"世界米龙"的信息化之路

"世界米龙"的信息化之路
2008-01-04 10:56:57
金蝶EAS产品经理 张鄂豫
"你旺、我旺、大家旺……新年旺旺"，还记得这句广告词吗？还记得那个总是张开双臂笑嘻嘻的精灵可爱的卡通小男孩吗？还记得那些陪伴我们度过成长岁月的零食吗？
 
从1992年到现在，15年的光阴过去了，曾经年少的我们已经长成了有为青年，旺旺也发展成为拥有遍布全国26个省市近百家分公司，涉足行业也从单一的休闲食品类到如今拥有酒类、医疗产业、酒店等等行业的大集团公司。
 
" 旺旺"与"康师傅"、"统一"并称内地食品行业三大台资品牌之一。旺旺开始业务可追溯至1962年5月在台湾设立的宜兰食品工业股份有限公司，当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。70年代末蔡衍明接任董事长，集团在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，开始逐渐发展自己的品牌，后来公司推出"旺旺仙贝"，大获成功，并迅速取得市场领导品牌的地位。为提高公司形象，将资源及投资机会资本化拓资金来源，新加坡投资控股公司--旺旺控股公司在1995年10月成立于1996年5月新加坡交易所第一级股市招牌。
 
2006年8月18日，上海虹桥机场停机坪上，那架全身涂有代表喜庆和吉祥的大红色湾流G200型私人飞机尤为引人注目，尤其是机身上可爱的旺仔图像，更是会让人忍不住多看两眼。
 
这架价值2亿元人民币、世界上最豪华公务机的主人就是旺旺集团董事长蔡衍明--以255亿新台币（约60亿元人民币）的身价跃居今年福布斯台、港、澳富豪排行榜第37位的台湾"速成型"富豪。有人统计，旺旺集团在一天生产的米果，连接起来可以在青藏铁路来回铺上三次还有余；一年用掉24万吨稻米，年产480 亿片旺旺仙贝一片片连接起来，可绕地球120圈，是名符其实的"世界米龙"。
 
集约化的管理方式使得旺旺比同在内地壮大的竞争对手们更赚钱，业界素有"康师傅做规模，旺旺做利润"的说法，十几年来，旺旺的净利润比规模领先的康师傅多出许多。
 
但这种情况在2005年发生了变化。2005年，康师傅的净利润达到1.24亿美元，超过旺旺1.22亿美元的净利润，更让蔡衍明感到不安的是，康师傅的营收规模达18.46亿美元，是旺旺的三倍，差距已经变得越来越大。
 
" 用比较传统的方式经营传统行业，现在也许还能保持一定的竞争力，但绝对不可以一直持续下去。"林凤仪说。1983年就加盟旺旺的林凤仪，目前负责集团财务和行政管理工作，也是集团内的二号人员，现在他又有了一项新的重要工作--加强旺旺集团的现代化管理，促进集团向现代化的管理方式转变。
 
从创业到发展，旺旺的信息沟通还处于"非常传统"的方式，总部需要各个工厂的财务人员向集团财务部汇报各项信息，然后汇总形成财务报表上报，蔡衍明才可以了解公司当天财务状态。相对于旺旺遍布全国的近百家工厂，甚至还有旺旺涉及医院以及房地产，旺旺的管理方式依然非常"传统"。
 
此前，旺旺一直对IT部门重视不够，投入也比较少，而当公司规模越来越大，面对市场竞争也越来越激烈时，旺旺不得不重新回头解决一些最基本的管理问题。
 
如何让最前端的营业资讯、生产、原料等等信息最及时准确地传递到上海集团总部，然后经过管理、分析，迅速将信息回馈到各个地方，这一"简单任务"就已经足够让财务部忙很长一段时间了。
 
在业务结构相对单一时，依靠个人能力确实能让企业抓住机遇，但是现在，旺旺多元化战略对公司管理提出了更高的要求。除了休闲食品之外，旺旺在内地几个城市投资房地产业务，同时在长沙建立一家台资医院。旺旺多元化发展最大的考验，仍然是管理问题。虽然依靠强大的财力物力可以迅速装备现代化的管理工具，但现代化的管理方式和管理理念的转变，对于旺旺来说当务之急就是要找到一家合适的软件厂商及借鉴更多的多元化集团管理经验。
 
旺旺集团的信息化过程：
 
2003年启动新集团财务系统的建设
2004年考察数十家软件（未有完全适用于旺旺集团的系统）
2005年启动集团财务会计口径的统一
2005年曾经考虑自主开发集团财务系统
2006年初开始接触金蝶新一代平台级产品EAS
2006年中期在集团新的IT规划以及集团IT总处和财务总处的全力推动    下正式确定金蝶EAS为软件供应商并启动实施
 
金蝶EAS项目小组进驻旺旺集团现场之前就对旺旺集团的管理现状做了详细的分析：
 
财务管理分散
集团企业规模庞大 ，下属企业通常追求局部利益"最大化"，集团的整体利益难以达到最大化 。导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
财务控制薄弱
集团的财务管理通常缺乏至关重要的事中控制和预算分析。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
财务稽核困难
由于各种原因，会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制 。
 
经过金蝶方项目小组成员与旺旺集团信息化小组关键成员的共同分析，一致认为：旺旺集团通过不断扩大规模、延伸领域，如何在集团经营层面整合资源，发挥集团的管理优势和资源优势，是重要而紧迫的课题。从提升管理及整合资源的角度，以强化财务管理为切入点最为适宜，因为集团管理的核心是财务管理。现在，我们需要共同探索这样一条道路：那就是以规范的会计语言，统一的财务系统去塑造旺旺集团的管理灵魂。从目前的财务核算结构看，旺旺集团对下属各单位的管理还只是停留在报表合并，因为各企业都是独立账簿，集团财务不可能及时监控各企业的财务状况。而金蝶EAS标准财务系统的产品设计思想就是集团一套账，避免集团"信息孤岛"，减少集团财务信息的沟通成本。2006年旺旺集团与金蝶软件的EAS标准财务信息系统正式上线实施，双方制定了明确的项目实施目标及实施策略：
 
项目实施目标
 
建立起统一规范、严格有序的会计核算和财务管理体系，集团可以清晰掌握下属各公司的经营状况；
建立统一规范的财务合并报告体系，实现集团财务合并工作的规范高效，以及合并报告的真实准确；
 
项目实施策略
 
要完成以上实施目标，实现公司一体化管理，双方项目实施小组应紧紧围绕"一核心"、"两步骤"、"三体系"的实施策略来完成旺旺集团信息化项目的整体实施工作：
 
"一核心"：
 
完成以集团财务管理为核心的信息化项目建设工程；
 
"二体系"：
 
建立以总账为主体的财务核算管理体系，实现财务管理与监控；
 
建立通过合并报表系统完成集团报表的归集；
 
"三步骤"：
 
第一步：实现集团各下属公司基于总账，报表的日常核算业务。
第二步：实现集团合并报表业务；
第三步：实现EAS集团财务数据分析、决策业务。
 
通过近一年的共同努力，旺旺集团的EAS标准财务信息化建设已经全面验收：
 
2007年3月旺旺集团EAS总账、出纳系统全面验收
2007年7月旺旺集团EAS报表系统全面验收
 
2007 年9月旺旺集团EAS合并报表系统全面验收通过近一年的共同努力，旺往集团公司EAS总账系统实施项目的工作已完成了189家公司总账上线，EAS报表系统实施项目的工作已完成了149份个别报表、91份合并报表上线，并且实施工作的成效是显著的。这首先得益于双方公司领导对项目的重视与关怀；其次得益于双方实施小组和相关业务部门业务人员所进行的艰苦细致而卓有成效的工作，他们把对软件系统流程的理解与对企业的深刻认识客观地结合起来并应用到整个实施过程当中去。目前，EAS总账、出纳、报表、合并报表系统在旺旺集团公司的实施已具备了验收的基础。
 
―――旺旺集团验收报告
 
对于金蝶EAS标准财务系统的上线应用，旺旺集团本部的财务人员深有感触：
 
运行几个月下来集团合并报表的出具从原来的1-10号缩短到现在的1-3号，管理分析报表时间缩短至半天。集团本部30多名财务人员已经开始业务转型，从原有的核算型向更高级的分析型人员转变。
 
2006 年是狗年，是旺旺集团与金蝶公司开始信息化合作之年，狗的叫声与旺旺谐音，旺旺集团的产品因此俏销。没有人会对旺旺的高利润无动于衷，随着休闲食品类产品竞争越趋激烈，"马上得天下"的蔡衍明也开始求变，他给集团订下5年转型的时间表：企业将从人治走向制度管理，蔡衍明本人甚至将"爱拼才会赢"的歌词改成国语版的"大团结才会赢"，让所有员工一起唱。毫无疑问，旺旺要在最红火的日子里寻找群策群力的转型之道，要让"世界米龙"真正走向世界！