提醒建议加以注意、分析，结局就不会是悔之不及了。
第36节：冲冠一怒为红颜
冲冠一怒为红颜
--吴三桂的情感思维误区
有万里长城第一关之称的山海关，在公元1644年，突然成为长城内外人们关注的焦点。
山海关以南，是李自成的大顺军，在占据北京后准备发兵辽东，旗指江淮，夺取全国性的胜利;山海关以北，是清满洲八旗武装，由多尔衮统率问鼎中原，准备与大顺军一决雌雄，以争天下。
两军相向而行，直逼山海关。
国家、民族、战争的命运，突然使驻守在山海关的一位32岁的青年将军变得举足轻重起来。他，就是吴三桂。
吴三桂出身将门，勇武善战，臂力过人，凭着出身和才能，他少年得志，连连晋升，28岁时即提为宁远总兵，是明朝将领小字辈中突出的一员。1641年，吴三桂参加了明清的松山、锦州会战。后来，蓟辽总督洪承畴兵败降清，吴三桂统领辽东各部，成了关外明朝军队的实际总指挥。他领兵50万，实际精兵四五万，其中三千子弟兵为明军中彪悍勇武的精锐。李自成进京之前，崇祯皇帝封吴为平西伯，命其急速入京护驾。吴三桂率兵回救，行至丰润，北京已被李自成攻破，正当他考虑投李时，闻听他的爱妾陈圆圆被李自成部所掳，他引兵北返，退据南北要塞山海关。
能否以自己的力量仿魏、蜀、吴三分天下?他经过冷静思考，否定了这个想法。按目前形势，他要么投靠清廷，要么归顺大顺。除此之外别无选择。
南北两边也都看清楚了这一点:谁能把吴拉到自己这边谁就占据优势。降清，清军可以从容南下连取中原;归李，则北御清军，辽东可保稳定。于是，南来北往，信使频频。两边都在努力争取吴三桂。
吴三桂当初基本倾向是归顺李自成的，但不料此时发生了一件意外的事情。大顺军进入北京后，吴襄一家被幽禁看管起来。大将军刘宗敏入城的第一件大事是听得陈圆圆的名气，派手下拷掠吴襄，逼他交出了陈圆圆，并把她留在身边据为己有。据说，当时吴三桂正带兵南下投奔李自成。吴家一位从京城逃走的仆人和他相遇，告知吴襄被拷，圆圆被占的消息。吴三桂勃然大怒，拔剑斩案:大丈夫不能保一女子，何面目见人耶!并把当时全部要说的话浓缩为两个字:报仇。
当然，话又说回来，假如没有北边强大的八旗武装作为他的靠山，他再怒火中烧也是无奈的。因为他的部队和李自成的相比，毕竟相差太远了。本来吴三桂和清军对峙多年，形同水火，应该不会结合在一起，但这时，多尔衮抓住了明亡政局混乱的大好时机，打出仁义之师的名号，号召义兵之来，为尔等复君父仇，非敌百姓也，今所诛者唯闯贼，官未归者复其官，民未归者复其业，必不害尔。他的宣言对吴三桂来说，犹如一个受了委屈的孩子听到温柔的娘声一般。而李自成这边呢，却把注意力集中到怎样当皇帝享乐上去了。大顺军明明不缺饷，明朝府库储藏的金银足够支持20年，李自成偏偏要追赃助饷，拷掠官绅，杀戮降臣……吴三桂听到、看到的是在李自成麾下功名、地位、家室等等一切都没有保障，甚至自己的爱妾也被强占，他心里的天平自然倾斜了，于是，他断然举兵去捍卫他的利益了。
第37节：冲冠一怒为红颜
仇是报了，陈圆圆回到了他的身边。他付出的代价是老父吴襄一家38口人被李自成所杀，数百里江山被满洲人所占。更大的代价是，他本来是想复仇，但现在却是降清了，这是历史的误会还是误会的历史。总之，吴三桂冲冠一怒为红颜的结果是成了满洲人的奴才，成了历史罪人，成了一切卖国贼的代名词。这也是他活该的下场。
案例蕴含的道理
领导者的情感，是一种动态的、复杂的心理现象。情感作为主客体的一种价值关系，在思维过程中，必然对思维的指向和侧重点的选择产生重大影响。领导者在生活、学习、工作过程中产生的对社会的情感评价，对事业的情感追求，对人的情感观念，对具体人和事的情感态度，总是在支配他们的思维选择和思维流向。但是，如果一个领导者情感指向发生偏差，他的情感思维就会陷入误区。吴三桂开始还算理智，否定了三分天下的想法。但是受情感思维波动性的影响，这种理智最终失去平衡，冲动起来了，把憎恨、复仇的情感指向了当初的思维选择。当他得知父亲被拷，爱妾被占时，他的情感波动完全失去了理智控制，自己的思维开始失去冷静和判断力，从而陷入混乱状态，导致自己在短短32天内，为了一个女人，三事其主，两易新朝。在古今中外的历史上，重要人物的性格特点及个人思想和某次偶然的突发事件，对历史进程产生影响的事是经常会有的。陈圆圆的被掠，像历史老人按动了历史的某一关键部件，使历史逆转，这不过更典型罢了。
领导工作中的误区
我们常提醒领导者不要感情用事，有人甚至提出感情无涉原则。实际上，领导者不感情用事只是相对的，感情无涉更是不可能的。人非草木，孰能无情?领导者毕竟是人，也有七情六欲，情感因素发生作用是必然的，也是必要的。但是，现实生活中，我们有些领导者却把握不好情感指向和情感强度，给工作造成了混乱。有的领导私心杂念重，喜欢凭自己的好恶行事，用感情代替原则;有的领导遇事好放纵感情，不能对自己的言行、情感、欲望、注意力和兴趣进行理智控制;有的领导情感体验过于强烈，喜怒无常，工作不能善始善终，影响既定目标的实现;有的领导心血来潮，随意性强，而在风险面前优柔寡断，举棋不定，贻误时机;有的领导爱憎分明、嫉恶如仇，却把憎恨的情感指向给自己提过反对意见，批评过自己缺点的人。总之，情感一旦失去了正确的方向，达到了失控的程度，出现了错位，搞错了对象，其危害是不言而喻的，必须认真加以克服。
领导者的沉思
在领导活动中，领导者为了达到预期目标，需要强烈而深刻的情感作为动力，推动领导活动顺利而有效地进行。因此，作为一个领导者，必须明确情感思维方向，把握好情感体验分寸，千万不能让情感的野马任意奔驰。领导者要知道，作为人的情感，本身就具有倾向性、波动性、个体性的特点，领导者往往又面临着矛盾多、压力大、错综复杂的客观环境，始终都不可避免地伴随着内在的情感活动，如果把握不好，就很容易出问题。因此，作为一个领导者，千万不能忘记去破除与祖国和人民事业不相适应的情感思维方式，积极培养自己对人类进步事业的真挚热爱和高昂热情，树立主体性观念和主人翁的责任感。领导者还要知道修养对情感的影响是很大的，一个修养水平较高的领导者不仅能够有效地调节自己的情感，而且具有相当的情感承受力，使情感不致因逆境而出现大的起落。因此，必须加强自我修养，提高认识水平，正确处理好个人情感与群体事业的关系，处理好理智与情感的关系，提高自制能力，消除消极情感的不良影响。
第38节：透过现象看本质
透过现象看本质
--九方堙相马凸现识人原理
伯乐是春秋时期相马的专家，善于识别良马。闻名天下的千里马骥，就是伯乐途经太行山时发现的。当时，这匹马的蹄子磨坏了，膝盖碰破淌着血，尾部溃烂化脓，瘦得皮包骨头，拉着沉重的盐车在山路上爬行。伯乐毅然买下它，精心调养，果然，这是天下无双的宝马。
伯乐不仅能够相马，而且能够识别推荐人才。因此，后人把能够慧眼识人才的人喻为伯乐。
有一天，秦穆公把伯乐请来，说:先生年纪大了，腿脚不灵便，跑远道寻找千里马不方便，谁能像先生一样有相千里马的本领，把他请来为寡人寻千里马!
伯乐说:我认识一位靠打柴为生的年轻人，名叫九方堙，他相马的本领只可能比我高，不比我低，大王可以派人去请他。
只是个打柴的，又是年轻人，能行吗?秦穆公疑虑地问。
没问题，伯乐答道，大王要找的不是能相千里马的吗?管他是打柴的还是种地的干什么，只要会相马不就可以了吗?
于是秦穆公召来了九方堙，问:伯乐推荐先生为寡人寻千里马，你能够说出千里马的特点来吗?
九方堙回答说:千里马是世上罕见的宝贝，只可意会不可言传!
九方堙奉秦穆公之命，四处找马，三个月过去了，他风尘仆仆地回来，非常高兴地报告:千里马已经找到了，在沙丘那个地方。
秦穆公问道:你找到的是一匹什么样的马?
九方堙说:是一匹黄色的公马。
秦穆公立即派人带着重金去取马。过了不久，派去的人扫兴地回来:九方堙所找的马，是一匹黑色的母马。
秦穆公听了很恼火，马上把伯乐找来责问:你推荐的那个找马的人，连马的颜色、公母都分不清，怎么能相出千里马?
伯乐想了想说:九方堙之所以这样，是因为马的颜色和公母，不是千里马必须具备的条件，他就不注意了，他领会到千里马有一种内在的天机，取其精而忘其粗，重其内而忘其外。他重视的，是马的风骨品格等主要的特点，只看见他所注意的主要方面，看不见他所不注意的次要方面，如毛色、公母等，我朋友相马的本领达到这种境地，真了不起呀!他所相中的马一定是千里马，请大王派人取回。
秦穆公派人把黑色的母马取回，才发现是一匹盖世少有的千里马。于是，重重奖赏了九方堙的相马之功。
案例蕴含的道理
百病缠身、干瘦如柴、常人躲之惟恐不及的劣马，经伯乐一发现、调养，成为举世无双的宝马;黑色的母马，与名马的一般标准相去甚远，凡人不屑一顾，九方堙却情有独钟，实践证明这的确是一匹盖世少有的千里马;靠打柴为生的年轻人九方堙，既非相马世家有祖传秘方，又非科班出生，藏满腹经纶，却被伯乐视为相马奇才并推荐给乱世英主秦穆公，果然不负所望，终成千古佳话。为政之基，贵在得人;得人之本，重在识人;识人之要，首在明察。无论是伯乐、九方堙相马，还是伯乐发现、举荐九方堙，所以取得成功，在于他们能够抛弃世俗之见，透过现象看本质，做到取其精而忘其粗，重其内而忘其外，不为出生、资历、外貌等与人才素质无必然联系的一些因素所迷惑。对于今天那些想成就一番大业而求才若渴的领导者来说，无论他是政府官员，还是商界新秀，要想不与真正的有用之才失之交臂，此案例无疑是一个很好的教材。
领导工作中的误区
得人者兴，失人者崩。古往今来，凡有识之士无不倾注心血，探索识人用人的奥妙;凡开明君主无不绞尽脑汁，努力招揽堪用之才。几千年来，留下了许多知人善任的佳话，积累了大量识人用人的宝贵经验，丰富了光辉灿烂的华夏文化，为现代领导者提供了有益的借鉴。但是，由于领导体制、领导者个人素养等方面的原因，在实际领导工作中，仍然存在不少不容忽视的问题，一是弃用良才，口口声声要重视人才，有了人才却发现不了。二是以貌取人，重视第一印象，对那些仪表堂堂、口若悬河、善于逢迎等华而不实的人，往往青睐有加;对那些相貌平平、不善言辞、敢于直言的人才，常常不屑一顾。三是论资排辈，表现为重出身，信奉龙生龙、凤生凤、老鼠生崽打地洞的庸俗遗传论，看不起出生卑微的人;唯资历，把资历等同于能力，对青年人才不信任，不敢破格使用，使之人尽其才;唯学历，只看重那些毕业名校或学历很高的人才，看不起因各种因素不能师出名门或学历较低的人才。所有这些，都不利于人才的发现、培养和使用，造成了巨大的人力资源的浪费，不利于事业的兴旺发达，因此都是领导者务必高度重视并尽量避免的。
领导者的沉思
在知识经济突飞猛进、科技进步日新月异的新形势下，人才对于国家的兴衰、事业的成败，显得比任何时候都更加重要。作为现代领导者，要想在日趋激烈的竞争中始终立于不败之地，很有必要从本案例吸取一些识人用人的经验教训，在工作中善于识别、培养和使用一批为己所用的有用之才。一是要处理好大才与小才的关系。所谓大才与小才，只是相对的，不是绝对的。唯物辩证法告诉我们，事物都是在不断运动和变化着的，要用发展的眼光看待大才与小才。切忌只凭简单印象或个人好恶，甚至一两件事，或是道听途说就给人才大小定型。而应看人才的主流、本质、本领，不被表面现象所迷惑，客观地、公正地使用人才。二是要处理好通才与专才的关系。尺有所短，寸有所长。通才与专才也是如此。通才固然好，掌握的知识面广量大，能够举一反三，融会贯通，适应能力强，大多数单位对此类人才需求量大。但人的精力是有限的，用人单位往往很难招到如意的通才。相反，有些专门人才虽然没有通才那么受人青睐，但他们确实是工作上的行家里手，容易出工作成效，伯乐、九方堙当领导、干管理不一定在行，却能以相马闻名于世。对于那些只求通才而弃专才的领导者来说，应当从中获得有益的启迪。三是要处理好远才与近才的关系。所谓远才是指外地、他处的人才，近才是指身边的、本单位的人才。现在，一些领导者对待人才仍有远香近臭的不当看法，明明身边有优秀人才，却视而不见、熟视无睹，将他们空耗和埋没着，既不用人，也不放人，舍近求远到处招聘人才，甚至不惜重金从他乡挖来人才，无形之中增加了识才的周期和成本，严重挫伤了近才的积极性，形成人才的沼泽地带，恶性循环不可避免。应当像伯乐相马那样来识才，从马群中发现千里马，而不管此马是本地的还是外地的。在用好身边现有人才的同时，根据实际需要，适当引进外地外单位的优秀人才充实本地本单位人才队伍。领导者要更好地识别人才，必须不断提高自身素质。一流之人，能识一流之善;二流之人，能识二流之美。说的就是能不能识别人才，与识人者的素质关系极大。因此，韩愈用世有伯乐，然后有千里马的识马道理来表明识才者本身素质的重要。领导者特别要加强对现代人力资源理论的研究，做到用先进的理论武装自己的头脑。同时，还要善于运用科学的识人方法。通过实践识别人才。俗话说得好，是骡子是马，拉出来遛遛，伯乐所以识得九方堙，不是通过考试，凭分录取;更不是朋友介绍，照顾关系，而是在透过表象经过长期的考察之后做出的正确选择。
第39节：相形不如论才
相形不如论才
--孔子以貌取人的反省
知人善任如孔子者，也有失误的时候。《史记·仲尼弟子列传》记载了孔子看人看走眼的两个例子，孔子为此而作自我批评曰:吾以言取人，失之宰予;以貌取人，失之子羽。
大意是说，孔子有许许多多弟子，其中有一个弟子名叫宰予，是春秋时期鲁国人。他外貌英俊，风度翩翩，说起话来娓娓动听，头头是道。最初，孔子对他印象很好，也挺喜欢他，以为他将来一定有出息。
可是后来宰予逐渐暴露了恶习，他既无仁德又十分懒惰。大白天不读书学习，却常常躺在床上睡觉。为此，孔子曾说他是朽木不可雕。
有一次，宰予问孔子说:父母死了以后，当儿子的要服丧三年，这个时间未免太长了吧?孔子听了很生气，他说:有德行的君子为父母服丧，吃饭不香，听音乐也不觉得快乐，这是从天子到百姓天下通行的礼仪，你却认为时间太长，不应该，真是个不仁不义的人，我和你实在难以讲什么道理……
此人后来官居临淄大夫，参与田常作乱，被灭了九族。此事对孔子打击很大，从此看人，不仅要听其言，还要观其行，不再偏听偏信了。
孔子的另一名学生叫子羽，也是鲁国人。因为他的相貌实在长得难看，开始的时候孔子认为，这样的人一定很愚笨，根本不可能成才，所以就不大喜欢他，甚至不愿意好好教他。子羽没办法，只好退学。可是，他没有放弃学业，虽然离开了孔子，但他通过刻苦自学，成了很有名气的学者。子羽的品德也很好，举止有礼，办事公正，所以声誉很高。他在江南游学时，拜他为师的人达300多人，各诸侯国都传诵他的名字。
第40节：相形不如论才
看到这两个弟子的情况，孔子深有感触地说:我凭言谈看人，看错了宰予;凭长相看人，看错了子羽。如此看来，实在不能凭外表来看一个人的优劣。
案例蕴含的道理
知人就是考察、选准人才。识人要看人的本质，不能以貌取人，不能根据外表评价人的品德，不能看相貌估量人的才能。相马要把握它的本质特征，相人也应如此。善于知人用人者，都是从人才的本质特征中去考察，而不为一些表面现象所迷惑，人的思想善恶与才能大小与相貌美丑之间没有必然的联系。事实上其貌不扬的人，有不少有才学的人;而相貌出众的人，也有不少平庸之辈。凡在知人用人上的失误，都是只注意人才的一些表面现象，如貌好、会说、顺眼、合意等等。知人不光要听其言，还要观其行，并以观其行为主。思想指导人的行动，心里想什么，要什么，必然体现在他的言行之上。但有些人的言行并不一致，如果仅听其言，就会受其所骗。所以听其言，必然观其行。有些人能说会道，在实干时却很窝囊;有些人平时默默无闻，但在实践中却才能毕露。德和才是人素质的核心，是知人的主要标准。知人须全面、客观、动态地考察，这是知人的基本条件。如果仅据其人的一言一行就对他做出结论，必然失之偏颇。如果能了解其人的全部情况，既可从其过去知其现在，也可根据现在所作所为预料其发展的趋向和后果。孔子曾以言语来看宰予，以相貌来看子羽。宰予以善辞令著称，列言语科之首，因此孔子很喜欢他，认为他今后定有出息。后来，孔子发现善于辞令的宰予是不仁不义的人，然而其貌不扬的子羽却是一个品德良好、举止有礼、办事公正、声誉很高的学者。因为言辞和相貌都是表面的东西，不是人的本质，言辞的利钝、相貌的美丑与人的本质好坏也没有必然联系。所以，孔子不无感慨地说:我凭言谈看人，看错了宰予;凭长相看人，看错了子羽。如此看来，实在不能凭外表来看一个人的优劣。
领导工作中的误区
在现实生活中，以貌取人、仅凭一言一行观人、凭感性识人的现象还较为多见。有报道说，因为脸上有疤痕而屡被报考的院校拒之门外的徐红，终于被重庆医科大学录取。虽然最终如愿以偿，但一波三折的录取过程，不仅令人感到辛酸，而且发人深思。徐红的高考成绩超过了重点大学录取分数线，只是脸上有疤痕而被退档。最后，深明大义的重庆医科大学向徐红伸出温暖的手，决定录取她。徐红的成绩是合格的，她的报考志愿也不与限制报考的条款相冲突。那为何徐红还是一再遭到拒绝呢?其中起关键作用的是她报考的高校的态度--教育观、人才观出了偏差。但是这些高校可曾想过，对于有生理缺陷的考生来说，遭遇如此以貌取人的做法，将会彻底改变一个人的人生轨迹，甚至为此一蹶不振，除非意志坚强，不屈服于命运。事实上，凭个人外在情况看人用人的现象，决非仅有。有的人喜欢听恭维话，把善于逢迎的人当成人才;有的人热衷于搞小圈子，对气味相投的人很是欣赏;有的看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，则想方设法予以重用;有的习惯于自己的老一套，偏重于听话、顺心、顺耳的;有的领导仅凭一个人的相貌美丑来判断其能力大小，甚至由此来决定人才的取舍，有的甚至只看相貌，尤其是心术不正的领导看待异性;有的领导选才往往被表象迷惑，对人才的本质缺乏敏感。在现在众多的招聘会上，领导往往看人的文凭、学历、是否学生会干部等，但现在一部分大学生做虚假包装，这就哄骗了诸多考官。上述情况的存在，容易使某些德才平庸、善于投机取巧，甚至有严重问题的人得到重用。
领导者的沉思
两千多年前的荀子留有一篇《非相》，认为相形不如论心，多少有否定以貌取人的意味。他说:术正而心顺之，则形相虽恶而心术善，无害为君子也。形相虽善而心术恶，无害为小人也。我们不是说外貌好的人他日一定不能胜任，但仅仅凭外表来遴选人才的方式，显然只是相形而没有论心，更没有论才，即使胜任也只能是碰巧而已。此外，以个人的好恶为标准来识人，这在历史和现实中也不同程度地存在着。特别在识人用人的问题上，不能搞五湖四海，而是搞小圈子、拉山头、以我划线，顺我者昌，逆我者亡。与自己感情好的同志，说你行，你就行，不行也行;与自己感情、关系一般的，说你不行，你就不行，行也不行。凭个人好恶必然使一些德才兼备的优秀人才被埋没，甚至遭受不应有的打击。领导者识别人才时，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的爱好和志趣，以整体利益为重，才能发现众多的人才。但是也有一些人其用心无可非议，只是由于思想水平不高和思想方法不对头，没有识人的慧眼，近己之好恶而不自如，结果同样不能坚持公道正派、任人唯贤的原则。在现实生活中，一些领导在看人用人上往往受主观主义、官僚主义、偏见和感情用事所左右。有时这种问题并无徇私因素，所以较之有意识的打击报复、拉帮结伙的错误，更容易得到一般人的谅解。一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验而得知。
第41节：人才之短是避还是弃
人才之短是避还是弃
--鲁仲连的用人观
鲁仲连(约公元前305年-前245年)战国时齐国(今王老乡望鲁店村)人。善于谋划，常周游各国，为人排难解纷不受酬报。公元前260年，秦军围困赵都邯郸，他以利害劝阻赵、魏大臣尊秦为帝。赵、魏两国接受他的建议，联合燕、齐、楚等国共同抗秦，邯郸解围。公元前249年，齐国派军收复被燕占据的聊城，年余不下，百姓灾难深重，他以亲笔书信劝说燕将撤守，齐复得聊城。而且，他对用人也有独到的见解。
《战国策·齐策三》记载:孟尝君有个门客，因不喜欢他，拟赶他走。鲁仲连对孟尝君说:猿猕猴错木据水则不如鱼鳖;历险乘危则骐骥不如狐狸，曹沫之奋三尺之剑，一军不能当，使曹沫释三尺之剑，而操铫铷，与农民居垅亩之中，则不若农民。故物舍其所长，取其所短，尧亦有所不及矣。今使人而不能，则谓之不肖;教人而不能，则谓之拙。拙则罢之，不肖则弃之。使人有弃逐，不相与处，而来害相报者，岂非世之立教首也哉!孟尝君说:善。才不赶走那位门客。
孟尝君曾任齐相多年，其门下食客三千人，以养士著称。鲁仲连是齐高士，有卓识奇谋，常游说各国，排难解纷。孟尝君最尊敬鲁仲连，通过两人的谈话，可见两人对人才看法的不同在于:孟尝君认为某人干的事没有做好，便认为他无能;教人的事不会，就认为他笨拙，要将他赶走。鲁仲连则认为事物舍其长而取其短，即使是圣王舜尧也不能把事情办好。这说明鲁仲连主张用人要避其所短用其所长。
孟尝君与鲁仲连这种认识人的分歧，实是反映了两种知人用人的不同观点。由于孟尝君采纳了鲁仲连的意见，纠正用人所短做法，懂得用人之所长，其食客三千有各种各样的人才为之所用。
案例蕴含的道理
鲁仲连所谈的如何正确用人的问题，即用人如器各取所长，才能充分发挥人的才能，从而团结更多的人为己所用。如果是弃其所长而用其所短，这就不可能知人，必然认为其人无用笨拙而不用，如此则无可用之人，从而孤立自己，增加了仇敌。历史上得人失人，都与用人所长或用人所短有关。一般来说，每个人都有其所长，有其所短，如能发掘其长处，则能发现更多的人才;如不见人之所长，则寻人之所短，将认为人才缺少甚至无才。同时，一个人的优点和缺点，长处和短处，也并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的。常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常不拘小节，大智若愚。在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短。因此只视人之所短，则不知才;能发现人之所长，则人才来源不绝。而能否发现人之所长，使众多人才涌现，用人者必须抛弃论资排辈的成见，排除个人的爱憎，眼睛不只是向上，主要是要向下，不拘一格降人才。能如此，则不会因一叶障目，人才在身边却看不见，众多的人才将会脱颖而出。不拘一格降人才，这既是知人用人的准则之一，也是事业能否取得成功的一个重要因素。
领导工作中的误区
人无完人，人有所长，亦有所短。领导者用人，是用人之所长，而非取人之所短。目前在领导实际工作中存在着一些误区:有的求全责备。过去人事部门最敏感、记忆最深的是每个人犯过什么错误，受过什么处分，有过什么缺点，至于此人有什么特长，有什么兴趣爱好，有什么绝活，则对不起，不清楚、不熟悉。应该说，这是左的路线下对人过分防范的后遗症。这就使有缺点、犯过错误的人才，往往陷于永无出头之日的困境，造成人才的浪费。有的以我划线，用有色眼光来看人。所谓用有色眼光看人，就是带着感情色彩，戴有色眼镜，带着成见看人。它往往以偏概全，哪一个人如果有一点好的，就一好遮百丑;如果发现一点问题，就全盘否定。对自己奉迎者，无才也是有才;对自己不奉迎者，有才也是无才。这就要摆脱用人问题上的个人恩怨，有容人之量，否则流向他方，为他人所用。韩信因出身寒微不为项羽所容，就跑到刘邦那边。爱因斯坦不为希特勒所容，就到美国去干。再有就是用人搞小圈子。其中有的是有意的、别有用心的，有的则是片面认为只有扶植一批所谓靠得住的亲信才能搞好工作，殊不知只有搞五湖四海才能真正把工作搞上去。有的以为让卓有成效的专业技术人才去当管理者就是重视人才。专业技术与管理工作是两个不同的领域，虽然二者兼备的人才不少，但毕竟工作的性质、对象、方式等都不相同。一流的技术人员，无论是会计师、技术人员还是销售人员，组织启用的理由是他们本身所掌握的专业技能。而当领导做管理，则完全可以由另外合适的人担当。数学家陈景润不善言谈，有些呆气，当中学教员很吃力，调到数学研究所，搞数学研究，攀上了哥德巴赫猜想的高峰，达到了很高的水平，但如果要他当领导做管理则可能比让他当中学教师还要差劲了。
领导者的沉思
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。作为一种社会现象，每个人的长处与短处确是客观存在的。一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里面同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重;有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往魄力不足;有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。所以，对于人才的短处就只能是规避，而不可弃之。规避的办法就是人们常讲的扬长避短。扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在全才上，而应当放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多用长处，使之八仙过海，各显神通，发挥长处，施展才干。领导者的责任，就是要按照人才的这些不同的长处，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。李世民说:明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人也由是也。知者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用人，故良将无弃才，明主无弃士。用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类短处不能简单地用减去消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，短亦即长。更何况古今中外善用人短者也不乏其人。如唐朝大臣韩幌一次在家中接待一位前来求职的年轻人，此人在韩大人面前表现得不善言谈，不懂世故，介绍人在旁边非常尴尬，认为他肯定无录用希望，不料韩幌却留下了这位年轻人。因为韩幌从这位年轻人不通人情世故的短处中看到了他铁面无私、刚直不阿的长处，于是任命他为监库门。年轻人上任之后，恪尽职守，库亏之事极少发生。它诠释了这样一个道理:任何人的短处当中肯定蕴藏着可用的长处。
第42节：全才都是由专才组合而成的
全才都是由专才组合而成的
--唐太宗搭配人才的方略
唐太宗登基后，因开国不久，整个朝廷的结构都在建设与调整之中，把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢?
房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是:掌管国家的军令、政令，阐明帝事，调和天人。入宫禀告皇帝，出宫侍奉皇帝，管理万邦，处理百事，辅佐天子而执大政，这正适合房玄龄孜孜不倦的特性。
魏征常把谏诤之事放在心中，耻于国君赶不上尧舜，于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见，这是个很奇特的官，既无足轻重，又重要无比;既无尺寸之柄，但权力又很大，而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听，像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。
李靖文才武略兼备，出朝能带兵，入朝能为相，唐太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是:掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令，这些都正适合李靖才能的发挥。
房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政，取长补短，发挥了各自的优势，共同构建起大唐的上层组织。
除此之外，唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。李世民在房玄龄研究安邦安国时，发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来。但是，房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解，很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦，虽不善于想事，但却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他们俩搭配起来，密切合作，组成合力，辅佐自己，从而形成了历史上著名的房(玄龄)谋杜(如晦)断的人才结构。
第43节：全才都是由专才组合而成的
案例蕴含的道理
任何人才作用的发挥，离不开人才群体的整体效能。世上本来没有什么全才，真正的全才都是由专才组合而成的。这也是古代贤明的君主在用人方面体现的过人之处。唐太宗房谋杜断的用人搭配体系是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少，而且还在于其人才的合理搭配，数量则既取决于规模，又取决于结构合理，并且后者更高于前者。人才不是孤立的，且只能在群众中才能发挥自己的作用。在一个人才众多的群体中，不仅要有个体的优势，更需要有最佳的群体结构。全才是极少有的，专才是绝大多数，但专才组合得好，就可以构成更大的全才。因此，建立合理的人才结构，使人才相互作用，相互协作，互补互促，是发挥每一个人才应有作用的关键。优秀的领导者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，将不同类型的人才进行合理的搭配，把他们放在最合适的地方，并通过合理的组织结构来弥补人才的不足，形成一个有机的整体，以求达到人才的最佳效能。优秀的领导者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度，但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来，取得了巨大的成绩。
领导工作中的误区
领导者的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个组织的绩效不是由各个成员发挥各自的长处共同做出来的?所以,美国通用电气公司ceo杰克·韦尔奇说:我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。但怎样识人、用人，关键是要正确地看待人才的长与短，而有些领导者在这方面却做得不够好，他们看不到人的长与短是相互储存、相互渗透的，同时又是相对社会需要而言的。如果一个领导者不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。(魏源)一个下属适应自己从事的工作，并做出了极大的贡献，为社会所承认，那便是他发挥了长处，抑制或掩盖了工作不热情，表现平平庸庸等方面的短处，反之，他的短处就会表现出来，从而抑制或掩盖他的长处。古人云:士别三日，当刮目相看。有的领导者识人之长短，还表现在看每个人的长与短不是动态的而是静态的，是一成不变的，看不到它们不仅在发展变化，而且在一定条件下，两者还互相转化。这样也就看不到每个人都有其可用之才，进而也就难以搭配得当，用得其所，扬长避短。此外，还有些领导者虽然做到了因事择人，却不能或者没有意识到人员之间的搭配问题，由于人员之间性情不合等不协调现象，导致组织的工作绩效下降。
领导者的沉思
人力资源是一个组织的核心竞争力所在。清代一位诗人说过:骏马能历险，犁田莫如牛;坚车能载重，渡河不如舟。作为领导者首先要知道每个人的长处和短处，并且识长中之短，短中之长，这样才能做到合理搭配，取长补短，整体绩优。领导者在用人的时候，要注意以下几点:1.人无完人，一个人不可能面面俱到，即使是我们常说的全才，那也是相对的。因此要把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。唐太宗李世民曾说:我成功的原因只有五条:……第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处。2.进行工作分析，通过一系列的程序和方法，找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识。3.合理搭配部门内部的人员。根据能位匹配原理，事物系统内部按个体大小形成结构、秩序、层次。移植人力资源管理指根据人的才能和特长，把人安排到相应的职位上，人尽其才，用其所长，避其所短。4.在人员的搭配上面，不仅要考虑工作的衔接和协调，还要注重组织结构、人员的性情与知识结构等，多方面的考察才能达到最优化。根据同素异构原理，事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质变。移植人力资源管理，同样数量和素质的一群人，由于网络及功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，产生不同的协同效应，不同的劳动生产率，因此必须构建合理的组织结构。