企业管理 (6)

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 08:20:48
管理新概念:赋权管理
随着企业管理层级结构变得日益扁平,赋权管理已成为时髦的术语。但在实践中,它常常是授权的同义词。管理者们并不是真赋予下属权力,依然如以往一样进行重要决策,只是将相对不太重要的任务交给其他人去干。其实,赋权与授权并非一回事。授权管理是始于管理者自己的工作,即将其部分工作授权给下属去做,然而,赋权管理是消除了下属的约束,使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。
然而,区分赋权与授权依然不是一件容易的事。哈佛大学的奎因·米勒认为:
“赋权是描述一种管理风格,其含义非常接近于授权,但如果要进行严格的定义,赋权是指下属获得决策和行动的权力,它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权,一位领导并不会因此而减少权力,反而会增加权力,特别是当整个组织发挥更大效力时。
在80年代甚至更早以前,授权就被认为是成功管理和领导的因素。但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升,宁愿每天工作12小时以上,而不愿授权让其他人来干,以避免别人可能分享自己成功的荣耀。有企业裁员的过程中,授权管理还可能被看成是软弱的表现。
90年代,这种态度发生了改变,授权不再是管理人员偶尔的宽容,而逐渐成为一种必需——赋权的时代开始了。在美国克莱斯勒汽车制造公司,每位管理人员下属50个工人,而10年前是20个工人,这一数字还提高到100左右。当企业的组织结构变得越来越扁平,层级结构逐渐消失时,管理人员现在的管理幅度远比以前大,在这种情况下,赋予员工权力比任何时候都重要,但赋权管理的问题是,没有人愿意承认自己是糟糕的权力下放者,就如开车一样,没有人愿意承认自己的驾驶技术不行。
良好的赋权管理是一项艰难的工作,它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。总的来说,管理人员通常是将工作任务下放给经验相对自己较少的人去做。米勒说:“赋权要求管理者信任下属去完成工作,并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权,一方面又坐立不安地担心事情干不好,自己会受到责备,而且得寻找弥补的办法。另外,他们也必须对自己的职位有信心,不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上,开始时赋权管理会耗费些时间,但以后就可以大大节约时间。”
赋权另一个问题是积习难改。一些公司处于转变的时期,许多管理层被撤消了,但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力,依然是超长时间地工作。管理者的职能已发生了很大变化,从传统的控制与计划变成了作为一种资源的教练、领导和行动。如果他们想要完成这一转变,他们就需要培训和支持,使他们学会赋权,让那些向他们报告的下属人员被赋予充分的责任。
管理者必须明白这一事实,他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员,不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属并不是赋权。管理者在工作繁忙时常常把工作任务给下属人员去做,他们自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也倾向于将工作给那些他们认为有能力的下属,以减少把事情弄糟的风险,减轻管理者自己的担忧。
换言之,赋权成了不得已而为之的最后选择,是使赋权的管理者忧心忡忡的事情,是不情愿接手的负担。
但是,赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属,好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力,他们不仅仅对下属制定工作目标,而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术,使其有信心去完成工作。
许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的,管理者必须寻求更具创新的管理方式,现在越来越靠群体的努力和团队的协作,你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地放下权力,让每一位下属都有机会,都能为工作的完成作出贡献。
成功销售应具备的10大素质
点击数:50 更新时间:2010/5/14 8:39:42 www.zxwh.com
一、销售的定义 销售是什么?
销售在日常生活中非常普遍,每个人脑海中都有销售的清晰画面。销售影响您的每一刻。关于销售的新认识有助于您开发和应用新的技能,并且取得最大的收获。可以这样说,我们每个人都是销售员,每天在做着推销自己的工作。
什么是销售呢?我们的定义很单纯。销售就是介绍商品提供的利益,以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务,满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足,或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的,唯有靠商品提供的特别利益。
因此,销售的定义对我们而言是非常简单的。也就是说,您能够找出商品所能提供的特殊利益,满足客户的特殊需求。
二、成功销售员必备10大素质
成功的销售员到底具备了哪些优秀的个人素质呢?归纳起来,我认为成功的销售员应该具备十项最基本的特质。
(一)成功销售员应该具备的第一项素质:强烈的自信心。
(1)提升内在的自信心和自我价值。即是通过提高销售技巧,通过不断的成功来提升自信。
(2)转换定义。对曾经有过的错误和失败体验理解为成长的代价和收获,从观念上转换。同时,总结错误和失败带给我们的体验。
(3)把注意力放在正面的事情上。人们习惯把注意力放在不好的事情上,而事实上不是环境或遭遇决定了我们的人生,而是对其的态度决定的,正面的行为修正自然带来好的结果。
(4)坚信,在自己的穿着上投资每一分钱都是值得的。成功的穿着是一种无言的说服力。
让自己成功的穿着可以是:
1、把自己打扮成专业销售人员的样子,而且是高级销售人员的样子。
2、在服装的选择上,要讲究色彩的搭配,深蓝色或深灰色的西装配白色或浅色村衣。甚至可以模仿某个顶尖的而又是你非常欣赏的销售员的样子。
3、准备两双有档次的皮鞋以及一套擦鞋的工具,永远使你的鞋子保持完好光洁的状态。
4、在面见顾客前,在镜子面前检查自己的头发是否梳理整齐,脸上是否干净。
5、衣料和质地不要有太多的变化。
(二)成功销售员应该具备的第二项素质:勇敢主动。
恐惧是一种内在的感觉产生的情绪反应。人类有两大恐惧:恐惧自己不够完美。
恐惧自己不被别人接纳。
我们也可以用转换定义来克服恐惧。销售人员最恐惧的是被拒绝。我们可以对自己做个分析:
1、被拒绝的定义是什么?什么事发生了才意味着被客户拒绝了?
2、客户用怎样的语气对你说,你才感觉被拒绝?
3、你的客户的面部表情怎样的时候,你才感觉被拒绝?
转换情绪:试着把负面的情绪调整为正面、积极的认识,感激所有使你更坚强的人。
所以,要善于创造,勇于冒险。勇者无敌。
(三)成功销售员应该具备的第三项素质:强烈的企图心。
强烈的企图心就是对成功的强烈欲望,有了强烈的企图心才会有足够的决心。
培养强烈企图心的方法可以是学习和成功者在一起。人生是一个不断成长的过程,我们这一生最重要的决定便是决定和谁在一起成长!
认真审视我们周围的朋友,你会发现,他们可以分为三类:
一、他是你的镜子,与你很相似的,他是你渴望成就的人,他在协助你更了解你自己。
三、他代表你生命中一个非常重要的人,你的情结可通过他转化。
四、他代表你的潜意识,你最不喜欢的人,抗拒的人,他能帮助你全然的接受自己。
不管在人生途中遇上了什么样的人,经历了怎样的事情,我们依然渴望成就自己,在这个过程中,我们需要刻意去寻找我们自己的成长队伍,能真正最快帮助我们成长的队伍有以下的基本特征:1、个人的成就和境界很高;2、是你模仿的对象;3、他能看到你的潜能;4、他关心你的成长;5、他愿意协助你成长;6、他对你的期望很高;7、他会对你说老实话;8、和他在一起你会感觉压力特别大。
成功销售员的欲望,许多来自于dianliang.com现实生活的刺激,是在外力的作用下产生的,而且往往不是正面的鼓励型的。刺激的发出者经常让承受者感到屈辱、痛苦。这种刺激经常在被刺激者心中激起一种强烈的愤懑、愤恨与反抗精神,从而使他们做出一些“超常规”的行动,焕发起“超常规”的能力。一些顶尖销售员在获得成功后往往会说:“我自己也没有想到自己竟然还有这两下子。”
成功的销售员都有必胜的决心,都有强烈的成功欲望。
成功的欲望源自于你对财富的渴望,对家庭的责任,对自我价值实现的追求,不满足是向上的车轮!
用心能做好任何事情!如果你不行,你就一定要!如果你一定要,你就一定行!
(四)对自己服务产品的十足信心与知识。
熟练掌握自己产品的知识。你的客户不会比你更相信你的产品。
成功的销售员都是他所在领域的专家,做好销售就一定要具备专业的知识。
信心来自了解。我们要了解我们的行业,了解我们的公司,了解我们的产品。
专业的知识,要用通俗的表达,才更能让客户接受。
全面掌握竞争对手产品的知识:说服本身是一种信心的转移。(五)注重个人成长,不断的学习和反剩学习可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间。
学习的最大好处就是:通过学习别人的经验和知识,可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间,使我们更快速的走向成功。
别人成功和失败的经验是我们最好的老师,成功本身是一种能力的表现,能力是需要培养的。成功的销售员注重学习成长的好习惯。
销售是一个不断摸索的过程,销售员难免在此过程中不断地犯错误。反省,就是认识错误、改正错误的前提。
成功的销售员总是能与他的客户有许多共识。这与销售员本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识,才有多大的知识,才有多大的格局。
顶尖的销售员都是注重学习的高手,通过学习培养自己的能力,让学习成为自己的习惯,因为,成功本身是一种思考和行为习惯。
顶尖销售员都是有目的的学习。正确的学习方法分为五个步骤:
(1)初步了解。
(2)重复是学习之母。
(3)开始使用。
(4)融会贯通。
(5)再次加强。
(六)能要求自己保持高度的热忱和服务心。
顶尖的销售员都把客户当成自己长期的终身朋友。
关心客户需求,表现为随时随地地关心他们,提供给客户最好的服务和产品,保持长久的联系。
知识不但是力量,更是企业创造财富的核心能力。
成功的销售人员能看到客户背后的客户,能看到今天不是自己的客户,但并不代表明天不是,尊重别人不仅仅是一种美德,而是自身具有人格魅力的体现。
(七)非凡的亲和力。
许多销售都建立在友谊的基础上的。
销售人员销售的第一产品是销售员自己,销售员在销售服务和产品的时候,如何获得良好的第一印象,是至为关键的事。这时候,你的人格魅力,你的信心,你的微笑,你的热情都必须全部调动起来,利用最初的几秒钟尽可能的打动客户,这就需要销员具备非凡的亲和力。
(八)对结果自我负责,100%的对自己负责。
成功的人不断找方法突破,失败的人不断找借口抱怨。
要获得销售的成功,还得靠你自己。
要为成功找方法,莫为失败找理由!
在销售的过程中,难免会犯错。犯错误不可怕,可怕的是对犯错误的恐惧。
答应等于完成,想到就要做到。一个勇于承担责任的人往往容易被别人接受,设想谁原因跟一个文过饰非的人合作呢?成功的销售员对结果自我负责,100%的对自己负责。
(九)明确的目标和行动计划(远见)。
成功的销售员头脑里有目标,其他人则只有愿望。
成功的销售员要提高自己的自我期望,而目标是自我期望的明确化。
成功的销售员会为自己的成功下定义,明确一个成就的动机,明确达成目标的原因。
成功的销售员要有长远目标、年度目标、季度目标、月目标,并且把明确的目标细分成你当日的行动计划,根据事情的发展情况不断的调整自己的目标,并严格的按计划办事。
工作我们的计划,计划我们的工作。比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天,心里都应该清清除楚楚。然后转化为每天,每个星期,每个月,每一年的行动。
任何的想法只有转化为行动的过程,而且不断克服,修正,才会转化成推进结果的过程,最终达成结果,再转化成个人成就,经济收入。
(十)善用潜意识(自我激励)的力量。
人的意识分为表意识、潜意识和超意识。潜意识是表面的外在形象,超意识是人内心深处的感受,只有来自超意识的决定才是人内心真正的决定。
成功的推销员都是敢于坚持自己的梦想的人。
坚持梦想的方法就是不断的用具体的、可以激励自己的影象输入自己的视觉系统,用渴望成功声音刺激自己的心灵,可以多看一些成功学、励志的书籍,可以看一些成功者的传记,可以听一些销售与成功的讲座。
离职沟通,一个都不能少
点击数:44 更新时间:2010/5/14 8:39:45 www.zxwh.com
我不想在这家企业做了,我要离开!
理由是:1因为另一家企业老板如何如何?2因为我们现在的老板如何如何?3因为同事如何如何?
我们就这个问题分析一下:
一、职业人离职的心理原因分析
一个人才的离职有多方面的原因!
1薪酬是一个核心原因,但是并不是最重要的原因;
2上级的信任是更为重要的一个原因!
3环境也就是人言可畏,也是另一个重要的原因!
但是,就这名职业经理人来讲:问题不是出现在企业,而是出现在他个人身上!
1外在企业邀请是一个为了面子,假设的前提。
2薪酬不是问题,如果企业老板重视,薪酬的提升不过是个时间的问题!
3环境不是个问题,自己做的好,获得上级的信任,环境不过是自身感觉别人的眼光而已!
4给我打电话有两个原因:
第一就是我和老板比较熟,可以通过我来影响老板挽留他。
第二就是我是人事专家可以帮助他分析决定这件事对他的优劣!
二、逃避自己是职业经理人离职的通病
很多的职业人对自己能力普遍都有某种虚高的评估。
而这种评估,在企业的实际运作中会体现为能力结构的不足,能力的欠缺!
实际上,能力的欠缺不是坏事,
一方面,可以让上级充分了解自己的能力结构,便于企业更加深入的了解自己和对自己的更加合理的使用
另一方面,可以让自己更清晰的了解自己自己的能力结构,以便让自己能够找对方向,定准位置,补足自己的短板,让自己成为全面的人才!
三、职业人虚伪的面子害人
职业人当能力结构还不成熟,同时最大的禁忌,就是职业心理素质同样的不成熟!
自己对自己的能力判断,又过高的评估;
一旦上级感觉能力和早期印象不符,于是产生信任度的降低:
这时候,就是考核这个职业人的最为关键的时候了:
结果有两种:
第一,职业人看到真相,但是讳疾忌医,不愿意面对自己的职业短板,更不愿意丧失上级的信任,同时又保持虚伪的自尊,于是就用逃离来解决信任和能力短板!
第二,职业人看到真相,敢于面对自己的短板,通过业余的时间来学习和实践补足自己的短板。同时,用谦虚的心态和上级充分沟通,让上级清楚自己的能力结构,以及清楚自己是一个可以改变,愿意改变的人才;
相对一个优秀的人才;实际上上级或者老板更愿意看到一个不服输,肯学习,肯吃苦,肯专研的人!因为这种人相比骄傲的高能力低和谐的职业人来说,更有未来!更值得培养!
四、成熟的职业心理素质
可以这样讲,一个30岁的职业人,要么经历了5—8年的职业经验,要么是修炼了一套职业技能;要么就修炼了成熟的职业素质!
当然同时修炼成功的职业人是可遇而不可求,是企业之福,是老板之幸;
但是,可悲的是;大量的职业人,却是既没有修炼到杰出的职业技能;
同时,也没有成熟的职业心理!
于是,跳槽就变成逃离自己的一种轮回手段!
我和这位职业人沟通了一个美国的案例!
美国一家企业录取了一个骄傲的销售经理,很骄傲,自认为自己老子天下第一;
于是老板,就派这名经理去德州取向另一名经理去学习3天,回来后老板问他:你学到了什么?这位眼睛长在头顶上,鼻子长在脑门上的经理很认真的回答:
第一这个人穿衣服总是扣错口子。第二,这个人吃饭时发出的声音好像是喂猪;第三,这个人讲话大舌头,讲话别人听不清,好像口里喊着一块糖!
老板笑着说,你认为自己任何地方都比他强是吧?
这位经理很认真的点点头;
但是,老板告诉他,你知道吗?
那位什么都不如你的经理的业绩是占整个公司30个区业绩总和的一半!连续五年是公司经理的第一名!
如果,你能做到他的业绩的50%.
我会派每一名新招聘的经理向你学习一周!!!
终于,这名骄傲的经理,才开始低下他骄傲的头,同时脸色像花儿一样红!
我用这个故事,告诉这位职业人,如果你要别人尊重你,你必须首先尊重你自己!
你必须在你的专业上是绝对的专家!
你必须用自己的私下的时间,修炼自己的专业成为绝顶高手!
如果,做不到,你就永远做不到获得绝对的尊重!
一句话,没有绝对的实力,永远没有绝对的尊重,和绝对的信赖,和绝对的利益!
——成为职业成功者,是优势沟通的基本前提!
五、对企业HR的绝对挑战!
但是如何帮助企业打造核心团队,如何留住人才是企业HR的核心使命!
职业人的能力不成熟,职业心理不成熟!企业老板不成熟,企业用人机制不成熟!
导致企业职业人的离职如同,洁白的雪花满天飞!
职业人的纷纷离职是对企业HR的巨大挑战!
既是挑战,又是激励!如果企业的HR没有绝对的职业素质,绝对的人格!
那么,要么,只能沦为老板的附庸,杀人的刽子手!
要么,成为企业中的老鼠,两头受气,最后只能逃之夭夭!
要么,成为负面信息的传播者,或者成为企业文化的负面英雄,负面员工领袖!
最后,老板把他就地正法,赶走拉到!
六、一个都不能少!
没有完美的企业,没有完美的老板,没有完美的职业经理人!
但是,一定要有一个完美的企业高级HR!
一个能力服人的,一个职业素质成熟的高级企业HR!
正因为,完美是不存在的!所以企业必须要平衡!
谁来平衡,周恩来来平衡!
周恩来型的企业高级人力资源经理或者总监来平衡!
让所有的纷纷离职的职业人,能够愿意和一个人倾述,倾述自己的困惑和无奈!
帮助他点清困惑,指明道路,给出方式方法!
如果没有这样一个人,那么,大家就会把问题憋在肚子里,
等到一旦打出离职报告,
证明两件事:
1最近一段时间,工作已经没有任何动力
2他已经完成了找到下家企业的目的
3可能还会流失企业资料
因此,企业的人力资源总监!
关注,每一个离职沟通,做深度沟通!
提升每一个职业人的能力结构!
培养每一个职业人的成熟的职业素质!
帮助企业挽留每一个人才,一个都不能少!
是企业人力资源总监的神圣使命!
中层管理者到底该管理什么
点击数:40 更新时间:2010/5/14 8:39:51 www.zxwh.com
从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:
第一、管理自己
中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具备可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己,是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域,才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领,雷厉风行,这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己,以免跑的太快,如脱缰之马,产生脱节;有的同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势,你可以向周围的人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解你的人谈到的共同点,就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。弥补短板,发挥长板,人尽其才,物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等),要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。 第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素,管理上需要多费心,多重视,否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属,我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书,让每个人清楚知道自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚的了解了自己工作范围后,受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。
清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划书,你做适当微调和修正,让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话,执行时会出现的职位职责书形同虚设问题,其中原因有两个:
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇,这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工,而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先,对每个员工的工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做,哪些事情可以缓冲地做,才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情,结果安排给了一个很忙的下属,让员工无所适从。其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属,采用月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核。
采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况,理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年。 3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训,激励沟通,职业生涯的规划等等,仁者见仁智者见智,每个人都有自己的一套方法,可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同,所以具体方法我在这里就不赘述。但是,我认为团队建设很关键一点,就是价值认同,利益认同,需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候,这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标,就是要在一定时期内,员工与公司的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。
同时,企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织,而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同,才可能把聚在一起的人留在一起,让组织能继续存在。
史玉柱成功,不仅是因为自身能力出众,整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来,除了现金利益,可以获得像导师一样的不断指导,像父母一样的激励沟通,像过来人一样的职业生涯规划帮助等,这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者,史玉柱自己本身也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个魅力点所在。
所以我认为,管好自己,管好下属,就是中层管理者面临的管理。
企业如何让员工爱你没商量
点击数:43 更新时间:2010/5/14 8:39:54 www.zxwh.com
企业是人做的,在一个统一的平台上,由各个团队共同组建。企业文化是每个公司必不可少的精神动力,是处于企业价值观的最高层,无疑它是具有指导意义的。企业文化是公司发展背景的内心世界,经营战略和团队成员都是文化的展示载体和传播者。生活中没有感情,是无法相处的,感情需要培养,企业文化是维系员工对公司感情的纽带。公司内,员工若是没有文化的归属,若是员工对公司的文化都不认同,那离心力的产生自然就是很正常的。可见,对企业文化的不理解和不认同是员工普遍提出“分手”的主要因因。
我从事营销咨询行业也有好几年了,在营销诊断案例中也接触到不少大小公司,探寻“症结”根源,我发现都与企业文化密不可分。可以说,每个公司的文化诉求点还是很不错的,都有其个性和特色的一面,可是,在做细致的调研时,还是会发现很多问题。如:企业文化标识只是摆设——在一家成立近二十年的医药销售公司内,有近一半的员工想不起来整天挂在墙上的企业文化标识牌的核心内容是什么,对文化的文字有大半的员工不能准确完整的表述。因为员工都淡化了公司文化是什么?又怎么能区分谁才是目标消费群体呢?产品没有关联性,造成推广成本过大,因而,这家企业才有市场定位不清,产品线过于混乱等问题。而关于这种认知,在很多企业里都有出现,往往都还存在于成立有十年以上的企业中。
又如:企业文化与公司的现实不相符——有一家电子销售公司,在业内也有一些名气,公司内家族管理氛围很浓厚,但是在企业文化上却宣传自己是一家现代、规范的高科技服务型公司,公正,公开,公平。这样的文化诉求可能是该公司希望达到的最终状态,但是从现实角度,员工怎么会认同呢?文化诉求虽然也是公司发展愿景,但对于员工来说,这种愿景实是正在实现的过程,而不只是一句口号。
另,企业文化雷同,形式大于内涵——中国的公司的生存能力很强,复制能力也很强,绝大多数的公司的文化都离不开忠诚,敬业,合作,专注,服务和价值等内容,但是每个公司的发展和行业领域是不同的,文化的价值观的主次也是不同的,能做到的才有用,粉饰门面的没有意义,从文化中可体会到公司所有者和决策者的公司理念,如果,文化的制定者只是追求短期赢利或是靠博弈取巧,那么,公司是不能指望员工会为公司“奋斗终生”的。
企业文化其实体现着企业员工的精神状态,不管是大企业还是小公司,都有着自己的发展理念和价值取向。流水不腐,户枢不蠹,职场流动本是无可厚非,可是一个公司要是留不住人才,这就有些不好了。一家成功的公司拥有产生强大的凝聚力,能让一大批有才能志同道合的员工共同为实现公司的使命而努力,做到在公司的平台上真正的实现自我价值。
如何让员工爱你没商量呢?对于公司(团队)来说,忠诚是确保团队稳定的关键。没有稳定就别谈发展了。因此,如何让员工表现对公司忠诚,就是公司应当要注意的地方。
其一:公司要有一个值得员工向往和信赖的“灵魂人物”,成功的老板或是处事具有魅力的领军者,“灵魂人物”应当是一座标杆(对企业内还是企业外都是一样),起码在员工的评价中是一个优秀的团队领导者,企业离不开团队,团队的合作已经不仅仅是限于协作和信念之中,一个优秀的公司,一支优秀的团队,离不开领导魅力,这也正是能吸引员工归属感所在,随着企业的发展,老板的魅力还会超越企业本身,成为了一种激励的符号,如联想的柳传志,海尔的张瑞敏,万科的王石,阿里巴巴的马云等。成功的公司里,忠诚已是核心文化之一。 虽然身边的社会让人变得更加浮躁,“快餐文化”的盛行让节奏变得短平快。可是,成功的企业总是在坚守中成长,汲取力量,获得成功。如阿里巴巴创业初期马云团队的“十八罗汉”,当年巨人危机,史玉柱的大多数下属却拒绝离开。直到今天,巨人的高层管理团队,除了财务总监和研发系统的高层之外,都是跟随史玉柱多年的旧部。史玉柱如何能够让这么多人心甘情愿地不离不弃?他自己的回答是,他一直在内心深处尊重他的工作伙伴,而且,他总会让每个员工都分享到公司成长带来的收益,“给他们的回报,应该大于他们多数人的期望”。
其二:公司要打造一个完善的规章制度,人性化的管理和积极向上的工作环境,要让员工的价值观逐渐趋向企业的价值观。企业文化不是摆设,它需要“真情流露”,在价值诉求上要与时俱进,思想有多远,行动也要走多远。
尊重员工不光只表现在表面,更主要的是体现在行为上。厚厚的《员工手册》有几条真正能体现员工权益的?有的企业,把员工视为雇工,经常是一批批的招聘,高效工作自然淘汰,这样可以长期使人力成本处于最低值;有的企业,把员工作为资本,资本是用来投资和赢利的,但是员工并没有获得应有价值的回报。
文化是人做的,它就是在公司不断发展和完善中建立起来的,追求它的真实和实用,才是它的精髓。好的企业文化能激发着员工的内心,让员工油然而然的对公司产生归属感。
另外,对于频繁的跳槽的同仁我也要说一句:从我国目前中小企业的管理发展来说,很多公司的企业文化是不完善的,但是这也不应是员工频繁离开的理由。选择固然重要,忠诚也很重要。如果没有这一点即使是在外企,也不会稳定的。因为,责任需要一个配套的平台。而责任着意味着承受和付出,你要耐得住这份寂寞和坚守。在国企外企都是一样,在热播的电视剧《潜伏》中,余则成的信仰,通过行动,转化为对党的忠诚,廖三民为了不让余则成暴露,在胜利的最后一刻与李涯一起同归同尽,以行动诠释了忠诚。
其实,企业与员工也是一个相互共生关系,在发展的过程中,不仅公司在成长中完善,员工自身也是在工作中表现成熟和理性,都说公司给予员工一个平台,员工会在这个平台上如何如何。但不管员工跳得多高,舞得多好,这个平台都应该扎实。只有在现有的平台上自身能力得到提升,未来才有可能跃起更高,更大的平台。当然,若是员工的能力已经超越了现有的平台,也可以多项选择。反之如果只是从一家公司的业务主管跳到另一家继续当业务主管,那么所处的平台并没有升级,在同一级平台上跳动,失去的只会比得到的更多。
应用心理学成就强化管理
点击数:47 更新时间:2010/5/14 8:39:58 www.zxwh.com
正如大家所知,企业要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上,企业必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。
企业在着手于复杂的绩效改善计划之前,能确定需要进行多大程度的变革来实现追求的业务成果,事情就会容易一些。一般来说,有三种层面的变革可供选择。就最直观的层面而言,企业可以直接采取行动来获得成果,而无需改变人们的工作方式;如剥离非核心资产,致力于核心业务。就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。如鼓励员工寻求减少浪费的新方法,并将更多的新产品推向市场。但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,企业提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后,员工的行为方式实现了惊人的改变。在这种情况下,企业可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变,这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。而改变思维方式的不外四个条件:只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
改变员工的行动或信念来消除认知失调要有令人信服的目标。如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上,如果不这么做,员工就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个“故事”,即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。 激励组织成员的因素包括条件作用和积极强化的理论。因此强化体系、报告结构、管理和运营流程以及衡量程序必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化,员工就不太可能坚持采用这种行为;如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。积极强化“环”具有持久效应:一经建立,就可以置之不理。但久而久之,也会妨碍企业持续提高绩效:最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程,不能保证这种行为的持久性。也就是说,还需要一些变革的支持,这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。
许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。公司可能会督促员工“以客户为中心”,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。在任何组织中,人们都会模仿“其他重要人士”的行为,这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样。因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够;每个层级的行为榜样都必须说到做到。榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。
企业组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。将上述四个条件结合并付诸实践,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。要实现绩效目标,就意味着要改变企业文化,激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
应用心理学成就强化管理
点击数:20 更新时间:2010/5/14 16:04:56 www.zxwh.com
正如大家所知,企业要取得成功,必须说服成百上千的团队和个人改变工作方式,而要人们接受这种转变,又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上,企业必须改变员工的思维方式,这并不是一项简单的任务。
企业在着手于复杂的绩效改善计划之前,能确定需要进行多大程度的变革来实现追求的业务成果,事情就会容易一些。一般来说,有三种层面的变革可供选择。就最直观的层面而言,企业可以直接采取行动来获得成果,而无需改变人们的工作方式;如剥离非核心资产,致力于核心业务。就更为复杂的层面而言,员工可能需要调整自己的做法,或采用与自己现有思维方式相符的新做法,以实现新的底线目标。如鼓励员工寻求减少浪费的新方法,并将更多的新产品推向市场。但如果为了实现更高的绩效目标,企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式,企业提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化,从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权,或者从闭门自省到关注外界。严格说来,一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合,因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个,也是最复杂的层面:文化变革。
将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后,员工的行为方式实现了惊人的改变。在这种情况下,企业可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破,但这些见解通常只是零散地应用于企业,并没有获得广泛的效果。将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后,员工的行为发生了惊人的改变,这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念,仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革,从而持续获得更好的成果。而改变思维方式的不外四个条件:只有当员工认识到变革的意义并愿意变革(至少愿意尝试变革)时,他们才会改变自己的思维方式。周围的体制(如奖励和认可机制)必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后,他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现;但合在一起,就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度,从而改变他们的行为。
改变员工的行动或信念来消除认知失调要有令人信服的目标。如果人们相信企业的总体目标,就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上,如果不这么做,员工就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实,人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用,并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个“故事”,即该计划值得推行的理由,并向所有参与变革的人说明这个故事,以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。 激励组织成员的因素包括条件作用和积极强化的理论。因此强化体系、报告结构、管理和运营流程以及衡量程序必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化,员工就不太可能坚持采用这种行为;如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工,但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡,他们就不太可能为之劳心费力。积极强化“环”具有持久效应:一经建立,就可以置之不理。但久而久之,也会妨碍企业持续提高绩效:最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程,不能保证这种行为的持久性。也就是说,还需要一些变革的支持,这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。
许多变革计划都会犯同一个错误,即一味激励员工改变行为方式,却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。公司可能会督促员工“以客户为中心”,但如果公司过去很少重视客户,员工就不知道该如何理解这一原则,或者不知道怎样的结果才算成功。在任何组织中,人们都会模仿“其他重要人士”的行为,这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中,不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样。因此,要持续改变整个企业的行为,仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够;每个层级的行为榜样都必须说到做到。榜样处理各自任务的方式可以不同,但行为所体现的基本价值必须一致。
企业组织中的行为不仅深受行为榜样的影响,还深受人们认同的团队的影响。因此,若要产生持久或深远的影响,个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。将上述四个条件结合并付诸实践,以改变思维方式和行为,从而改善绩效。要实现绩效目标,就意味着要改变企业文化,激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
企业如何让员工爱你没商量
点击数:21 更新时间:2010/5/14 16:09:36 www.zxwh.com
企业是人做的,在一个统一的平台上,由各个团队共同组建。企业文化是每个公司必不可少的精神动力,是处于企业价值观的最高层,无疑它是具有指导意义的。企业文化是公司发展背景的内心世界,经营战略和团队成员都是文化的展示载体和传播者。生活中没有感情,是无法相处的,感情需要培养,企业文化是维系员工对公司感情的纽带。公司内,员工若是没有文化的归属,若是员工对公司的文化都不认同,那离心力的产生自然就是很正常的。可见,对企业文化的不理解和不认同是员工普遍提出“分手”的主要因因。
我从事营销咨询行业也有好几年了,在营销诊断案例中也接触到不少大小公司,探寻“症结”根源,我发现都与企业文化密不可分。可以说,每个公司的文化诉求点还是很不错的,都有其个性和特色的一面,可是,在做细致的调研时,还是会发现很多问题。如:企业文化标识只是摆设——在一家成立近二十年的医药销售公司内,有近一半的员工想不起来整天挂在墙上的企业文化标识牌的核心内容是什么,对文化的文字有大半的员工不能准确完整的表述。因为员工都淡化了公司文化是什么?又怎么能区分谁才是目标消费群体呢?产品没有关联性,造成推广成本过大,因而,这家企业才有市场定位不清,产品线过于混乱等问题。而关于这种认知,在很多企业里都有出现,往往都还存在于成立有十年以上的企业中。
又如:企业文化与公司的现实不相符——有一家电子销售公司,在业内也有一些名气,公司内家族管理氛围很浓厚,但是在企业文化上却宣传自己是一家现代、规范的高科技服务型公司,公正,公开,公平。这样的文化诉求可能是该公司希望达到的最终状态,但是从现实角度,员工怎么会认同呢?文化诉求虽然也是公司发展愿景,但对于员工来说,这种愿景实是正在实现的过程,而不只是一句口号。
另,企业文化雷同,形式大于内涵——中国的公司的生存能力很强,复制能力也很强,绝大多数的公司的文化都离不开忠诚,敬业,合作,专注,服务和价值等内容,但是每个公司的发展和行业领域是不同的,文化的价值观的主次也是不同的,能做到的才有用,粉饰门面的没有意义,从文化中可体会到公司所有者和决策者的公司理念,如果,文化的制定者只是追求短期赢利或是靠博弈取巧,那么,公司是不能指望员工会为公司“奋斗终生”的。
企业文化其实体现着企业员工的精神状态,不管是大企业还是小公司,都有着自己的发展理念和价值取向。流水不腐,户枢不蠹,职场流动本是无可厚非,可是一个公司要是留不住人才,这就有些不好了。一家成功的公司拥有产生强大的凝聚力,能让一大批有才能志同道合的员工共同为实现公司的使命而努力,做到在公司的平台上真正的实现自我价值。
如何让员工爱你没商量呢?对于公司(团队)来说,忠诚是确保团队稳定的关键。没有稳定就别谈发展了。因此,如何让员工表现对公司忠诚,就是公司应当要注意的地方。
其一:公司要有一个值得员工向往和信赖的“灵魂人物”,成功的老板或是处事具有魅力的领军者,“灵魂人物”应当是一座标杆(对企业内还是企业外都是一样),起码在员工的评价中是一个优秀的团队领导者,企业离不开团队,团队的合作已经不仅仅是限于协作和信念之中,一个优秀的公司,一支优秀的团队,离不开领导魅力,这也正是能吸引员工归属感所在,随着企业的发展,老板的魅力还会超越企业本身,成为了一种激励的符号,如联想的柳传志,海尔的张瑞敏,万科的王石,阿里巴巴的马云等。成功的公司里,忠诚已是核心文化之一。 虽然身边的社会让人变得更加浮躁,“快餐文化”的盛行让节奏变得短平快。可是,成功的企业总是在坚守中成长,汲取力量,获得成功。如阿里巴巴创业初期马云团队的“十八罗汉”,当年巨人危机,史玉柱的大多数下属却拒绝离开。直到今天,巨人的高层管理团队,除了财务总监和研发系统的高层之外,都是跟随史玉柱多年的旧部。史玉柱如何能够让这么多人心甘情愿地不离不弃?他自己的回答是,他一直在内心深处尊重他的工作伙伴,而且,他总会让每个员工都分享到公司成长带来的收益,“给他们的回报,应该大于他们多数人的期望”。
其二:公司要打造一个完善的规章制度,人性化的管理和积极向上的工作环境,要让员工的价值观逐渐趋向企业的价值观。企业文化不是摆设,它需要“真情流露”,在价值诉求上要与时俱进,思想有多远,行动也要走多远。
尊重员工不光只表现在表面,更主要的是体现在行为上。厚厚的《员工手册》有几条真正能体现员工权益的?有的企业,把员工视为雇工,经常是一批批的招聘,高效工作自然淘汰,这样可以长期使人力成本处于最低值;有的企业,把员工作为资本,资本是用来投资和赢利的,但是员工并没有获得应有价值的回报。
文化是人做的,它就是在公司不断发展和完善中建立起来的,追求它的真实和实用,才是它的精髓。好的企业文化能激发着员工的内心,让员工油然而然的对公司产生归属感。
另外,对于频繁的跳槽的同仁我也要说一句:从我国目前中小企业的管理发展来说,很多公司的企业文化是不完善的,但是这也不应是员工频繁离开的理由。选择固然重要,忠诚也很重要。如果没有这一点即使是在外企,也不会稳定的。因为,责任需要一个配套的平台。而责任着意味着承受和付出,你要耐得住这份寂寞和坚守。在国企外企都是一样,在热播的电视剧《潜伏》中,余则成的信仰,通过行动,转化为对党的忠诚,廖三民为了不让余则成暴露,在胜利的最后一刻与李涯一起同归同尽,以行动诠释了忠诚。
其实,企业与员工也是一个相互共生关系,在发展的过程中,不仅公司在成长中完善,员工自身也是在工作中表现成熟和理性,都说公司给予员工一个平台,员工会在这个平台上如何如何。但不管员工跳得多高,舞得多好,这个平台都应该扎实。只有在现有的平台上自身能力得到提升,未来才有可能跃起更高,更大的平台。当然,若是员工的能力已经超越了现有的平台,也可以多项选择。反之如果只是从一家公司的业务主管跳到另一家继续当业务主管,那么所处的平台并没有升级,在同一级平台上跳动,失去的只会比得到的更多。
中层管理者到底该管理什么
点击数:22 更新时间:2010/5/14 16:16:44 www.zxwh.com
从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理归根结底就是管理人。中层管理者,对上级是执行角色,没有什么管理职能,无需探讨;对下属是领导角色,带领团队,需要管理,实施目标,也需要管理。作为中层管理者要做好管理,我认为需要把握两个方面要素:
第一、管理自己
中层管理,先管理自己,再管理下属。管理自己,我认为有几个方面需要着重注意。
1、自我岗位职责的分析
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源,理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位,要明白公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源,才能切实地将任务分解,细化,制定出具备可实施操作的工作计划,否则方向性思路不清楚,顾此失彼,遗漏重点。
2、自我能力优劣势分析
认清楚自己,是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域,才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同,做事方式不同,形成的管理方式也不同。比如有的同事,做事提纲挈领,雷厉风行,这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己,以免跑的太快,如脱缰之马,产生脱节;有的同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进,增加做事张力,提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者,有的人喜欢听,有的人喜欢说。喜欢听的,管理下属时多采用书面汇报,以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的,管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同,管理方式也不尽相同,应根据自身情况,选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势,你可以向周围的人寻求反馈并加以分析,周围五六个很了解你的人谈到的共同点,就是你的优劣势。发现自己的长处,加以利用和发挥,总结自己的劣势,及时改善和提升。弥补短板,发挥长板,人尽其才,物尽其用。
3、自我时间管理分析
对于每个管理者而言,时间都是有限的,除了例行工作之外,每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等),要是没有时间管理和规划,很容易疲于应付,顾此失彼,抓了芝麻丢了西瓜,让自己一头浆糊而且疲惫不堪。
这个时候,建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合,有了新的临时工作内容,添加到自己的工作计划表中,按照工作分类法的不同等级,去优化处理。 第二、管理下属
下属支撑自己业绩的关键因素,管理上需要多费心,多重视,否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属,我认为有几个关键环节需要把握。
1、职位职责管理
做好职位职责书,让每个人清楚知道自己的工作职责,避免关键时候出现问题互相扯皮,把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时,下属清楚的了解了自己工作范围后,受益于其他同事帮助,容易有颗感恩的心,利于内部团结。
清晰的职位职责,不但可以指导下属日常工作,也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划书,你做适当微调和修正,让下属按照计划书去执行并考核。
这一点做不好的话,执行时会出现的职位职责书形同虚设问题,其中原因有两个:
一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定,内容上力求做到言简意赅无废话,具体明细无套话,切忌洋洋洒洒一大篇,这样下属也容易领会和执行。
二是管理者并不是按职位职责书来考核员工,而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题,我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先,对每个员工的工作内容做到心知肚明,早请示晚汇报有时虽然繁琐,但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做,哪些事情可以缓冲地做,才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情,结果安排给了一个很忙的下属,让员工无所适从。其次,对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次,考核必须有依有据,以职位职责书为主导,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而是作为另外加分的内容,也就是作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情,而是奖励完成工作职责之外的事情。最后,职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个,且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据,出现任何一项没有完成任务,就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作,是在做好核心工作的前提下,才有可能实现是否成为优秀员工的条件。
2、员工的绩效管理
不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标,才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月,旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属,采用月绩效考核,周汇总考核,日汇报考核。
采用早晚会制度,早上利用20分钟,每个人阐述今天的工作计划,昨天的工作完成情况,理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时,让每个人清楚了解到同事们都在做什么,相比而言自己的工作是否出色?是否饱满?是否主动?…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态,行为目标将支撑结果目标,只有把握好每一天,才能确保每个月乃至每一年。 3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多,比如下属的培训,激励沟通,职业生涯的规划等等,仁者见仁智者见智,每个人都有自己的一套方法,可能都很适合。因为不同性质的团队,管理方法也不尽相同,所以具体方法我在这里就不赘述。但是,我认为团队建设很关键一点,就是价值认同,利益认同,需要每个管理者多加注意。
每个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的一个圆,而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候,这两个圆,可能是相切一瞬间,也可能是相交一段时间。作为打工者,很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标,就是要在一定时期内,员工与公司的价值认同和利益认同相一致,让两个圆相交的时间更长一些。
同时,企业只有价值相同的人在一起,才能形成有凝聚力的商业组织,而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利益)分配的认同,才可能把聚在一起的人留在一起,让组织能继续存在。
史玉柱成功,不仅是因为自身能力出众,整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来,除了现金利益,可以获得像导师一样的不断指导,像父母一样的激励沟通,像过来人一样的职业生涯规划帮助等,这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者,史玉柱自己本身也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个魅力点所在。
所以我认为,管好自己,管好下属,就是中层管理者面临的管理。
离职沟通,一个都不能少
点击数:23 更新时间:2010/5/14 16:19:38 www.zxwh.com
我不想在这家企业做了,我要离开!
理由是:1因为另一家企业老板如何如何?2因为我们现在的老板如何如何?3因为同事如何如何?
我们就这个问题分析一下:
一、职业人离职的心理原因分析
一个人才的离职有多方面的原因!
1薪酬是一个核心原因,但是并不是最重要的原因;
2上级的信任是更为重要的一个原因!
3环境也就是人言可畏,也是另一个重要的原因!
但是,就这名职业经理人来讲:问题不是出现在企业,而是出现在他个人身上!
1外在企业邀请是一个为了面子,假设的前提。
2薪酬不是问题,如果企业老板重视,薪酬的提升不过是个时间的问题!
3环境不是个问题,自己做的好,获得上级的信任,环境不过是自身感觉别人的眼光而已!
4给我打电话有两个原因:
第一就是我和老板比较熟,可以通过我来影响老板挽留他。
第二就是我是人事专家可以帮助他分析决定这件事对他的优劣!
二、逃避自己是职业经理人离职的通病
很多的职业人对自己能力普遍都有某种虚高的评估。
而这种评估,在企业的实际运作中会体现为能力结构的不足,能力的欠缺!
实际上,能力的欠缺不是坏事,
一方面,可以让上级充分了解自己的能力结构,便于企业更加深入的了解自己和对自己的更加合理的使用
另一方面,可以让自己更清晰的了解自己自己的能力结构,以便让自己能够找对方向,定准位置,补足自己的短板,让自己成为全面的人才!
三、职业人虚伪的面子害人
职业人当能力结构还不成熟,同时最大的禁忌,就是职业心理素质同样的不成熟!
自己对自己的能力判断,又过高的评估;
一旦上级感觉能力和早期印象不符,于是产生信任度的降低:
这时候,就是考核这个职业人的最为关键的时候了:
结果有两种:
第一,职业人看到真相,但是讳疾忌医,不愿意面对自己的职业短板,更不愿意丧失上级的信任,同时又保持虚伪的自尊,于是就用逃离来解决信任和能力短板!
第二,职业人看到真相,敢于面对自己的短板,通过业余的时间来学习和实践补足自己的短板。同时,用谦虚的心态和上级充分沟通,让上级清楚自己的能力结构,以及清楚自己是一个可以改变,愿意改变的人才;
相对一个优秀的人才;实际上上级或者老板更愿意看到一个不服输,肯学习,肯吃苦,肯专研的人!因为这种人相比骄傲的高能力低和谐的职业人来说,更有未来!更值得培养!
四、成熟的职业心理素质
可以这样讲,一个30岁的职业人,要么经历了5—8年的职业经验,要么是修炼了一套职业技能;要么就修炼了成熟的职业素质!
当然同时修炼成功的职业人是可遇而不可求,是企业之福,是老板之幸;
但是,可悲的是;大量的职业人,却是既没有修炼到杰出的职业技能;
同时,也没有成熟的职业心理!
于是,跳槽就变成逃离自己的一种轮回手段!
我和这位职业人沟通了一个美国的案例!
美国一家企业录取了一个骄傲的销售经理,很骄傲,自认为自己老子天下第一;
于是老板,就派这名经理去德州取向另一名经理去学习3天,回来后老板问他:你学到了什么?这位眼睛长在头顶上,鼻子长在脑门上的经理很认真的回答:
第一这个人穿衣服总是扣错口子。第二,这个人吃饭时发出的声音好像是喂猪;第三,这个人讲话大舌头,讲话别人听不清,好像口里喊着一块糖!
老板笑着说,你认为自己任何地方都比他强是吧?
这位经理很认真的点点头;
但是,老板告诉他,你知道吗?
那位什么都不如你的经理的业绩是占整个公司30个区业绩总和的一半!连续五年是公司经理的第一名!
如果,你能做到他的业绩的50%.
我会派每一名新招聘的经理向你学习一周!!!
终于,这名骄傲的经理,才开始低下他骄傲的头,同时脸色像花儿一样红!
我用这个故事,告诉这位职业人,如果你要别人尊重你,你必须首先尊重你自己!
你必须在你的专业上是绝对的专家!
你必须用自己的私下的时间,修炼自己的专业成为绝顶高手!
如果,做不到,你就永远做不到获得绝对的尊重!
一句话,没有绝对的实力,永远没有绝对的尊重,和绝对的信赖,和绝对的利益!
——成为职业成功者,是优势沟通的基本前提!
五、对企业HR的绝对挑战!
但是如何帮助企业打造核心团队,如何留住人才是企业HR的核心使命!
职业人的能力不成熟,职业心理不成熟!企业老板不成熟,企业用人机制不成熟!
导致企业职业人的离职如同,洁白的雪花满天飞!
职业人的纷纷离职是对企业HR的巨大挑战!
既是挑战,又是激励!如果企业的HR没有绝对的职业素质,绝对的人格!
那么,要么,只能沦为老板的附庸,杀人的刽子手!
要么,成为企业中的老鼠,两头受气,最后只能逃之夭夭!
要么,成为负面信息的传播者,或者成为企业文化的负面英雄,负面员工领袖!
最后,老板把他就地正法,赶走拉到!
六、一个都不能少!
没有完美的企业,没有完美的老板,没有完美的职业经理人!
但是,一定要有一个完美的企业高级HR!
一个能力服人的,一个职业素质成熟的高级企业HR!
正因为,完美是不存在的!所以企业必须要平衡!
谁来平衡,周恩来来平衡!
周恩来型的企业高级人力资源经理或者总监来平衡!
让所有的纷纷离职的职业人,能够愿意和一个人倾述,倾述自己的困惑和无奈!
帮助他点清困惑,指明道路,给出方式方法!
如果没有这样一个人,那么,大家就会把问题憋在肚子里,
等到一旦打出离职报告,
证明两件事:
1最近一段时间,工作已经没有任何动力
2他已经完成了找到下家企业的目的
3可能还会流失企业资料
因此,企业的人力资源总监!
关注,每一个离职沟通,做深度沟通!
提升每一个职业人的能力结构!
培养每一个职业人的成熟的职业素质!
帮助企业挽留每一个人才,一个都不能少!
是企业人力资源总监的神圣使命!
成功销售应具备的10大素质
点击数:26 更新时间:2010/5/14 16:27:41 www.zxwh.com
一、销售的定义销售是什么?
销售在日常生活中非常普遍,每个人脑海中都有销售的清晰画面。销售影响您的每一刻。关于销售的新认识有助于您开发和应用新的技能,并且取得最大的收获。可以这样说,我们每个人都是销售员,每天在做着推销自己的工作。
什么是销售呢?我们的定义很单纯。销售就是介绍商品提供的利益,以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务,满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足,或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的,唯有靠商品提供的特别利益。
因此,销售的定义对我们而言是非常简单的。也就是说,您能够找出商品所能提供的特殊利益,满足客户的特殊需求。
二、成功销售员必备10大素质
成功的销售员到底具备了哪些优秀的个人素质呢?归纳起来,我认为成功的销售员应该具备十项最基本的特质。
(一)成功销售员应该具备的第一项素质:强烈的自信心。
(1)提升内在的自信心和自我价值。即是通过提高销售技巧,通过不断的成功来提升自信。
(2)转换定义。对曾经有过的错误和失败体验理解为成长的代价和收获,从观念上转换。同时,总结错误和失败带给我们的体验。
(3)把注意力放在正面的事情上。人们习惯把注意力放在不好的事情上,而事实上不是环境或遭遇决定了我们的人生,而是对其的态度决定的,正面的行为修正自然带来好的结果。
(4)坚信,在自己的穿着上投资每一分钱都是值得的。成功的穿着是一种无言的说服力。
让自己成功的穿着可以是:
1、把自己打扮成专业销售人员的样子,而且是高级销售人员的样子。
2、在服装的选择上,要讲究色彩的搭配,深蓝色或深灰色的西装配白色或浅色村衣。甚至可以模仿某个顶尖的而又是你非常欣赏的销售员的样子。
3、准备两双有档次的皮鞋以及一套擦鞋的工具,永远使你的鞋子保持完好光洁的状态。
4、在面见顾客前,在镜子面前检查自己的头发是否梳理整齐,脸上是否干净。
5、衣料和质地不要有太多的变化。
(二)成功销售员应该具备的第二项素质:勇敢主动。
恐惧是一种内在的感觉产生的情绪反应。人类有两大恐惧:恐惧自己不够完美。
恐惧自己不被别人接纳。
我们也可以用转换定义来克服恐惧。销售人员最恐惧的是被拒绝。我们可以对自己做个分析:
1、被拒绝的定义是什么?什么事发生了才意味着被客户拒绝了?
2、客户用怎样的语气对你说,你才感觉被拒绝?
3、你的客户的面部表情怎样的时候,你才感觉被拒绝?
转换情绪:试着把负面的情绪调整为正面、积极的认识,感激所有使你更坚强的人。
所以,要善于创造,勇于冒险。勇者无敌。
(三)成功销售员应该具备的第三项素质:强烈的企图心。
强烈的企图心就是对成功的强烈欲望,有了强烈的企图心才会有足够的决心。
培养强烈企图心的方法可以是学习和成功者在一起。人生是一个不断成长的过程,我们这一生最重要的决定便是决定和谁在一起成长!
认真审视我们周围的朋友,你会发现,他们可以分为三类:
一、他是你的镜子,与你很相似的,他是你渴望成就的人,他在协助你更了解你自己。
三、他代表你生命中一个非常重要的人,你的情结可通过他转化。
四、他代表你的潜意识,你最不喜欢的人,抗拒的人,他能帮助你全然的接受自己。
不管在人生途中遇上了什么样的人,经历了怎样的事情,我们依然渴望成就自己,在这个过程中,我们需要刻意去寻找我们自己的成长队伍,能真正最快帮助我们成长的队伍有以下的基本特征:1、个人的成就和境界很高;2、是你模仿的对象;3、他能看到你的潜能;4、他关心你的成长;5、他愿意协助你成长;6、他对你的期望很高;7、他会对你说老实话;8、和他在一起你会感觉压力特别大。
成功销售员的欲望,许多来自于dianliang.com现实生活的刺激,是在外力的作用下产生的,而且往往不是正面的鼓励型的。刺激的发出者经常让承受者感到屈辱、痛苦。这种刺激经常在被刺激者心中激起一种强烈的愤懑、愤恨与反抗精神,从而使他们做出一些“超常规”的行动,焕发起“超常规”的能力。一些顶尖销售员在获得成功后往往会说:“我自己也没有想到自己竟然还有这两下子。”
成功的销售员都有必胜的决心,都有强烈的成功欲望。
成功的欲望源自于你对财富的渴望,对家庭的责任,对自我价值实现的追求,不满足是向上的车轮!
用心能做好任何事情!如果你不行,你就一定要!如果你一定要,你就一定行!
(四)对自己服务产品的十足信心与知识。
熟练掌握自己产品的知识。你的客户不会比你更相信你的产品。
成功的销售员都是他所在领域的专家,做好销售就一定要具备专业的知识。
信心来自了解。我们要了解我们的行业,了解我们的公司,了解我们的产品。
专业的知识,要用通俗的表达,才更能让客户接受。
全面掌握竞争对手产品的知识:说服本身是一种信心的转移。(五)注重个人成长,不断的学习和反剩学习可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间。
学习的最大好处就是:通过学习别人的经验和知识,可以大幅度的减少犯错和缩短摸索时间,使我们更快速的走向成功。
别人成功和失败的经验是我们最好的老师,成功本身是一种能力的表现,能力是需要培养的。成功的销售员注重学习成长的好习惯。
销售是一个不断摸索的过程,销售员难免在此过程中不断地犯错误。反省,就是认识错误、改正错误的前提。
成功的销售员总是能与他的客户有许多共识。这与销售员本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识,才有多大的知识,才有多大的格局。
顶尖的销售员都是注重学习的高手,通过学习培养自己的能力,让学习成为自己的习惯,因为,成功本身是一种思考和行为习惯。
顶尖销售员都是有目的的学习。正确的学习方法分为五个步骤:
(1)初步了解。
(2)重复是学习之母。
(3)开始使用。
(4)融会贯通。
(5)再次加强。
(六)能要求自己保持高度的热忱和服务心。
顶尖的销售员都把客户当成自己长期的终身朋友。
关心客户需求,表现为随时随地地关心他们,提供给客户最好的服务和产品,保持长久的联系。
知识不但是力量,更是企业创造财富的核心能力。
成功的销售人员能看到客户背后的客户,能看到今天不是自己的客户,但并不代表明天不是,尊重别人不仅仅是一种美德,而是自身具有人格魅力的体现。
(七)非凡的亲和力。
许多销售都建立在友谊的基础上的。
销售人员销售的第一产品是销售员自己,销售员在销售服务和产品的时候,如何获得良好的第一印象,是至为关键的事。这时候,你的人格魅力,你的信心,你的微笑,你的热情都必须全部调动起来,利用最初的几秒钟尽可能的打动客户,这就需要销员具备非凡的亲和力。
(八)对结果自我负责,100%的对自己负责。
成功的人不断找方法突破,失败的人不断找借口抱怨。
要获得销售的成功,还得靠你自己。
要为成功找方法,莫为失败找理由!
在销售的过程中,难免会犯错。犯错误不可怕,可怕的是对犯错误的恐惧。
答应等于完成,想到就要做到。一个勇于承担责任的人往往容易被别人接受,设想谁原因跟一个文过饰非的人合作呢?成功的销售员对结果自我负责,100%的对自己负责。
(九)明确的目标和行动计划(远见)。
成功的销售员头脑里有目标,其他人则只有愿望。
成功的销售员要提高自己的自我期望,而目标是自我期望的明确化。
成功的销售员会为自己的成功下定义,明确一个成就的动机,明确达成目标的原因。
成功的销售员要有长远目标、年度目标、季度目标、月目标,并且把明确的目标细分成你当日的行动计划,根据事情的发展情况不断的调整自己的目标,并严格的按计划办事。
工作我们的计划,计划我们的工作。比如要达成目标你每天要完成多少拜访?你要完成多少销售额?你今天拜访了哪里?明天的拜访路线是哪里?每天,心里都应该清清除楚楚。然后转化为每天,每个星期,每个月,每一年的行动。
任何的想法只有转化为行动的过程,而且不断克服,修正,才会转化成推进结果的过程,最终达成结果,再转化成个人成就,经济收入。
(十)善用潜意识(自我激励)的力量。
人的意识分为表意识、潜意识和超意识。潜意识是表面的外在形象,超意识是人内心深处的感受,只有来自超意识的决定才是人内心真正的决定。
成功的推销员都是敢于坚持自己的梦想的人。
坚持梦想的方法就是不断的用具体的、可以激励自己的影象输入自己的视觉系统,用渴望成功声音刺激自己的心灵,可以多看一些成功学、励志的书籍,可以看一些成功者的传记,可以听一些销售与成功的讲座。
话说管理技术
点击数:51 更新时间:2010/5/14 17:23:36 www.zxwh.com
以前听过一些关于职业经理的讲座,都是讲做为一个领导应该怎么做怎么做,在员工和老板看来,那似乎是一件很容易的事,其实则不然,因为员工只需要为自己考虑,老板也只需要为公司考虑,而做为一个职业经理人,则需要照顾全局,即要为公司考虑,又得顾虑老板和员工和想法,即怕老板不高兴,又怕员工不服自己,不为公司老板,那就是工作没做好,老板不高兴那就没饭碗,员工不舒服,就没有人听自己的调遣,然后就会孤军作战,必要时老板也会采取必要措施以平“民愤”,所以社会上有很多大大小小的领导不是顾此就是失彼。即便是3者都想到了,也要看工作是否有效果,客户是否满意,看来想要做好这份工作,真不是件容易的事啊。
在中国式的管理中,做老板其实很容易,只要学会三句话,然后会用人、放权、有钱就行了,其余的都可以交给下面的人管理,那三句话呢:1、你就照我说的去做好了  2、谁叫你这样做的?谁叫你这样做的?3、就算是我说的,你也不可以这样做,你知道吗?(如果你再辩解,他会说我叫你这样就这样?我现在叫你去死,你怎么不去死啊?)
在讲座/电视里,我听过很多成功人士讲自己的管理之道,说应该怎么怎么管理,在现实生活中我没有见到,或许我进的都是些小公司,以我的资历,大公司可能也不一定进得去,不知道大公司的领导是什么样,或许都是大同小异,因为真正管理好的公司毕竟是少数。
在现在中我所见过的管理人员大致分为现象:
1、能力、管理也能凑合,但却喜欢拍马屁的人,事事以公司实权人物为中心,对其奉若神明,领导的任何一句吩咐都会拼命执行,丝毫不考虑其它因素,这种人如果拍马屁的尺度掌握得好,或许是一个人才;如果能力有欠缺,即便会拍马,是老总的心腹也是浪费表情,因为不够,员工不会服,老总也看不起,再苦不会心疼,因为觉得你没有能力,还会说你没有主见,这种人薪水可能不高,下属和老板的出气桶倒做得不错;
2、爱摆官架子,表现自己没错,可这种方式似乎欠妥,我始终觉得受显示自己的管理者,真正的能力可能不多。你官架摆出来有什么用呢,在中国这个环境中,比较信奉含蓄,太招摇反而容易引起反感,员工如果对你反感,那你的管理还有用吗?在现在这个社会,越来越注意自己心里的感受,如果话不中听,人人都是家里的宝贝的员工,谁会随意听你使唤,以前见过一个领导,每次跟客户打电话最爱说的就是:我是**公司的**,以前小王给你打过电话,他是我的手下。这句话,我想在客户和小王听来都会不怎么顺耳。
3、有的是各方面管理很尽心尽责,处处为公司着想,节约成本,公司的规定也严格执行,领导无意的一句话,也就认真执行,丝毫不顾忌员工的想法及事情的可行性。实际上吧,节约成本和听领导调遣也无可厚非,可是在中国,有些事也得看情况,比如节约成本可以,但不能想方设法拖欠/少发员工的工资,什么员工工作做不好就罚款,违反规定也罚款,什么员工工资不会随能力、表现、就职时间浮动。咋看一下,这种管理方式是很有效果,节约了很多成本,可谁又真正考虑过员工积极性提高会给自己带来多少收益,因为这些是看不到实际金额的,所以个别领导始终在员工工资上动手脚。其中的反面效果可想而知,以后员工心理也多了份计较,工作能推就不做,能拖就不快,能不尽心就不尽心,实际上真正的老板不会怎么在意员工的工资,在意的是工作效果,而管理层却不清楚,他们这样做,无非是怕老板不高兴。员工工作积极性不高,老板却不清楚缘由,说什么,员工没有执行力,工作不负责,为何只能员工让步,其实员工也很想安定,除非必要否则不会反抗。
4、有的是管理能力有,缺少本职工作能力,这种呢就看老板怎么用,会用的也是个人才,不会用的,浪费人才。
ERP
点击数:38 更新时间:2010/5/14 17:26:58 www.zxwh.com
一、ERP介绍
ERP(企业资源管理计划)——Enterprise Resources Plannig,是在先进的企业管理思想的基础上,应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要或所有的经营活动,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块,以达到效率化经营的目标。
ERP自90年代后期从美国传入,为我国的企业体制改革注入的新的活力,ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具,是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程,而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程,这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法,而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。ERP包括财务、供应链、生产制造、人力资源、OA等等。
1、销售:销售部门接客户采购计划,根据客户要求,查看是否有库存,有——即给客户发货;无——即下生产任务给生产部门,要求安排生产;待成品机器完工后,即可给客户发货。
2、生产:生产部门接销售部任务,向生产车间下达生产任务,可依据库存,向采购部门请购有关零部件。完工后,入库供销售部发货。
3、采购:采购部门依据所接请购任务和库存情况,向材料供应商采购料品。
4、库存:仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领单给车间发料。
5、财务:进行成本计算。
6、人力资源:进行企业人事的管理
7、OA:协同办公。
ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准,是指建立在信息技术基础上,以提高企业资源效能为系统思想,为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。
什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP ─Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。
ERP可以降低库存,缩短应收帐款周转率,缩减人力成本等等。
二、选型
如何选型,这是个很严肃的问题,ERP项目动辄几百万、上千万,如何选好软件是摆在一把手面前的难题。可以从以下几个方面考虑。
1、 ERP供应商的实力。最起码的要求就是供应商不是轻易倒闭,要陪着企业生存很长一段时间。可以考虑以下几种品牌:
国外产品:sap oracle
国内产品:用友、金蝶、浪潮
2、 ERP软件口碑。可以从软件的健壮性,易用性,系统功能等方面考虑适合自己企业的品牌。
3、 软件的售后服务。这也许是最终要的。没有供应商的服务,ERP软件是很难使用起来的。
4、 在选型前期要注意售前人员的素质,后期要注重项目组成员的整体实力。这也关系到ERP项目的成败。
六谈企业文化之发展
点击数:39 更新时间:2010/5/14 16:54:35 www.zxwh.com
企业价值观是企业文化的核心,决定了企业的命脉,关系着企业的兴衰。因此,要坚持解放思想,树立敢为人先,超越自我的观念,围绕“深化三大战略,全面建设现代烟草”的要求,充分认识到企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。
1、首先培养一个好的能反映出本单位行业特点和本单位特色,体现企业经营理念的企业精神,这也是加强企业文化建设的核心。
2、以人为本,树立精干高效的队伍形象,打造精神文化,建立一支精干的威武之师更是发展企业文化的重要所在。
要发展企业文化,就必须以企业职工为企业的主体,培养员工形成良好的行为习惯,抓好科学文化知识和专业技能培训,不断提高员工素质。把着眼点放在人心上,努力做到凝聚人心,树立共同理想,塑造一个健康阳光,充满生气的企业形象,扩大社会知名度。
3、企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线,战略、结构、制度是硬性管理;技能、人员、作风、目标是软性管理。
要坚持解放思想,树立敢为人先,超越自我的观念,始终坚持把人放在企业的中心地位,在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人,确立员工的主人翁地位,引导他们积极参与企业管理,尽其责任和义务。在强化管理的同时搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务的有机结合,充分发挥员工的聪明才智,鼓励员工在各自岗位上努力创新,奋发超越,实现人生价值的最大化。及时修订并完善职业道德准则,强化纪律约束机制,使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。
4、人可以改造环境,环境同时也可以改造人。
我们要紧紧围绕“深化三大战略,全面建设现代烟草”的要求,认真分析企业文化发育的环境因素,使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。要积极开展各种丰富多彩的游艺、文体活动,利用各种形式的活动丰富职工的业余文化生活,强化视觉效应,赋予各种活动以生命力。特别要开展拓展训练等积极向上有益于团队的活动,提倡团队精神,使员工之间保持良好的人际关系,增强团队的凝聚力,有效的将团队集体能量发挥到极致。
5、企业的文化建设,离不企业的员工,他们是企业文化建设的主体。
员工与企业之间最基本关系是劳动关系,员工付出智力或体力劳动,从企业获取相应的报酬来满足自己的生活所需,这是员工对企业最基本和最原始的人性需求。清晰、稳定、相对公平的薪酬福利体系会给予员工安全感和依赖度,是员工能安心工作的基本前提,这是企业文化建设的基本物质保证。作为企业的领导者,要充分了解并经常听取职工的心声,时刻关注员工的生活,全面掌握他们的价值取向,并加以沟通和引导;否则面对一个对自己收入的基本满意度也无法保证的员工来谈企业文化是不可能的。
6、企业文化建设的核心是“以人为本”,内涵是以尊重公司员工为前提,但并不是体现出对每个个体的充分尊重,而要讲究共性的、大多数共同遵守的价值观和行为规范。
人身上都有人性的弱点,自私的、懒惰的、自我的等等,一千个人对同一个事物可能有一千个看法,所以作为企业文化建设,只有理念引导是远远不够的。在向各级员工不断强化人本管理理念的同时,需要用合理、规范的制度将“以人为本”的文化理念清晰、深入贯彻到企业的各项基础管理工作之中。柔性的理念需要刚性的制度做保障,这样才能明确告诉员工什么是不能做的,是企业反对的。制度本身的作用是制约,它可以让员工达到企业对员工要求的一个基本底线,经过常抓不懈,才能克服和改变少数人的人性弱点,杜绝各种违法违纪行为的发生,保护自己的员工形成良好的行为惯性。
总之,发展企业文化,要充分调动员工的主动积极性,让他们把企业所倡导的文化落到了实处,看的见、摸得着,才能说这样的企业文化充满了魅力。
企业文化的核心主题是什么?
点击数:121 更新时间:2010/5/14 16:58:55 www.zxwh.com
【专家介绍】 孙兵
企业文化网CEO,北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长兼总裁,中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、中国企业文化实战专家,中国十大咨询师,清华大学继续教育学院企业文化主讲讲师,值得尊敬的咨询专家,国际注册咨询师。曾在企业担任战略管理、市场企划和企业文化管理等工作,长期从事企业文化咨询工作。结合中国企业实际,首次把企业基因分析模型(Alfred Aaler)、竞争性文化导向模型(Robert E. Quinn)等企业文化的国际分析工具在中国整合应用,并开发了基于中国文化背景的企业个性SEC分析模型。由其率先提出并组织开发的企业文化建设实战路径(5P模型)、文化建设沙漏模型等方法工具,获得知识产权保护,并被广泛传播应用。因其独到的实证研究成果多次登上清华大学经管学院、北大MBA讲堂、人民大学EMBA课堂。
主持中国工商银行、交通银行、靖远二电、上汽通用五菱、中国北方车辆研究所、中国民生银行、北京银行、河北电力研究院、中石化济南分公司、中石化胜利油田采油院、中铁快运、德邦物流、康大集团、国贸股份、新世界中国地产、九华发电、江苏电建一公司、中国十五冶金建设公司、汇仁集团、中国华尔润、中国红蜻蜓等五十几家企业的企业文化管理咨询项目,是中国亲历企业一线最多的企业文化管理咨询师。
培训、授课和指导(包括公开课)的企业和单位有:中国银行、中国建设银行、中国兵器集团、中国农业发展银行、中国一汽集团、江铜集团、中国牧工商集团等1000多家。
研究方向:
文化的三定(定性、定量、定位)组合分析、文化的提炼、文化体系框架、国际企业文化分析模型的整合
【部分精品课程推荐】
一、《持续提升核心价值-------企业文化管理思想与路径》
紧紧围绕核心价值管理这一当下最具研究价值也最有根本的指导意义的课题,从生产管
理、市场营销、资本运营、品牌管理、人力资源、风险控制等几大管理模块入手,深入浅出的剖析成功根源和要素、关键价值要素和最终的关键驱动要素之间的逻辑路径关系。站在企业文化的高度,立足管理实效,真正切入了企业文化管理的要害,给出了企业文化管理最明晰有效的方法。
几个大家关心的问题都将在此课程中解惑:
1、企业文化谁来做最好?企业文化部门主要做什么?
2、企业文化有部门好还是没部门好?
3、企业领导换了文化怎么办?
4、什么时候做文化最好?
5、企业文化管理工作很多,最核心的工作是什么?
6、下属单位如何在保持与上级文化一致性的前提下突现自己的特色?
7、高层不重视怎么办?
二、 《中国企业文化管理研究报告》
紧扣《中国企业文化管理研究报告》重点即主要数据和分析模型以及中国企业文化的发展方向,直面“人本管理”、“自主创新”、“新解放思想”等中国重要的价值导向,用新鲜的数据、案例和具体问题剖析,使学员可以了解企业文化管理的现状和未来,基本掌握近年来中国企业文化的主脉络,同时可以透过报告展望未来中国企业文化发展的方向,以及方向给企业发展所带来的深刻影响,并获得实操技能。
企业文化须重“三品”
点击数:48 更新时间:2010/5/14 17:04:26 www.zxwh.com
企业文化的作用体现在哪里?说到底,体现在提高企业品位、提升员工素养上。这就要求企业文化具备“三品”,即品质、品格、品行。
企业文化的品质体现着企业的价值理念。企业的价值理念,不仅反映企业立身处事的信念、倾向、主张与态度,而且起着规范企业行为取向的作用。企业的这种价值理念,用通俗的话说,就是企业要奔向哪儿、目标是什么?员工要成为一支什么样的队伍、愿景是什么?这是一个企业发展的“纲”。只有纲举,才能目张;只有品质好,企业才能经得起风吹浪打。
企业文化的品格反映着企业的精神。企业精神具有能动性,其表现在于有活力,即“龙马精神海鹤姿”;其本质在于能超越,即“今胜于古,后胜于今”;其最高境界在于“与天地合一”,即人与自然和谐共处,企业发展与“绿色”共行。企业的这种精神,源于企业走过的路,发展于企业正在走的路,同时又激励着企业走好未来的路。
企业文化的品行彰显着企业的行为规范。要保证企业既定目标的实现,就必须制订并遵循相应的行为规范;要保证企业价值理念的实现,也必须规定并执行相应的行为规范。这种行为规范,既表现在立身处事上,又表现在行为举止上,还表现在姿态风度上。行为规范是企业价值理念的外在表现,是企业为达到目标而作出的理性选择。
塑造企业文化的品质、品格、品行,仅靠知晓并提出企业的价值理念、行为规范是不够的,还要通过相应的方式方法,让广大员工理解并自觉执行这些价值理念与行为规范。做到这一点,最好是靠大家“化”大家,即从员工中挖掘典型案例、提炼典型格言,用讲故事的方法、格言的方式使价值理念和行为规范形象化、口语化、具体化,以达到用身边事教育身边人、用身边人提升身边事的效果。毛泽东同志的《为人民服务》、《纪念白求恩》、《愚公移山》三篇文章各讲了一个故事,用张思德、白求恩、愚公三个典型,宣传普及了共产党人全心全意为人民服务的价值理念,对工作极端负责、对人民极端热情的青于竹、翠于松的品格,“下定决心,不怕牺牲,排除万难,去争取胜利”的坚定信念;上世纪60年代铁人王进喜喊出了“石油工人一声吼,地球也要抖三抖”的豪言壮语,展现了中国石油工人不畏困难、敢于胜利的大无畏英雄气概。这种“故事+格言”的方式方法,是普及企业价值理念、宣传企业行为规范进而弘扬企业精神的行之有效的好方法。
企业文化的品质、品格、品行,归结起来就是企业的品位。企业是一个经济组织,同时又是一个社会组织。是经济组织,就要履行经济责任,追求经济利益,为企业可持续发展奠定物质基础;是社会组织,就要承担社会责任,不仅对企业内部员工负责,还要对与之关联的供货商、分销商、社区负责,更要对养育自己的消费者和使自己安身立命的国家负责。这两者是并行不悖的,片面强调哪一个方面,都可能使企业走上不归路。而要实现企业经济责任和社会责任的有机统一,企业文化发挥着不可替代的作用。可以说,重视企业文化的“三品”建设,不仅能使企业强起来,而且能使企业“香”起来,并且香飘千里,行得久、走得远
“狼”也有温情的一面!
点击数:94 更新时间:2010/5/14 17:18:56 www.zxwh.com
2009年6月,全球通讯设备业巨子华为发布《2008华为社会责任报告》,其中披露:2008年华为首次设立了首席员工健康与安全官,目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。这一消息其实早听身为华为高管的朋友聊起过。华为不仅设立了这样一个岗位,还在其之下专门成立了健康指导中心,规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作,提供健康与心理咨询。
毫无疑问,“首席员工健康与安全官”的设立是华为的世界首创。华为为什么会有此举?决非有些媒体所猜测的,意图借以缓解社会对华为的“床垫文化”以及华为员工的工作环境、工作压力的拷问和质疑。在我看来,这是华为应对成长过程中出现的必然问题的必然举措,是华为文化创新的必然结果。这种创新华为不是第一次,肯定也不是最后一次。
多家网站的调查显示,超过九成的网友对华为设立首席员工健康与安全官表示支持。华为的这一行动,堪称企业文化创造的智慧之举,至少可以给予我们以下三点启示:
1、文化变革的趋势——体现对员工的人性化关爱
关爱员工是全球众多卓越公司的共性特征。因为只有这样,才能有效地增进员工的归属感,充分保护、发挥员工的积极主动性和创造活力,同时也十分有利于雇主品牌的塑造,使企业有能力吸纳更多的优秀人才加盟。
从2006到2008年两年时间内,华为6名员工相继死于自杀、猝死和各种意外事故。但是,与外界的质疑所不同的是,华为的狼性文化有着深厚的群众基础,得到了广大员工的认同。“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力,到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色,公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。
事实上,华为的“狼性文化”并不排斥“温情”,相反,关爱和温情本是狼文化不可或缺的基因。正如任正非所言:“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司,不像社会上想象的那样。有些误解的人,主要是不了解我们。”否则,去年新劳动法颁布后,在社会上拂拂扬扬的“华为辞职门”事件为什么在华为反倒毫无声息呢?
华为目前的员工总数是8.75万,其中有43%从事研发,员工构成明显以“知识型”员工居多。随着生活水平越来越高,员工从单纯追求丰厚的物质回报,转向关注睡眠权、休息权、娱乐权、健康权等在内的更多人性化的因素。为顺应这种趋势,华为已经做了很多努力。2008年,华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元;还依据员工体检结果发布了健康报告,在总结员工高发病症的基础上,详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及预防、治疗方法。
可见,适应知识型员工构成特点、设立“首席员工健康与安全官”,是华为致力于人性化关爱的最佳体现,代表了企业文化创造的一种必然趋势。
2、文化变革的关键——企业领袖亲身推动
由于在企业内部的特殊地位,企业文化的变革,离不开“一把手”的亲自推动和示范带头。
众所周知,华为创始人、精神领袖任正非在华为的历次文化变革中,均扮演了倡导者和推动者的角色。
2006年以来,任正非已经在华为内部的多个场合发表演讲,帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时,他就以自身为例,讲述在1999年到2007年间曾经有过很痛苦、很抑郁的经历,但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。
在谈到设立首席员工健康与安全官的目的和背景时,任正非更是强调:“员工不能成为守财奴,丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活,激发人们更加努力、有效工作的,不是使我们精神自闭、自锁。”
这种领导者率先垂范的作风有着强烈的遗传作用。如今,作为首席员工健康与安全官,纪平副总裁会不时给华为员工直接发邮件提醒大家注意安全(包括交通安全),要注意劳逸结合和身体健康,这不仅表明了公司对员工健康的重视程度和力度,同时也在领导和员工之间建立了平等的互动交流平台,形成了良性的沟通氛围。
3、文化变革的捷径——从现实问题入手
企业文化创造是一个系统工程,涉及企业经营管理的方方面面。如何才能找准正确的变革方向?文化变革应该从哪里入手?有无文化变革的捷径?这是众多企业领导者和企业文化管理者经常思考的问题。
华为设立“首席员工健康与安全官”的经验再次为我们给出了很好的答案:文化变革从现实问题入手。“如何解决因工作压力和工作环境而引发的员工非正常死亡和健康与安全问题?”这是近年来华为遭遇到的最不容忽视的棘手问题,也是华为企业文化建设面临的最大挑战。正如前文所说,华为狼文化中本身就有“关爱、温情”的元素。设立“首席员工健康与安全官”这一岗位,不仅使得这些元素瞬间变得清晰、明朗,同时,由于相应的配套机制和政策的出台,更使得这些元素变得真实和可以触摸,让广大员工乃至社会公众都能够深切地感知到企业的关爱之心。
这就是华为设立“首席员工健康与安全官”带给我们的启示,简而言之,就是通过企业文化创造方法和落地策略的有效创新,丰富和彰显企业文化的深刻内涵,为更好地凝聚和激励员工、树立良好的企业形象、打造企业的核心竞争力,发挥巨大作用。希望更多的中国企业能够领悟和掌握这一智慧精髓,而不是“照猫画虎”,像去年模仿“辞职门”事件一样,再整出无数个“四不像”的“首席员工健康与安全官”来!
关于对职业经理人在企业管理中享有管理权力的一点看法
点击数:130 更新时间:2010/5/14 16:36:40 www.zxwh.com
说起这职业经理人也的确是很有意思,也很有说头。职业经理人本身是一种很职业化、很专业性、很强势的管理职业。但是,现在让一些不伦不类的人给做砸啦!人们对职业经理人产生了许多偏激啊!让真正的职业经理人是苦不堪言啊!不过真金不怕火炼,是正真的职业经理人,他就是!但是,在许多的企业管理运作当中我发现了一个通病,那就是企业好找,老板难觅啊!要想找到一个真正的好老板那可是着实的不容易啊。
我们做经理人的除了在职场中扮演好自己的角色以外,还有一个很重要的问题,那就是管理运作企业的权力的问题。能否很全面、很真实的握到权杖,是决定职业经理人在职场中有无成绩和建树的第一步。权杖之于经理人,就如同孙悟空的金箍棒,没有了它,就失去了威风,什么事也干不成。然而许多经理人始终握不到这把权杖,有了权杖也不知道如何用,结果上演了一场又一场让经理人啼笑皆非的职场悲剧和闹剧。
空降性的职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多,但有一条,那就是大多与权力和利益有关系。这里就包括:经理人如何要权,如何用权,如何授权,如何辞权等问题。我在这里先着重谈一下职业经理人空降到企业后,该如何取得应有的权力,即如何握到权杖的问题?请大家指正。
我做职业经理人已将近20年了,曾经的胜利和失败多多少少都与权力合利益相关联。我曾经进入了一家颇具规模的民营企业,居然五年时间都没有真正接触过“权杖”,当然也没什么太大的成绩。结果薪金一降再降,最后企业老板只能客气地和我谈分手走人的事了。但最后我还是很佩服这位老板。因为,人能修炼到这种程度着实难能可贵,可谓忍者神龟也。其实我在这里一点都没有发挥了我作用,我也很累!但不出成绩,什么都执行不了。原因很简单,那就是因为我没有权力。为什么老板们不肯给我们经理人权杖呢?原因当然有很多的,可抱怨的也有很多,而真正的原因是:我是自留学归国后第一次就职于民企,之前是在国企、外企干,权力大多是组织系统配给的,陡然跳到了民企,不知道如何得到权力!试想没有拿到权力钥匙的经理人,如何开动团队这辆车子呢?
还有的是在企业里我过早向老板要权,揽权过多,用权过度,结果事情没有干成,反而伤了自己,最后一声叹息,悲情别离。
我有一位同行朋友,前不久去了一家民企去做高薪经理人。没曾想,一个月就回来了!问他为什么?他说老板对他的授权有问题。上任时刻,企业老板说得明明白白,作为经理人的他可以全权处理一切事务,而且是当着全体中高层经理以上人员的面公开宣布的。这下他有了尚方宝剑,他信心百倍地给大家发号施令,布置任务,三令五申,发号令的时候老板也在场,也并没有反对过。可事后大家就是按兵不动,或软磨硬抗。私下一打听,人家说了:已经请示董事长啦,董事长不让这么干或董事长不让那么做等等,董事长另有指示……?这下我的朋友怒发冲冠,挂印而去。人们多会认为这是老板的错,我倒觉得不尽然。错还在我的这位经理人朋友,是他对权力的理解不够。要权是对的,但他要得太早,用得过猛,自己反而被权力打懵了。
那么作为职业经理人,该如何实实在在握到权杖,并行使权力呢?
首先我认为应该悟透权力是什么。
第一个要搞清楚的问题是:权力是什么?权力是干成事情的必要条件,而不是充分条件。权力用得过早,会导致孤军深入,根本不可能有力量,只有被消灭的份儿。权力用得过猛,一定会折的,更何况自己还是空降经理人,相对于原有力量而言处于弱势,如此刚性地使用权力,只能是自己伤痕累累,败下阵来。其实,老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把,不出乱子才怪呢。
第二个是权力不是要来的。经理人不能要权,只能通过做事情让老板授权。而做成事情的数量和质量,决定了老板授予权力的范围和大小。再就是关于责任、权力、利益三者的关系,人们大多都是似是而非。我们通常都说“责、权、利”,殊不知这三者不仅是匹配关系,更有先后次序关系。许多经理人上任后,为了显示自己的威风,先要权,而不说责任,把要的权说了一个够,而责任不提,或者一提到责任就要权,把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系而导致。
我认为,作为职业经理人上任以后,不应自己先急着要权,应该是做老板的根据你聘来的经理人先前需要做的工作而主动授权。而职业经理人应先要活干,在干活的过程中承担了责任,当然就有了对应的权力。即便责任,也要一点点的领取。正确的做法是:先领一件具体的事情干,在你负责的事情过程中,无需申请,权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后,正常情况下,这项权力自然就归你了。不仅如此,你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中,类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好,这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做,自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好,即便获得的权力也很快会被收回。这就是导致那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的主要原因。也是我做职业经理人多年才悟出的道理。
经理人履新要牢记:不要一下子领任务太多。领责任太多,要么压垮自己,辞职走人,要么把事情耽误,丢人现眼,黯然下台。
第三个问题是信任决定授权。天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为不放心,还不够信任。信任是授权的前提,而信任是一步步建立起来的,绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任,包括能力信任和忠诚信任两方面,也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易,靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标,然而却关联着授权的程度。
从老板的角度来看,解析职业经理人的忠诚度(即职业化程度),就是老板担心职业经理人可能做的四件事,那就是:一是事业驱使下的江山野心,二是运作失误或故意私心的财富流失,三是企业资源隐形的转移,四是把控不了的人为性成心捣乱。作为职业经理人如能闯过老板心头的这四道坎,你就赢得了老板的忠诚信任,再加上你能够取得老板对你的能力信任,那么授权根本就不是问题。反之,授权只能是梦想而已。因而不难理解,你一个初来乍到的职业经理人,凭什么就让老板把权力移交给你呢?
但是,返回来讲。在对方没有权力的情况下,他能够做多大事,做老板的心里也应该有个底。不要对职业经理人寄予过分的希望,要实际的看问题。以免寄予的希望越高,对你造成的失望就越大。同时,要在给任务的同时给予完成此项任务的相应的权力。这才是双方性最正确的做法。
关于在运作过程中的信任程度问题,我认为大致与亲疏远近相一致。那么作为空降经理人在老板心目中的信任指数是多少呢?我觉得主要取决于以下六个方面:
一是与经理人过去的职业级别基本成正比。原则上越高级别的职业经理人,其职业化程度也就越高,否则也很难干上去。所以,职业经理人过去的级别,是检验其职业化程度的重要指标之一。
二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业,其职业化程度越高。尤其是知名外企人员的职业化程度,相对要高一些。
三是与本人受教育的程度成正比。大学和专科就是不同的一个级别。留学生和大学本科就又另外是一个级别了。
四是与年龄差别成正比。这主要是价值取向固化的结果。
五是与家庭文化背景好坏成正比。这主要是环境影响和个人素养的结果。
六是与猎头公司的长寿程度成正比。原因是随着企业的规模越做越大,用人层级越来越高,仅靠传统的人脉关系介绍已经不能满足企业发展的需要,而公开招聘来的人其信任度更是最低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司,其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司,其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司来找工作,而不自己亲自去应聘的主要原因之一。
当然,以上都只是这些证明你过去的职业化程度,而且是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数,则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲:“路遥知马力,日久见人心”。是亘古不变的哲理。
第四个问题是能力和忠诚决定信任。一般情况下老板授权遵守这样的授权原则:有能力没追求的大用,没能力没追求的用其忠,有能力有追求的有限的用,有追求没能力的坚决不用。
我在这里讲的“用”就是授权,“追求”是指人的野心。欲望本是正常的事情,但在大多数老板看来却是不职业、不忠诚的表现。所以,这也是中国传统文化长期影响的结果,从而也并将影响到经理人的岗位稳定性和从岗的长期性。
有时也会出现一些奇怪现象。比如婉拒有时会导致收获更多。世界有时就这么扭着劲:有人要权力,老板就是不给;有人不想要权,偏偏有老板非要把权力给予你。面对此种情况怎么办呢?
那就是具体问题具体分析:如果老板突然把权力授给你,超出了正常的信任范围,你感觉有些意外,应坚决拒绝。如果纯粹是授权,而没有责任作配套,也不能要,要拒绝。如果有配套责任,责权匹配,老板也真心授权,但因为是初次,你或许担心权力会给你带来麻烦,你则可以委婉拒绝。越是这样,老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力,而不是贪权,老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎,而不肆意妄为。其实,有些职业经理人只不过是性格直爽,要权直说,目的是纯正的,但结果却往往事与愿违了。因为,我就是这样的。
关于权力的用法,我在这里谈点看法。首先是用权先打小胜仗。作为一个职业经理人进入一个公司。没有权力果定是没法做事的,因为不在其位,不谋其政。在其位就必须谋其政,谋其政就必须有其权,方可做其事。因此,获得权力早了不行,但晚了也不行。
一个空降经理人进入到一家企业,打乱了原来的权力分布
用口碑来占领市场
点击数:88 更新时间:2010/5/14 16:46:46 www.zxwh.com
口碑曾是最古老的营销方式,“酒好不怕巷子深”就口碑营销极盛时的写照。但是在电视、广播、报纸、杂志等大众媒体的相继兴起之后,做广告成了许多企业的选择,使口碑营销慢慢的消沉了。但是随着广告大战的越演越烈,许多人对广告产生了 “免疫力”,更加理性的对待所看到的广告,有的甚至就不看广告了,使广告效果大打折扣。随着互联网的不断扩大,网络论坛、电子邮件等新传播渠道让个体感兴趣的话题可以适时的传播,消费者拥有了主动的信息收集渠道,使口碑营销重新成为可能。
相比较广告营销而言,口碑营销有两个显著特点,一是可信性非常高。因为一般情况下,口碑传播都发生在朋友、亲友、同事、同学等关系较为亲近或密切的群体之间。在口碑传播的过程之前,他们之间已经建立了一种特殊的关系和友谊,相对于纯粹的广告、促销、公关、商家推荐等而言,可信度要高,他们关于产品和公司的评论直接对购买者产生影响。
另一个具有群体性。正所谓物以类聚,人以群分,不同的消费群体之间有不同的话题与关注焦点,他们有相近的消费取向,相似的品牌偏好,很多时候,口碑传播行为都发生在不经意间,比如朋友聚会时闲聊、共进晚餐时聊天等,这时候传递相关信息主要是因为社交的需要。对我们地毯行业来说,最主要的就是两个团体,一个是酒店管理人员,这些人都可以说是酒店的精英,即使跳槽也不会离开这一行业。另一个是高档消费群体,这些人可以说是各行业的精英,也是社交的主流,他们都需要用高档的消费来彰显他们的成功。一旦能在这两个群体中形成良好的口碑,比营销中做任何的广告都有效。
而服务是最容易“制造”并培育口碑的环节,我们需要做到的就是努力让客户满意。首先,服务是一个长期性、细致性、高度接触的工作,服务细节最能体现企业对客户的关怀,不仅仅是物质上的服务,还有情感上的付出,同时口碑的形成也需要一个过程,要征服消费者就得让顾客心服口服。
其次,服务是创造良好口碑的关键环节,也是顾客尤为关注的问题。努力让客户满意的目的就是要通过优良的服务来弥补产品可能存在的质量隐患,赢取消费者的口碑,不但要让使用过产品的顾客在消费人群中产生正面的宣传,还要尽可能用长期、细致的服务来缔造顾客的忠诚度。这不但需要为顾客提供最周到的全程式服务,还要不断用增值服务、差异化服务、创新式服务等特别服务去满足客户。
对我们来说,创造口碑不是目的,让口碑传播起来才是目的,我们必须认识到,我们最终目的是要用良好的口碑来引导消费者的购买行为,进而扩大的市场占有率。
我们需要什么样的店铺文化?
点击数:90 更新时间:2010/5/14 16:49:06 www.zxwh.com
企业文化对零售店铺的生存和发展有着重要的意义。然而,时下流行的一些被我们的零售企业奉为经典的口号很难经得起推敲,这种现状不能不引起我们的反思:我们究竟需要什么样的店铺文化?本文给出的答案是:我们的店铺文化应该通过模仿、传承以及内力的释放来创新,应该是系统的、“落地”的、以善待顾客为表现的服务行为指南。
记得在2004年清华大学中国零售研究中心成立的新闻发布会上,有记者问沃尔玛公司总裁李斯阁先生:“沃尔玛成功的三个最为关键的因素是什么?”李斯阁先生回答道:“一是高效率的供应链系统,二是迅速反应的信息系统,三是独特的企业文化。只要你有钱,就可以建设并拥有前两个系统,但是有钱并不一定就能形成独特的企业文化。”可见,企业文化对于零售店铺的生存和发展非常重要,这已成为大家的共识。
问题的关键是,我们的零售企业应该建立一个什么样的店铺文化?沃尔玛的店铺文化有两个视角:员工和顾客。员工是合作伙伴,顾客是家人朋友。对合作伙伴要尊重,对顾客要善待,为他们节省每一分钱。我们不一定要完全照搬沃尔玛的店铺文化,但是,善待每一位顾客、尊重每一位员工,应该成为零售企业的共同文化基础。
目前流行的一些口号,都很难经得起推敲,却被零售企业“人云亦云”地奉为经典,实际上很难转化为真实的服务行为。例如,“顾客是上帝”意味着员工是基督教徒,可问题在于,员工大多不是基督教徒,他也不能像对待上帝那样每天对顾客进行祈祷、请求宽恕;又如,“顾客是国王”意味着员工就是臣民,问题在于,员工不是臣民,他既不懂得该如何对待国王,又不可能像对待国王那样对待顾客。试想,这种小心翼翼地为顾客服务、胆战心惊地为顾客解答的服务方式,能得到顾客的尊重吗?得不到顾globrand.com客的尊重,能得到顾客的认可并得到顾客支付的更高的价格吗?我们的店铺文化,不应该是一些漂亮的、难以转化为有效服务行为的口号,而应该是“落地”的服务行为指南。
我们的店铺文化应该是创新的。一方面,创新需要模仿,世界上有很多成功的零售店铺都为我们提供了榜样,例如沃尔玛的“为顾客节省每一分钱”,诺德斯特龙的“经理为员工服务、员工为顾客服务”的倒金字塔结构等;另一方面,创新需要传承,一些老字号之所以面临困境,首先在于该传承的东西丢掉了,例如发自内心地为顾客排忧解难、一对一地进行商品推荐等,更重要的原因在于该创新的东西没有形成;第三方面,创新需要内力,店铺文化需要有企业自身的历史积淀和领导者的远见卓识,方能实现由内而发的能量释放。
总之,店铺文化不仅是一种理念,更是一个系统;不是一句简单的口号,而是发自内心的召唤;不是对着镜子练出的露出八颗牙齿的微笑,而是善待顾客的行为表现。就像人要做一个好人一样,店铺也要做一个友善的店铺,这样才能基业常青。
在一个雨天的午后,一位老妇人走进费城一家百货商店避雨。一位年轻人得知她是来避雨而不是来购物时,仍然给了她一把椅子让其安稳地就坐。老人对他表示感谢,并索要了一张名片。几个月后,这位年轻人收到了一张装饰一座城堡的定单,原来这位老妇人是钢铁大王卡耐基的母亲。年轻人后来成了这家商店的合伙人,这就是友善文化的力量。
“放弃”是一种战略智慧
点击数:95 更新时间:2010/5/14 17:41:07 www.zxwh.com
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出:“中国企业战略选择必须正确,选择不好也是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题,一个企业如果没有正常战略选择,企业就会很糟糕”。战略选择与战术决策不同,它需要一种持久的战略智慧的支撑。而战略“放弃”同战略选择一样,正是这种战略智慧的关键所在。没有战略放弃也就没有战略选择。
众所周知,资源稀缺是人类社会存在的基本现实。资源稀缺性与人类社会欲望无止境性的二元矛盾,产生了机会、选择和放弃。而选择的过程同时也是一个放弃的过程。
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷,而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事,则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是,在众多的致命诱惑面前,我们忘却了经济的一般规律,忘却了理性的分析和选择,忘却了放弃,而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。
为什么我们成为战略选择的奴隶,而忘却战略放弃呢?为什么在目睹一个个同仁们英勇牺牲,痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴汤蹈火呢?仔细想来,似乎有一些个“剪不断,理还乱”的情结和理念所致。
不能“放弃”的情结
做大的“五百强”情结。现如今,做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体,我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀,声情并茂地发誓:我们的企业要在3——5年或5——10年进入世界“五百强”,或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心,我们对他们充满着尊重和敬佩;我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好,相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例,我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛,会骚扰企业家脆弱的理性,会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面,一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动,而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是,一切便顺理成章地出现了:做洗衣粉的卖起了饮用水,做胃药的卖起了酒,做酒的也卖起了药,白色家电向黑色家电延伸,黑色家电向白色家电渗透……于是,九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮,此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后,不乏成功的个案,但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事,我们不禁要问:“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么“大”就是好、就是成功么?“五百强”和“第一”的背后是什么呢?
“第一桶金”成功的情结。改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了英雄用武的舞台,凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商,第一代中国企业家们创造了一个又一个中国企业的神话和传说,延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。在成功掘取“第一桶金”之后,有些企业家便自信地飘然起来。他们过份地相信自己的感觉、能力和判断,而忽视了今非西比、一切都在变化之中;他们过份地依赖自己成功经验的总结和继承,过份地迷恋自己成功的往事和历史。一种个人英雄主义的崇拜在企业中蔓延开来:外国企业能干的我们也能干,而且比他们干得更好;别人能做得我们照样能做,而且比他们做得更成功。“人有多大胆地有多高产”这种非理性的意念和心理定势正在支配着企业中的每一个人。在一个所谓的项目可行性论证会上,即使有谁战战兢兢地提出:“这恐怕不是我们的竞争优势,是否再进行一下市场调研?”在老总不屑一顾的目光中,这个人就成了胆怯保守、缺乏创新精神的落伍者。于是,在“锐意进取,开拓创新”的时代精神鼓舞下,一切后事又理所当然地开始了……
“赢家通吃”的情结。企业取得成功之后,在“一招鲜吃遍天”的洋洋得意之中,便开始了无节制地甚至是无意识地购并与扩张,妄图通过复制微小的胜利来换取更大的成功。以一家肉制品企业为例,比较典型的模式:一种是上中下游通吃,理论依据是纵向垂直一体化战略。通吃上游办起了纸箱厂、塑料袋厂、彩印厂、饲料厂、养殖厂等;通吃下游办起了运输公司、速冻食品厂、广告策划公司、直营连锁店等,一个跨行业的超大型企业集团诞生了。另一种模式是吃同类,理论依据是横向水平一体化战略,它购并了全国各地大大小小、半死不活的肉联厂,诞生了全国最大或产量第一的肉制品企业集团。这种“赢家通吃”情结的变异还表现为“你死我活”、“不当老大誓不休”的帝王霸气。于是,至今仍在演绎的价格大战、广告大战、终端大战等,血淋林的残酷竞争现实让人们更加相信了“商场即战场”的“真理”,即使一些国外百年跨国公司在中国企业面前也心惊胆战、自愧弗如。我们不禁要问,“赢家通吃”的胃动力在哪里?“一招鲜”真的能“吃遍天”么?
不能“放弃”的情结其实还有很多,比如地缘情结,人缘和家族情结,政治情结等。所有这些情结,都是属于感性的而非理性的,而这些情感之类的东西却打着领导艺术的幌子堂而皇之地在战略决策的过程中左右着企业家的判断和选择。
“放弃”是一种战略智慧
放弃是企业理性的价值判断。如果说中国第一代企业创业时更多地是靠政策的宽松和优惠,靠企业家的胆识和市场直觉,靠“敢拼就能赢”的勇气。那么,在市场环境愈加复杂、竞争愈加激烈的今天,要想实现持续发展和二次创业的成功,企业必须完成由感性到理性的飞跃,企业家也必须完成由艺术领导到科学领导、由经验管理到科学管理的转变。企业的任何战略决策和选择必须建立在企业基本的价值判断之上。具体地讲,企业资源是统一于市场还是统一于技术,是做行业领导者还是做行业追随者,是大众化还是差异化,是成本领先还是技术领先,是区域深入还是全面推进等,都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断,而这种价值判断是企业进行战略决策的基础,在这种基础之上,企业必须学会放弃,“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序,选择那些符合企业基本价值取向的方案,而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。
放弃是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤,人无完人”,企业和人一样,并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此,企业的选择也应该做到“三个有利于”,即:是否有利于企业资源的合理配置,是否有利于增强企业的核心竞争力,是否有利于企业的可持续发展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司,也并不是遍地开花,它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。事实证明,那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”得理念和做法,势必稀释企业资源,分散企业精力,导致企业在漫长得战线上散兵游勇,元气大伤,而最终被无情得市场淘汰出局。
放弃是企业战略的智慧选择。毛泽东放弃了城市,选择了农村,他最终赢得了包括城市和农村的中国革命的最后的胜利,建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造,将制造中心托付给新加坡和中国,它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样,“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向,而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以,放弃是一种基于战略的价值判断,是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
放弃是企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家是人而不是神,他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力和影响。作为前线的最高统帅,林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象和比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境,选择放弃需要更大的勇气和胆识,需要非凡的毅力和智慧。因此,企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊,把企业的利益做为最高的利益,把企业的可持续发展做为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑,企业家同样要能够耐得住寂寞,卧薪尝胆,十年一剑,守操如玉,坐怀不乱。多一些耐心和耐力,少一些焦灼和浮躁。只有这样,才能“精诚所致,金石为开”。
放弃是理性的胜利,放弃是智者的选择。
成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功,而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
中国管理培训行业分析报告
点击数:25 更新时间:2010/5/14 10:03:00 www.zxwh.com
笔者多年从事管理培训工作,也接受过国内不同层次的管理培训课程。深感中国管理培训伴随中国市场经济的成长和加入世界经济一体的步伐进展迅速,成为众多企业改革改制、经营发展的重要催化剂。但同时因为现代管理培训毕竟也是一种舶来品,我们对它的消化吸收及本土化功夫还不到位,因而在管理培训的实践中也存在着许多问题。对这些问题加以理论上的廓清,并在此基础上探讨完善中国管理培训的基本思路,想必也是一种利国利民之举。
一、成绩
中国管理培训培训起步较晚,因而存在基础不坚实的先天不足,但也有着直接从国际最新培训理念和方法入手的后发优势。经过这些年的不懈探索和艰苦努力,国内管理培训可谓成就斐然,已成为促进管理发展的一门新兴产业。
1、融贯中西,追求前沿
适应我国全面融入国际经济一体化的需要,绝大部分管理培训从内容安排到方式选择,均能做到紧盯当代管理前沿,与世界管理发展趋势同步。如上世纪九十年代了来,学习型组织建设、执行力、6δ管理等,都曾成为红极一时的培训热点。
同时,中国的管理培训也能在不同程度上体现本土特色,其中以曾仕强教授“中国式管理”最为著名。而《水煮三国》等畅销书的流行,又借助“戏说”经典,达到了管理培训本土化的“借尸还魂”之效。
2、务实导向,操作性强
由管理培训的性质和培训对象的特点决定,任何管理培训的重点都要在兼顾理论知识、实用技能、超前观念的基础上,强化务实导向。笔者一贯主张管理培训的基本取向应为:知识传输与能力锻炼并举,突出能力锻炼;水平提高与品质完善并重,突出品质完善;认识发展与观念转变并进,突出观念转变。对这一取向,本人自然努力身体力行。实践的结果,得到了绝大多数学员的肯定,也得到部分同行的认可。
实际上,国内各种管理培训都在努力强化实用导向,否则管理培训也难以有更大的市场空间。正是在这一点上,可以说这些年中国企业管理水平在整体上有很大提高,固然有实际工作者的潜心探索,管理理论家的深入研究,但众多管理培训者也绝对有不可磨灭的功劳。
3、一体两面,比翼齐飞
遵循国际上通用的法则,中国管理培训的发展基本上也做到了将培训与咨询结合起来——通过培训为咨询打开门户,反过来又借助咨询提升培训的等级。大多数培训机构都冠以“管理咨询公司”而不是“管理培训公司”;而他们的业务流程图也大多涵盖了培训与咨询的“一体两面”,就再清晰不过地表明大家所构建的正是这种以咨询推出培训,又以培训带动咨询的共生机制。
显然,这种机制无论是对于锻炼培训队伍还是更好地服务企业,都是利远远大于弊的。中国的管理培训就正是在这种“一体两面”中不断成长壮大,同时也确实靠这两手帮助了相关企业的管理发展。
4、形式活泼,寓教于乐
任何理论只有在入脑入心的情况下,才能转化为强大的精神动力和实践力量。为此,几乎是所有的培训师都在竭尽全力完善培训的形式,以增强培训的现场效果及长久影响。以余世维先生为代表的“演说”风格风靡一时,确实感染了一群又一群的被培训者。而“沙盘模拟”等方式的推出,又进一步将学员置于某种真实的情景中,在充分的参与中迅速提高管理技能。
二、问题管理
培训作为一种新兴的教育服务产业,直到目前还很不成熟。中国不少企业丧失了曾经的辉煌,恐怕与某些肤浅的管理培训的误导不无关系。管理培训对中国企业的管理进程,“成也萧何,败也萧何”,确实叫人爱恨交织,哀怨有加。这些问题,既有技巧层面的,更有战略层次的。
1、缺少战略,创新不足
如同整个中国的管理体系至今没有形成自己的特色,中国管理培训最大的不足是普遍缺乏一个完整的战略,从管理培训的基本理念、体系构建到策略分析、实施方案,基本上都流于临阵磨枪,仓促应付。在全民缺乏成熟理性指导的背景下,许多培训机构和培训师不得不迁就被培训方,这几年几乎是所有的管理培训都在追求时尚——流行什么培训什么,而缺乏一个系统的长远的战略思考和分步推进的实施策略。
不难判断,在管理培训轰轰烈烈、一派兴旺的背后,其实缺少内涵,根基不稳。这种表面的繁荣对提升中国企业的管理素质并无多少实际的帮助。
2、流于形式,短期效应
任何一味向时尚靠拢的东西,都逃不脱形式重于内容的流弊。中国管理培训急于获取轰动效应,就难免过份突出包装,形式热闹而内囊空虚。
这样的培训其结果就必然是现场反应十分热烈、学员情绪高涨,培训师得到一片喝彩;可是培训结束后学员头脑中仍然是一片空白,根本谈不上对学员单位管理工作有多少改进和推动作用。
3、蜻蜓点水,华而不实
中国管理培训的苍白性,还体现为不少培训机构很像是跑江湖的草台班子,仅有几个拉培训定单的培训“掮客”,而没有一批队伍稳定、功底深厚的培训师。因而一旦拿到培训定单,就只能照对方要求仓促组合培训课程,但实际上临时找来的培训师并不一定具备相应的知识和技能功底。于是只能对培训内容草草点到,并凭借嘴皮上的工夫巧妙地绕开关键之处,尽讲一些不着边际、无关痛痒的东西,拿钱走人了事。
三、根源
以上各种问题,从实质上说,也是中国发展过程中,旧的东西已丧失了其征服力,而新的东西又来得太快、还来不及研透其内核,只能囫囵吞枣,弄得整个发展局势出现了上不得也下不去的尴尬局面的一个缩影。
1、全民浮躁,急功近利
这一点是显而易见的,不论是培训方还是被培训方,在飞速发展的现代社会里,早已没有了那份面壁十年苦读书的耐心。“短平快”的快餐文化大行其道,不少企业奢望我们的培训师都是“金手指”,能够点石成金。这种不切实际的幻想,到头来是既害了企业自己又害了刚刚兴起的中国管理培训事业,导致双方整体“缺钙”——无论是企业还是培训,在残酷的国际竞争中根本站立不起来。
2、恶性竞争,自毁江山
由于管理培训市场潜力巨大,也由于进入培训市场的门槛较低,所以各地特别是京沪深各种类型的管理咨询和培训机构近几年急剧膨胀。面对相对较低的市场份额,国内培训市场必然出现竞争日趋激烈的局面。各培训机构为了争得市场之一羹,可谓是绞尽脑汁,甚至不惜以赌徒心理对待培训事业——先把培训抢到手再说,管他自己有无相应的实力。至于质量和声誉,就顾不了那么许多了。
在这种竞争中,为了增强各自的吸引力,于是像余世维这样的名流就被竞相邀请,不停地出入各种培训场所,成了众多培训机构的主打名师。这么一来,更加导致各地管理培训没有自己的特色,同一培训课程被反复克隆,重复建设的弊病也被移植到管理培训领域中来了。
这么做的最终结果,是以整个管理培训市场的个性被销蚀、内容雷同化、方式单一化为代价而造成培训声誉每况愈下,越来越多的企业对外部培训不屑一顾。
3、缺少支撑,生搬硬套
综上,正因为各培训机构没有长远的战略思考,也没有稳定的培训研发人员、开拓人员和具有鲜明个性的培训师队伍,所以在流行的压力和诱惑下,只好走“现学现卖”的快而不捷途径,对培训课程七拼八凑,仓皇应付。
这种缺乏以深入持久的理论研究作支撑、十年磨一剑式的体系建设为依托的培训,要想达到成为中国管理变革的排头兵、冲锋号的角色,要想把中国管理培训事业持续做大做强,肯定是一个美丽的泡沫。这也就是多年来,中国管理培训日渐增多,而中国企业的管理国际竞争力却持续下滑的重要原因之一。
四、出路
面对上述问题,我们不能选择退却,也不能视而不见,而要通过深刻的检讨,思索努力做好中国管理培训的有效途径。
1、走入企业,夯实基础
许多管理学者和企业精英认为,与其说管理是一门科学理论,不如说管理更是一种实践艺术,不太可能由远离企业现实、关在书斋里或研究室里埋头冥思苦想的纯学者创建出能真正解决中国企业发展战略策略的管理体系出来。做管理学问是如此,做管理培训又何尝不是如此呢?
所以,改进和完善中国的管理培训,最重要的就是要长期深入中国企业发展的实际,有具体针对性的开发培训课程。由此,不存在有适用有于不同企业、所有对象的培训内容和方式。
显然,真正有效的、能对企业管理发展起引领和推动作用的培训,必须是根据用户需求专门定制的。而定制的培训,也必然要以熟悉企业的历史和现实为前提。同时,这种定制的培训,无论是企业还是培训机构的投入都会很高,这又会使得相当一部分企业对管理培训望而止步。但由于这样的管理培训所具有的极强的针对性和实用性,有利于企业切切实实地提高效益,因而这种培训的综合成本效益反而会比表面看来价格低廉的泛泛而谈的培训要高得多,有眼光的企业反而会青睐这种优质优价的培训。这就需要更多的企业树立新的培训成本意识,而各个培训机构也需真正做到“量体裁衣”,让受训企业感到物有所值甚至物超所值。
更重要的是,这种培训必须要由企业和培训机构双方的有关人员共同研究、联合开发出来。只有这样结合实际工作者和培训工作者开发出来的管理培训课程,才能真正源于企业管理实践而又高于其实践,并回过去引领管理实践的发展和深化。
2、教研一体,高屋建瓴
尽管为了提高现场效果,培训师要做大量的渲染气氛、营造快乐的工作,但培训不论怎么讲都不是演小品、玩杂耍(当然也不能故意玩深沉),任何事情只要是刻意去追求某种效果,就必然会走向它的反面——舍本而逐末。管理培训自然也是这样,一旦人们过份讲究培训形式上的活泼新颖和一味追求内容的务实可行时,管理培训大概也就离其末日不远了。
中国企业培训八大问题
点击数:21 更新时间:2010/5/14 10:05:19 www.zxwh.com
培训作为实施人力资源开发的重要手段之一,一直以来都倍受企业关注。从摩托罗拉每年动辄上亿美元的培训投资,到国内诸多大型企业斥巨资兴建硬件条件一流的培训中心等都可见一斑。不容置疑的是,新经济时代的来临在改变企业参与市场竞争方式的同时,也在持续强化着企业对于知识的诉求。许多企业竞相通过培训与构建学习型组织等举措,夯实内力,以培育核心竞争力;同样培训也日益成为个人叩响职业大门的敲门砖,借以获取终身就业能力的重要媒介。正是二者需求的持续升温,造就和滋养了国内培训市场一派繁荣的景象。
然而,繁荣的背后却少有企业关注培训质量本身及其管理之道,或者虽做出尝试,但因不得要领,而陷入“头疼医头、脚疼医脚”的误区。同时更多的企业投身于追逐繁荣的行列,而将专业人士对于培训的冷静思考与分析束之高阁。但问题终归是存在的,在此我们不妨列举企业培训现象一二:
培训经理经常推陈出新,组织各类新鲜培训;一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少;中层干部对方式单一的培训叫苦不迭;高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……
可以看到,企业培训已经走入了失效的怪圈,这与我们之前所提及的繁荣形成了鲜明的对比。那么导致企业培训质量不高,针对性不强的症结究竟是什么呢?为了营造有质量的繁荣,企业应该如何着手解决上述症结,提升培训的价值?
(一)培训与企业战略脱节
培训作为人力资源管理的功能之一,是对企业培育员工核心专长与技能,进而构建核心竞争力要求的响应。因此培训的开展要服务于企业的战略及由此而形成的人力资源策略。惟有如此,才能帮助企业的一系列培训行动指向共同目标,并发挥战略价值。然而抛开培训理念不谈,实践中的许多企业员工对于“为什么开展培训”是不甚了了的,换言之,员工对于“培训什么”以及“培训的目标何在”没有达成一致共识。究其原因,至少有两点:
其一,大多数企业缺少对“什么是与企业核心竞争力相关的知识、技能,以及应该如何培育”的系统规划,即人力资源战略,这种目标牵引性的缺失导致企业“为什么培训”成为无源之水;
其二,即便制订了人力资源战略,但是没有基于战略建立系统的培训体系乃至人力资源管理体系,这种脱节影响了企业人力资源战略的贯彻与实践,继而培训效果也无法尽如人意。
显而易见的是,要解决上述问题,首先,企业必须从具体规划人力资源战略开始,使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点;其次,需要对员工的核心专长与技能进行界定,明确开展培训工作的基点,制定具体的行动计划;再次,需要培育企业的人力资源战略执行能力,并落实为具体的培训管理力,使培训管理人员与各级管理者共同为培训的执行与效果承担责任。
(二)培训游离于企业人力资源管理系统
所谓“独木不成林”,要构建真正意义上的人力资源管理系统,单纯做好绩效考核、薪酬管理、培训开发等等工作是不够的,只有在各个环节之间建立有机联系才能最终产生联动效应,打出有力量的“组合拳”,实现富有竞争力的人力资源管理。但是目前国内大多数企业在人力资源管理系统效率上明显乏力,在人力资源管理种种先进、前瞻理念的指引下,仍未能走出人事管理的误区。最直接的例子就是,培训部门终日忙于办班,复印材料、安排住宿、奔波于培训现场等,教学组织等行政管理工作仍然是培训工作的核心。
那么要改变上述现状,企业应该如何重塑培训的定位呢?
第一,企业需要进一步完善绩效管理实践,强化并提升管理者与HR人员的绩效管理责任与能力。事实上,培训工作开展的基本依据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板,因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为,导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身,它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。
第二,需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制,立足于员工的能力提升与职业发展,持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。
第三,建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。目前多数企业的培训部门独立于人力资源部门之外,在组织上形成天然的沟通壁垒,限制各种人力资源信息的跨部门共享与流动,影响彼此之间的协作,衰减共同为人力资源战略服务的目标一致性。当然,笔者并非反对上述培训组织模式,至少它符合企业未来延伸培训功能的需要(例如,建立企业大学,输出文化与管理,使其成为企业竞争的另一武器。),但是无论如何,培训服务于企业人力资源管理需要的宗旨是不能偏废的。
(三)缺乏分层分类的培训体系
“分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生,但是即便在获得普遍认同的前提下,真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多,培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。主要表现为,
首先,培训内容一刀切。管理者和员工参加同一培训,且多以知识讲授为主,技能训练寥寥无几;
其次,培训手段一刀切。课堂教学始终是主流,而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津;
再次,包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切;
……
如此,一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求,从投入产出比讲,这种投入对于员工与企业是不划算的。
既然如此,构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要,而分层分类则主要体现在三个方面:第一,以分层分类的能力系统为基础,即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能,才能适应企业总体绩效目标要求;第二,以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心,识别、培育、发展员工核心专长与技能;第三,以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑,实现企业分层分类的一体化人力资源管理
(四)培训缺乏科学系统的方法支持
以培训需求分析为例。需求分析是培训工作开展的源头,为了保证培训需求的有效性,培训管理人员需要完成两项工作:其一就是基于员工在考核评价中的问题,运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划;其二作为培训产品的提供者,要对员工提出的需求进行鉴别,引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训,从而将有限的培训资源用在刀刃上。显而易见的,完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。
然而尽管理念如此,多数企业的实际情况却与此相佐,这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。换言之,正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系,最终强化了培训方法的缺失。
由此,为了走出培训效益不佳的迷局,必须在方法上有所突破与加强,而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。
(五)培训课程体系“少而泛”
除了通常所涉及的培训需求分析、计划制定与效果评估等运营实施环节外,多数企业亦忽视了培训资源建设的重要性,即课程的开发与师资的培养。纵观企业现实,课程资源都是严重稀缺的,特别是与企业个性化特点相结合的专业课程更是少之又少;另一方面,课程资源以知识传播为主,且多数广泛适用于各行各业与各种类型、层次的员工,针对企业员工具体需求开发的精品课程凤毛麟角。这在一定程度上降低了外部培训机构进入企业培训的门槛,同时强化了课程的同质化,弱化了内容的针对性,从而不足以支撑企业开展培训的战略需要。
通常,分析课程开发主要有三个基点:
其一,设计课程的依据是什么?事实上,大多数企业并未找到人力资源管理的基本依据,因此课程设计的依据也不充分;
其二,课程体系的结构如何?即课程的难易程度如何与员工所掌握的能力水平及其层次相对应;
其三,企业自行开发与外部引进之间的分工如何?多数企业关于此问题都缺少合理的规划,要么选择后者,但因培训机构的资质欠佳,无法保证与其合作的长期性与有效性;若选择前者,需要企业的投入与方法等的支持,并且在短期内无法见利见效。
基于此,企业首先要进行课程开发的规划,确定课程体系的基本结构与来源,并进行必要的论证;其次,选择合适的课程开发流程与方法,确保课程质量;再次,建立课程开发与修订的评估机制,贯彻在实践中修订,在修订中实践;最后,强化课程素材的积累,关注企业个性化的人、事、经验、案例等,加速课程的更新。
(六)企业内生师资匮乏
师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一,这与课程的弊端是相辅相承的。换言之,正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制,师资的职业化素养不高,滥竽充数者居多,才连锁导致课程泛而粗;而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程,外部师资成为镁光灯下的最大赢家,这种恶性循环整体降低了培训的品质,使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。
那么企业应该如何培养内生师资呢?笔者认为,至少需要思考三点:
第一,师资的选拔。企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件,营造尊师重教的学习氛围,使员工了解企业对于师资的关注,从而成为建设师资队伍的原动力;
第二,师资的持续培养。企业要为师资确立相应的职业发展机制,同时尝试师资团队、导师制等培养模式,提升师资的职业化水平,同时形成有序的师资梯队;
第三,师资的激励,包括相应的奖金、福利等,从而推动讲师不断提高绩效。
(七)培训管理体制不明确,管理者、员工与培训管理人员之间
经济寒冬中,我们迎来企业内训的春天
点击数:21 更新时间:2010/5/14 10:06:25 www.zxwh.com
全球范围内的金融危机,导致市场竞争的进一步加剧,企业要生存,必需通过战略调整、业务流程的优化与整合、调整绩效评估手段等各种方式提高企业的运营效率。与此同时,在这个经济的寒冬中,企业还要休养生息,增加抗寒能力,提升企业竞争力,以便在不远的春天里能够把握到最好的发展机遇。
提高企业运营效率离不开培训、休养生息,增强抗寒能力首选方式之一也是培训,然而08年全面爆发的危机,让众多企业感到冬天的寒冷,近半数企业把培训支出列入要削减的人力资源管理领域的支出费用之一,其中76%的企业把“外部培训”作为需要重新考虑压缩费用的领域(根据美世2008年《公司基准调研报告》显示,企业的培训支出的70%为外部培训)。
培训费用压缩不代表企业培训需求的降低,于是,很多企业终于将培训的重点从委托外部培训机构提供服务,转向挖掘公司内部培训力量,在费用降低的情况下,确保公司的培训质量和效果。在这个寒冷的冬天,我们终于迎来了期待已久企业内训的春天。
建立企业的内训体系,培养企业自己的内训师,一方面有利于企业鼓励资深员工更专精于本职工作,更好的进行符合企业实际情况的知识传递;另一方面也有利于压缩企业的培训费用,提高培训费用使用效率,例如必要的外训可派核心员工参加后,回来转训。此外企业拥有自己的内训师,则培训将不受时间、场次等等限制,可就所需要解决的问题,设计阶梯性的培训课程,循序渐进的提高员工技能和组织绩效。
企业内训师和外部专业讲师比,在授课技巧和专业化程度上会有不同程度的欠缺,这也是在经济形势好的情况下,企业更愿意请外部培训讲师,而不想建内训体系的一个主要原因,当然企业内训师和外部专业讲师比也有先天的优势,除了可以降低公司培训费用外,由于他们对公司的文化和业务比较熟悉,在进行业务方面的培训时,可以讲的得心应手,而且由于企业内训师身在公司内部,对公司情况比较了解,所以在分享过程中容易与员工引起共鸣。另外,在培训企业文化、行为规范、业务流程等方面,由于“外来的和尚”不熟悉企业情况,经念出来了也未必好听,但这些优势在平时被忽略了。
金融危机还在继续,但并不是世界末日,无论这个寒冬何时结束,新一轮的经济发展还将到来,更多的机会还会来临。当别人在这个寒冷的冬天中瑟瑟发抖时,让我们在内训的春天里感受和煦的阳光,因为它能帮我们在新经济发展,新机会来临的时候,不打无准备之仗,抓住机会,从容应对,实现企业的跨越式发展。
中国管理培训的理性思考
点击数:24 更新时间:2010/5/14 10:07:40 www.zxwh.com
笔者多年从事管理培训工作,也接受过国内不同层次的管理培训课程。深感中国管理培训伴随中国市场经济的成长和加入世界经济一体的步伐进展迅速,成为众多企业改革改制、经营发展的重要催化剂。但同时因为现代管理培训毕竟也是一种舶来品,我们对它的消化吸收及本土化功夫还不到位,因而在管理培训的实践中也存在着许多问题。对这些问题加以理论上的廓清,并在此基础上探讨完善中国管理培训的基本思路,想必也是一种利国利民之举。
一、成绩中国管理培训培训起步较晚。
因而存在基础不坚实的先天不足,但也有着直接从国际最新培训理念和方法入手的后发优势。经过这些年的不懈探索和艰苦努力,国内管理培训可谓成就斐然,已成为促进管理发展的一门新兴产业。
1、融贯中西,追求前沿
适应我国全面融入国际经济一体化的需要,绝大部分管理培训从内容安排到方式选择,均能做到紧盯当代管理前沿,与世界管理发展趋势同步。如上世纪九十年代了来,学习型组织建设、执行力、6δ管理等,都曾成为红极一时的培训热点。
同时,中国的管理培训也能在不同程度上体现本土特色,其中以曾仕强教授“中国式管理”最为著名。而《水煮三国》等畅销书的流行,又借助“戏说”经典,达到了管理培训本土化的“借尸还魂”之效。
2、务实导向,操作性强
由管理培训的性质和培训对象的特点决定,任何管理培训的重点都要在兼顾理论知识、实用技能、超前观念的基础上,强化务实导向。笔者一贯主张管理培训的基本取向应为:知识传输与能力锻炼并举,突出能力锻炼;水平提高与品质完善并重,突出品质完善;认识发展与观念转变并进,突出观念转变。对这一取向,本人自然努力身体力行。实践的结果,得到了绝大多数学员的肯定,也得到部分同行的认可。
实际上,国内各种管理培训都在努力强化实用导向,否则管理培训也难以有更大的市场空间。正是在这一点上,可以说这些年中国企业管理水平在整体上有很大提高,固然有实际工作者的潜心探索,管理理论家的深入研究,但众多管理培训者也绝对有不可磨灭的功劳。
3、一体两面,比翼齐飞
遵循国际上通用的法则,中国管理培训的发展基本上也做到了将培训与咨询结合起来——通过培训为咨询打开门户,反过来又借助咨询提升培训的等级。大多数培训机构都冠以“管理咨询公司”而不是“管理培训公司”;而他们的业务流程图也大多涵盖了培训与咨询的“一体两面”,就再清晰不过地表明大家所构建的正是这种以咨询推出培训,又以培训带动咨询的共生机制。
显然,这种机制无论是对于锻炼培训队伍还是更好地服务企业,都是利远远大于弊的。中国的管理培训就正是在这种“一体两面”中不断成长壮大,同时也确实靠这两手帮助了相关企业的管理发展。
4、形式活泼,寓教于乐
任何理论只有在入脑入心的情况下,才能转化为强大的精神动力和实践力量。为此,几乎是所有的培训师都在竭尽全力完善培训的形式,以增强培训的现场效果及长久影响。以余世维先生为代表的“演说”风格风靡一时,确实感染了一群又一群的被培训者。而“沙盘模拟”等方式的推出,又进一步将学员置于某种真实的情景中,在充分的参与中迅速提高管理技能。
二、问题管理培训作为一种新兴的教育服务产业,直到目前还很不成熟。
中国不少企业丧失了曾经的辉煌,恐怕与某些肤浅的管理培训的误导不无关系。管理培训对中国企业的管理进程,“成也萧何,败也萧何”,确实叫人爱恨交织,哀怨有加。这些问题,既有技巧层面的,更有战略层次的。
1、缺少战略,创新不足
如同整个中国的管理体系至今没有形成自己的特色,中国管理培训最大的不足是普遍缺乏一个完整的战略,从管理培训的基本理念、体系构建到策略分析、实施方案,基本上都流于临阵磨枪,仓促应付。在全民缺乏成熟理性指导的背景下,许多培训机构和培训师不得不迁就被培训方,这几年几乎是所有的管理培训都在追求时尚——流行什么培训什么,而缺乏一个系统的长远的战略思考和分步推进的实施策略。
不难判断,在管理培训轰轰烈烈、一派兴旺的背后,其实缺少内涵,根基不稳。这种表面的繁荣对提升中国企业的管理素质并无多少实际的帮助。
2、流于形式,短期效应
任何一味向时尚靠拢的东西,都逃不脱形式重于内容的流弊。中国管理培训急于获取轰动效应,就难免过份突出包装,形式热闹而内囊空虚。
这样的培训其结果就必然是现场反应十分热烈、学员情绪高涨,培训师得到一片喝彩;可是培训结束后学员头脑中仍然是一片空白,根本谈不上对学员单位管理工作有多少改进和推动作用。
3、蜻蜓点水,华而不实
中国管理培训的苍白性,还体现为不少培训机构很像是跑江湖的草台班子,仅有几个拉培训定单的培训“掮客”,而没有一批队伍稳定、功底深厚的培训师。因而一旦拿到培训定单,就只能照对方要求仓促组合培训课程,但实际上临时找来的培训师并不一定具备相应的知识和技能功底。于是只能对培训内容草草点到,并凭借嘴皮上的工夫巧妙地绕开关键之处,尽讲一些不着边际、无关痛痒的东西,拿钱走人了事。
三、根源以上各种问题,从实质上说,也是中国发展过程中,旧的东西已丧失了其征服力,而新的东西又来得太快、还来不及研透其内核,只能囫囵吞枣,弄得整个发展局势出现了上不得也下不去的尴尬局面的一个缩影。
1、全民浮躁,急功近利
这一点是显而易见的,不论是培训方还是被培训方,在飞速发展的现代社会里,早已没有了那份面壁十年苦读书的耐心。“短平快”的快餐文化大行其道,不少企业奢望我们的培训师都是“金手指”,能够点石成金。这种不切实际的幻想,到头来是既害了企业自己又害了刚刚兴起的中国管理培训事业,导致双方整体“缺钙”——无论是企业还是培训,在残酷的国际竞争中根本站立不起来。
2、恶性竞争,自毁江山
由于管理培训市场潜力巨大,也由于进入培训市场的门槛较低,所以各地特别是京沪深各种类型的管理咨询和培训机构近几年急剧膨胀。面对相对较低的市场份额,国内培训市场必然出现竞争日趋激烈的局面。各培训机构为了争得市场之一羹,可谓是绞尽脑汁,甚至不惜以赌徒心理对待培训事业——先把培训抢到手再说,管他自己有无相应的实力。至于质量和声誉,就顾不了那么许多了。
在这种竞争中,为了增强各自的吸引力,于是像余世维这样的名流就被竞相邀请,不停地出入各种培训场所,成了众多培训机构的主打名师。这么一来,更加导致各地管理培训没有自己的特色,同一培训课程被反复克隆,重复建设的弊病也被移植到管理培训领域中来了。
这么做的最终结果,是以整个管理培训市场的个性被销蚀、内容雷同化、方式单一化为代价而造成培训声誉每况愈下,越来越多的企业对外部培训不屑一顾。
3、缺少支撑,生搬硬套
综上,正因为各培训机构没有长远的战略思考,也没有稳定的培训研发人员、开拓人员和具有鲜明个性的培训师队伍,所以在流行的压力和诱惑下,只好走“现学现卖”的快而不捷途径,对培训课程七拼八凑,仓皇应付。
这种缺乏以深入持久的理论研究作支撑、十年磨一剑式的体系建设为依托的培训,要想达到成为中国管理变革的排头兵、冲锋号的角色,要想把中国管理培训事业持续做大做强,肯定是一个美丽的泡沫。这也就是多年来,中国管理培训日渐增多,而中国企业的管理国际竞争力却持续下滑的重要原因之一。
四、出路面对上述问题,我们不能选择退却,也不能视而不见,而要通过深刻的检讨,思索努力做好中国管理培训的有效途径。
1、走入企业,夯实基础
许多管理学者和企业精英认为,与其说管理是一门科学理论,不如说管理更是一种实践艺术,不太可能由远离企业现实、关在书斋里或研究室里埋头冥思苦想的纯学者创建出能真正解决中国企业发展战略策略的管理体系出来。做管理学问是如此,做管理培训又何尝不是如此呢?
所以,改进和完善中国的管理培训,最重要的就是要长期深入中国企业发展的实际,有具体针对性的开发培训课程。由此,不存在有适用有于不同企业、所有对象的培训内容和方式。
显然,真正有效的、能对企业管理发展起引领和推动作用的培训,必须是根据用户需求专门定制的。而定制的培训,也必然要以熟悉企业的历史和现实为前提。同时,这种定制的培训,无论是企业还是培训机构的投入都会很高,这又会使得相当一部分企业对管理培训望而止步。但由于这样的管理培训所具有的极强的针对性和实用性,有利于企业切切实实地提高效益,因而这种培训的综合成本效益反而会比表面看来价格低廉的泛泛而谈的培训要高得多,有眼光的企业反而会青睐这种优质优价的培训。这就需要更多的企业树立新的培训成本意识,而各个培训机构也需真正做到“量体裁衣”,让受训企业感到物有所值甚至物超所值。
更重要的是,这种培训必须要由企业和培训机构双方的有关人员共同研究、联合开发出来。只有这样结合实际工作者和培训工作者开发出来的管理培训课程,才能真正源于企业管理实践而又高于其实践,并回过去引领管理实践的发展和深化。
2、教研一体,高屋建瓴
尽管为了提高现场效果,培训师要做大量的渲染气氛、营造快乐的工作,但培训不论怎么讲都不是演小品、玩杂耍(当然也不能故意玩深沉),任何事情只要是刻意去追求某种效果,就必然会走向它的反面——舍本而逐末。管理培训自然也是这样,一旦人们过份讲究培训形式上的活泼新颖和一味追求内容的务实可行时,管理培训大概也就离其末日不远了。
现代企业培训外包运作模式探析
点击数:19 更新时间:2010/5/14 10:09:07 www.zxwh.com
近年来,人力资源管理(HRM)业务外包被越来越多的企业所接受,其中企业培训作为HRM的重要职能之一,具有为企业保持和提升竞争优势而创造源泉的巨大潜力;本文在概述培训外包的基础上,主要探讨分析了现代企业培训外包的运作模式:前期筹划准备、挑选外包商、商谈(签订)合同及监督实施。
1 培训外包概述
外包(Outsourcing)是由Gray Hamel和C. K. Prahalad于1990年首先提出的,是指企业为了改善服务和产品质量、缩短生产周期、降低成本,把一些重要但非核心的业务职能外包给专业的外包商,企业更专注于最能创造价值的业务,以最大化这些业务的潜在效率,从而提高企业的核心竞争力。目前业务外包的类型包括:生产外包、营销外包、研发外包以及人力资源管理(HRM)业务外包等等。
人力资源管理外包是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将人力资源的部分职能(如招聘、培训和人事管理)或全部外包给外部供应者的行为。国际盛行的“猎头公司”,也属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。今后,企业间的竞争将日益成为高知识含量的人才竞争,人力资源管理的业务外包会越来越看涨。
培训外包与传统组织内部培训最显著的区别体现在结构上。传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来经营。而供应商的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力(如指导设计)而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。培训外包过程中也存在着种种风险,具体来说主要是能力风险和合作风险:能力风险是指合作企业是否有足够的能力完成培训服务,以提高企业的绩效;合作风险也就是培训外包过程中企业和供应商之间不合作的风险;同时在外包过程中,企业可能遭受供应商机会主义行为带来的风险。随着培训外包被众多企业纷纷施行,理论界也对培训外包进行了深入的研究。关于培训外包管理研究的主要视角有交易成本理论、社会交换理论、核心竞争力理论、战略创新理论以及资源理论。
2 现代企业培训外包运作模式
企业培训外包是一个复杂的系统,在明确外包内容的前提下,选择适当的外包形式,按照一定的外包模式运作,才能有效实现培训外包(见下图)。
2.1 前期筹划准备
首先,企业在将培训外包前应对企业的培训需求做出正确判断,培训外包需求决策过程可以通过组织分析、人员分析、任务分析及其外部资源分析实现,对管理层人员进行培训外包时尤其要审慎;其次,进行人力资源培训项目内部运作与外包的成本、效益分析。最简单的办法是计算现有工作人员完成某项选定的培训活动成本及效果,将此成本与效果对比外包的成本与效果,因此来决定是否进行该培训项目的外包;再次,培训外包决策要根据现有的HRM人员的能力及特定的培训计划的成本而定。
2.2 挑选外包商
选择合适的外包商,衡量外包商的标准有:外包商的声誉、财务稳定性、从事培训的经验、是否具有共享价值观以及能否在企业要求的时间内完成培训计划的实施。
在选择外包商过程中,特别应值得注意下列问题:首先,外包公司的信誉,他们必须对客户的相关资料予以保密,与该项任务不相关的人员(公司内外)不得共享或者翻阅相关的资料;其次,外包公司是否具备客户企业所要外包领域的相关专家及成功案例;再次,调查他们以前的客户,了解该公司的服务水平及客户对他们的评价结果。
2.3 商谈(签订)合同
在企业找到一个比较理想的供应商之后,接下来就是双方商谈外包合同的具体条款。企业应当确保自己的利益在外包合同中得到充分保证。还应该清楚地把自己的要求和供应商没有达到期望将会采取的措施写入合同。另外,由于企业一般在业务外包方面缺乏足够的经验,所以为了和供应商形成均势,企业最好聘请经验丰富的专业律师来充当外包项目的法律顾问。在外包合同中的重要条款主要包括服务范围和绩效标准、定价计划、第三方审计和合同条款转化及终止。
2.4监督实施
在培训外包实施过程中,企业应加强监督,加强与外包方的协作沟通,使外包方了解企业的真正需要,让企业与外包方的企业文化互相适应和包容,沟通的方式有定期召开会议、双方的项目主管保持密切联系等,协助外包方分析情况并做出及时改进,指导外包方建立质量保证体系。在培训外包结束时,对培训效果从这几方面进行评价:是否公平的分配了企业员工的受训机会;通过培训是否提高了员工的满意度、管理人员的满意度以及顾客的满意度;是否获得了时间和成本的节约;受训员工对现在所提供的培训计划是否感到满意;是否调整HRM部门以及企业对核心价值的关注。
3 结语
近年来,业务外包逐渐从信息技术领域转向人力资源领域的应用。人力资源外包成为一个新的热点。培训是人力资源管理的一项重要职能,企业的培训可能由于企业内部资源的局限,光依靠企业内部的力量难以有效及时的对员工进行培训,提高培训绩效,开发人力资源从而实现企业人力资本升值。因此,培训外包,将员工培训交给外部具有这方面核心能力的供应商完成,成为很多企业的选择。但是企业培训外包是一个复杂的系统,在明确外包内容的前提下,选择适当的外包形式,按照一定的外包模式运作,才能有效实现企业的培训外包。
生产管理过程中几点宝贵的经验
点击数:26 更新时间:2010/5/14 10:11:52 www.zxwh.com
对大多数管理者来说,缺少的不是理智,而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情,员工不仅可以释放出潜在的巨大能量,而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情,员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力;凭借激情,可以感染周围的同事,让他们理解你、支持你,拥有良好的人际关系;
不要让管理变得冷漠
业绩、指标还有上下左右人际关系的处理,对各级管理者来说,是疲于承受的压力,让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来,员工踏踏实实、俯首听命,很“顺从”,但员工完成的仅仅是自己应尽的职责,缺乏“投入”,更没有主动性。
工作的意义
今天,工作的目的不仅仅是生存,还需要通过工作(事业)有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水,快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以,不要总是对员工们板着面孔,总是高高在上,要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”,一定会受欢迎。
创造良好的机制鼓励员工
对于有激情能创新的员工,除了不惜言辞给予赞美和鼓励外,更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源,不但要善于应用,更应该将其置于良好的机制当中,使其源源不断。
可以奖励第一名,处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好,额度不等;处罚方式为不罚现金最好。
年度特殊贡献奖:对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工,工作表现优秀的;奖励前十名,奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。
这样,通过一系列的竞争机制和激励措施的开展,让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感,可以在最大程度上锻炼他们的自信心,促使他们对公司有着一种归属感,忠诚度油然而生。
做正确的事和正确的做事
偶然一次听说,在美国的医学大典里,是这样描述“神经病”的:如果一个人持续的采用错误的方法做事情,还希望得到正确的结果,那他就是神经病。
这是一个很有意思的定义。让我想到了企业想到了企业的团队。在企业里,有不少的员工就是这样,每天用不正确的方法做事情,他和他的领导还期望得到正确的结果。刻薄一点说,那不是企业养了一批“神经病”嘛!而且现在这也是一些员工的口头禅。
企业最大的成本是没有被训练过的员工
有一句名言:企业没有无能的员工,只有无能的管理者。其实我想说的是,员工可以“不知道做什么”,但管理者有责任让他明白“该做什么”;员工可以“不知道怎么做”,但管理者有责任让他明白“该怎么做”。这看上去是一些极其肤浅的问题,但就是这些肤浅的问题每天困扰着我们的企业。
你在安排一名员工做某项工作的同时,应该告诉他一些方法:“这样做你会更容易”;还应该给他一些工具:“用它做你会更高效”。
管理者应该善于用“员工”去延伸自己的胳膊。
说的更明白一点,一个企业的团队,应该明白两件事:
第一是做正确的事;
第二是正确的做事
前者是靠企业的“制度”来实现的,而后者是靠企业的“流程”来实现的。这其实是企业制度和流程的根本意义。
很多企业的问题是,做的是“正确的事”,却不是“正确的做事”。所以结果往往事与愿违。“做正确的事”,其实是企业的群体价值观。而“正确的做事”需要系统的培训。培训对有些员工来说是最好的福利。
产品创新的结点在内部管理
点击数:22 更新时间:2010/5/14 10:13:01 www.zxwh.com
虽然面临一些宏观层面的障碍,但制约中国企业产品创新的还是战略与管理、组织与人、流程与技术等内部因素。
作为一个全球的制造工厂,中国企业已经改变了全球的市场以及供应链的格局,但是在新的形势下,中国企业如果要走出一条面向高价值的制造之路,那么就必须在产品创新方面有所突破。
最近IBM发布了主题为——“产品创新:用科学创造商业价值的艺术”的最新白皮书。作为创新中国系列研究的延续,这份白皮书重点关注中国市场上的产品创新,针对中国制造业在产品创新方面的制约因素展开了论述。
内部管理成为关键
虽然面临一些宏观层面的障碍,例如缺少合适的人才、缺乏创新机制、知识产权保护的不完善等等,但中国企业实现产品或服务创新的首要挑战来自于企业内部。
首要的问题是战略和管理。中国企业最大的优势是处在一个巨大的市场之中,但是更多的企业只是热衷于短期内占有更大的市场份额,而忽略了长期的战略和目标,这样使得企业的优势大大折扣。
尽管一些企业对于研发也比较重视,但是大多数企业的产品创新只是浅尝辄止,仅仅是对现有产品的小规模修饰或者浅显的升级。只有在理解客户需求的基础上的重大突破的产品创新才能保证企业的长远发展。
造成企业产品创新短视的一个主要原因是很多企业在在分析市场趋势的时候都是凭主观臆断的“直觉式”的思考。而不是通过一定的流程来决策,制定相应的策略和目标。
其结果导致开发出来的产品要么定位过宽无法针对有效的目标客户,或者就是背离了市场的需求导致无人问津。
另外一个现象也需要中国企业思考,那就是中国企业缺乏一套完整的体系化的流程将创意快速转化为产品。很多企业还没有在考核中分开“新任务”与“日常任务”的区别,不能有效制定长远的创新战略和激励机制。
第二个问题是组织与人。人才是创新的核心,只有打造一个具有适当的知识、技能和文化背景的团队才能解决创新问题。中国企业的CEO们已经认识到了这一点,没有适合的人才队伍、人才教育与市场需求脱节,在这样的环境中,员工的创新能力受到了很大的束缚。
很多公司不能够将公司目标和个人的创新行为结合在一起,这是导致中国企业不能形成有效创新文化的关键。一些公司还陷入了“创新指标”的陷阱,过多的评估和测量创新指标实际上没有多大的成效,反而成为了公司创新的管理负担。
与国外公司相比,中国企业一个显著的差别是缺乏合作,很多公司宁愿自己花大量的金钱投入到独自开发中,也不愿意和其他合作伙伴一起创新,这些不仅不利于创新文化的营造,而且走了不少弯路。根据国外公司的统计,很多创新(包括创意)都是来自于公司外部。
第三个创新的节点是流程与技术。尽管中国企业也花费了大量的金钱投入在产品的研发上,但是根据最新的统计,只有大约七分之一的成功概率,而且在这些成功研发的产品中又只有不到四分之一的产品在市场上取得成功。
可见中国企业在产品创新方面的效率非常低下。
一个研究结果表明,85%的产品在研发开始就被确定了开发成本,很多的资源被浪费在那些根本无法完成或者中途夭折的项目上,这是导致很多公司付出高昂代价的关键。
落后的产品开发流程是导致这一结果的主要原因,很多企业缺少标准的开发流程,或者有了流程却很少能够执行。必须在创新流程中设立关键的节点,实时监控创新的过程,随时结束那些已经不具备开发价值的项目,使得资源能够及时转移到那些好的项目上。同样,一些企业还缺少必要的技术战略,没有形成一个能够有效利用资源的技术平台,这些都导致企业的创新能力无法提高。
创新需要6种能力
那么如何解决上述的三个节点,IBM建议企业提升6个方面的能力:
首先是市场规划。三星公司一直采用市场价格衡量的方式来规划创新,就是以市场的接受度作为创新的重要考量指标,比如三星在欧洲上市一款名为“波尔多”的电视,就反复进行了市场方面的验证,最后当产品上市一个月后,其市场份额就上升一倍,成为市场的领导者。
其次要考虑产品组合管理。在摩托罗拉,为了确保新产品和项目成功的平衡,产品的研发都被精心规划,在政府和企业移动解决方案事业部,产品的投资分配是按照70:20:10进行的,其中70%是分配给核心项目,20%分配给新开拓的市场,最后的10%则是分配给全新的市场和产品。这样既保证了核心业务的发展,同时不会丢掉新业务的开发。
第三是研发的管道管理。在卡特比勒,所有的新产品要按照一套严格的门户管理流程来执行,所有的新产品都必须按照确定好的评估标准来执行,例如是否具备核心竞争能力、产品的可靠性、是否具备支付能力等等去考核,以便及时发现问题。
第四开是发平台管理。东风标志雪铁龙公司预计在今后的十年中,每年至少要开发出一个新车型,帮他们实现这个想法主要靠一个整合的开发平台。所有的车型都将在这个研发平台进行,这样大大降低了成本,同时使那些能够重复利用的技术和资源得到了最大化。
第五是协作管理。美国的礼来公司是协作创新的佼佼者,这家公司首先采用了“无障碍研究”的研发策略,礼来公司专门成立了一个管理联盟,对100多家研发伙伴以及160多家制造伙伴进行管理,大大提升企业的外部创新来源和能力。
最后一个能力是创新的文化。在3M公司研发人员可以有15%的时间用于个人的兴趣,没有任何限制也没有任何指标。3M公司坚信这15%很可能就是成功之母。同样,公司还有一整套的激励机制,当一个研发人员的成功项目达到一定的数量就会晋升,而当一个产品销售额达到一定的数额,开发这个产品的人员就会成为这个产品的开发经理,当这个数字达到5亿美元,那么这个人就会成为一个新产品部门的经理。
中国企业从产品创新中实现商业价值的关键内部挑战
战略与管理
关注短期收益使创新活动限于改良改进而不是根本的突破
·缺少正规的产品组合管理方法:投资但是不聚焦
·缺少技术孵化组织对新的创意或创新产品进行管理
组织与人
·研发部门孤立地运营:缺少与内部其他部门或外部机构的协作
·人才缺乏:既有内部技能的差距又存在关键人才的不足
·缺少评估的指标:大多数企业没有适当的指标用来评估研发绩效
流程与技术
·没有标准的开发流程或者新旧开发流程不一致
·研发收益低:每一项创意构思和争取投资的成功率低
·流程不鼓励客户需求、市场洞察与市场趋势的结合
·没有持续使用支持研发流程的技术
一味地追求规模的增长将十分危险
点击数:22 更新时间:2010/5/14 10:13:48 www.zxwh.com
埃森哲对中国26家卓越绩效企业的调查结果警示:
中国企业家喜欢为“做大还是做强”而争论,一种被中国企业家广泛接受的观点认为,他们的企业必须做到最大,才能做到最好。真的是这样吗?
埃森哲对中国26家卓越绩效企业的调查结果表明,只有5家卓越绩效企业在该行业内属于规模最大的,其中包括2家由于政府整合获得绝对垄断地位的国有企业。实际上,埃森哲的调查没有发现,在企业规模和绩效之间存在很强的正相关性。
2003年以来,埃森哲从全球6000多家企业中甄选出了500多家“卓越绩效企业”。
何为“卓越绩效企业”?埃森哲的定义和通常意义上的“好企业”是一致的:能有效地平衡当前需求和未来机遇;在收入、利润增长和股东回报方面持续超越竞争对手,并能在历经了时间、业务周期、行业分化和领导层更替等考验后持续保持绝对优势。
埃森哲大中华区主席李纲在接受《第一财经日报》专访时表示,规模给企业带来的竞争优势也是有限的。不顾一切,特别是不顾企业面对新的挑战时需保持灵活应变能力这一客观要求,一味地追求规模的增长将是十分危险的,中国企业必须要走出这一误区。
绩效比规模更重要
为什么大多数企业对规模如此看重?大多数企业家的回答是一致的:规模自然可以带来生产效率的提高,往往意味着更强的品牌效应和更大的市场份额,而且更有能力应付愈演愈烈的外来竞争,用他们的话来说就是:“大到让别人无法吃掉你。”
这在一个静态市场是适用的。然而,在一个“多极世界”的竞争格局中,这种“规模经济”效应往往发挥不出来。由于市场环境瞬息万变,新技术和竞争对手层出不穷,客户的需求也在不断改变,这些规模庞大的企业往往无法迅速作出反应,导致企业绩效严重下滑,经济学家们称此类现象为“规模不经济”。
一些原本走专业化的企业,由于过于追求“做大做强”,反而陷入了泥沼之中。这其中一个典型的案例是春兰,这曾经是一家优秀的家电企业,后来由于进入与其主业既不密切相关也不属同一价值链的汽车和摩托车等新业务,结果导致企业陷入全面亏损的境地。这些新业务没有给企业带来预期的营收,而利润则是负值。
同样是家电企业,美的则走出了另一条增长道路。尽管所在行业的结构、成功要素和商业模式都在不断发生变化,但美的总能凭借其特有的灵活应变能力成功地应对新的竞争格局,并在这个领域成为卓越绩效的企业。
实际上,在一些开放程度较高的行业中,比如家电、酒类饮料和食品等行业,那些在取得持久的盈利增长方面表现最好的企业均为规模较小但反应机敏的企业。虽然企业需要具备一定的规模以防范敌意收购,但是在此之后,如果依然一味地扩张则往往于事无补。
卓越绩效企业的中外差距
在比较中国的卓越绩效企业和全球的卓越绩效企业时,埃森哲发现,虽然中国企业在此期间取得了更快的收入增长速度,但在创造盈利性增长方面——即投资资本回报与加权平均资本成本之差,它们仍然落后于国际同行。
在比较2001至2005年间中国企业和它们的全球同行的财务数据时,埃森哲发现,中国的领先企业在此期间的平均盈利水平为2%,只相当于世界级领先企业的(4%)的一半;同时,此次研究涵盖的全部中国企业的平均盈利水平为-5%,而国际企业则为2%。
不过,和国内同行相比,中国卓越绩效企业的战略更为全面,并且能够同时平衡收入增长、利润增加和股东价值创造等多个目标。在公司治理等方面,这些中国卓越绩效企业已经开始采用国际最佳实践,这一点那些国际化程度较高的中国企业身上表现得更为明显。
中国的卓越绩效企业还具备一些中国企业的独特特点。它们在市场聚集和定位方面采取建立网络的方式,通过与政府、行业协会和国际性企业建立关系,将自己的业务扎根于想要进入的本地市场。除此之外,它们能够快速地调整业务模式,以适应新的市场并应对诸如监管环境的变化、本方产品遭到竞争对手的模仿等外部因素对公司业务带来的冲击。
埃森哲的研究还显示,在走向国际的征途中,中国企业面临一系列的挑战,不单是相对缺乏国际经验这一项。但是,和西方以及日韩等国企业相比,中国企业发展的“时间压缩”特性使得中国企业具备了在速度和灵活性方面的独特能力和技巧,比如迅速改变商业模式以适应市场条件的变化。
对于中国企业而言,虽然无法指望轻易获得世界市场,但是它们能够利用这些优势在其他市场取得胜利,尤其是在别的新兴市场,因为这些市场往往表现出与中国市场相似的波动性。由于历练已久,中国企业在本国市场已经获取了成功应对市场波动的经验。
埃森哲的研究表明,中国卓越绩效企业之所以能取得成功,很大原因在于它们能够将全球最佳实践与独特的中国方法融会贯通。
这种成功因素被埃森哲分解成三大卓越绩效的基石。这三大基石分别是市场聚焦和定位——知道何时何地参与竞争;独特能力——一个企业创建和利用其能力的独特方法;以及绩效底蕴——这是企业根本的文化特性和理念。
相关
埃森哲的卓越绩效企业的5个核心绩效:
(1)增长性,用收入增长来衡量;
(2)盈利性,用投资回报与资本成本之差来衡量;
(3)前瞻性,用企业价值与当前经济活动价值的差额(即我们所称的未来价值)以及在行业的总价值中每家企业未来价值所占的份额来衡量;
(4)持续性,用在股东总体回报方面绩效超出行业平均水平的时间来衡量,此处衡量的绩效表现对于我们所要求的长期保持价值创造的可持续很重要;
(5)稳定性,衡量特定时间段内,企业绩效(盈利性、增长性和前瞻性)超过行业中值的时间段(年)占选定时间段(年)的比例。
激励的核心:人的满足感
点击数:28 更新时间:2010/5/14 10:14:29 www.zxwh.com
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)对激励的定义是:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中,对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性,激发出员工的创造力和执行力,从而提高公司的劳动生产率和工作效率。
要达到激励的目的,建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。
人的满足感,表现为一种内心需求的获得;而在实际当中,每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得,而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励,必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实,哪么这种结果的效应是负面的,激励就会变成对员工的伤害。
一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。
目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学,主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度,或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化,大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节,特别是在企业最底层的员工,薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力,也是企业工作效率提高的最大动力。
1、浮动工资制
实行与绩效挂钩的浮动工资制,并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层,可采用按月考核,根据每一个员工(或班组)完成指标情况,发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度,仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层,管理层的绩效评估制度则应按年度来考核。如目前流行的年薪制度,管理层的薪酬收入与年度考核指标挂钩。
2、级别加效益工资制度
目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度,级别工资属于固定工资部分;而对于员工来说,除了级别工资外,还有效益工资(也称奖金或其它费用等)。一些企业,级别工资一般是固定不变的,而且往往几年都不调整,从而使得薪酬激励机制失去了活力,工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的,员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素,这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干,为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是,这种级别如果总是一成不变的话,不是实行动态管理,就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以,所有员工的级别,除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外,还应加入“员工能力预期(潜力)指数”,对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工,给予超前的级别代遇。这样的年度考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。
二、建立科学的人才培养和选拨制度
企业员工是不是满意,除了薪酬外,最主要的就是升职机遇了。现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制,对人才的培养也没有系统的计划,不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才,很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制,从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。
三、荣誉感的给予
企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时,“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行,约束机制是奖励机制不可分割的部分,这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。
四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键
许多管理者崇尚“强势管理”模式,强势管理,并不是不好,有时还特别需要样的人才。但是,如今的一些企业当中,对“强势管理”的理解已经变样了,特别是一些国有企业或国有改制企业,有的管理者在管理上,已经超出了“管理”的范畴,走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态,企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。
所以,企业应该崇尚人性化的管理,而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境,这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理,处处体现出关心职工,关心下属;员工同样关心上级,关心企业,体现出人性的和谐,以充分调动人的主观能动性为企业创造财富,提高劳动的效率和质量。
所以,企业对员工的激励,不管是用哪一种方法和措施,激励的核心就是“人的满足感”!
决策是做选择题
点击数:25 更新时间:2010/5/14 10:15:09 www.zxwh.com
在明确目标、清楚优先级的前提下,至少应当考虑三个都可以达到目标的可选方案之后再作决定。
当我刚开始去日本工作的时候,我跟我的团队讲:我做的任何决定都可以因为你们提出来的一个更好的可选方案而改变。他们听了觉得不可思议,因为他们以前传统式的日本经理都是说:这是我的决定,你就撑到底,不管对不对,就是做到底。
决定只是用来达到我们的目标的资源分配而已,我们的目标是不改变的。在IBM亚太区,我十年带领了五个部门,我的目标都是一样的,就是超越IBM的财务指标、提升客户的忠诚度、提高组员的士气。
能够顾到这三项,就相当好了。当然,带领不同的部门,达到目标的方法、角度并不相同,这些方法是随时可以改变的。这就是为什么世界会一直进步,因为我们愿意改变,因为我们愿意突破自己,我们愿意创新,我们愿意改变自己过去的决定。
什么是最好的可选方案
就可选方案而言,第一原则就是创新,如果不创新,就是没有进步;第二原则是,不同的可选方案在本质上应当有差别。这两个原则如何理解呢?
我有一位MBA的学生是出自医生世家,从小父母就培养他做医生,但是他因为看到家里的亲人每天上班,都是去看生了病的人,他就决定自己长大以后,上班要看健康的人。当他向父母争取学商时,他强调要求父母给他选择的自由。他的父母非常困惑地回答他,我们怎么不给你自由?你有那么多的自由选择,你可以学内科、外科、耳鼻喉科、眼科、脑神经科、骨科、精神科等等,选择太多了。
这说明一件事,我们每个人都是井底之蛙,对一个在医药井里的青蛙,外科、内科在本质上是不一样的,是有很大的差异的,哪知本质上更大的差异是医药与土木、历史、天文、物理、音乐、厨艺等学科之间的差异。海阔天空,直等到我们跳出自己的井,我们才会发觉,还有很多不同的井,还有很多不同的青蛙。青蛙之外,还有很多不同的生物。当然,这位MBA的学生,未来职业的最佳选择,可能是医与商的合并。我们不要把每个选择都当“是非题”来做,比如,是念医还是不念医?要跳出“是非题”的框架,做“选择题”。
最好的可选方案,常是许多创新想法的组合。创新常是被逼出来的,很多人都是在情急之下想出突破的点子的。我们通常认为创造性就是要凭灵感,但是有很多的研究证明,创造其实是一种锻练,其中有三分之一的灵感和三分之二的纪律。
创新就是要逼自己去探索什么是不可能。如果我们不逼自己,或者直接接受很显而易见的答案,我们就没有办法创新了。很多创新小组其实都是在一个多元化的组合之下,经过很多轮脑力激荡产生创新思维和产品的。一个创造性的团体需要组员在能力、技巧、知识、文化、思维方面有相当大的差异,这就是为什么国际化的公司刻意地建立多元化的团队,以便更有创造力。有的时候,团队会故意邀请一些异类、顾问等外来的人来挑战自己的思维方法。其实,在别人是一个很通常的想法,到了我们这里,就觉得很新奇。作为领导,就应该给大家充分的空间,不接受显而易见的答案,而要坚持一下,坚持研究一个机会,直到我们能够想出更创新的方案。
如何制造可选方案
在制造可选方案的过程中,不要一面制造,一面评估,这样会抹杀许多创新的想法。我们要先注重数量,再考虑质量。没有数量,很难提炼出质量。先尽情地胡思乱想,制造很多创新的想法,本质上不一样的想法,到了客观推理的那一步,我们会很客观地评估,选择可行的方案。
激发想象力的方法中,我最喜欢的方法,叫反溯法。因为所有的决定都是关乎未来,其实最好的一个方法就是走到未来。设想五年之后,我的确成了全国第一品牌的童装,那么,今天我做了什么决定,能使我五年内达到我的这个目标?或者反过来说,五年之后,我不但没有成为中国第一品牌的童装,事实上我的公司破产了,那么,我今天到底是做了什么样的选择和决定导致这样的后果?还有联想法,就是看看别的行业的方案可不可以用在我的领域里。比如,我是不是可以借着别人卖牛奶非常成功的例子,用于卖童装?在其它的国家成功的案例或突破点,是不是可以试用在我现在的环境里?
想象力需要集思广益,我们必须给团队想象力的气氛和空间。在可选方案的阶段,在脑力激荡的过程中,我们一定要延缓评估,避免批评,鼓励乱想,挑战权威,强调方案的数量,而不是质量,然后时刻记录各种想法。在脑力激荡的过程中,领导可以刻意不参加,以免因领导表示了个人的想法而阻止了团队的想象力。我们要小心创意的杀手,比如:这个不会被批准的,不会被接受的;这不是你的事,不是我的事;很多年前我们尝试过,没成功;现实一点吧,别开玩笑了;这个很不错,对别人很适用,但对我们是不可能的;我们没时间去做这个事;这个做了牵扯太多了,不可能成功的;这会产生很多的问题——这些想法和说法都可能抹杀想象力。最后,最可怕的创意杀手,就是沉默——我不参与,我不去用脑筋,我不去挑战自己,我沉默。
如果没有更好的可选方案,我们就做不出更好的决定,因为我们最好的决定不会好过那个最好的可选方案。
脑力激荡会产生很多的想法,最佳可选方案常常是集思广益的结果,是多个创造性的想法的组合,能够有效地达到目标,又不会导致不能应付的负面影响。最常见的可选方案的错误,就是只有一个可选方案,大家就开始讨论这个方案可不可行,事实上我们争论的那个时间和精力,可以用来制造更多的可选方案,这才可能带来更好的决定。最好的可选方案可能是所有方案优点的组合。当我们有好几个可选方案之后,我们才有选择,才能说哪一个是最好的可选方案。
管理者的管理要到位
点击数:32 更新时间:2010/5/14 10:17:05 www.zxwh.com
首先,敢于承担责任,关键时刻上得去,是管理者在管理到位中的作用体现。
当自己分管的部门出现问题时,管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨,而是主动承担责任,从自身的管理中去寻找原因,这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去,是指在工作需要的时候,管理者能走在员工的前边,有主见,妥善地解决问题,这即说明管理者的能力。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
其次,要学会激励员工的技巧,善于调动人的积极性。那么,如何激励员工,让员工心悦诚服地工作呢?
(1)、了解员工丧失工作积极性的原因
首先要查明原因。也许是由于工作压力大,家庭繁锁事多,本身的身体状况不佳,或许是因工作本身和领导者工作方法出现的问题等等都会出现消极现象。
(2)、定期与员工交谈,增加凝聚力
通过与员工经常性地交谈,了解员工的整体情绪或个别潜在问题的情况如何,哪些方面有可能影响到员工的积极性,提出问题所在,对症下药,如果是因工作量过多的员工要配帮手支援,这样会更好地完成任务。
(3)、变换工种,创造培训机会。
在员工丧失了工作积极性和工作态度欠佳时,不能横加斥责,而是要有为他们将来的发展投资,提供培训机会。变换工作环境,让其员工对新的工作岗位有一种新鲜感,并在有可能的情况下重用员工,在新的岗位上获得意想不到的上进心。
(4)、对表现突出的员工加以肯定。
"突出表现"的概念没有固定标准,它是因不同任务、工作而变化。重要的是能识别并奖励给那些真正做出了突出贡献的人。首先要定固定分配方式,确定的最高标准不应高不可及,因为任何人在工作过程中出错是不可避免的,所以制定目标,把奖励分给那些工作做得好的人。
(5)、奖励业绩的选择和奖励方式。
从业绩方面可选择:可降低成本的能提高服务质量的使客人满意的表现形式进行奖励。奖励方式可用赞美的语言以及送礼物、提供假期等进行激励。礼物和假期相比之下都比现金奖励来得便宜、实在,但都没有对他们的认可来得更有效。一个人在事业上的成就,只有现金的激励是远远不够的,他们最需要的是获得大家的认可,哪怕是一句"谢谢"也会感到知足。
(6)、合理安排员工的工作。
员工自身需要进步,作为管理者要主动帮助需要进步的人,并且利用手中的权利,安排他们去完成正常工作范围之外的任务,以增强员工的信心,增加他们的经验,也体现出管理者对他们的进步感兴趣。
(7)授权员工,下放权力。
授权给员工,不仅能激发员工积极性,而且能够提高每个人的表现水平。如果员工的知识和能力不能受到重视,就会丧失工作积极性,也会对外部强加给他们的东西产生抵触情绪,所以在有大的举动前要与有关人员商量,鼓励他们为改进工作尽责。
美国企业相对于中国企业,拥有上下级之间较小的权力距离,下级通常认为上级是"和我一样的人",美国人在"管理"这一概念的含义中,特别强调"授权 ",他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题,对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标,然后就是由下属来达到这个目标和成果,高层经理只是以成果来衡量目标,至于中间用什么样的方式去做,他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理,都可以在部门的范围之内作决策,如何把工作做好,只要不违反公司的商业道德即可。例如,部门内部员工的招聘、升级,每一个员工的工资调整,都是由部门经理来决定。也就是说,每一个部门,不管你是多么小的一个经理,只要你底下有员工,归到你的部门管,那么,你就有全权来管。
(8)管理者学会扮演不同角色去分析、解决员工的实际问题。
管理者在与员工相处时不应带有偏见,要把注意力集中在员工的业绩上,而不是他们的性格、习惯或外表。工作中能偏袒,因为被偏袒的员工会因此被团体所冷落和排挤,更会挫伤那些没有被偏袒的员工的积极性。要通过严格和友好的方式达到好的目的,激励员工发挥他们的实际能力和潜在能力。
总之,能有效地实现管理目标,员工发自内心服你,管理才是真正到位。靠规章管理是简单的管理,但让被管理者心服则不易。这就要管理者除了自身品德、业务素质过硬外,还得掌握管理的技巧和方法,用不同的领导方法去处理事、管理人;善于沟通,掌握人际交往的艺术。实践证明,管理到位是企业管理绩效的重要体现。它是管理者通过自己的权利、知识、能力、品德及情感去影响下属共同实现管理目标的过程。
打好辞呈防御战
点击数:21 更新时间:2010/5/14 10:18:55 www.zxwh.com
一个对公司经营运作很重要的员工把辞呈递交给你,你才意识到他的重要性时,可能为时已晚。
通常一个在一定领域有着建树和影响力的人,在作出辞职前,都是经过长时间深思熟虑的,一旦递交辞呈,意味着他已经找到了自己职业发展的另外一个目标。这时你再苦心挽留,可能很难打动他留下来。
这种情景成为很多企业在三月担忧的事情,员工拿了年终奖,但却没有把年终奖作为下一年新的开始的激励,却选择了为别的企业效力。
在人才短缺的市场背景下,人才竞争愈演愈烈,留住人才也需要点艺术,才能有效防止人才流失和保留住人才。
其实,如果你仔细留意自己的员工时,你会发现有离开公司意念的员工,在递交辞呈前的三个月或者半年里,和以往的行为会有很大的不同。工作时的笑容少了,担心带薪假得不到补偿而选择长时间休假,不会主动参与新的工作项目,不会对长期的工作作出承诺等等。对于严格遵守职业道德的人,为了降低不利影响,会尽到自己的义务,把工作移交给称职的下属。
当你观察到这些异常的行为时,就要及时采取稳定人才和保留人才的行动。如收集该员工个人发展计划的落实情况,最好选择一个时机聆听一下员工的声音,跟员工进行沟通和交流,询问其目前在公司的感想,希望得到哪方面的提升或支持。记录下这些内容,并在最短的时间内给予反馈和答复。
在我国古典书籍中,很早以前就有很多关于“爱才”、“惜才”、“留才”的历史记载。刘备的三顾茅庐,刘备送徐庶至曹营,就是刘备独有的爱才、惜才艺术,从而也有了关羽“身在曹营心在汉”典故的由来。从刘备那里,我们得到良好的企业形象、情感的互动和交流、重贤任能的艺术,可以帮助企业更好地留住人才。
2006年三月份发生过这样一件事情。我们给客户推荐的研发主管在公司已经做了3年,整个研发流程都是由他亲自带队加班加点如期完成的。后来由于与上级领导不和,突然辞职,而且连一个月的工资也不要了。
人力资源主管得知后,第一反应就是现阶段无论如何要留住这个员工。因为目前公司刚接手一个新的项目,只有他专注于这个领域。短时间内公司也不可能找到可以替换的人手来填补这样的空缺,经理也意识到这位研发主管离职对公司带来的不利影响,也倍感不安。
人力资源主管联系到我们的顾问,根据我们顾问对这位研发主管的了解和分析,人力资源主管采纳了建议。和经理一起以最快的速度联系到这位研发主管,与其恳切地交谈新接项目的未来发展,以及在他职业发展上企业可以提供的支持。最终,研发主管作出了令双方都很满意的答复,回到研发中心继续承担新项目的研发工作。
经历过这件事后,人力资源主管感触颇深,对人才的重要程度有了更清晰的认识。而总经理也开始愈来愈重视如何留住人才了,不单单提供具有竞争力的薪酬,而且注重部门权力层次的构建,以及工作任务多样性的分配。时常关注员工的工作投入状态,而不是最后一刻。
此外,这家公司更重视企业文化的建设,关注人才的成长和发展,开展各种类型的培训和文化活动来留住人才。包括团队精神训练、中秋文艺晚会、春节大抽奖等活动,同时也从公司的发展战略出发提出了一些口号,时刻激励员工的长期职业发展。
若发现员工之间存在矛盾或员工有困难,人力资源部门也会以公司的名义给予各种帮助,将矛盾消灭在萌芽中。
机遇和平台成就人才
点击数:34 更新时间:2010/5/14 10:20:09 www.zxwh.com
每个想发展想长青的企业,都会非常重视人才发展问题。尚德所倡导的是一种平等、互助、合作共赢的价值取向,并致力于为员工提供能够发挥其才能的环境与平台。一个企业的创业,人是关键中的关键。坚持以人为本,以人文精神凝聚力量,打造关系融洽、温馨和谐的精神家园,一直是尚德努力的目标。
对于初涉社会的大学生来说,薪酬待遇并不是第一位的考量因素,发展空间才是最重要的。简而言之,就是机遇和平台。
大学生刚刚走上社会,要把机遇放在第一位,找到有利于自己发展的企业和老板才是最重要的。只有在这样的企业才有发展的平台,才有步步前进的可能。我们公司去年来了一位博士后,问及期望的待遇,博士后让公司根据他的能力和贡献给付。通过几次沟通,公司暂定给他年薪10万。两个月后,发现他能力果真不俗,马上调整了待遇,将年薪提高至20万。
实际上,找到优秀的企业,有了良好的平台,这才有发挥聪明才智的机遇。只要让企业认识到你是真正的人才,你所期望的待遇自然会实现。财富是一种资产,你在追求机遇的过程中,实际上就是在理财。财富是通过自己的智慧,通过自己不断的追求和辛勤劳动得到的回报。而对于企业来讲,最重要的就是要构建一个能够让人才发挥作用的环境和平台。
> 正文
管理的新思路:经营、发展、推销
点击数:33 更新时间:2010/5/14 10:21:18 www.zxwh.com
以人为本的思想在人力资源管理中虽然提倡了许多年,但真正执行的程度却不容乐观。就一个追求效益的企业而言,以人为本可以体现在许多方面,比如充分发挥员工的潜力,培养发展员工的技能等等。从人力资源管理的角度来看,传统的方法只注重员工的选拔、招聘、绩效、薪酬管理,常常是从“管人”的视角去看待人力资源,结果常常落得狼藉的声名。在这里,我们提出人力资源管理的新思路,即从营销的角度去看待人力资源管理,主要包括三个方面。
首先,就是如何经营人力资源。在这里,最关键的就是将企业的所有人力资源都看成是自己的客户,把自己的工作看成是为客户提供一切服务,使他们能够在自己的岗位上发挥出自己最大的能量。公司的高管是客户,公司其他部门的主管也是自己的客户,公司的每一位员工更是自己的服务对象,而不是“被管”对象。有了“客户”意识,HR管理的思路就会大大打开。
其次,就是如何发展人力资源。人力资源区别于其他资源的最重要之处,就是人力资源非但不会折旧,而且随着工作经验的丰富和知识的积累会不断增值,从而为企业创造更大的价值。HR如果能够在不断培养和发展员工上下功夫,员工就能够和企业共同成长,同时也能帮助员工克服“倦怠”的症状,或者跳槽的现象(见“80后,我该如何留住你?”)。在企业工作的员工其实最看重的就是个人的成长和事业的发展,因此,把发展员工列在人力资源管理的重要日程上,不仅能够使员工重新焕发工作热情,而且也会使企业充满创新活力。
最后,在经营和发展人力资源的基础上,不断推销人力资源。从企业内部来说,HR应不断向老总灌输人力资源管理的重要性,人力资源对公司成败的重要性,并且不断将已经发展成熟的员工推销到各种最合适的岗位,让人尽其才。从对企业外部而言,就是向社会推销公司人力资源管理的品牌,创造“以人为本”的企业形象。这里还包括推动企业热心公益、尽社会责任的活动(比如抗震救灾),从而体现企业的人文关怀不仅只局限于自己的员工,而是对整个人类的关怀。
借助SCAT,构建培训体系
点击数:21 更新时间:2010/5/14 10:22:09 www.zxwh.com
“SCAT”方案适合于竞争、快速变化,以及着眼于长期发展的企业。
在目前企业培训工作中,企业培训部门最头痛的,一是来自上层的“不重视、不支持、不认可”;二是来自下层的“不主动、不配合、不认可”。我们有一位做培训经理的会员,年底公司做绩效评估,他的上司就说培训花了多少钱我很清楚,但我不清楚到底为公司创造多少价值,价值到底有多大?这位会员就感觉到上司对自己工作的不认可。这位会员感到很委屈,他工作很认真,很多休息日都放弃掉了,为员工创造好的福利和条件学习,但员工也不买账,员工说能不能不要周末组织培训,而在上班时间组织培训,或者组织培训找一个旅游景点,或者今天培训但家里有事早点回家可不可以……两边都不认可。
这样的情形在企业中很普遍,也不是单方面的问题,但解决与否对于人力资源发展的影响很大,如果将来自上下两方面的压力解决好了,负责人力资源发展的人员也获得了成长,如果处理不好,可能就会夹在中间两头受气。
培训专业人员在企业中可能有的角色有:战略顾问、系统设计与开发师、组织变革者、指导性设计师、个人开发与职业生涯顾问、教练/绩效顾问/研究人员等,不同的角色在企业中发挥的作用不同,所处的层次也不同,不同的层次决定了培训者不同的价值。
培训者要实现更大的价值,必须要面对四个现实:
第一,传统培训有效的假设前提面临着越来越大的挑战。快速的变化环境,使得组织或者组织发展培训人员预测组织成员能力需求越来越难;
第二,仅仅依靠单一的培训事件或者项目很难为公司赢得竞争优势;
第三,能带来竞争优势的隐性知识难以通过传统的培训得到有效地传播和掌握。
第四,组织的学习不同于个人的学习。
领先企业的培训实践有6个趋势:
一、从传统的注重传授特定技能,进行标准化、流程化和复制转变为注重员工学习和知识共享创造与沉淀;
二、从传统的注重开发项目培训转变为关注绩效的提升。
三、从传授知识技能转变为帮助员工适应经营发展的需要和挑战。
四、从培训项目的角度考虑转变为从战略角度考虑。
五、从课程和讲师为中心转变为以客户为中心。
六、从专注于事务性工作转变为集中于关键性、战略性环节。
这些变化要求培训者必须站在更高的高度看问题,首先要打破个体角度的局限性,不仅帮助学员打破个体角度的局限性,而且自己也必须跳出个体角度看问题;第二是将个体置身于组织整体学习成长;第三是积极主动地整体性思考交流;第四是大局观,要把视野扩大,不光关注个人,要站更高层次看群体的需求;第五是克服组织经验学习的障碍;第六是解决缓慢而可能致命的威胁,满足短期需求的同时,还要考虑长远需求。
在这样的背景下,雷蒙德。诺伊教授提出“战略性的培训开发”,首先明确组织的整体目标和竞争优势,然后制定开发培训的策略,经营战略不同,培训开发策略就会有所不同,不同的培训开发策略下培训工作的重心不一样,以及导致你衡量培训价值的标准不同。比如有的战略可能建立在快速反应的基础之上,那么快速反应的基础对于培训的要求是快速的学习能力和快速的反应能力,快速的学习能力和快速的反应能力导致你的培训机制、内容设计与强调稳健性或者强调对客户需求把握的战略就会有所不同。
那么怎么把战略和培训连起来?战略最主要的特点就是差异化,不易被复制,能够带来战略的优势是核心能力,通俗地描述就是:“带不走,溜不掉,拆不开,买不来”。能够带来组织竞争优势的隐性知识,依托于组织学习、组织共享,落实到岗位和人员,能够导致优秀绩效表现的素质和技能,就是胜任素质。基于胜任素质,通过分析员工在当前的要做好,做到优秀所需要的技能是什么,以及通过评估这些差距设计培训项目。从战略,到胜任素质,到分析需求、评估差距,到培训项目,把他们链接起来,就是SCAT,战略、胜任素质、评估、培训项目四个英文字母的缩写。
SCAT基于组织战略远景实现的需要,分析组织战略远景对关键能力、文化特质、人员结构等多方面的需要,以之作为确定候选人素质需要的基本导向依据。
在分析战略远景基础上,利用客户已有的胜任素质模型、提取各岗位所要求的胜任素质指标,以此作为确定评估候选人、培训内容规划设计的具体标准来源。
候选人往往并非一开始就完全具备组织未来使用所需素质,因此,“SCAT”将对候选人的测评结果和未来使用规划所需素质要素标准的差距进行分析判断,综合组织需要、差距分析两个方面作为培训内容设计规划的主要依据。
最后针对评估结果和组织需要的关键差距进行培训。培训形式的设计根据内容不同有所差异,包括讲座、模拟、讨论、拓展等多种形式。(见图2,3)
“SCAT”方案适合于竞争、快速变化,以及着眼于长期发展的企业。从操作的角度而言,企业不同阶段的战略重心可能不一样的,从战略到平衡记分卡,有时间路径的分析,分析过去和当前影响当前结果指标的素质差距,以及关注未来影响指标增长的素质瓶颈,包括量和重心的变化,通过准确度分析与预测,设计组织的培训发展体系。
与传统培训相比较,传统培训较为关注当前,“SCAT”更关注长期;传统培训基于横向的比较,“SCAT”基于时间序列的比较;传统培训专注于员工,“SCAT” 专注于员工之外,同时加大了对战略/高层领导者的关注;传统培训关注员工差距、胜任素质辞典、绩效指标,“SCAT”在这基础上,更关注绩效成长数据(成长差距)分析。
做一个合格的管理者
点击数:21 更新时间:2010/5/14 10:22:59 www.zxwh.com
改革开放发展到今天,要求企业中的管理者的增强自我管理意识,全方位提高个人的素质。总之,应必须具备以下基本素质:
1、大公无私的奉献者。合格的管理者应该是能够吃苦耐劳、大公无私的人。而有的人尽管能力较强,但如果让他多做些工作,他就讨价还价,只顾个人利益和短期利益;或者工作稍有成绩,就想回报,一旦工作中投入大于产出,就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖,尽管有时他显得很聪明,但往往只是“小聪明”而已,从而不能成为合格的管理者。
2、坚持真理的忠诚者。合格的管理者对企业忠诚,办事认真,善始善终,敢于坚持原则、坚持真理,对错误言行和时弊敢于直言不讳。他们是企业的骨干,是中坚力量。而“墙头草、随风倒”,耳根儿软的人,跟人跑、不讲原则的人,不可能成为合格的管理者。
3、善于团结的合作者。合格的管理者在实际工作中协调组织能力强,善于同舟共济、情感沟通,理顺人际关系,凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。而自身能力再强、不善于和别人进行情感沟通、不合群的人,不可能成为合格的管理者。
4、处世果断的管理者。合格的管理者善于独立思考问题,并善于发现处理萌芽状态的问题,善于用有价值的独特见解果断处理棘手的问题。而那些事事都要向领导请示、回报的人,不可能成为合格的领导者。
5、勇于创新的开拓者。合格的管理者属于实干家、活动家,办事能力强,工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟途径,开拓能力卓越。而那些因循守旧、只愿凭老经验办事、不远创新开拓的人,不可能成为合格的管理者。
6、善于学习的思考者。合格的管理者肯与学习、善于学习,善于从书本上、从别人的经验教训中总结经验、吸取教训,勤于思考,提出适合本单位实际情况的方法、步骤来。而不善于学习、思考的人,跟不上形势,不可能及时了解外界情况,会重复别人犯过的错误,容易犯经验主义、机会主义的错误,不可能成为合格的管理者。
7、心胸开阔的大度者。合格的管理者心胸开阔,宰相肚里能乘船,处世大度,善于与不同见解的人和平相处,遇事不惊,积极稳妥的完成各项任务。而心胸狭窄者,钻牛角尖,处处计较,无理搅三分,有理不饶人,不可能成为合格的管理者。
8、知错就改的奋进者。合格的管理者再犯过错误、失去某些尊严和荣誉后,并不气馁,知难而进,迫切希望挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值,“戴罪立功”。而一些人取得成绩沾沾自喜,犯了错误灰心丧气,破罐破摔,不可能成为合格的管理者。
小老板急需的大文化
点击数:40 更新时间:2010/5/14 10:23:51 www.zxwh.com
本文指的小老板,是指中小企业,特别是民营企业和创业型企业的老板。这些老板的企业规模普遍偏小,人员不是太多,管理相对不规范,企业成长、发展的很多东西比较欠缺,属于“百废待兴”的阶段。处于这个阶段的小老板大多信奉“发展才是硬道理”,对发展过程中出现的问题,也是缺哪补哪,没有太多的战略和规划。特别是面对企业的文化建设,小老板们分几种类型:一类是“无知无畏型”:这种类型的小老板根本不知企业文化为何物,该如何建设,重要性在哪里。所以企业的文化建设也就无从谈起。一类是“一知半解”型:看到很多成功企业或企业家的文化建设,自己也跟着“照猫画虎”,创造几条口号和标语,或从书本,或从其它企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广,小老板们对这些“文化”,都一知半解,企业的员工就更可想而知了。小老板们普遍认为企业文化对自己目前的发展阶段而言,是太大、太虚、太空的东西。小老板不需要这些“大文化”。真的是如此吗?如果,小老板们小富即安,也没有太大的志向,文化并不急需。因为中国这种小老板们多如牛毛,大多也过得还滋润。如果,小老板们远远不满足现状,梦想有朝一日成为叱诧风云的大老板,就需要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化——奔头、对头、干头的文化。
“奔头”文化是指小老板们要有“画大饼”的能力,指明企业发展是为了什么?企业的未来前景是什么?用正规的语言来表述的话,就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单,员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么,他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”,把工作当成挣钱的手段。其实,人活着,都需要目的和意义,都需要精神的支撑。特别,对“一穷二白”的中小企业的小老板而言,员工的待遇一般,福利一般、工作环境一般,如果没有精神支撑和动力的话,员工的流失率会很高,更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候,小老板们对未来画的“大饼”(当然不能是漫无边际的乌托邦),对于员工来讲,就是在这个企业里干下去,有没有奔头的问题。皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——为了子孙的蓝天白云。这句话激励了多少员工与他艰苦创业,在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召,认为能提出这种口号的企业,日后一定是了不起的企业,从而义无反顾的选择了皇明。阿里巴巴的马云更不用说,他“画饼”的能力也是超一流的,从创业期就跟定他的“十八罗汉”,至今不离不弃,在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话,就毅然放弃外企优厚的待遇,投身到阿里巴巴的怀抱,尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。小老板们,你“画饼”的能力如何?让自己的员工感觉到有奔头了吗?
“对头”文化是指小老板们的价值观是什么。俗话讲,君子爱财,取之有道。小老板们的“道”是什么?认为做什么事情是对的?做什么事情是错的?做什么样的事情有价值?什么样的事情没有价值?“对头”解决的是“DO THE RIGHT THING”的问题。也是员工做事的行为准则,只有按企业的价值观做事才“对头”。皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续(现改为“专注可持续”)——追求人类与环境的可持续;追求消费者利益的可持续;追求人才培养的可持续;追求品牌的可持续;追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西,一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以,皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘,持续领航,因为它追求的是可持续。像西门子公司一样,绝不会为了自己短期的利益而出卖消费者的长期利益。阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”—— 客户第一:客户是衣食父母;团队合作:共享共担,平凡人做非凡事;拥抱变化:迎接变化,勇于创新;诚信:诚实正直,言行坦荡;激情:乐观向上,永不放弃;敬业:专业执着,精益求精“六脉神剑”成为每一位阿里人的行为准则。小老板们,审视一下你的价值观,能让自己的员工竖起大拇指说“对头”吗?
“干头”文化指的是小老板们确定的企业使命是什么?员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸?员工如何才能“DO THE THING RIGHT”——正确地做事情。皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命——倡导绿色生活,营造绿色家园——要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚;不以浪费资源也牺牲环境为代价,不断提高人民的生活品质;企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时,也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。如果把“对头”看作一个人的“言”的话,“干头”就是指的一个人的“行”,优秀的个人都是言行一致,表里如一的人。优秀的企业也概莫能外。“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么?是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
小老板们,企业文化的内容包罗万象,博大精深,但最基本的“马步”——企业的“三头文化”——奔头、对头、干头,你已经准备好了吗?基本功练得足够扎实了吗?
企业招聘的五大致命伤
点击数:53 更新时间:2010/5/14 10:24:43 www.zxwh.com
人们常说企业招聘是企业用人的第一关,就其原因,是因为招聘决定了企业的基本用人政策、标准和价值取向。把握好这一关对于企业用人来讲,可以为后期人力资源的诸方面的管理——培训开发、薪酬激励、绩效管理等奠定良好的基础条件,从而达到事半功倍的用人效果。
可是实际招聘中,企业是否把握好了这第一关呢?那就未必尽然了,企业总是感到很困惑:面试者背景资历很高,面试谈的也可以,过往的工作业绩(通过调查)也不错,为什么进入企业就不像面试说的那样呢?有的工作思路跟不上企业的发展(或跟不上老板的想法);有的面对企业的经营问题难以从专业的角度进行深入分析和解决;有的看似努力,却业绩平平;有的说得多做的少,缺乏强有力的执行力;等等。虽然企业或多或少的存在这些问题,这到不是说这些企业不重视招聘这第一关,从我在各类企业见到的情形来讲,可以说这些企业都非常重视招聘,那为什么又致使招聘效果不如人意呢?这主要就是表现在企业招聘的形似而神不似,有了招聘的流程制度框框,而没有真正抓住企业招聘的本质和内涵,这主要反映为下列五大现象:
1、未对企业所需人才从战略和文化需求方面进行清晰定位。即企业到底需要具备什么样能力和素质的人才能进入企业。比如:企业处于事业飞速发展期时需要的是具有创新进取的人,而不是守旧寡断的人。比如:企业文化强调忠诚,可能会首先就筛选掉频繁跳巢的应聘者。如果企业没有对所用人才进行清晰的定位,就很难说需要招聘什么样的人来实现战略,招聘什么样的人才能真正融入企业文化,与现有员工形成一个和谐的团队;企业人力资源招聘主管也难以有效把握战略和文化对人才的要求,可能只有依据自己的便好和意愿进行招聘,结果难以达到企业的用人需求。
2、将资历和能力混为一谈,以为资历高能力就强。现在我们在各大招聘网站上随便看一份招聘信息,都可以看到所招聘岗位的资历要求越来越高,什么本科以上,大型企业(或知名企业)工作多少年,什么行业经历等等。而对能力的要求就比较模糊和不清晰。我们姑且不论该岗位是否一定需要这些资历,但我们可以肯定的说:资历绝对不等于能力,即企业招聘到底是招聘有能力的人还是有资历的人?其实对这样定位的企业来讲,不知有没有仔细想过,真正有资历且有能力的人为什么要离开大型企业或知名企业到你公司来,是你给的报酬更高?还是你能比大型公司提供更广阔的发展空间?还是你比大型公司更有发展潜力?由于过分的对资历的强调,以致抹杀了对能力的鉴别和要求。这就像常听朋友说的一句玩笑话:“我是哈弗大学开除的”。你说有没有资历,问题是你要吗?
3、直线用人部门和招聘部门很少就用人标准进行沟通和达成一致。对于没有用人标准的企业来讲直线用人部门和人才招聘部门常常由于对人的判断不一致而产生矛盾;即使是建立了用人标准的企业,也会因招聘部门和用人部门,特别是在专业能力要求方面很少进行沟通和研讨已达成一致性理解,毕竟招聘人员不是万能的。结果常听招聘人员说——按照用人部门的要求(大多指资历)进行了初试,一到用人部门就不行了;用人部门却说——招聘部门招的什么人,能力越来越差。
4、各层次面试人员对企业的薪酬政策理解片面和不一致。一些企业在招聘整个流程中,未规定有谁及怎样进行面试时的薪酬谈判,结果出现初试和复试过程中面试的薪酬标准不统一;还有就是各级面试人员对企业薪酬激励政策和结构体系不清楚,从而在面试时随便进行薪酬政策解释和岗位薪酬标准承诺,结果等新员工进入企业后,发现和当初谈的不一样,以致感觉好像上当受骗一样,使企业的招聘质量大打折扣;而另一个结果就是招聘时有的新进人员的工资又大大超出现有类似或同级岗位的薪酬标准,造成内部原有员工心里不平衡和薪酬等级结构混乱。
5、企业招聘配套体系缺失,结果注重外部而忽略内部。由于企业缺乏与招聘配套的制度体系,比如:员工发展体系、任职资格体系等,不知企业到底拥有什么样的人才,如何培养自己的人才,结果导致一是不清楚内部人才,而是内部人力供给缺乏。企业一旦出现人员需求,特别是高层次的人员需求时,往往就从外面进行招聘;结果封堵了现有员工的成长道路,挫伤现有员工对企业的忠诚和工作积极性。
文成功领导者的20个好习惯
点击数:51 更新时间:2010/5/14 10:25:36 www.zxwh.com
在研究大量成功企业领导者的案例后,我们发现,这些最优秀的企业领导人知道自己需要什么,并能尽全部的努力去达到自己的目标,他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴……最成功的企业家所共同具有的良好习惯和素质,使得这些企业领导人能够脱颖而出。
第一个习惯:懂得做人
会做人,别人喜欢你,愿意和你合作,才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点,对人诚实、正直、公正、和善和宽容,对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。
典型案例:台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系,更拒绝钻法律漏洞,赢得企业界和民众的极大尊重,官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。
第二个习惯:善于决策
面对不断变化的市场,企业经营方案总是不止一个,决策就是要对各种方案进行分析、比较,然后选择一个最佳方案。企业领导者的价值在于“做正确的事情”,同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。
典型案例:四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价,从而确立国产彩电的主导地位,正是看准市场、果断决策的典型。
第三个习惯:相信自己
成功的企业领导者都有很强的信心,他们既会在自己内心里相信自己,也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明:成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。
典型案例:英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”,坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。
第四个习惯:明确目标
什么是领导?什么是领导力?世界级企管大师班尼士下了个定义:“创造一个令下属追求的前景和目标,将它转化为大家的行为,并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道,要使员工能奉献于企业共同的远景,就必须使目标深植于每一个员工的心中,必须和每个员工信守的价值观相一致;否则,不可能激发这种热情。
典型案例:有“神奇教练”之称的米卢蒂诺维奇已经创造纪录,他所带的每支队伍都有一个明确的目标,就是打进世界杯的决赛圈。
第五个习惯:充满热忱
热忱有时候比领导者的才能重要,若二者兼具,则天下无敌。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标,努力工作达到这个目标,而在达到这个目标之后,再定出另一个目标,再去努力达到。这样做可以提供兴奋和挑战,如此就可以帮助个人维持热忱而不坠。
第六个习惯:顽强精神
如果说有一种素质几乎为所有的成功企业领导者所拥有的话那就是顽强精神。所谓顽强,并不是达到愚蠢地步的顽固,它是一种下决心要取得结果的精神。在管理实践中,作为一个领导者,你手下的人都希望领导是一个不屈不挠的人。只有你的竞争对手希望你放弃这种精神。
第七个习惯:重视人才
企业最好的资产是人,企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。充当伯乐,选一个适合的人,比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外,他们找人要看3种东西:一是必须精力充沛。有精神、有气派,这样的人可以走长途,可以感染人,适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时,能够考虑到公司的利益。三是要有智慧和胆识,有进行思考的能力和魄力。
典型案例:“萧何月下追韩信”、刘备“三顾茅庐”都是识人用人的经典例子。
第八个习惯:充分授权
人的精力是有限的,我们不可能一个人做所有的事。所以,作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力,并要保证有一个良好的报告反馈系统。
典型案例:美国前总统里根是一个出名的放任主义者,他只关注最重要的事情,将其它事情交给手下得力的人去负责,自己因此可以经常去打球、度假,但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
第九个习惯:激励团队
组织起一个优秀的团队,是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情,挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力,并将他们协调起来,是成功的领导者必须具备的一种能力。一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。管理:主管魅力引导团队发展
第十个习惯:终生学习
衡量企业成功的尺度是创新能力,而创新来源于不断的学习,不学习不读书就没有新思想,也就不会有新策略和正确的决策。孔子说:“朝闻道,夕死可矣。”正是终生学习的最佳写照。
第十一个习惯:持续创新
当今世界正面临着的一个非常严峻的现实是:如果你停步不前,你就会失去自己的立足之地。这一点对于任何领导或公司都是同样的道理。如果你满足于现状,你就丧失了创新能力,而创新是人类发展的主要源泉。具有创新头脑的人是不怕变革的。
典型案例:耐克不断改进自己的运动鞋,以适应人类行走和奔跑的需要;不断寻找为当时年轻人所接受的明星作为代言人,希望永远被认为是“酷”的代名词,没有持续创新,已有几十年历史的耐克就会被年轻一代抛弃。
第十二个习惯:架构关系
一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道,关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络,构架起人与人、群体与群体、企业与客户、企业与企业之间的互动。为了企业的发展,任何一个领导者都缺少不了“关系管理”。
典型案例:西方国家的大企业常常邀请其它大企业的管理者加入自己的董事会,不仅拓宽了眼界,而且在经营管理中会得到意想不到的助力。
第十三个习惯:抓住机会
每个人都被机会包围着,但是机会只是在它们被看见时才存在,而且机会只有在被寻找时才会被看见,关键在于你如何认识机会,利用机会,抓住机会和创造这些机会。
第十四个习惯:有效沟通
邻导者与被领导者之间的有效沟通,是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通,剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。
第十五个习惯:经营未来
成功的企业领导人都懂得,未来是属于那些今天就已经为之做好准备的人。他们用20%的时间去处理眼前那些大量的紧要事情,这只是为了眼前的生计;而把80%的时间留给那些较少但很重要的事情,抓住重点,这是为了未来。
第十六个习惯:赢得拥戴
一个企业领导人的梦想不管如何伟大,假如没有拥戴者的认同与支持,梦想仍然只是梦想。要赢得拥戴者的首要任务就是:认同我们的拥戴者,并找出他们共同的渴望是什么?假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话,那就是感受他人目的的能力。
第十七个习惯:勇于自制
具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力,而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中,一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者,只有那些有能力管好自己的人才能成功。
典型案例:深圳万科总裁王石1992年时针对一些房地产开发商低于40%的不做的暴利心态,提出万科“高于25%的利润不做”的口号,如今万科还健康地活着,当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。
第十八个习惯:培养领导
最成功的领导者是那些把工作授权给别人去做的人,是把下属培养为领导者的人,是把领导者变为变革者的人。
典型案例:联想集团董事长柳传志培养了两大少帅:杨元庆和郭为,使集团的事业后继有人、基业长青。
第十九个习惯:注重家庭
比较完美的企业领导者常把家庭比作登山的后援营地。他们在筹备后援营地(家庭)上所花的时间,绝不能少于实际登山(干事业)的时间,因为他们的生存、登山的高度,常常与后援营地是否牢固和存粮是否充足有关。这些企业领导者还懂得,全面的成功才算真正的成功,他们往往在干事业的同时,能够兼顾家庭,珍惜幸福的婚姻。
第二十个习惯:经营健康
许多立志要成功但最后壮志难酬的企业领导人,往往是因为不能战胜一个最大的敌人,这个敌人就是自己不健康的身体。美国管理界流行着一个观点:不会管理自己身体的人亦无资格管理他人,不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。
养成好习惯不是一朝一夕的事情,也正是这些好习惯的坚持成就了一些出色的职场人。
减少企业的10大管理损失
点击数:60 更新时间:2010/5/14 10:26:27 www.zxwh.com
每一个企业都会存在一定程度的管理损失,不承认则另当别论。
我把那些因管理不善而造成的直接和间接的金钱损失称不“管理损失”。言下之意是,如果企业努力进行管理改善,则这方面的损失就必然相应减少。
现实中的许多企业之所以业绩不佳,并不完全是正常的市场价格竞争过于残酷而导致的必然结果,很大程度上也是因为管理损失过大所致。但是,几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单独的成本项目来对待,实际上在财务处理时也很难做到(主要是不愿意这么做)。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成本项目之中,或将之分摊到其它正常的成本项目之列,比如把采购方面的管理损失划归到制造成本之列,把销售过程中出现的管理损失划归到销售费用之列(盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列)。除销售过程中的错误定价(低价销售)导致的管理损失外,管理损失是企业成本的一个组成部分,但它是“非正常的成本”,是管理行为不当造成的成本,因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处:一是,警示类似的管理损失不再发生;二是,企业努力降低管理损失的过程,将是企业的管理不断改善的过程;三是,降低管理损失可能增加当期利润和企业在未来的竞争能力。
企业中可能存在的管理损失大约可以分为10个方面:★决策损失;★结构性损失;★采购损失;★质量损失;★事项浪费;★人员浪费;★低价销售损失;★应收款和坏帐损失;★退换货损失;★物流损失。
企业针对这10个方面的任何一个方面在管理上进行有针对性和目的的改善,企业的成本都会有所降低,利润就会相应增加。
◎决策损失
我之所以将决策损失排在10大管理损失之首,是因为决策损失往往是企业中最严重的管理损失,重大的决策损失有时会使一个本身有良好前途的企业毁于一旦。以下“春都的故事”其实在许多企业已经发生和正在发生,只是没有春都那样被引起关注而已。
实例:春都的故事
上个世纪80年代末90年代初,有一个很有名的企业叫“春都”。春都是我国第一家生产西式火腿肠的企业,它的产品曾以“会跳舞的火腿肠”(广告用语)红遍大半个中国,市场占有率最高时达70%,企业资产一度达29亿人民币。然而,不久这家当时的明星企业迅速跌入低谷。到2002年,上百条生产线全线停产,亏损6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。春都公司由盛转衰主要是决策损失造成的。
春都的前身是计划经济体时期的一个国营“肉联厂”。80年代的经济体改革对这个国有企业构成了直接冲击。1986年,春都的高层管理者经过对国内外的肉制品市场进行考察分析后,决定改变原来单纯的生猪屠宰及储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温熟肉制品生产加工业务,在大陆首家上马了西式火腿肠生产线。春都推出西式火腿肠后,产品迅速走俏市场,销售收入和利润连年成倍数增长。到90年代初,春都便成长为一个年销售收入超过10亿元,年利润超过1亿元的国内著名的大型肉制品制造企业。
然而,由于成功的太过容易,春都的决策层的头脑开始膨胀发热,当地的政府(春都的股东)也要求春都“尽快做大做强”。于是春都在短时间内投入巨额资金增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并且跨地区、跨行业收购了17家没有希望扭亏为盈的不相关联的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰、熟肉制品、茶饮料、医药、酒店、房地产、木材加工、商业等十多个关联度低的产业。
1993年,春都实行股份制改造,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金2亿元。资金多了,用对了是好事,用错了就会是一场灾难。而春都就是一个用错钱的企业。它先后拿出1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业。1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家国外企业合资,吸引国外资本折合人民币2.9亿元。外方公司后来发现春都存在许多问题,于是寻找理由撤走了资金,按照事前的协议,本息加红利,春都一次损失1亿多元。
1998年12月,已经亏损累累的春都公司“造出”了一个名为春都食品股份有限公司的上市子公司(实际上只是一套人马),以期募集社会资本挽回败局。三个月以后,春都从这个上市的子公司抽调1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续从这个上市公司“有偿占用”3.3亿元,占上市公司募集资金的80%,从而造成上市公司对公众的承诺成为一纸空文,使春都的核心主业——熟肉食品加工也从此失去了发展机会。
企业中的许多管理损失都可以与决策挂钩,但我更愿意把诸如对外投资、企业并购、重大项目合作、战略性采购、生产规模营建、产品决策等战略性行为造成的损失视为决策损失。
“春都故事”中的不同的片断每天都在不同的公司上演,并且估计永无谢幕之日。除了企业决策者自身加强综合素质的修炼外,不会有“外人”能帮助企业避免这种管理损失,充其量只能在外界的提示下(比如说我现在的提示),引起手握大权的决策者注意,而这种注意在经过许多过程后,可能使这类损失减少。造成决策损失的原因很多,而且每一个企业和每一个企业的每一次的决策损失也会不一样。但有一点则是共同的,即都是决策者犯的错。
◎结构性损失
结构性损失是指由企业组织结构设计、工作(管理)流程设计等内部分工与分权方面存在缺陷,导致的企业资源内耗。
企业的组织是由一条横向的管理跨度、一条纵向的管理层次和一条职能辅助线构成的。这三条线相交是企业结构性管理控制的一般情境。结构在这里是分工协作的代名词,它的奥秘是要形成一种机制,能使工作以合理的成本及时完成。结构存在的必要性主要表现在四个方面,一是它能够提高工作效率,二是能够提高运行结果的质量,三是基于效率和质量的成本降低,四是能够增加企业的“安全系数”。前面三种价值较好理解,后者比如将会计和出纳分开、不同的人分别掌握某一核心技术的不同部分、将采购者和使用者分开、将资金流和物流分别交由财务部门和销售部门掌管等。然而,尽管分工合作是组织结构存在的理由,但任何事情走过了就违反了它的初衷(到达了它的反面)。结构性损失由此而产生。以下是在这方面做得不好的两个实例。为了不给它们造成麻烦,我在此特地隐去也它们的真实名字。
实例1:FD公司的部门主义
FD公司与其他许多企业一样,每一个职能部门的业绩都是根据其在价值链中所处的位置来评估的:采购部门的业绩是根据其所采购材料的单位价格来考核的,生产部门的业绩则是根据单位生产成本考核的,销售和运输部门的业绩则是根据准时向客户提供产品来考核的。
对于采购部门来说,怎样才能最大限度地控制采购成本呢?当然是通过大批量购进原材料。因此,采购部就充分利用“量大折扣大”这一优势尽量从供应商那里多进货,最后导致了高库存。过量库存很符合生产部门的胃口,因为它可能使生产上规模,单位产品的成本也因此降了下来,其结果毫无疑问是仓库里堆满了各类成品。这样销售和运输部门的人也很开心,因为这么大的库存使他们有把握准时将货送到客户手中。这些部门谁也没有看到自己在损害公司的利润而不是在为公司创造利润。
由于库存不断增加,如何将这些库存销售出去变成现钱就成了一大难题。每个销售季节末,大量的库存等待着清算,然而市场对FD的产品需求量却有限。因此,公司不得已只好每次以低价向外大量批发或处理存货。批量销售的价格较低,并可享受数量折扣,这是销售活动中处理清仓产品的一种方式,其目的就是要完成销售目标和避免库存时间过长进一步造成损失。
不幸的是,由于产品的大幅降价,这类销售方法不能为公司创造利润。事实上,FD的这一做法严重地损害了企业的利润。之所以这么说是基于两方面的原因:第一,由于各部门在生产的各个不同环节所产生的库存(原材料、在制品和制成品)使资产不断扩大,而资产率却不断降低,这就是所谓的资产过剩现象。这样一来企业支出的资产费用高了许多,而盈利能力却大大减少,从而导致每个季度都在损害企业利润。第二,由于每季度末低价向市场推出库存积压品,使得税后利润降低,企业的盈利能力因此进一步降低。
实例2:GR公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程
GR公司是一个大型家电制造企业,它的管理一向被认为十分正规,它的决策层也常为自己的管理正规而自豪。但下面介绍的情况至少可以说明GR公司在其产品的宣传品制作和发放管理方面是糟糕的。
在2001年前,GR公司在其印刷类宣传品制作与发放管理流程是比较简洁的,如下图所示。
这个流程只有五个环节:
第一步,当经销商需要宣传资料时,他们就会向GR公司市场部提出申请;
第二步,市场部定期汇总和过滤经销商的申请,并向公司分管营销的副总经理申报宣传品印刷计划;
第三步,市场部根据分管营销的副总经理核准的计划,联系事前确定的印刷厂制作宣传资料;
第四步,印刷厂印制完成的宣传资料送GR公司成品仓库,经市场部人员和成品库人员一同检验入库;
第五步,成品库根据市场部开具的发放清单,随产品一道发往各地市场。
整个过程完毕仅需10到15天时间。
这是一个相对说来比较敏捷的管理流程。不过GR作为一个大企业,2001年以前一直采用这个管理流程是有一个原因的,这就是当时GR公司分管营销的副总经理比较“厉害”,公司与营销相关的工作是独立于企业整体管理体系之外的,她一个人可以说了算,公司的其它管理部门不敢干预销售部门的任何事情,而除了销售工作以外,该公司的其它各领域的工作都较为“正规”,比如在采购方面有着严格的流程体系。
2002年中期,GR公司总经理升任董事长,那位原营销副总经理升任总经理。于是不久,该公司的印刷类宣传品制作与发放管理流程便形成了下图所描绘的情形。在现在的流程中,从经销商提出申请宣传资料到宣传资料发放至经销商手中,一共

四大名企管理中的独特招术
点击数:38 更新时间:2010/5/14 10:27:23 www.zxwh.com
世界上一些著名的大企业在经营管理中常使用一些独特招术,这些招术在促成企业发展中起到了重要作用。笔者汇集了一些大企业的作法,希望能对中小企业改革起到一点借鉴作用。下面简单介绍一些著名大企业在人才使用培养、商品营销和企业文化方面的独特作法。
一、索尼公司的内部招聘
日本索尼公司每周出版的内部小报,其中有公司各部门的“求人广告”。公司各职员可以自由而且秘密地前来应聘,他们的部门上司无权阻止。公司职员每隔半年就要调换一次工作。这种新颖独特的人事管理制度为公司广大的年轻职员提供了施展才能的广阔天地。
索尼内部招聘制度的产生还有一则小故事。有一天晚上,索尼公司董事长盛田昭夫在公司餐厅与职工一道进餐,一边与职工聊天。这时他发现一位年轻职员郁郁寡欢就上前主动与之攀谈。几杯酒下肚,那位职员终于开口了:“进入公司前就对索尼崇拜得发狂,觉得这是我的最佳选择。但现在我发现我不是在为索尼公司工作而是在为我的科长干活,而我的科长是个无能之辈,我的所有行动和建议都必须经过他的批准。”听了那位职员的话,盛田昭夫想,类似的问题在公司里可能还有不少,应当关心他们的苦恼,不要堵塞了他们的上进之路,于是盛田昭夫萌发了改革人事制度的想法。
索尼公司实行了内部招聘制度后,取得了双重好处。凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位。人事部还可以从中发现“外流”职员的上司存在的问题。
二、西门子的“企业大学”
公司碰到棘手的问题怎么办?德国西门子公司没有到公司外请顾问而是开设了一个企业大学。这个大学像一般的MBA的训练课程一样分析讨论案例,不同的是这些学员都是西门子公司的分析人员和工程师,而且讨论的案例都是西门子公司内部的问题。
不用花钱来做教育课程还能为公司省钱。仅2000~2002年西门子企业大学通过训练课程解决的问题就为公司节约了2000多万美元。
通常的作法是针对一个由几个部门经理组成一个小组进行案例研究,最后找出解决问题的方法。然而处理这些问题所需要的知识技能常常不是每个学员原来就有的。他们只有不停地学习或向其他部门求教,这样就达到了既培养员工又解决了公司问题的双重效果。
三、麦当劳公司的特许连锁经营
极具文化特色的特许连锁经营造就了“麦当劳王国”,它在世界范围内的特许连锁经营可能是最严格最科学最具文化色彩的。这也是麦当劳将本国经营文化根植于当地风情的又一大成功举措!其严格性体现在取得连锁经营资格的难度和苛刻。为了维护自己的形象,麦当劳坚持“高门槛”政策不动摇,除资金需求外,麦当劳对加盟者的选择相当苛刻。在部分国家申请人员需具备在麦当劳工作10年以上的经历。因为麦当劳认为10年时间可以充分了解一个人是否具备了相应的才能,能否找到足够的资金,能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳在台湾地区上万名申请者中只选择了3名作为加盟者,难度可见一斑!其科学性体现在必须实行全球统一质量和卫生标准。对加盟者实施科学的监督与考核。麦当劳的加盟者必须具备以下四个条件:企业家的精神和强烈的成功欲望;有较强的商业背景,尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能;须参加培训项目而且要全力以赴并可能在一年或更长时间才能完成;相应的财务资格。
在美国连锁经营形式主要有两种:一是分店直属公司总部;另一是分店归业主独立经营。其中公司直接拥有的连锁店仅占16%,84%是用个别业主经营。在海外的连锁店则大部分采取与当地合资经营形式。对国内或海外的连锁店,麦当劳总部都要实施严格控制和管理。一方面向所有分店派遣顾问帮助选择最佳的经营位置和理想的装修设计,寻求符合总部要求的原料基地并协助分店招聘员工。对这些服务总部分文不取,目的在于维护麦当劳品牌;另一方面总部对所有分店经理要进行培训,学习科学控制,控制质量和用料方法,直到每一个经理对当天生产的每一个汉堡包能赚多少钱掌握得准确无误为止。同时总部的质量控制部对各分店经常进行突击性质量检验以保证麦当劳招牌光辉不灭、声誉不减。
四、奔驰公司的完善服务
奔驰公司在销售前后的完善服务是公司产品广受欢迎的重要原因之一。德国奔驰汽车公司的销售服务系统遍及德国各地。顾客可以在订购汽车时向推销人员对汽车提出种种特殊要求。例如车辆色泽、音响、空调、安全设施等。这些要求会随订单一起存入电脑。公司生产时尽力满足这些要求,使顾客满意。在公司生产厂中装配线上常有一些装配中的汽车上挂着牌子写着顾客姓名及他们对车辆车型、颜色……各种要求。公司还为来提车的客户免费赠送一个精致的逼真的奔驰汽车玩具,使顾客子女从小就对奔驰车产生良好印象,以便成为未来的买主。
汽车销售出后,公司还有一套完善的售后服务。奔驰汽车公司建立了世界上最庞大的维修服务系统。在德国有3000家,在海外17个国家设有400家。奔驰汽车公司规定,奔驰车每行驶7500公里换油一次,每1.5万公里检修一次。如果行车途中发生故障,打一个电话,公司就会派维修车现场修理。奔驰公司还常派流动服务车为客户检查,奔驰汽车所需维修的零件则常年供应。正因如此,奔驰汽车在德国和世界各地广受用户欢迎。
这些著名大企业的独特作法为这些企业的发展做出了重大贡献。“他山之石,可以攻玉”。他们的某些作法也可为我们企业改革提供某些可资借鉴之处。
管理故事:你是哪个工人?
点击数:52 更新时间:2010/5/14 10:28:15 www.zxwh.com
建筑公司经理来到一个新工地视察,看到3个工人在不同的位置砌墙。经理对一个工人漫不经心地说:“我们砌一道墙。”
他对第二个工人说:“我们要建一座房子。”
来到第三个工人的面前说,经理放眼周围,心情十分开朗。他带着一种豪气说:“我们要建设一个美丽的城市。”
工程结束的时候,他发现第一个工人把墙修得歪歪斜斜,经理责问他的时候,他满不在乎地说:“不过是一堵墙嘛。”
第二个工人把墙修得中规中矩,经理很满意,问他怎么做到的。他说:“因为这堵墙将来是房子的一部分,墙修不好,房子倒了可不是好玩的。”
来到第三个工人完成的工程面前,他发现墙不仅修得平整笔直,而且每个细节也处理得近乎完美。不仅如此,那工人还把那些变形缺角的砖块都挑了出来,没有一块用到墙上。
十年后,第一个人依然在砌墙;第二个人坐在办公室里面画纸———他成了工程师;第三个人呢,是前两个人的老板。
点睛:
物质的需要是任何一个人所必需的。因此经济奖励是激励的一个基本而重要的手段。但是激励又不能仅仅停留在经济奖励上。
在现代社会中,每一个员工都是复杂社会经济中的一分子,主管必须把他们当作“社会人”,而非单纯追求利益满足的“经济人”。也就是说,不能把金钱作为刺激他们积极性的惟一动力,而还应从他们社会心理需求的角度出发,进行恰当的鼓舞和激励。有时,社会和心理因素等方面所形成的动力对员工的工作效率有更大的促进作用。
法国作家圣-爱克苏贝里曾经说:“如果想要造船,不应该只是给他船员造船所用的锤子和钉子,而应该唤起他们对辽阔大海的渴望!”这里所说的“对辽阔大海的渴望”就是一种“超我动力”。
在传统的工业管理中,虽然也有精神激励,但更多是物质激励。在新经济时代企业管理尤重激励机制,不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励,而是一种新型的精神激励,即赋予更大的权力和责任,使员工意识到自己是组织的一员,更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性。
即使无法赋予实际的权力和职位,管理人员也可以慷慨地给员工冠以各种响亮的头衔来实现激励的作用。虽然越是步入等级体制的高层,有实权的位子越少,但是响亮的头衔却可以用之不尽。比如说,直接把员工称为办事员,不如赋予他一个行政助理的称号;对一个打字员可以给予秘书的头衔;办公室的勤杂人员,也完全可以叫助理总务员;一个焊接工可以冠以焊接技师;一个检验员不妨叫负责检验的经理,等等。想一想,一个响亮的头衔能给予员工人性上的满足,而且不用多花一分钱,何乐而不为呢?
主管只有设法从人的行为本质上激起员工心里的热忱,令工作变得更有意义,工作效率才会得到提高。
授权不授责,当意外发生时
点击数:44 更新时间:2010/5/14 10:32:24 www.zxwh.com
做管理,讲究的是防患于未然。我们追求理想的结果,但事实未必会尽如人意,在事情的推进过程中,往往会出现一些意外情况,影响原有计划的执行。最近公司接了一个项目,其中实施部分转包给一个合作伙伴。谁知在项目执行中间,发现合作人的实施能力有限,不具备驾驭整个项目的能力,在这种情况下,我们及时进行了调整,调派公司技术人员赴现场给对方以技术支持,来保证项目的进展。
整个事情出乎我们的意外,也为我们的项目管理与运作敲响了警钟。项目不能如期完成,不能按时交付甲方。一则会使甲方相关部门的工作受到牵连,再则造成公司的违约事实,需要公司承担违约责任及因此而产生的一系列不良后果。而这一切损失,都不是该项目的操办人所能承受的,所以我们在管理中,虽然经常讲到授权,但授权可以,出了问题还得你来抗着,而多半情况下是,不仅你来抗,还需要你的上级来帮你扛。所以无论我们是否愿意,权利可以下放,责任必须担待。
管理不讲意外,只看结果。仅就此事而言,至少反映出我们在选择合作伙伴上的随意与放任,工作不够严谨,想当然的认为他们符合条件。而一旦出现问题,影响面是很大的。通过这件事情,让我对授权与监管的认识又深了一层,我们经常讲授权、讲信任,所有这一切都是建立在不失控的前提之下的。我们如果仅寄希望于不出事,仅有一个美好的期待,这样的管理是很危险的,只是一种侥幸罢了。真正的管理是建立在严谨的工作作风和清晰的责任机制的前提之下的,而且仅自己做到、仅有这些还是不够的,我们需要我们的团队甚至我们的合作伙伴都如此行事,我们的工作才能受控。
授权不授责,当意外发生时,我们除了有效应对,还需要深刻反思。管理不讲意外,没有理由,不问原因,唯有担当。只有每一个团队成员具备足够的责任意识,不轻率行事,尽职尽责,将每一个环节的工作做扎实,意外才可能被预防。
培训师不要钻牛犄角
点击数:42 更新时间:2010/5/14 10:33:58 www.zxwh.com
最近看到很多文章,总感到有些别扭,主要是心里别扭,而且越看越别扭。原因是,这些文章死钻牛犄角。本来是一些可以理解、可以正确面对的事物,可是,一旦钻了牛犄角就变得复杂不堪,真是“剪不断理还乱。”其结果是越钻越死,钻进去就出不来,而且“越描越黑”,把自己的头脑也描得一塌糊涂。到头来谁的观点都不可能站住脚。比如:做人与做事哪个更重要?您能说清楚吗?即使您能够说清楚,我相信也不会赢得一致的赞同。
为什么会常常有人撰写此类文章?是他们发现了“新大陆”了,还是他们创造了新理念?都不是!而是这些人的脑子进水了!因为他们根本不懂得世界上还有一个“对立统一规律”,还有一个“相对论”。虽然我也不太懂,但是,懂一点总比一点不懂要好得多。不懂的结果很惨,往往会陷入绝对论的死胡同,往往会走进片面化的囹圄。这对于一个培训师或咨询师而言是十分有害的。
我想请问:一个人有两只手,哪只手更重要?两条腿哪条腿更重要?两只眼睛哪只更重要?两片嘴唇哪片更重要?再问:物质文明和精神文明哪个文明更重要?再问:人都有父母,请问谁更重要?80后的年轻人基本上都是双方面父母,请问哪家的父母更重要?
如果要按这样的逻辑问下去,企业很可能就没法干了。不信咱就试试。请问:产品重要还是市场重要?人力资源重要还是货币资源重要?人才重要还是人力重要?经营重要还是管理重要?……?如果要是一直这样问下去,我看,问到死也问不出个名堂来?
虽然提出这样问题的人在问题中加上了一个“更”字,比如:“哪个更重要”。尽管如此也不能自圆其说。因为,“更”的背后是对“不更”的否定。如果您承认了“做人比做事更重要”,那就相当于否定了做事也重要;如果您肯定了“做事更重要”,那也就否定了做人的重要。其实,做人做事都重要!世界上没有光做人不做事儿的,也没有光做事不做人的。要知道:做人做事是一个密不可分的统一体。既要做人也要做事,这才是正理。人和事一个都不能少,这才是道理。尽管有些人可能做人好一点,有些人做事好一点,但这并不影响做人做事这个正理。因为世界上没有绝对的平衡。要知道:地球除了自传和公转之外,其本身还斜转呢!一个苹果不都是红的,还有阳红阴绿呢!就说太阳吧,也不是全部都是亮的,因为还有黑子呢!
授权其实就是一种监督
点击数:47 更新时间:2010/5/14 10:34:47 www.zxwh.com
授权于人使自己获得解放从而何持良好的工作状态是人所共知的管理艺术,许多管理名家动辄以联想集团的柳传志和杨元庆为例来大谈特谈授权的艺术与益处。唯物论向来讲求一分为二的看待问题,企业管理的理论终将要在实践中检验,许多企业在规模、人员、资金远没有达到联想的标准,而且穷其许多老板的一生也不可能达到这个标准。“百年老企”在许多老板看来只是一个梦,把眼前的烂摊子收拾好比描绘远大的理想更有现实意义。因此,扎扎实实的做点实事才是许多老板和他所聘用管理人员的最应该做的事。在这个基本的前提下,不妨再谈授权。
必须承认,作为高高在上的老板,人的本性是对任何下属都不放心的,恨不得大事小事都亲历亲为,“鞠躬尽瘁,死而后己”其实是许多老板对待企业的心态。让老板把苦心经营的企业交给别人去管理,心情与把孩子送给别人养一样。非不到万一,没有人愿意把孩子送出去,即便因为客观原因送出去了,也是时时担心孩子吃不好、穿不暖。自己的孩子自己打几下可以,但别人不能打……因此,企业管理的授权其本质是一种监督。从授权的那一天开始,这种监督也就随之开始了。之所以没有很好的授权,是因为没有让老板更舒服的去监督。被授权者如果时时刻刻把自己的管理行为主动置于老板的监督之下,那么这种授权也就开始了。
管理者不能埋怨老板对自己信任不够,不能让自己放手去做一件事。除非企业大到老板不照顾不过来,无瑕顾忌管理者的行为,否则没有一个老板会在有余力的情况下不过问企业管理事务,只是过问的方式不一样:有的老板会直接问,有的则会通过眼线打听事情发展……管理者必须牢记:老板在监督自己。
退一步讲,即便老板因无瑕顾忌把企业交给某一职业经理人管理,但是内心深处还是渴望能毫不费力的了解、指导企业的。管理者如果懂得老板这一心态,就应该经常的汇报、请示,把自己的行为主动曝光给老板,只有如此,才能更为顺畅的“放开手腿”。
总之,想要得到充分授权,必须让自己被充分监督。
夹在中间不知如何是好!
点击数:67 更新时间:2010/5/14 10:37:07 www.zxwh.com
小王问:
盖老师你好:
现在有个问题困扰着我,希望盖烈夫老师能够给我一些帮助。我是从事IT行业的,职位是销售工程师,我所在的公司是刚开业不久的公司,前段时间总经理与老板发生了矛盾,导致了全体员工都辞退了,后来这个老板不想放弃这个公司,所以找到了我(因为我掌握的一些客户快要出单了),让我继续留在公司好好发展。而总经理也不想放弃这个平台,也注册了一个公司,也邀请我加入,这让我夹在中间,不知如何是好 ,请盖老师给点建议,谢谢!
盖烈夫答:
小王您好:
很高兴您能向我咨询,我愿愿意回答您的问题。
您提出的这个问题虽然不多见,但案例所反映出来的值得延伸思考的问题却是很深刻的。
第一、老板同总经理的关系问题,是企业的根本性问题之一。即使老板自己兼任总经理,也无法排除他与副总经理以及高管团队的合作。因此,做老板的首先要处理好这种关系。因为,一个人只能做点事,一批人才能做事业。再说了,管理就是借助他人的力量完成自己的使命的科学和艺术。如果这个关系处理不好,势必影响企业的稳定和良性的经营。这也是这个案例给我们的启示。
第二、做总经的是职业经理,是职业经理就都要讲求企业的法人治理。在法人治理中,有一个原则,就是:总经必须执行董事会的决议和决定。老板一般都是企业的董事长,是企业的法定代表人。他的意见和决定是总经理必须遵循的。即使是错误的意见和决策,总经理在无法改变的情况下,也都必须遵循和执行。在执行的过程中,优秀的总经理会通过自己的努力逐步弥补老板的错误,尽力把事情做对做好。案例中的总经理,最不应该的就是“江湖性格:猪八戒摔耙子——不伺候猴!” 拂袖而去。虽说道不同不相为谋有一定道理,但是,在企业初创期,更需要的是“和而不同”。那位总经理不但与老板决裂,而且还在决裂之后深挖老板的墙角,这无异于落井下石。更没道理的是决裂之后,总经理利用在公司结下的关系和部分市场资源,自己另立山头。要知道:总经理的这种做法是一种违背职业道德的行为。看来,那位总经理在人品上是需要进一步修炼的。
第三、在这个案例中,受惠最大应该是您。老板争,总经理挖,看来您的价值不菲。其实,您的价值无非就是一定的市场价值。说白了,无非在您的身上还有筹码可用。人越是在这个时候越不能翘尾巴,也更加不能一筹码换利益。要知道,您的价值是公司赋予的,换句话说,您的价值是利用公司的资源积累起来的。这应该属于公司的。既然如此,那您就要维护公司的利益。何去何从?虽然选择利益的主动权把握在您的手里,但做为君子的美誉度的评价权却不在你的手里。因此,要我说,您还是应该以公司利益为重,应该选择同老板一起发展。
管理能力提升篇:影响能力
点击数:17 更新时间:2010/7/18 9:56:29 www.zxwh.com
影响这个词汇的解释是以间接或无形的方式来作用或改变人或事的行为、思想或性质。那么影响能力就可以这样解释是指领导者或者管理者在与下属交往中或者与其它相关联的人交往中,在直接与间接信息与行为联系中,影响和改变他人心理与行为的动力。对于领导者与管理者的影响能力可分为二种影响能力:一种是权力性的影响能力。另外一种是非权力性的影响能力。权力性的影响能力是由传统、职位、资历等因素构成。非权力性的影响能力是由品格、才能、知识、情感等因素构成。
我们可以举些例子来说明影响能力的重要性。一个国家的兴旺与昌盛离不开国家领导人的管理与施政能力,更离不开其对全国人民作用的权力性与非权力性的影响能力。我们可以大胆预测下一届的中国国家领导人由下列卓越的领导者构成:国家主席习近平、国务院总理李克强、人大委员长贺国强、政协主席周永康、中纪委书纪马馼、接替李长春的是李源潮、全国政法委书记溥熙来、副主席王歧山、副总理戴秉国。纵观泰国的政局不稳定,与吉尔吉斯斯坦的政变,就是他们那些国家的国家领导人没有卓越的凝聚能力和影响能力,而造成今天的社会动荡。而将来任期届满的原卓越国家领导人发扬尧与舜的作风,让继任的国家领导人正常接替。以维持中国的稳定局面,率领全国人民为未来美好的生活而拼搏进取。只要中国内部不乱,那么任何敌对势力就会撼泰山易,撼中国难!主要是因为这些优秀的国家领导人继承者,在全国人民中有强劲的影响能力与凝聚能力。就算采用外国的投票竞选的方式,他们也能获得全国人民与各种政治势力投的高票数。所以说,在管理学中影响能力特别是非权力性的影响能力有时能起到举足轻重的作用。
如何提升个人影响能力呢?
一是通过演讲与写作发表大家能够认同的观点来提升影响能力。为什么有每次开会的时侯,有官员与领导在台上发表讲话呢?其实这种讲话或者演讲就是对台下听众施加的权力性影响能力。那么到底这影响能力有多大?要看施加影响能力的演讲水平、煽情能力、共鸣作用等因素。道德品质越高的演讲者施加的影响力越大。写作也一样,当作者把观点与思想发表后,他就对读者施加了一种影响能力。名气越大的作者对读者施加的影响力越大。要想提升个人影响能力,就必然学会在公众面前学会怎样讲话,怎样演讲。还必然会个人原创怎样写好一篇文章。报刊、杂志、电视、广播、网络都是可以发表文字与文章的地方。如果你想要有影响别人的能力,就好好说,好好写吧!
二是通过参加各种不同的社会团体、俱乐部、论坛、峰会、聚会等有群体的地方来提升影响能力。如果要想锻炼自己的影响能力,通过群体式的交往与沟通。构建人际关系网络来提高个人的影响能力。多在媒体面前,公众面前亮相,让更多的人认识你,结识你,这样个人的影响能力就无形中提高了。
三是用特别的关键性事件处理来赢得人心来提升影响能力。当体育冠军夺得金牌时,冠军者本人就无形中赢得了个人影响能力。当打黑除恶进行得很彻度,重庆的打黑英雄就赢得了人心,同时也获得了影响能力。当卓越的元首与总理出现人民受地震旱灾苦难的地方,与民分忧,与民同甘共苦的时侯,就赢得了人心,同时也获得了个人影响能力。当敢于碰硬的中纪委书记与最高检察官为民铲除腐败官员与腐败分子时,就赢得了人心,同时也获得了个人影响能力。当领导只要碰到信访时,马上把这事做为工作重中之重,处理好,让来访者满意时,这位领导或者工作人员就赢得了人心,同时也获得了个人影响能力。所以说,领导者与管理者在碰到特别关键的事情与能给大多数人带来福祉与利益时,处理问题特别适宜,让群众满意,这样领导者与管理者就赢得了人心,无形中提高与提升了个人影响能力。
有关现代企业薪酬激励机制创新的几点思考
点击数:16 更新时间:2010/7/18 10:36:09 www.zxwh.com
改革开放三十年,中国企业经历了蜕变化过程、科学规范化过程、管理精益化过程、管理引领化过程四个发展阶段。国内的大多数企业已经完成了最初的蜕变过程。一部分理念超前的企业完成了第二阶段,只有海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或正在实现管理精益化进程。21世纪,中国经济和世界经济在竞争与合作中融合、碰撞和发展。中国已经成为亚洲财富积累最快的国家之一。在中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。如何让企业在激烈的市场竞争中生存并更快更好发展成为摆在每一个经营者面前的新课题。
这种新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础:人,企业的所有员工。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分证明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。
当你可以雇用一个人到指定岗位,买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到人的热情,买不到创造性,买不到全身心投入时,你就不得不去努力争取这些。把为别人做事变成为自己做事。这是企业经营者在人力资源管理中追求的共同目标。因此,激励就成为人力资源管理的重要内容。而在众多激励方式中,薪酬激励无疑是一种最简单、直接、也是最重要的方式。薪酬作为一种安全保障和工作回报,是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。因此,制定合理的薪酬制度已经成为企业普遍重视的因素。但由于薪酬是企业收益的付出和对每个人的评价,所以管理层操作起来并不容易,尤其是国有企业。而且随着企业的发展,薪酬机制也不能一成不变,它必须与企业发展齐头并进,才能真正为企业发展推波助澜。
一、目前薪酬激励机制存在的问题
1、薪酬结构不合理。薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾,薪酬的支付不考虑不同岗位的需要,实行不偏不倚原则,极大抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多,这势必造成许多员工不安心工作,千方百计调换岗位现象,不利于组织稳定。
2、体系凌乱。由于在某一项目或时点上人才匮乏,因而给付的薪酬大多也是应急的。在特定情况下,这种有针对性的薪酬管理虽然有效,但终因与企业薪酬体系的共性冲突,日益显露出矛盾。这种薪酬管理模式可以得益于一时,最终不仅不能起到引进、留住人才、激励员工的作用,还成为“薪酬摩擦”的主要原因,导致企业内部的管理无序和效率低下。
3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段,本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际执行中,薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情,从为自己干变为为企业干,保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症:易于滋生员工之间的攀比心态,减少和消耗团队合作精神,削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的,处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的,轻则毫无激励作用可言,重则导致矛盾丛生,有碍企业发展。
4、缺乏人文主义精神。企业经营的最终目标是追求效益最大化。在“开源”有限的情况下,“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中,“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中,人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在这里做起了文章。这种短视行为的结果是企业员工的流失,经济效益的下降。
世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬,其最原始的生理需求得到满足,同时得到有效激励,员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中,企业管理者才会得到充分支持,从而形成良好的企业氛围,实现企业发展战略。只有这样,薪酬制度才是合理的,才能真正实现激励员工的作用。
二、企业薪酬管理的应对措施:调整与创新
1、设置薪酬管理目标,实施薪酬决策管理。这包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策,以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬体系是由工作时间和工作效率来计算的基本薪酬,由职位、技能、资历等因素组成;薪酬水平是企业内部薪酬平均值,形成企业薪酬的外部竞争力,是企业发展的基础条件;薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系,形成企业薪酬内部竞争机制。这些设置都涉及到薪酬构成(对个人支付的实际方式)、特殊群体薪酬及薪酬管理政策和策略(即企业薪酬管理水平、技术技巧和制度)等。企业的薪酬管理应当在制度和方法上进行创新,这里提到的“体系、水平、结构+构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。
2、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩,制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系。制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法,设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率,实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是:确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬,同时对所设置岗位实行绩效考核,对每方面要素进行个别考评,以防止畸重畸轻的情况出现。
3、结合企业特点,立足企业长远发展设计薪酬模式。煤矿企业中安全是重点,有人这样比喻,企业每一项成果都是“1”后面的一个“0”,而安全就是“1”,“1”没有了,企业的成绩也就成了“0”。所以在薪酬设计时应该充分体现安全的决定作用。“433”薪酬设计就充分体现了这一点。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它两项分别是成本30%,工作质量30%(含工作的质和量两个方面)。科学的薪酬设计应该充分体现企业特点,涵盖企业各方面关键要素。同时,设计薪酬时也不能只顾眼前,而应立足企业长远发展,企业发展需要什么样的人才,设计薪酬时就应激励员工朝企业所需的核心专长与技能自我提升。企业的发展应该是员工与企业的共同发展。
4、融入企业文化的薪酬管理。企业由很多人组成,这些人以团队的方式向社会提供产品和服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的
简单总和,二是很难准确衡量团队成员对团队产出的具体贡献。要解决这个问题,监督无疑是最简单的方法,但监督需要成本,而且也不可能药到病除,而最行之有效的办法就是文化。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以与之生,可以与之死,而不畏危”。但这种企业文化的形成却非一朝一夕之事,如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素,二者相互影响、互为补充,势必能加快企业文化的成熟和完善,成为企业的灵魂和支柱,企业经济效益也必然水涨船高。
结束语
企业薪酬管理创新正当其时。要把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口,以人力资本价值促进企业薪酬体系的嬗变。抓住员工这个关键因素,精心实施薪酬目标管理模式,企业的薪酬管理其实就是以下要素的组合拿捏:即内部公平性、外部竞争性、绩效相关性、人力激励性、企业承受性、运作合理性、实际可行性、实施灵活性、因时适应性、战略规划性。根据企业特点,立足企业长远发展目标,建立真正适合本企业的薪酬管理制度,是每个企业探索的永恒课题。
企业管理
点击数:18 更新时间:2010/7/22 14:23:01 www.zxwh.com
企业管理定义
管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义: 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。企业管理要点:需建立企业管理的整体系统体系。
[编辑本段]企业管理的常见误区
经验主义的标准,没有理论支持   团队效率低,员工忠诚度差   没有标准,管理混乱,多变   没有规模效应,越来越累   员工职业化程度化低,没有训练   感性用人而非数字化量化,没有伦理标准确   长松企业组织系统观点:企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统:   1.深入学习指导思想、理论、原理,任何不懂原理的管理者,都没有办法驾驭系统。   2.建立个性化的企业管理组织系统,并且有能力做到过程管理中优化。   3.运作信息化,管理系统提高工作效率。   4.用企业管理组织系统去培训员工,达到全员认同与全力支持。
企业分项管理的内容
①计划管理   通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。   ②生产管理   即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段,对生产系统的设置和运行进行管理。   ③物资管理   对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。   ④质量管理   对企业的生产成果进行监督、考查和检验。   ⑤成本管理   围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。   ⑥财务管理   对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。   ⑦劳动人事管理   对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
企业管理的好处
1.企业管理使企业的运作效率大大增强;   2.让企业有明确的发展方向;   3.使每个员工都充分发挥他们的潜能;   4.使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当;   5.向顾客提供满足的产品和服务;   6.树立企业形象,为社会多做实际贡献。
企业管理定义
点击数:27 更新时间:2010/7/22 14:25:23 www.zxwh.com
企业管理定义有三层含义
第一层含义
第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。   所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。   1)计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。   2)组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。   3)控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差,这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。   4)激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性;要解决下级之间的各种矛盾;要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义
管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。
第三层含义
管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效,这也是管理活动的根本目的。   企业管理的发展阶段企业管理的发展大体经历了3个阶段:    ①18世纪末~19世纪末的传统管理阶段。    这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事。   ②20世纪20~40年代的科学管理阶段。   这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。   ③20世纪50年代以后的现代管理阶段。    这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
企业管理
点击数:17 更新时间:2010/7/22 14:27:33 www.zxwh.com
企业管理的产生与发展阶段
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中,企业管理就显得愈益重要。企业管理的发展大体经历了3个阶段:   ①18世纪末~19世纪末的传统管理阶段。这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离,管理工作由资本家个人执行,其特点是一切凭个人经验办事。②20世纪20~40年代的科学管理阶段。这一阶段出现了资本家同管理人员的分离,管理人员总结管理经验,使之系统化并加以发展,逐步形成了一套科学管理理论。③20世纪50年代以后的现代管理阶段。这一阶段的特点是:从经济的定性概念发展为定量分析,采用数理决策方法,并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
[编辑本段]企业管理的演变
企业管理[1]的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程,通常演变由三个阶段构成,经验管理阶段、科学管理阶段)、文化管理阶段。   不同阶段的详细介绍   经验管理阶段:企业规模比较小,员工在企业管理者的视野监视之内,所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段,对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶,天生懒惰,不喜欢承担责任,被动,所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主,激励方式是胡罗卜加大棒,对员工的控制也是外部控制,主要是控制人的行为。   科学管理阶段:企业规模比较大,靠人治则鞭长莫及,所以要把人治变为法治,但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来是员工工作,员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作,员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。   文化管理阶段:企业的边界模糊,管理的前提是社会人假设,认为人性本善,人是有感情的,喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性,积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化,通过人本管理来实现企业的目标。   文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的,文化如同软件,制度如同硬件,二者是互补的。只是由于到了知识经济时期,人更加重视实现个人价值的实现,所以,对人性的尊重显得尤为重要,因此企业管理要以人为本。企业管理发展过程中影响较大的贡献者:1.泰勒--科学管理之父 2.法约尔--经营管理之父 3.韦伯--组织管理之父 4.梅奥--人际关系理论之父
企业管理的模式
点击数:17 更新时间:2010/7/22 14:32:03 www.zxwh.com
[编辑本段]企业管理的模式
①金字塔型管理模式,由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。   ②学习型组织管理模式,由彼得圣吉五项修炼的基础上,通过大量的个人学习特别是团队学习,形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构,金字塔式的棱角和等级没有了,管理者与被管理者的界限变得不再清晰,权力分层和等级差别的弱化,使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间,能有效地解决企业内部沟通的问题,因而学习型组织使企业面对市场的变化,不再是机械的和僵化的,而是“动”了起来。不过,随着全球经济一体化和社会分工的趋势化,扁平化组织也会遇到越来越多的问题,在不断的分析问题、解决问题的过程当中,学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。   ③智慧型组织管理模式,也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值:许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为,C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化,将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体,其理论结合人的身体机能,提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值:2009年以来,全球金融风暴持续蔓延,一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机,与此同时,国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中,一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业,在一夜之间如巨人般轰然倒下,在剧烈的震撼中,国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题,将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思,对现行企业管理模式的反思,并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考,这正是C模式的价值所在。
企业管理
点击数:18 更新时间:2010/7/22 14:41:27 www.zxwh.com
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。   第二步,正确处理企业内部集权与分权的关系。   第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围。   第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则。   第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。   “危机式”管理   随着全球经济竞争日趋激烈,世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段,为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。   美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工表明危机确实存在,那么,他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。   “一分钟”管理    具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚,在一分钟内就能读完。一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚,是指某件事本该做好却没有做好,对有关人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他“你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作”。   “破格式”管理   上世纪90年代初,日本、韩国的发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
[编辑本段]中国企业管理历程
我们中国的企业发展才30年,很多企业都是乘着当初开革开放的势而发展起来的,很多企业都缺乏完善的企业管理系统,到了20世纪90年代末我们中国国内开始引进西方先进的企业管理模式来管理自己的企业。   到了2002年我们国内很多的企业发现西方先进的企业管理模式不太适合中国国情,于是很多企业开始把西方的管理模式中国化,在这个过程汇总很多的企业开始发展了起来,比如:海尔、联想等等一批企业。
[编辑本段]《企业管理》杂志
中央级大型核心经济类期刊   主管:国务院国有资产监督管理委员会   主办:中国企业联合会 中国企业家协会   引领中国管理实践   《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会、中国企业家协会主办的全国管理类核心期刊(月刊)。   《企业管理》杂志追求理论结合实际和实战,通俗的办刊风格,跟踪贴近当前企业经营管理领域的热点、难点、重点问题。经过20多年的努力和积累,聚集了一大批国内顶尖的专家学者、管理咨询服务机构为本刊撰稿,在企业界和管理学界独树一帜,影响深远,一直保持着同类刊物中的领先地位。   《企业管理》杂志主要栏目及内容介绍   一、特别关注   企业改革与发展重大问题的权威论述/热点追踪/政策解读。   二、论坛   就相关管理事件、问题的多方观点、意见与建议/对经典管理理论与观点的探讨与反思/对管理理论与事件的独特感悟。   三、实务·案例   管理创新/成败通鉴/案例分析/咨询与诊断。   四、方法   探讨各类管理方法的基本原则、具体内容、实施步骤及适应对象、适用范围。   五、管理批判   反思经典理论与方法的缺陷与局限/对热点问题与典型事件的针砭与意见/对著名企业经营活动的批判。   六、管理者   管理者现身说法/管理者访谈或人物风采。   七、理论前沿   介绍国内外企业管理的最新理念、理论、知识和方法。   八、企业信息化   探讨电子商务、管理软件及信息系统的应用方法/ 结合典型案例,分析企业信息化成败得失。
浅谈国有施工企业项目管理
点击数:13 更新时间:2010/7/24 15:09:38 www.zxwh.com
改革开放20 多年来,我国企业管理朝着现代化方向获得了长期稳定的发展。随着组织体制的不断创新, 建筑业企业计划管理体系、计划管理理念以及业务流程需要进行新的改进。目前我国施工企业生产管理随着项目管理的发展面临着新的挑战,一方面施工企业处于高度竞争的行业,一个工程多家承包,工期短,单项工程价值小, 造成施工力量分散, 项目人员调迁频繁,施工战线过长的不利局面;另一方面,多数企业采取低价中标策略, 不可控成本大幅度上升,有些工程甚至出现亏损。这就迫使施工企业计划不得不进一步改进生产与运作管理, 尤其是改进计划管理业务流程,从而有效地改进施工企业生产运作与管理,促进企业灵活高效、准时、低耗地为业主(用户)提供合格的产品和服务,促进企业持续发展。主要从以下各个方面加以完善和提高。
一、建立项目管理部门
首先研究企业对项目部的管理。自从企业实行项目管理以来,以项目为单元组建一个以项目经理为核心的管理机构,在很大程度上解决了企业管理过程中存在的责任不明确,应变能力差,工作效率低等弊端,但同时也带来了新的问题;如项目经理权利过于集中、企业过于依赖项目部,项目经理的品德和能力决定了项目的成败。实际上,企业对项目的监督控制削弱了,过去的企业管理模式,已经不适应项目管理的需要,试想一下,在项目管理中,项目经理对项目成败承担主要责任,企业中谁又对项目的成败承担主要责任,现在普遍认为企业负责人应对项目的成败承担主要责任,可企业负责人要做的事情很多,没有足够的时间、精力和能力对项目实行全面和全过程的管理和监督,让他对项目的成败承担主要责任显然是不合理的,企业的各个部门均负责单一的专项,且企业没有赋予足够的权力,不可能对项目的成败承担主要责任,即使赋予足够的权力,也由于他们负责的是单项,不足以影响到项目的整体。实际上项目管理问题出在,企业在新形势下,缺少一个监管责任部门。所以,建议设立一个监管部门,由公司管生产副总任负责人。主要任务是:
1、上场前后,组织公司及项目部有关人员对项目整体方案进行研究,确定总体方案,克服由于项目部人员个人能力不足对项目造成重大方案性失误;同时分析项目的重点、难点环节,提前做好计划,对项目实行跟踪、服务、协调和监管。
2、对项目部所签订的所有合同(物资采购、劳务分包、机械租赁、单项分包)进行合同评审,合同的评审应建立登记制度,记录评审时间、地点、参加人员,使合同评审责任落实到人,具有可追溯性, 评审人员对评审结果负责。
3、项目完成后,监管部门应向公司领导提交一份总结报告,详细汇报项目执行情况,如管理方法、项目经济效益、存在问题、合格技术管理人员、合格供应商、合格分包商、合格机械租赁商、劳务队伍名单,以备公司在以后工程中选择任用,使公司管理和人员任用有章可循,有据可查,逐步提高公司管理水平。
监管部门的设立,合并原有的企业管理部门,对法律法规、合同、预算、设备、物资、现场管理、竣工资料等相关人员,对项目实行全过程和全方位管理。监管部门是项目管理的责任部门,公司领导通过这一机构了解公司所有项目部施工管理全面情况,由有关专业技术管理人员进行综合分析,提供领导决策;领导决策也通过此部门传达、追踪、及时反馈执行情况,保证政令畅通,同时也给项目部一个归口管理部门,不至于大事小情都找领导,浪费领导宝贵的时间,也避免因得到的情况带有片面性,造成决策失误,或由于领导忙而得不到及时处理耽误工程。公司的其它管理部门也将了解到的情况及时反馈到此部门,便于综合分析。
监管的原则是:1)、监管部门要提高工作效率,一般情况下不影响正常施工生产,没有确凿证据,不否定项目部所签订的合同;2)、监管一定要讲时效,及时反馈,不影响工程施工。3)、保护公司合法权益,对项目部的一切经济活动作到事前监督,事后总结,逐步提高。
二、实行工程项目奖惩制度
工程项目完成后,按公司测算的上缴款完成指标,进行奖罚兑现,激励项目经理全身心投入到项目管理中去,充分发挥个人的聪明才智,通过个人的努力,加强管理、优化方案、提高工作效率、降低消耗和浪费、利用各种手段增加收入,使项目获取最大的经济效益,在个人获取经济利益的同时,首先保证了公司的利益。这也符合社会主义分配原则,同时也达到了企业的目的。
三、提高项目盈利能力
1、近年来企业规模迅速扩大,施工一线施工、技术管理人员主要以年轻人员为主,施工经验缺乏,造成了项目管理水平低下。针对这一问题,企业应以总工为首成立技术管理领导小组,由有经验的技术管理人员对年轻人员进行岗位技能培训,加强新开工项目的总体方案研究,制定详尽的工作流程和优化技术参数以及制定工艺流程的方法。如钻孔桩护筒参数、预制梁台座及张拉台座参数、临时支撑架选用参数、模板的制作及选用、施工场地道路及硬化参数等一系列施工参数的确定。加强施工方案的优化选择,优化以施工简便、成本最低为优。如制梁、存梁、架梁的关系;深基坑钢支撑、挖土和主体施工的关系;线路小桥涵和路基土石方填筑的关系;挖土设备、运输设备和道路的关系以及运量、摊铺和碾压设备的关系等。很多诸如此类问题,在过去根本不是问题,但现在由于管理人员年轻化却成了问题,特别是实行招投标以来,随着造价的降低,此类问题就显得尤为突出。
2、公司可以成立以总工办为主的专家小组,建立奖励基金,向全体职工征求施工工艺,优化方案,经过专家小组论证定型向全公司推广,并在施工中不断完善,对提供方案并由公司采纳者,晋升工资或按其降低的成本进行提成,直至有人再进行更进一步优化为止,使施工成本不断进行降低,同时也树立良好的学习技术,研究工艺的风气,给技术干部以广阔的发展空间。
3、克服以包代管的现象,实现双盈。前由于企业规模的迅速扩大,劳动力、机械设备、资金等资源远远不能满足需求,就需要借助社会资源,这样就出现了将工程分解对外承包,由于项目部没有一整套管理外包队伍经验,公司也没有对项目部实行全过程、全方位、全员参加的监管,往往各级均以包代管,认为承包了就万事大吉了,其实不然,无论要借助谁的资源,都要使其资源保值增值,否则他不会让你使用。实际上,承包了是责任更重了,在施工管理过程中应该为其创造更优越的条件,使其资源保值增值,可是我们的管理人员,往往忽略了这一点,不认真研究方案、工序衔接、统筹规划、创造有利条件,造成窝工,停机。从而引起合同纠纷,不是外队伍和外租设备要求退场就是提高单价,签订补充合同,从而增加工程成本降低工程利润。所以只有认真研究方案、考虑工序衔接、统筹规划,站在对方的角度上多考虑问题,提高服务意识,为外包队伍创造有利工作条件,减少窝工和停机,提高人员和机械使用率,使他们能赚到钱,才能确保我们降低工程成本,他们的利益和我们是一致的。
四、建立具有固定编制的项目部
项目部是一个临时机构,这就造成了上场前的东拼西凑,下场后的无人管理,即造成了上场后项目部人员结构不合理,不能及时形成生产能力,同时,也造成了下场后剩余物资、人员无人管理的局面,只注重使用,不注重人才培养和机械保养,长此以往会影响企业的发展后劲,是否可以将项目部主要管理人员在较长时期内相对固定,成立具有固定编制的项目部,一方面减少了临时组建的项目部人员之间的磨合。另一方面可以避免项目部的短期行为,对下场后小型机械及剩余材料的贱卖和处理,造成浪费,加强下场后剩余材料的管理和回收利用,降低后续工程的成本,特别是像广州地铁一样,后续工程项目越多效益越明显。同时,项目部就有了一个较长期的打算,考虑项目部的生存,树立企业信誉,建立关系,协助公司搜集工程信息和承揽工程任务;加强人才培养和劳务队伍的素质培养,克服过去只管用的短期行为。
五、建立内部劳务队伍,解决项目部用工问题
目前项目部劳务不足,劳务素质低,季节性强已经严重影响到项目的施工生产,解决这一问题迫在眉睫。建议企业以内部职工为主成立架子队,架子队的队长和技术骨干全配备内部职工,普工由架子队招收农民工。项目部在用工时,先和民工队谈初步合同,同等价格条件下(不需要垫资)优先采用内部架子队劳务,这样以来内部劳务和社会劳务相结合即解决了劳动力不足问题,也解决了在谈劳动力价格时的弄虚作假问题。同时由于劳务人员的相对稳定,在施工中便于进行技术培训,提高劳务人员素质,从而提高管理水平。
六、明确划分管理单元,建立内部竞争机制,拓展管理思路
公司的管理者都有着辉煌的历史,有些人到公司以后长期疲于应付各种突发事件,工作繁杂且缺乏系统性,即使使出浑身解数,却政绩平平,缺乏成就感,久而久之就对工作失去了热情。为了解决此类问题,可根据个人的实际情况,划分管理片、段,设立指挥部,给每一个领导一个充分展现其才华的舞台和提供一个公平竞争的机会,充分调动他们的积极性,利用其过去的管理经验,树立的良好信誉,建立的社会关系,共同做好公司的工作,作到人尽其才。在他所管辖的片、段内,从工程信息的跟踪、关系的建立、任务的承揽到工程项目的管理、人才的任用及培养、利润的上缴均属于他的政绩,根据各项指标进行经济上的奖励和职位上的晋升,规模发展较大时可设立分公司。
七、制定工程项目管理细则
公司目前规模较大,点多面广,项目在很多方面各行其是,没有统一的标准,在很大程度上影响了企业形象,不利于企业的发展,同时也造成了浪费。建议结合企业文化制定统一的标准,规范项目行为。如,企业标识、颜色、大门规格材质、项目机构设置、质量安全标语、围墙标准、办公生活用房、岗位职责、文明用语、行为规范、请示汇报制度等。若暂时没有统一的企业文化标准时,可实行暂定标准,待集团有统一标准时再完善。树立集体荣誉感,自觉维护企业利益,树立良好的企业形象。
自纽织型社区管理的内涵及其构建
点击数:15 更新时间:2010/7/24 15:30:59 www.zxwh.com
◆一、问题的提出
笔者利用暑期共对安徽皖北、皖南、皖中的19个社区进行了调研。调研主要采用访谈的方式,与100多个居民、72个社区党员、43个社区社会组织负者人,48个社区干部、21个街道干部、15个市区民政干部进行了面对面的交流。这些被访者都是我随机选择的.调研揭示了社区管理中存在着社区居委会行政化、社区党组织“空洞化”、社区社会组织发展口号化、社区居民参与淡漠化导致社氏服务欠缺和低效的问题。
笔者认为上述城市社区管理和社区服务中存在问题主要是由中国的压力型体制造成的。压力型体制指的是一级政治组织为了实现经济赶超,完成上级下达的各项指标而采取的数量化任务分解的管理方式和物质化的评价体系[11。该体制是一种在现代化压力下以党委集权、党政合一的方式,利用党政垂直权力、以责任制为网络并以政治经济奖惩为动力杠杆将压力层层向下渗透、扩散的政策决策和执行模式。压力型体制虽然是进行农村县乡两级政治体制改革研究时提出的一个概念。但笔者认为城市街道、社区管理的现状也基本符合压力型体制的内在实质,现行的城市街道、社区管理机制可以称为压力型管理机制。其是城市社区管理和社区服务中存在问题的主要原因。笔者认为改革现行的压力型社区管理机制,促进城市社区管理的科学转型和社区服务的不断科学提升.不但要在政府中上层加快行政管理体制改革,建设服务型政府,还要在城市基层进行社区自组织型管理取向的改革.把压力型社区管理机制转变为自组织型社Ⅸ管理机制。
◆二 自组织型社区管理的内涵
结合中国的实际情况,借鉴“自组织管理”田理论和学者陈伟东对城市社区自治内涵的界定唧,笔者认为自组织型社区管理是指在社区党组织的领导下。不需要社区外部力量的强制性干预。以承认和尊重社区居民的合理需要的满足为基础。以系统的观点为指导.通过在社区组织内外建立完备的信息传输与反馈系统,使其充满秩序和活力,从而各类资源得以优化配置和高效益利用,社区服务不段科学提升、社区和谐度不断把提高的管理。
这一定义主要包括社区自组织管理的领导、基础、视角、手段、结果等几个方面。
1.领导。从自治发展本身来说。在中国目前的政治格局下,城市基层群众自治组织必须有主导性政党的主导和推动,这个主导性政党就是中国共产【4】。
2.基础。这一定义似乎没有强调和体现发挥社区组织中个体自主性的问题。但实际上。“不需要社区外部力量的强制性,承认和尊重社区居民的合理需要的满足”已把自组织强调的个体自主性问题包括其中.因为崇尚自由、自主。崇尚全面发展是人的本性。是人追求自身合理需要满足的具体体现,也是马克思主义的核心价值追求b1;承认、尊重人对自由全面发展的这种合理需要的满足.就是要在社区组织管理中注重发挥社区居民的自主性、能动性。这是实施社区自组织管理的重要前提、基础。
3.视角。系统的观点就是从整体演化的角度看待社区组织的结构、运行机制,包括与环境的交流、关系,这种整体演化的系统观。对于审时度势、把握全局.增加社区组织适应外部变化的能力,促进其健康顺利发展是必需的。
4.手段。完备的信息传输和反馈系统是社区组织适应性由来的实质保障,它对于预见和有效处理社区组织发展中的各方面问题.最大限度地趋利避害具有关键性的意义。在一个组织以外的更大系统中完备信息体系的建设。也是该组织实现自组织管理必不可少的外部条件。
5.结果。社区自组织管理的结果是使社区组织充满秩序和活力。使组织多方面的消极问题得以减少、消除,使包括人力资源在内的各类资源得以优化配置和高效益利用,使社区服务水平不断科学提升、社区和谐度不断提高。这种局面是组织与外界不断进行有效的物质、能量、信息交换,并且内部结构精致的情况下动态地维持的。
◆三.自组织型社区管理的构建
当组织外部提供的资源与其输出相符并能够维持其正常运作时,如果组织的通信系统是完备的。那么组织就是自组织的。管理学意义上的自组织就是组织为了构造组织的适应机能、维持内环境稳定,从而增强生命力所进行的各种信息的采集、处理和不断反馈得到的优化信息执行各种具体的适应性动作的一系列活动,。按造自组织的要求所实施的对各类事物的管理就是自组织管理E6]。由此,笔者认为进行社区自组织管理取向的改革.可以采用以下两个方面的措施。
1.不断完善社区组织内外信息回报机制社区组织内外信息回报机制是指社区组织外部提供的资源与社区对外输出的资源相符并能够维持其正常运作的机制。在社区管理中.社区对外输出的资源主要指社区组织无法提供的社区居民的各种服务需求.需要社区外有关组织帮助才能为居民提供服务的社区组织需求,社区居民、社区社会工作者和社区组织关于社区和谐、社区服务对社区外相关组织的建议、要求和批评.社会需要的社区组织良好管理得到的社区安全、社区科学发展和社区和谐等。社区外部提供的资源主要指物质资源的投入、精神资源的投入以及拓宽优秀社区社会工作者发展空间的政治资源的投入。完备的信息传输和反馈系统是社氏组织适应性由来的实质保障。它对于预见和有效处理社区组织发展中的各方面同题,最大限度地趋利避害具有关键性的意义。社区组织外部提供的资源与社区对外输出的资源相符并能够维持其正常运作要求我们必须枣视由于信息成本问题的存在所带来的信息回报问题以及信息回报机制的完善问题。信息成本是指“为了获取信息必须付出的代价”[7]。信息成本实际包括了信息的生产、获取、传播、交易等方面由于劳动的付出所带来的各种成本。信息回报是指对信息的提供者给予相应报酬。报酬的形式可以是物质的,也可以是精神的,但应尽可能使报酬的分量与成本的分量相符。
不断完善社区组织内外信息回报机制需要具备下列条件。第一,社区外相关资源拥有组织(主要是指党政权力部门有效提供社区组织需要的物资资源、精神资源以及政治资源。
第二,社区内各方面信息的充分采集和有效利用。第三,社区的各种意见或建议的规范处理。第四,社区各方面的有效沟通和人际关系的协同。
2.社区组织内部建立完备的通信系统
信息是一种主导性的媒介资源;信息可以用来消除“不定性”。没有信息.其它任何资源都无从发挥作用。而有了它。才使整个组织的资源运作起来,使组织成为一个活的机体。由此可见信息资源的重要性。维纳认为:“任何组织所以能保持自身的内稳定性.是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法”。[B]阿法纳西耶夫的观点是:“信息匮乏、不准确和信息变换以及使用不及时是主观主义、唯意志论、人在管理中迷失方向和思想紊乱的根源。哪】这说明,一个系统能否有序地运作。取决于信息被组织的程度;任何程度和种类的无序都与信息传输障碍有关。因此。要使社区组织能够有序地运作,就要为社区组织构建一套完备的通信系统。社区完备通信系统指的是由人员、机构、规则、手段等要素组成的闭合信息通道。社区信息传输的无阻碍性和包含传输与反馈环节的闭合性是体现社区通信系统完备性的重要特征。这里的“完备通信系统”
指的是人与人之间进行信息传递的人文系统。而非指作为通信手段的技术与设备系统。
社区组织完备通信系统的构建需要具备下列条件。第一,发展社区民主。保障居民享有更多更切实的民主权利,维护居民信息传输动力。只有居民拥有足够的信息传输动力。才能充分调动每一个居民的积极性、创造性,让社区组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧,而不只是少数人的智慧,使社区组织的各个子系统都能预知、感知来自各个方向的危险的存在,并及时将感受到的信息进行传输、处理和作出反应。而不能一切都由党政领导人去感知和安排。第二,社区组织的各个子系统按需设置并按其各自功能有机互动。社区组织需要设置的领导子系统是指社区党员大会、社区支部(党总支、党委)委员会。决策子系统是指社区成员代表大会、社区协商议事会,执行子系统是指社区居委会,监督子系统是指社区监督委员会,自愿互助子系统是各种社区社会组织,这些不同的子系统需要按其各自功能运作、共同相互配合完成社区组织的特定功能和实现社区组织目标。第=三,制定体现自由无碍原则?j的社区组织制度。按照吴彤的说法就是。“自组织的英雄以规律、规则和法律影响民众,而被组织中的英雄则要成为他组织者.他以直接干预民众的社会生活为使命”n2。第四,配备必要的信息传输手段。大力加强社区信息化建设。社区信息化是和谐社区建设重要内容,它可以有力推动和谐社区建设的进程。这是一项惠及全民的系统工程n引。通过社区信息化建设,运用各种信息技术和手段,在社区范围内为各级政府、居民、企业以及各种社区组织搭建网络平台,建立沟通服务渠道,从而使社会管理更加有效,社区服务更加优良。社区居民更加满意。居民生活质量不断提升。