市场营销战略

二篇 战略篇
第二篇 战略篇
第四章 市场营销战略的作用与类型
本章提示 在市场竞争日趋激烈，风险与机遇并存的市场营销环境条件下，企业营销必须站在战略的高度，制定并实施市场营销战略。市场营销战略之所以越来越受到企业的关注和青睐，不仅因为它关系到企业全局，还因为占优势的战略比占优势的资源更为重要。营销战略愈高明，取胜的机会愈多，付出的成本也就愈少。本章将介绍市场营销战略的内涵、市场营销战略的地位与作用、市场营销战略的分类与选择。
第一节 市场营销战略的内涵
一、战略的涵义及演变
在我国，战略一词自古就有，先是"战"与"略"分别使用，"战"指战斗、交通和战争，"略"指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用"战略"一词，西晋史学家司马彪曾有以"战略"为名的著述。唐代诗人高适的《高常侍集二·自淇涉黄河途中》有这样的诗句："当时无战略，此地即边戍。"这里战略一词意为作战之谋略。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其中第二部分为《二十一史战略考》。战略的涵义大致指对战事的谋划。到了清代末年，北洋陆军督练处于l906年编出我国第一部《军语》，把"战略"解释为"筹划军国之方略也"。
西方战略管理文献中没有对"战略"的一个统一的定义。"战略"一词源于希腊语"Stratgos"，意为军事将领或地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为Stratejicon的书，有人认为它是西方第一本战略著作。另有一种说法认为具有战略涵义的概念首次出现于法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，该书提出"大战术"与"小战术"的概念，"大战术"相当于今天所说的战略。
19世纪瑞士人约米尼著《战争艺术》一书，他认为，战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个的"战场"，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。
总体来说，战略一词原是个军事方面的概念。在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。不同的学者与经理给战略赋予不同的涵义，在此向读者介绍西方有代表性的观点，帮助读者思考战略的真实涵义，判断在某种特定的情况下，运用哪种战略定义更为合适。
1．安德鲁斯的定义。安德鲁斯(K．Aadrews)是美国哈佛商学院的教授，他认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
2．魁因的定义。魁因(J．B．Quinn)是美国达梯茅斯学院的管理学教授。他认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。他认为战略应包括以下内容：
(1)有效的正式战略包括三个基本元素。包括可以达到的最重要的目的(或目标)；指导或约束经营活动的重大政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可分割的部分。
(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个重要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。
(3)战略不仅要处理不可预见的事件，还要处理不可知的事件。因此战略的实质是建立一种强大而又灵活的态度，为企业提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。
(4)大型组织管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。重要的是，组织中所有的战略要具有一种总体的内聚力，即每一个低层次的战略都必须是实现高层次战略的内聚力的元素。同时，组织还应运用系统的方法去考察每一种分战略，检验它们是否按照战略的主要原则所制定。3．安索夫的定义。美国著名战略学家安索夫(H．I．Ansoff)与安德鲁斯一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他认为，战略是决策的基准。战略由如下的要素构成：①产品市场范围，即寻求新领域的范围；②成长向量，即在该项范围之内的行动方向；③竞争优势，即明确在该范围内所具有的有 弟叫苹市场冒销战略的作用与类型93利竞争地位和特性；④协力效果，即判断进入新领域后是否有获取利益的能力的衡量标准。安索夫对"战略"一词只限定在"产品一市场战略"意义上的使用，即划定企业经营范围。
4．明茨博格的定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨博格(H．Mintzberg)对于战略的定义有着他自己的特殊认识。他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式，赋予战略不同的内涵，这说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。但他认为，战略是一种计划(plan)，据此，它具有两个基本特征：一是战略在企业发生经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识有目的地开发。战略是一种计策(ploy)，使之对竞争对手构成威胁；战略是一种模式(pattern)，它反映企业的一系列行动，只要有具体的经营行为，就有战略；战略是一种定位(position)，是一个组织在自身环境中所处位置，对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置，把战略看成一种定位的概念是通过正确地配置企业的资源，形成企业强有力的竞争优势；战略是一种观念(perspective)，它需要通过组织成员的期望和行为而形成一种共享。明茨博格的定义，构成了战略的5Ps。
二、市场营销战略的内涵
市场营销战略是指企业为实现长远经营目标，对其市场营销活动制定的一种长期性、全局性、系统性的筹划谋略与行动总方案。市场营销战略首先是企业实现目标的一种手段，制定营销战略必须始终围绕企业成长与发展目标来进行。其次，它是一种竞争手段，是企业在市场竞争中克敌制胜的重要武器，因而市场营销战略应有针对性，应在充分研究竞争对手特点的基础上来制定。再次，营销战略的制定是一个动态过程，需要在辨识、选择市场机会的过程中不断地调查、修正。
与具体的营销战术相比，市场营销战略有以下特点：(一)全局性
营销战略体现企业全局的发展需要和根本利益，关系到企业兴衰命运，所以带有全局性的特点。
(二)长期性
营销战略从当前企业现状和市场环境出发，着眼于未来，指导和影响未来较长时期内企业的生产经营活动。因此，制定营销战略时必须有远见，能预测市场的长期发展变化态势，才能在竞争中立于不败之地。例如：美国摩托罗拉(MOTOROLA)电子公司早在20多年前制定经营战略时，就预测到彩电行业的竞争会日益激烈，从而果断决策逐步甩掉其彩电生产线，全力投入无线通讯产品的开发，因此才获得当今世界无线通讯行业龙头老大的地位。
(三)未来性
俗话说："人无远虑，必有近忧。"从国家的角度来看，今天我们面临的许多积重难返的问题，正是过去缺乏战略考虑的结果。从企业发展的角度来看，企业今天的行动是为了执行昨天的战略，企业今天制定的战略正是为了明天更好地行动，因此企业战略的拟定要着眼于企业未来的生存和发展。当然，未来要以当前作为出发点，未来发展趋势的预测也要以企业的过去和现在作为依据，作为企业领导者要高瞻远瞩，面向未来，只有这样才能使企业营销战略具有未来性。
(四)系统性
市场营销战略是关于企业经营活动的总体部署，体现着企业高、中、低各个层次的发展要求。因而制定营销战略时，需要通盘考虑，统筹规划，系统地安排各职能部门的业务活动。
(五)适应性
市场营销战略必须与不断变化的市场环境相适应。营销战略的制定不是一蹴而就，需要经常性地修改、调整。这是因为，在市场竞争激烈化的今天，市场营销环境瞬息万变，企业面对的机会与威胁在不断地演变转换，原有营销战略不合时宜成为经常性的现象，对过时营销战略的及时修正便十分必要。
(六)风险性
市场营销战略是对未来事务的规划，它只能建立在企业对未来市场状况预测的基础之上。而市场状况错综复杂，变化无常，使得预测成为一项充满风险的行为。一旦预测失误，可能会导致企业一败涂地，万劫难复。因此，企业当局在制定营销战略时，必须经过充分细致的市场调研，征求各方面的意见，慎之又慎。
(七)竞争性
制定企业营销战略的目的就是在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。因此企业营销战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的行动方案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时，才能构成营销战略的内容，营销战略就是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来，因此企业必须使自己的营销战略具有竞争性特征，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。
(八)相对稳定性
营销战略必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业营销实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然企业营销实践又是一个动态过程，指导企业营销实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性。但从总体上看，企业营销战略应具有相对稳定性。
第二节 市场营销战略的地位与作用
一、市场营销战略的地位
(一)市场营销战略是关系到企业兴衰成败的关键性战略
企业作为一个社会组织，是社会分工和专业化发展的产物。其内部具有目的性、整体性和相关性等特点，并在此基础上形成一个系统。根据系统论的观点，一切系统必须在一定的外部条件状态中才能存在，并与各种外部条件发生相互交换，有着彼此依存的关系。对企业而言，这些外部条件及其状态，便是系统的环境。企业又是一个地区、一个国家乃至世界范围这些更大系统中的子系统。作为一个子系统，企业运行必须受到大系统中的其他因素，即有关环境的制约。环境大多数是不断变化的，其中有些更是瞬息万变，企业必须在自成系统的基础上，提高和强化自己对环境的适应性，即应变能力，这关系到企业前途和命运。制定营销战略计划，实施战略管理，透过战略的窗口把握时机，避开或消除不利影响，能够保证企业的目标、资源始终动态地、有效地与环境变化相适应，使企业的应变能力在明晰、正确的战略方向指引下全力发挥。实践也证明：有T IT_确的营销战略计划，即使计划执行得不好，管理不善，效率不高，企业或许还能盈利；营销战略计划错了，计划执行得越好，效率越高，赔得可能越多，甚至破产倒闭。
市场营销战略之所以重要，还表现在：①企业营销活动的范围越来越广。自从德鲁克提出了"创造顾客"的观点之后，为满足顾客需要组织生产，以生产优质产品、开发新产品来引导消费、创造顾客，实现潜在交换，已成为现代企业营销的观念。企业已不再是一个闭关自守的"小王国"，而是一个面向社会、面向市场的开放系统。特别是全球市场的形成，使企业营销活动步入了一个更加广阔的天地。海阔凭鱼跃，企业营销战略决策显得更加重要。②现代企业组织的规模越来越大。各种类型的大企业、大公司层出不穷。如集团性的跨国公司股份公司等，这些规模庞大的集团性企业，一般都由母公司、子公司、孙公司以及财务部、研究与开发部、生产部、营销部、会计部等纵横几大块组成，职工人数多则几万甚至十几万，分支机构遍布全球。如此规模的企业，如果在整个营销过程中，仅凭个人的经验决策行事是难以想象的。现在的趋势是在母公司整体发展战略的指导下，更加注重于各战略经营单位的独立核算，即由战略经营单位自己进行营销战略决策。③现代企业营销受环境的影响和制约，对环境的依赖性越来越强。任何一个现代企业都是生存在一个变化多端的社会和经济战略环境中，为了适应环境变化，必须进行战略决策。由于环境是一个相互联系的整体，牵一发而动全身，从而引起各种连锁反应，所以企业营销更应重视环境的变化。适应变化就会取得成功，不适应变化就会招致失败。
(二)战略计划是企业进行市场营销管理的基础框架
1．从企业计划的不同层次或类型来看
一般来说，一个企业的内部结构及其计划、战略，在事实上都可能存在三个层次：
(1)企业总部级。企业最高层负责制定整个企业战略计划，即企业总体战略。它要决定整个企业的战略方向，并决定相应的资源分配战略和新增业务战略。
(2)经营单位级。一个企业内部通常会有若干个战略经营单位，分别从事不同的业务。各个经营单位要在总体战略指导下，制定自己的战略计划，即经营战略、实施战略管理，以保证本单位的经营活动能够始终指向企业的总体战略规定的目标。 ．
、 (3)产品级。较大的企业里，一个经营单位往往拥有若干条产品线产品项目和品牌。每一种产品都要分别制定市场营销计划，实施市场营销管理。市场营销计划，必须从属于企业的总体战略及经营战略。市场营销活动及其规划，必须在战略计划的框架内进行。
2．从市场营销部门与战略计划部门的关系来看
市场营销部门与战略计划部门的关系极为密切。市场营销部门向战略计划部门提供信息和意见。以便于战略计划部门对形势作出分析和评价；然后战略计划部门与各经营单位商谈目标。在这个基础上，各经营单位的市场营销部门制定市场营销计划，并贯彻、落实这些具体计划，即进行市场营销管理。市场营销活动的结果，由战略计划部门进行评价。这个过程往复循环进行，如图4-1。
 
图4-1市场营销部门与战略计划部门的关系
在实际工作中，大多数的战略计划部门和经营单位，都要依靠市场作为主要的操作方法探测机会，并制定实现企业目标完成经营任务的市场营销计划。事实上，战略规划中的这一步，也就是市场营销的第一步，因为它确定了目标市场、合理的销售目标，以及实现目标所需的资源。财务、采购、制造、人事等部门的作用，就是确保市场营销计划有足够的人、财、物力去实施。
(三)市场营销战略是企业整体战略的"神经"
现代企业不仅要制定全面的根本发展战略，企业的市场营销部门还必须根据企业总体发展战略和环境变化制定相应的营销战略。如果说企业根本发展战略是确定企业生存和发展的根本，那么营销战略就是这个根本的"神经"或"枢纽"。营销战略既是企业战略的一个重要组成部分，又是实现企业根本发展战略的重要保证。这就是说，营销战略的制定及实施，可以极其迅速地体现于企业发展战略中，影响和制约企业整体的发展。
在现实生活中，企业根本发展战略是企业通过环境分析及对其本身力量的分析和估计所作出的整体规划。它关系到企业的主要力量在较长时期内的使用方向、重点和方法，是所属各战略经营单位营销活动的轴心。营销战略则是集中解决在市场决策上所制定的计划，它结合或概括了市场营销中每个重要的策略，是企业战略不可或缺的组成部分。营销战略是企业整体战略的神经。因此市场营销战略与企业发展战略、企业技术进步战略一道构成为现代企业最重要的三大战略。
1．根本战略和阶段战略
企业战略分为根本发展战略和阶段发展战略。企业根本发展战略指企业在整个发展期间的战略，它是由企业的根本性质及其与环境的密切关系决定的。它的最大特点是根本性和稳定性。它主要是通过企业战略计划来确定企业的生存、成长和发展等重大问题。企业阶段发展战略是企业发展中一定阶段的战略。营销战略实际上是一种阶段发展战略。它的最大特点是阶段性的相对稳定性。营销战略的这种阶段性和相对稳定性表明：一方面，在一定的营销活动阶段，它是市场营销活动的统帅、灵魂；另一方面，相对于企业根本发展战略来说，它又是实现企业战略目标的具体行动与策略。换句话说，营销战略既是企业整个营销活动的总规划，又是将根本战略转化成阶段性战略的一种战术手段。
2．营销战略和根本战略
影响和制约企业营销活动的有市场环境因素和企业自身因素，这些因素的变化反映到企业营销活动中，就会引起营销战略的变化，形成了营销战略阶段性的特点。如某家企业在20世纪70年代以生产收音机为主。到了90年代就可能要重新寻找目标市场，开发新产品，而这家企业的营销战略也会随之变化。因为营销战略是在企业根本发展战略的基础上形成的，是企业根本战略在企业发展的一定阶段的表现。无论哪家企业或公司，一旦确定了企业根本战略目标，阐明通过市场营销活动所要达到的目的。企业战略应包括营销战略，否则，它就会使根本战略流于形式，难于操作实施；同样，只有营销战略而没有根本发展战略也是不现实的，它就可能使营销战略成为无本之木、无源之水。营销战略和企业根本战略是企业战略的重要内容，二者缺一不可。
企业的根本发展战略通过战略计划过程来实现；企业的市场营销战略通过营销管理过程来实现。不管怎样，企业必须建立和开发信息系统，制定目标市场开拓战略、营销组合战略，增强企业的竞争意识。
二、市场营销战略的作用
(一)界定市场环境变化中的市场信息机会
研究市场机会是市场营销部门的基本职责之一，所谓市场机会就是消费者的需求尚未满足，或未能很好得到满足。寻求市场机会，要经常性地进行市场调研和预测，可运用发展新业务的思路，发现和识别市场机会。首先在产品与市场组合方式的范围内，从市场深入、市场开发、产品开发三个方面寻求机会，若不存在有吸引力的机会，可沿着一体化发展直到多元化发展的思路，继续寻求。
(二)寻求趋利避害的长期谋划
市场营销战略从企业的现状、环境出发，从长远的角度谋划企业的发展，预测市场变化的趋势，防范和化解企业发展中可能遇到的市场风险和市场危机，确定增加新业务，寻求利润新的增长点。
(三)选择发挥有限资源最大效能的整合良机
市场营销组合是企业可以控制的四个基本手段，为了保证营销目标的实现，对它们进行综合考虑、整体规划、合理编配、优化组合、扬长避短，使它们密切配合，发挥出系统功能，实现最佳的市场营销效果。
(四)实现企业可持续发展强势的关键
任何一个企业资源都是有限的，要使有限资源能实现企业可持续发展，科学的营销战略至关重要。营销战略关系到实现从企业有限资源到市场最大有效供给商品优势的转化，从企业商品优势到市场胜势的转化，从市场胜势到企业可持续发展强势的转化。
第三节 市场营销战略的分类及其选择
一、市场营销战略的类型
(一)按竞争地位划分
1．市场领先者战略市场领先者是指在同一产品市场上，企业的产品市场占有率居于同行业
企业之首。竞争能力领先的企业，它处于众人关注的焦点，要想保持领先者地位，必须在三个方面采取行动：
(1)扩大市场总需求
当行业总的市场规模扩大时，占据最大份额的市场领导者往往受益最大。因此，市场领导者要积极地推动整个行业市场扩张。有三种方法：①寻找新使用者。每一种产品，都有吸引购买者的潜力。许多潜在购买者之所以没有去购买该产品，可能是由于不知道该产品或不了解其特性，或没有意识到自己对该产品的需要。作为市场领导者的企业，应责无旁贷地担负起宣传该类产品功用，刺激消费者购买欲望的重任。②开发产品新用途。企业可通过发现并推广产品的新用途招揽更多顾客，扩张市场规模。③扩大使用量。说服人们在每次使用产品时增加使用量。如宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。
(2)保证市场份额
"进攻是最好的防守"，领导者保持市场份额的最佳办法是不断创新。领导者不仅要在现有产品的成本降低、价格调整、道路创新与促销活动等方面充当开路先锋，而且还要不断开拓新业务领域，在产品和业务的一体化与多元化方面有所发展。它常用的策略有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、机动防御、退却防御等。
(3)提高市场占有率
市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究(PIMS)表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一，市场占有率越高投资收益率也越大。市场占有率高于40％的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于l0％的企业的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。
2．市场挑战者战略
市场挑战者是指市场占有率仅次于领先者，并有实力向领先者发动全面攻击的厂商。它的基本战略是扩张市场占有率，从而增加盈利率。①攻击市场领导者的弱点。这是一个高风险与高报酬并存的战略，一旦成功，收益会极为可观。②攻击缺乏创新、财力不足的规模相仿的企业。挑战者要选择那些创新不足、财力拮据的同类企业，依靠产品或道路创新及价格折扣等策略，迅速夺取其原有市场份额。③攻击地区性小企业。与上述两种战略相比，这是一条更为便捷的成功之路。
3．市场追随者战略
市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取一定数量的新顾客。追随者的方式有三种：①紧密地跟随。即追随者尽可能地在各细分市场及营销组合方面模仿领导者。这类追随者往往几乎以一个市场挑战者的面貌出现，但只要不激进地妨碍领导者，直接冲突就不会发生。这样的追随者也被描绘成寄生虫。②保持距离地追随者。即与领导者保持一定差异，而在主要市场的产品创新、价格调整、配销道路上追随领导者。因为这样做对领导企业的市场计划执行无妨，所以受领导者的欢迎。③选择性地追随。它指追随者在有些方面紧跟领导者，而在有些方面按自己的方式行事。它们通常是极具创新性的，在未来极有可能发展为市场挑战者。
4．市场补缺者战略
市场补缺者战略的关键在于实行专门化。具体方式有：
(1)最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。
(2)垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。多数递补缺者就专门为大公司不重视的小规模顾客群提供服务。
(3)顾客规模专业化。公司可以集中全力分别向小、中、大规模的顾客群进行销售。如向一家大公司提供其全部产品。
(4)特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。有许多小公司就只向一个客户销售产品。
(5)地理市场专业化。这类公司只在全球某一地点、地区或范围内经营业务。如公司只生产显微镜，或者更窄一些，只生产显微镜上的镜头等。(6)产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。(7)产品特征专业化。公司专门生产某一种产品或者具有某一属性的产品。
(8)加工专业化。这类公司只为订购商户生产特制产品。
(9)服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷款，并将现金交予客户。
(10)销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。
作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。例如，著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场。每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以扩大市场占有率。如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋。
(二)按产品与市场组合方式划分
1．市场渗透战略。想方设法，更加积极主动地在现有市场上，扩大现有产品的市场占有率。市场渗透战略有三种主要方法：
(1)促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数，增加购买数量。
(2)争取竞争者的顾客转向本企业。
(3)吸引新顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。
2．产品开发战略。向现有市场提供新产品或改进的产品，目的是满足现有市场的不同需求。比如改变产品外观、造型，或赋予新的特色、内容；推出档次不同的产品；发展新的规格、式样等。
3．市场开拓战略。将现有产品推向新市场。有两种方法：
(1)在现有销售区域内，寻找新的分市场。比如一家原以企事业为主要客户的电脑企业，开始向家庭、个人销售电脑。
(2)发展新的销售区域。如从城市市场转入农村市场，由国内市场转向国际市场。
4．市场多角化战略。如果经营单位在原来市场营销系统的框架之内已经无法发展，或市场营销系统之外有更好的机会，便可考虑多角化发展战略。它包括同心多角化、水平多角化、综合多角化三种方式。但是进行市场多元化战略必须要有主业或依托主业进行多种经营，这样，企业成功的可能性大一些。
(三)按企业主要竞争手段划分
1．总成本领先战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。在20世纪70年代，随着经验曲线概念的普及，这一战略已逐步成为企业普遍采用的战略。实现总成本领先需要有一整套具体政策，降低成本是贯穿战略的主题。
2．差异化战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。如IBM公司就是因采用这一战略而成为计算机行业中的领先者。
3．聚焦战略。企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，企业集中力量于某几个细分市场，为某一特定目标服务而不是将力量均匀地投入整个市场。
(四)按企业市场发展划分
1．发展现有业务战略
为保持企业的稳定持续发展，使企业现有业务的销售额、利润额或市场占有率，以比过去更快的速度增长，企业不仅要对现有业务进行评估调整，而且应不断拓展新业务领域。这是一种适应产品或者社会需求时最常用的成功战略。
2．一体化成长战略
一体化成长战略指企业通过集团化的形式，融供应、生产、销售于一体来实现企业发展的战略。企业集团化的实现，可以通过兼并、控制其他相关企业或自己开设子公司的方式。企业集团化，从而实现集团内部供应、生产、销售一体化，可产生规模经济和整体优势，促进企业迅速成长(如图4-2)。
 
图4-2一体化成长战略图
一体化成长战略有三种形式：
(1)向后一体化：企业向后控制供应商或自己开办原料工厂，来实现供产一体化的成长战略。如，生产方便面的企业可建立自己的面粉加工厂、调味油厂、调料厂、包装袋厂等，或兼并收购上述类型的中小企业。
(2)向前一体化：企业向前控制分销商(包括代理商、批发商、零售商)或建立自己的分销网点，来实现产销一体化的成长战略。如，许多大中企业在各大城市都设立了自己产品的专卖店或连锁店。
(3)水平一体化：又：称作横向一体化，水平整合。是指企业收购或兼并同类产品生产企业来扩大经营规模的成长战略。如，大的汽车制造商收购或兼并小的汽车生产公司。
近年来，企业集团化、一体化已成为我国企业界为适应市场经济和对外开放要求的一种普遍趋势。优秀企业欲更上一层楼，应注意研究这方面的问题。
3．多元化成长战略
多元化成长战略又叫多角化成长战略。指朝多个方面发展新产品和开发多个市场并据以实现企业发展的战略。
多元化成长也有三种形式：
(1)同心多角化。企业对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础，有计划地增加新的业务。比如拖拉机厂生产小货车，电视机厂生产各种家用电器。由于是从同一圆心逐渐向外扩展经营范围，没有脱离原来的经营主线，利用、发展原有优势，风险较小，容易成功。
(2)水平多角化。针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新的业务。这些技术与企业现有的技术能力没有多大关系。比如一家原来生产农用拖拉机的企业，现在又准备生产农药、化肥。实际上，这是企业在技术、生产方面进入了一个全新的领域，风险较大。
(3)综合多角化。企业以新的业务，进入新的市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务毫无关系。比如，汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。这种做法风险最大。
多角化增长并不意味着企业必须利用一切可乘之机，大力发展新的业务。相反，企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重，并结合现有特长和优势加以考虑。好大喜功很可能导致惨败。
(五)按企业市场营销环境划分
1．剧增战略
这种战略主要是要在短时期内、大幅度地改变企业的竞争地位。在推出新产品的条件下，企业的任务主要是开拓可利用的市场。在现有产品的情况下，企业则要考虑采取取代该产品或进行低价倾销的措施。
2．扩充战略
这一战略较上一战略弱，主要是要在改进竞争地位的同时，能够在较长的时期内更大程度地巩固自己的地位。这一目的可以通过企业形成临时性的超额能力来达到。不过，企业真正实施这一战略需要有良好的计划能力和敢于承担风险的能力。
3．连续增长战略
这种战略主要是为了维持企业的竞争地位。企业采取这种战略，就要在一定的时期内对自己正在发展的市场给以新的投资。在新增投资时，企业应注意不要超过自己的投资能力，即要把握住投资的机会和时间。
4．零发展战略
这种战略是指市场仍有发展，但企业有意放弃现有的竞争地位，即放弃保持目前市场占有率的努力。企业采取这种战略的主要出发点是因为现有的产品的竞争能力已较弱，如果刻意加强该产品的竞争能力，企业就要付出较大的代价。因此，企业实施这一战略便意味着不再进一步投资，不再强化推销活动。如果这种产品的收益还大于成本，企业就让其存在下去；一旦该产品的收益小于成本，则终止它。为此，企业的经理人员要把握住产品的延长时间，尽可能地延长该产品的寿命，或者采取果断措施，及时终止这种产品活动。
5．巩固战略
这一战略只适用于饱和的市场，或者正在缩小但还没有完全消亡的市场。因此，巩固战略又可称为"稳定市场的零发展战略"。这种战略要求能在较短的时期内保持灵活性、适应性，以及具有一定的创造性。不过，企业在采取这种战略时，如果不能及早地认识市场的变化，则会有很大的风险。
6．收缩战略
这一战略的经营活动是"负"向发展。企业在某种产品或市场处于衰退阶段时，则应在较大程度上相应地缩减有关的经营活动，甚至停止活动。当然，企业在采取这种战略时一定要谨慎从事。
二、企业营销战略的选择
(一)企业营销战略选择是企业重大的战略决策
企业营销战略选择是企业一项重大的战略决策，这是企业决策者通过制定的几种战略方案进行比较和选优，从中选择一种较满意战略方案的过程，是企业领导人的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验、领导作风和领导艺术的集中体现。所谓满意方案是比较而言的，是在比较中发现和优化的。企业经营战略选择的过程是企业领导人高难度的战略思维过程，因此企业领导人必须要有战略头脑，即要具有高瞻远瞩的战略眼光，具有进行战略思维的素质和修养，具有对各种战略方案进行分析、比较、鉴别、判断及择优的能力。
(二)企业经营单位战略的选择
企业战略的选择分为两个层次，第一个层次是公司总部的营销战略的选择，其主要过程是：根据下属各经营单位的实力及所处行业的吸引力与发展阶段对整个公司进行统筹分析；判断企业各经营单位保持现有战略组合条件下的公司绩效；将预期公司绩效与公司战略目标比较，确定主要绩效差距；判定采用缩小绩效差距的备选战略方案(包括经营单位不同战略的组合)；评价备选战略，作出战略抉择。第二个层次是企业经营单位的战略的选择，其主要过程是：分析企业经营单位根据环境要求采取相应战略后可能出现的结果；将预计结果和企业经营单位的战略目标相比较，确定绩效差距和战略重点；判定用来缩小绩效差距和解决战略重点的备选战略；评价备选战略，作对企业经营单位的战略进行分析及选择，类似于对从事单一产品市场的企业所做的分析，常用的方法有SWOT分析、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这种分析的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，不预定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。下面将简要介绍这几种分析选择的方法。
1．SWOT模型分析
SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是英文的缩写。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT是指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案作出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。
企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的，表现在资金、技术设备、职工素质、产品市场、管理技能、营销实力等方面。衡量企业优劣势有两个标准：一是资金、产品、市场、营销等一些单方面的优劣势；二是综合的优劣势，可以选定一些因素评价打分，然后根据重要程度进行加权，取各项因素加权数之和来确定企业是处在优势还是劣势。在战略上若企业内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。
企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，例如宽松的政策，技术的进步，就有可能给企业降低成本、增加销售量创造条件。有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁，如紧缩信贷、原材料价格上涨、税率提高，等等。来自企业外部的机会与威胁，有时需要与竞争对手相比较才能确定。有利条件可能对所有企业都有益，威胁也不仅仅是针对本企业，因此，在有些情况下还要分析同样的外部环境到底对谁更有利或更无利，当然，企业与竞争对手的外部环境也是不可能完全相同的，但很多时候却有许多共同点，此时，对机会与威胁的分析不能忽略与竞争对手相比较。
SWOT分析的做法：依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评价，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁，举例见表4-1。也可逐项打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势有多大及外部环境的好坏。
 
表4-1 swoT分析表
 
2．战略选择矩阵
这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适用于用何种战略的问题，如图4-3所示。
 
图4-3战略选择矩阵
象限l中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略，这样既能获利，管理部门又不用转移其对原有经营业务的注意力。但从外部来增强资源能力耗费的时间和资金量都很大，战略管理人员须注意防止在克服劣势中又造成另一些劣势的情况。
象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如某种业务劣势已构成重大障碍或克服劣势将耗费甚大或成本效益太低，就必须考虑采用分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿，当该项业务已经白白耗费组织资源并有导致破产危险时，可考虑采取清理战略。
象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入来达到此目的，可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
象限Ⅳ是企业具有优势，而且可通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多角化经营或合资经营等战略进行选择。
3．战略聚类模型
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森(A．A．Thompson．Jr．)与斯特里克兰(A．J．Strickland)根据波士顿矩阵修改而成，如图4-4所示。
 
图4-4战略聚类模型
象限l中的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。但如果企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多角化经营。
象限Ⅱ中的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强，四种可能的选择是制定或重新制
定市场开发或产品开发战略、横向一体化、分离和清理。在迅速增长的市场中，即使弱小的企业也往往能找到有利可图的位置，因此首先应考虑制定或重新判定产品开发或市场开发战略。如企业无力获得成本效率(或因缺乏必要条件，或因无规模经济)则可考虑横向一体化，若再无力增强地位，可考虑退出该市场或产品领域的竞争，多种产品的企业可分离出耗费大、低效益的业务，如经营失败，最后还可以清理，以避免拖延造成更大的损害。
象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源投人，压缩战略撤出的资源最少，既能得到转移投资所需资金又能促使职工提高工作效率，同心或联合多角化经营战略的一体化经营战略更便于进入有前途的竞争领域。如能找到持乐观态度的买主可以采取分离或清理战略。
象限Ⅳ中的企业，有通过各种经营转向增长形势看好的领域的实力。这些企业的特点是资金多而企业内部增长需要有限，可进行同心或联合多角化战略以利用原有经营优势，分散投资风险，合营对跨国企业尤其有吸引力。与国内企业合营，可开拓有前途的新领域获得竞争优势。
4．应用战略选择模型的局限性
上述SWOT模型、战略选择模型及战略聚类模型，在实际应用中存在许多缺陷和不足。
(1)这三种模型均为概念模型，即从概念出发，通过对公司内外部条件(往往外部集中于市场或行业吸引力，内部往往注重于企业竞争力)来确定战略位置，建议相应的战略，因此这些模型仅能提供给决策人员一种思路，并不能实际决策企业的战略。
(2)三种战略选择模型中都是采用两个维度将平面划分成四个象限就决定了企业战略的选择，这模型都属于规范性分析模型，它们都企图将战略分配成规范化、模式化的，然后对应于一套标准战略，而实际上企业战略的选择研究应考虑的因素要复杂得多，企业的优劣势、竞争地位的强弱、平均增长的快慢都带有相当大的模糊性，决策人员打分加权求和也带有极大的主观性，不能排除人的偏见和对情况了解不够深刻或判断失误的影响，因此要企业决策人把经营单位的经营状态确定在某个象限内，确是一件极为困难的事。
(3)战略选择是确定企业未来战略的一种决策，是非程序化决策，因此在进行战略选择时除了要对市场增长率、企业竞争地位、企业优劣势及企业外界环境等因素进行分析外，还往往要考虑许多非理性的非计量因素，例如企业领导人的价值观及对风险的态度等，这些非理性的非计量因素是用模型分析所解决不了的，决策是科学同时也是艺术。
总之，在进行战略选择时，应注意调查研究，掌握第一手资料，广泛听取各方面的意见，将定量分析与定性分析相结合，把实证性研究与规范性研究结合起来，才能选出切合企业实际、符合宏观及中观环境变化趋势的使企业兴旺发达的战略来。
(三)影响企业营销战略选择的行为因素
在战略选择中，如果经过检验能够确定出一个明显的最优战略，或者现行战略能够满足企业未来战略目标的要求，那么这种决策就比较简单，但这只是一种例外，决策往往是很难决断的。在企业战略决策过程中，决策者在经过综合评价分析后，经常面临多个各具优缺点的可行战略方案而决定不下来，这时，影响企业战略选择主要有以下几方面：
1．现行战略的继承性
企业战略的评价分析往往是从对过去战略的回顾、审查现行战略的有效性开始的，它对最后作出战略选择往往有相当大的影响。由于在实施现行战略中已投入了相当多的时间、精力和资源，人们对之都承担了相应的责任，而制定战略的决策者又多半是现行战略的缔造者，因而企业作出的战略选择接近于现行战略或只是对现行战略作局部改变是不足为奇的，因为这种沿袭现行战略的倾向已渗透到企业组织之中。这种对现行战略的继承性或惯性作用有其优点，即便于战略的实施，但如果在现行战略有重大缺陷濒于失败时，仍拘泥于之，则将是一种危险，应当对此倾向有所警惕，必要时应作出相应的入事调整以克服这种惯性。
2．企业对外部环境的依赖程度
全局性战略意味着企业在更大的外部环境中的行为，公司必然要面对所有者、供应商、顾客、政府，竞争者及其联盟等外部因素，这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖于其中一个或多个因素，其战略方案的选择就不能不迁就这些因素。企业对外部环境的依赖性越大，其战略选择余地及灵活性就越小。例如，一个企业主要生产为另一个企业配套的协作件，则其经营战略就不得不适应该协作单位的要求。
3．企业领导人的价值观及对待风险的态度
企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择影响极大。甘冒风险、对风险持乐观态度的决策者有较大的战略选择余地，最后会选择风险较大、收益也较大的战略方案；相反，不愿冒风险，对风险持畏惧、反对态度的决策者，其战略选择余地较小，风险型方案就会受到排斥，最后会选择较为弟必苹市场霄销战昭的作用与类型稳妥的收益适中或较小的战略方案。过去的战略对保守型管理者的影响比对冒险型管理者的影响要大得多，因此企业领导人的价值观不同，对风险的态度不同，最后选定的战略是很不相同的。
4．企业内部的人事和权力因素
许多事例说明，企业的战略选择更多地是由权力来决定，而非理性分析决定。在大多数组织中，权力主要掌握在最高负责人手里，在战略选择中常常是他们说了算。在许多企业中，主要领导人倾向于选择某种战略时，其他决策者就会同意这种选择。还有另一种权力来源，人们称之为联盟，在大型组织中，下属单位和个人(特别是主要管理人员)往往因利益关系而结成联盟，以加强他们在主要战略问题上的决策地位，往往是企业中最有力的联盟对战略选择起决定的作用。在决策的各个阶段都有相应的政治行为在施加影响，不同的联盟有不同的利益和目标，政治行为在组织决策中是不可避免的，应将其纳入战略管理之中，个人、下属和联盟之间的正式和非正式谈判和讨价还价，是组织协调的必要机制，确认和接受这一点，在选择未来战略中就能强化向心力，选择出更切实际的战略。因此，战略的选择往往是一个协商的过程，是企业内部各方面人事关系及权力平衡的结果，而并不是一个系统分析的过程。
5．时间因素
时间因素主要从几个方面影响战略的选择：第一，有些战略决策必须在某个时限前作出，在时间紧迫、来不及作全面仔细的评价分析的情况下，决策者往往着重考虑采用这种战略方案产生的后果，而较少考虑接受这种战略方案效益，这时往往选择防御性战略；第二，战略选择也有一个时机问题，一个很好的战略如果出台时机不当也给企业带来麻烦，甚至是灾难性后果：第三，不同的战略产生的效果所需时间是不同的，如果经理人员关心的是最近二、三年内的企业经营问题时，他们大概不会选择五年以后才产生效果的经营战略，即战略所需的时间长度同管理部门考虑中的前景时间是关联的，企业管理者着眼于长远前景，则他们就会选择较长时间跨度的战略。
6．竞争对手的反应
企业高层领导在作出战略选择时要全面考虑竞争对手将会对不同的战略作出哪些不同的反应，如果选择的是一种进攻型战略，对竞争对手形成挑战的态度，则很可能会引起竞争对手的强烈反击，企业领导必须考虑这种反应，估计竞争对手的反击力，以及对战略能否取得成功的可能影响。
除上述六项因素外，企业在最后作出战略选择时，应采取权变的态度，如果企业战略的基本假设条件发生变化，就要调整或修改已选定的战略。因此，没有入选的战略方案应当存档，在今后的战略调整或修改过程中仍会有较大的参考价值。
本章小结
1．市场营销战略是指企业为实现长远经营目标，对其市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的行动总方案。它具有全局性、长期性、未来性、系统性、适应性、风险性、竞争性、相对稳定性等特点。
2．市场营销战略的地位是关系到企业兴衰成败，是进行营销管理的框架，是企业整体战略的"神经"。。
3．市场营销战略可以按各种不同标志来分类。营销战略的选择是企业重大战略决策，它涉及到多方面因素。
 
思考题
1．什么是市场营销战略?怎样选择市场营销战略?
2．为什么说市场营销战略是企业发展的关键战略?
3．处于产业市场不同地位的企业为什么不能采取同一种战略?
4．通过调查，分析某一企业所处的环境，帮助选择营销战略。
 
 
第五章 市场营销战略的制定和实施
本章提示 本章论述市场营销战略的制定和实施。市场营销战略的制定表现为市场营销战略计划的编制。其主要内容包括确定企业使命，制定战略目标，建立战略业务单位，评估业务组合，以及制定新业务发展战略。市场营销战略的实施表现为市场营销战略计划的执行，要求认识战略实施的意义，识别影响战略实施的各要素，掌握有效实施的原则，选择适当的战略实施模式。
第一节 确定企业使命与战略目标
市场营销战略的制定是从分析、解决最基本的战略问题开始的。战略计划的编制者首先要确定企业使命与战略目标。
一、确定企业使命
(一)企业使命企业作为市场的主体，最直接的目标就是获取利润，但是企业却不能处处把追求利润作为自己的使命。企业为了获取利润，就必须为顾客创造价值。在市场经济中，每一个企业都必须以市场为导向，确定自己到底应该干些什么。
企业使命可定义为一个企业生存发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业的价值观和企业力图为自己树立的形象，界定企业的主要产品和服务范围，规定企业试图满足的目标顾客的基本需求，揭示本企业与其他企业在价值创造和实现上的差异。
建立一个企业总是为了完成某些事：制造汽车，卖衣服，或者--像新浪、搜狐和网易那样--提供网络服务。这样的企业一开始就有明确的使命。以后，随着时间的推移，企业增加了新产品，开辟了新市场，其使命变得模糊起来。或者，企业的使命依然很明确，可是对于新的环境条件已失去意义。这时就必须重新确定企业的使命。20世纪70年代中期，许多美国公司面对迅速变化的环境感到迷茫。彼得·德鲁克认为，这时公司应该在一些根本性的问题上作出选择：我们的企业是干什么的?顾客是谁?我们对顾客的价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?菲利普·科特勒认为，这些听上去很简单的问题，正是企业必须经常面对的最大难题，即企业使命问题。
(二)影响企业使命的因素
一个企业的使命有时候很容易确定，有时候却很难。在理论上，企业使命由市场、外部环境及内部资源这样一些客观因素决定；在实际中，企业使命还受到一些主观因素的影响。决定企业使命的是许多主客观力量多次均衡以后形成的合力。一般地，确定企业使命要考虑如下四个关键性因素：
1．企业历史。如果企业是有"历史"的，那么就必须尊重自己在历史上的显著特征，考虑自己以前的目标、方针和成就。
2．企业所有者和管理当局的偏好。企业的所有者、管理当局的信念、愿望和抱负，甚至他们的个性心理，都会影响企业的使命。2001年2月，年近60岁的倪润峰"复出江湖"，担任长虹公司CE0。媒体断言：长虹又要做中国彩电的龙头大哥了。这说明管理者个人对企业使命的影响。
3．外部环境。企业想干什么不能不关注环境变化中的主要机会和威胁。一个典型的例子是，由于经营环境的变化，机构臃肿的德国传统商业银行巨头德意志银行面临困境，董事会主席布鲁尔决心发动两个根本转变：将业务重心从商业银行向投资银行转移；将经营区域从欧洲向美洲乃至全球范围扩展。从而取得了成功。
4．内部资源。企业拥有的战略资源能使企业完成某些使命，同时也限制了它追求别的使命。资源的使用限度也影响企业使命。
(三)企业使命的表述
企业使命最后要形成文件。许多组织制作了企业任务说明书，用以昭示其经理人员和员工，使他们负有共同的使命感。下面是几份企业使命书的例子：
木摩托罗拉公司摩托罗拉公司的目标是为社会的需要提供良好的服务。公司为顾客提供价格公平合理、质量上乘的产品和服务，并由此获得适当的利润，实现公司的整体发展。公司也为员工和股东提供机会，以达到他们个人合理的目标。
半三菱公司全行业的优质服务；公平；协调与合作；为改善而奋斗；调整和吸收；感恩。
一份好的企业使命说明书应体现出一系列特征，使之能最大程度地有效。
1．使命说明书要以市场为导向来界定企业的使命，而不应以产品或技术为导向来说明其任务。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产或技术应用过程。产品和技术最终会过时，而基本的市场需要则是永恒的。以满足顾客需要为己任，企业才能在不断创新中发展自己。菲利普·科特勒比较了几家公司，它们的使命界定经历了从产品导向向市场导向的转变。见表5-1。
表5-1两种不同业务界定的比较
 
2．任务说明书要适当规定企业的业务范围，范围大小要切合实际，要避免过于狭窄或不着边际。业务范围可以从以下方面来确定：
(1)市场细分范围。这是企业希望为之服务的目标市场或顾客类型。企业可以选择一个细分市场，也可以选择多个细分市场。
(2)行业范围。有些企业只参与一个行业的竞争，有的企业会经营几个相关行业的业务，还有一些企业无所不营--从鸡蛋到原子弹。
(3)产品或服务应用范围。企业还必须确定其产品或服务的应用领域。深圳讯达公司的"赢时通--中国证券商务网"的应用范围是：为中国4500万股民和7000万手机用户提供以移动商务为特征的多通道证券电子商务平台。
(4)地理范围。企业希望开展业务的地区、国家或国际范围。有的企业只在一个市或省经营，而像宝洁、麦当劳那样的跨国公司几乎在全世界范围内经营。
(5)资源优势范围。企业还要确定自己所拥有的资源优势领域。联想公司原来做电脑，后来发展针对企业的互联网和电子商务。柳传志很有把握地说："联想由于与代理商有密切的联系，有销售渠道的优势，有物流的优势，全国任何一个地方，我们都可以在24小时内送货上门。这两点保证了我们在电子商务方面有良好的基础。"
(6)垂直整合范围。即企业为市场创造、提供价值的纵向深度。有的企业从原材料供应到产品加工、销售全都由自己干，有的企业则几乎什么都不干--典型的"提包公司"，只有一个人守着一部电话和一张写字台，与上下游企业联系各种业务。
3．任务的说明要明确具体。任务规定过于笼统，会使企业成员感到方向不明；任务规定缺乏可操作性，会使有关部门、工作人员各行其是。为了恰当限制个人自主的范围，任务说明书要特别强调企业打算遵循的重大政策，规定应如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者和公众，使企业上下能对主要的目标行动协调一致。
4．任务的说明要有激励性，而不应被表述为创造更多的销售额或利润，因为利润只不过是进行一项有用活动之后的报偿。企业职工需要感到他们的工作是有意义的，是对人类生活的一种贡献。如果职工对工作有兴趣，对企业的前途有信心，就会愿意同心协力朝着一个共同的方向前进。
二、制定战略目标
企业使命必须转化为各管理层次的战略目标。这涉及到战略设计者怎样认识战略目标，战略目标包括哪些内容，怎样确定和表述战略目标。
(一)战略目标的定义
我们给出如下定义：战略目标(strategic target)是企业根据其使命所规定的在一定时期内预期取得的量化成果或努力方向。
战略目标具有如下特点：
1．时间跨度较长。一项战略目标的实现时间可能长达1年以上。许多日本企业的战略目标实现时间长达5年。
2．具有总体概括性。企业的战略目标是企业营销努力的总体执行和控制标准，需要分部门、分阶段实现。
3．关系企业的生存发展。企业往往针对重大的机会和威胁来确定自己的战略目标。战略目标能否实现将直接关系到营销努力的成败。
4．具有很大的激励作用和风险性。战略目标描绘的是企业发展远景，因而能调动企业管理层和广大员工的积极性，但战略目标的实现受外界环境影响极大，风险性不可避免。
战略目标的特点解释了它为什么应该受到战略计划者的重视。彼得·德鲁克因此特别强调战略设计中必须把企业使命转化为各战略业务单位的目标。他说，并不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才能确定每个人应该做的工作。如果一个领域没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
(二)战略目标的内容 ，
一个企业可能追求一个战略目标，也可能追求多个战略目标。这意味着战略目标有广阔的选择空间。根据战略目标的不同内容，可将其区分为以下几类：
1．社会责任目标。企业组织作为一个社会中的子系统，可能承担或者必须承担一定社会责任，如促进社会经济可持续发展、贡献财政税收、赞助公益事业、提供就业机会、合理利用资源、消除污染、保护环境、保证供给、服务民众等。
2．企业发展目标。追求发展是企业终其一生的冲动。为了发展，企业需要扩大生产经营规模、扩大业务种类和范围、提高技术和管理水平、增加销售和利润等。这些通常需要表现为一系列业务成长指标而纳入公司的战略目标体系。
3．企业安全指标。有时候--当企业发展过快、环境变化太快或遇到强劲竞争对手打压的时候，企业必须保证能安全地活下去。这时应考虑诸如资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、盈亏平衡点等指标。4．市场竞争目标。为了获得竞争优势，企业会考虑诸如市场占有率、销售收入、利润率、成本水平、质量水平、顾客满意度、品牌知晓度和美誉度等指标。由于互联网经济的成长，参与网络竞争的企业还频频使用"瞄准能力"、"点击率"、"上网费用"、"时间成本"、"精神成本"等概念。
5．企业能力指标。反映一个企业能力高低的指标有研究开发能力、业务能力、销售能力、获利能力、环境适应能力和竞争能力等。这些指标在不同的企业有不同的分解形式，经理们的理解也有很大差别，例如"核心竞争力"迄今仍众说纷纭。
6．企业财务目标。财务状况反映一个企业的经营状况。许多企业会直接追求主要的财务目标，如资本构成、流动资金、固定资产增值、红利偿付等。由于现代企业各种利益关系异常复杂，往往很难用一个财务目标反映各种利益相关者的要求。
一个或多个经过选择、测定的战略目标，表明企业营销战略的努力方向或成就预期。把它或它们纳入企业营销战略计划，就成为目标管理的依据。
为一个战略计划设计战略目标的工作比通常想象的要困难得多。由于可供选择的目标空间极大，企业往往会在许多极有诱惑力的目标之间举棋不定。即使多方比较作出了似是而非的取舍，多个目标之间的关系处理也是一件很令人挠头的事。因此必须作出一些规定，以原则性地解决怎样确定战略目标的问题。这些规定包括目标协同、目标次序、目标水平和目标结构。1．目标协同。如果企业追求多个战略目标，这些目标之间应该是协同一致的。在营销努力中，有些目标会相互支持，例如降低成本和增加利润；但是有些目标会相互对抗，例如低成本的生产目标和高价格销售目标。此外当不同的目标分别反映不同利益主体的要求时，各目标之间也可能产生冲突。战略计划者要注意建立多个战略目标之间的平衡关系。
2．目标次序。目标次序表明：第一，目标必须按轻重缓急有层次地安排，有些目标属于公司层，还有些目标属于部门层、业务层和产品层；第二，目标必须按时序安排，有些目标是要近期实现的，有些目标是只能在战略后期考虑的。之所以要按次序安排目标，是因为企业有限的资源必须得到合理配置。
3．目标水平。一个企业所建立的目标水平应该既有先进性又有可行性。这一水平必须在分析外部环境和企业资源能力的基础上形成，而不能是纯粹主观愿望的产物。因此，决策者的目标抱负水平(1evel of aspiration)在目标设计中不能起太大的作用，他们要更多地从机会和优势分析中寻找信息，要广泛听取各级管理人员的意见。
4．目标结构。一个庞大的目标群，不经过结构性处理就不能进入管理程序。战略计划者必须按企业的组织层次划分出企业层目标、部门层目标、业务层目标和产品层目标；还必须按时序划分出长期目标、中期目标和短期目标，从而建立起一个合乎逻辑的目标体系。
遵从上述规定，建立一个战略目标体系需要计划人员多方分析、筛选，并与有关人员反复沟通和测算，其间可能历时数月，而且花费不菲。但是为了得到一个满意的和合理的战略目标体系，这些花费不能节省。
(四)怎样表述战略目标
战略目标最后也要形成文字写进战略计划。许多战略计划者希望辛辛苦苦制定的战略目标有一个好的表现形式，他们尝试用图形、表格或说明书等表述公司的战略月标。于是形成了下列要求，用．以规范一个公司营销战略目标的表述。
1．明确性。目标表述要求确切而不含糊。例如，"提高企业效益"这种表述较空泛，改为"在两年内把公司的投资收益率提高到l2％"就有了可行性和可考核性。
2．关键性。要突出企业营销战略中的关键问题，而不要喧宾夺主或主次不分。亚马逊网上书店把自己看成是利用互联网进行电子商务的发动者，认为成功的关键在于创造一种竞争者难以企及的零售模式。因此它的创始人贝佐斯把销售目标确定为：你说出什么，亚马逊就出售什么。
3．数量化。为了使目标能顺利地与企业的计划、执行和控制接轨，目标的表述不应该是定性的或概念化的，而应该数量化。
4．时限性。战略目标要有时间规定，不然就会沦落为"空头愿"。本·赛克斯为刚创建的埃克办公设备公司制定的目标是："在三年至五年内成为一家高级办公设备系统和主流通讯网络的大型供应商。"埃克公司虽然至今还不能与IBM公司相抗衡，但是这张时间表确实起了很大的推动作用。
5．激励性。好的目标表述要能激励士气。目标视觉化可以在员工中"唤起生命"。所以吴士宏把TCL面向互联网的战略目标艺术化地称为"天、地、人、家"和"伙伴天下"："天"是指互联网门户与网络增值信息服务；"地"是指把覆盖全国的家电销售网络改造成链接互联网的专业物流配送系统；"人"和"家"是指以全线互联网接入终端设备服务于最广泛的中国人和中国家庭；"伙伴天下"则是一种合作战略。
第二节 建立战略业务单位
企业使命和战略目标的确立意味着公司将有一个相对稳定的业务及竞争领域。为了恰当地描述和管理公司业务，需要建立战略业务单位。
一、战略业务单位的概念
战略业务单位(strategic business unit，SBU)是指具有单独的任务和目标，并且可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的一个业务，或一条产品线、一个产品、一个品牌。
一个理想的战略业务单位应该具有下列特征：，．c它是一项业务或几项相关业务的集合；
水它有一个明确的任务和目标；木它有自己的竞争者；水它有一位专职经理；它能够从战略计划中获得利益；
木它能够独立于其他业务单位，自主制定和执行计划。
战略业务单位是若干年前通用电气公司提出来的。该公司把它经营的庞大业务划分为49种，称这些业务为战略业务单位。当时的情况是，公司普遍经营着多种业务，而流行的事业部制并不能清楚地界定公司业务。例如某一个事业部可能会为几个不同的顾客群提供不同的服务，即经营着几项业务；而另外几个事业部的业务可能是密不可分的，即实际上是一项业务。这样，建立战略业务单位就给公司业务管理提供了一个清晰的分析框架。
20世纪90年代以来，战略业务单位概念通过"业务流程重组"(BPR)得到企业界的进一步认同。根据哈默和钱皮的观点，业务流程重组是指公司应"一切从头开始"，"彻底地"以顾客需求为导向，把原来彼此分开的工作合为一项业务，并根据顾客需要来安排业务流程，把传统的职能部门变为流程工作团队，把等级制度变为水平结构，以改善企业的适应性、灵活性和创新性。现在，业务流程重组已成为最引人注目的管理时尚。
二、评估业务组合
运用战略业务单位概念，可以对已有的业务组合进行评估，以确定哪些战略业务单位是"公司昨天的财源"，哪些战略业务单位是"明天的饭碗"，进而作出资源配置决策。有些公司采取笼统的凭印象作出判断的方法，效果并不好。有三种模型可以帮助公司进行业务组合评估：波士顿咨询公司(BCG)模型、通用电气公司(GE)模型和霍佛模型。
(一)波士顿咨询公司(BCG)模型
波士顿咨询公司是一家管理咨询公司。该公司于20世纪70年代创造了一种被其称为成长／市场份额矩阵的分析工具，这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，并成为多元化公司进行业务组合评估和资源分配的主要手段。
成长／市场份额矩阵如图5-1所示。
在成长／市场份额矩阵中，纵坐标表示市场成长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。该成长率反映一项业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常以l0％的平均增长率作为成长高低的界限，大于l0％的增长率被认为是高的，小于l0％的增长率被认为是低的。横坐标表示相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比。以1．0为分界线，划分出高、低两个区域。某项业务的相对市场份额高，表示其竞争力强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争力弱，在市场中处于从属地位。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项业务(产品或服务)，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益之比。图
 
图5-1成长／市场份额矩阵
中八个大小不等的圆圈代表某个假设公司的八项业务。
分属四个象限的各类业务，其特点各不相同。明星类业务市场成长率和相对市场份额都高，表明其市场前景好，同时也是激烈竞争的对象，经常需要巨额资金来支持其快速成长。金牛类业务市场成长率低，相对市场份额高，因其发展潜力较小而只需要较少的投资来保持其市场优势，故能给企业带来大量利润。问题类业务市场成长率高，相对市场份额低，要求重点扶持，扩大其优势，跟上迅速成长的市场需要。瘦狗类业务市场成长率和相对市场份额都低，一般不大可能为企业提供较多的利润。
在理想的业务组合中，企业各类业务应大体均衡。一个失衡的业务组合不是有太多的瘦狗类业务或问题类业务，就是太缺少明星类业务和金牛类业务。公司可以采取四种战略决定每一个战略业务单位的未来，即发展、维持、收获或放弃。
随着时问的推移，各战略业务单位在成长／市场份额矩阵中的位置会发生变化。一个成功的战略业务单位，其生命周期从问题类业务开始，转向明星类，然后成为金牛类，再成为瘦狗类，最后从企业的业务组合中退出。因此，公司管理当局不仅要注意其业务在成长／市场份额矩阵中的现有位置，还要注意它变化着的位置，如果某项业务的预期轨迹不太令人满意，就应要求业务经理提出新的战略计划，并估计可能产生的结果。
BCG模型的贡献是把企业不同的业务综合到一个简明的矩阵中，说明了各项业务在市场竞争中的地位。但是该模型有一定的局限性：
第一，成长／市场份额矩阵按照市场成长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，相对而言过于简单。实际上还有一些业务很难确切地归人哪一类。
第二，成长／市场份额矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业，企业的相对市场份额大可能会导致成本增加，而相对市场份额小的企业如果采用产品差别化、市场再细分等战略，仍能获得较高利润。
第三，在实践中，一家公司要确定各项业务的市场成长率和相对市场份额往往是很困难的。有时候，取得的数据会与现实不符。
(二)通用电气公司(GE)模型
通用电气公司对BCG模型作了改进，用市场吸引力和分类业务优势两各变量来评定企业的各项业务，每个都分高、中、低三个等级，得出划分为九个象限的矩阵，如图5-2所示。图中标出了假设公司的七项业务，圆圈的大小表示市场规模，圆圈中的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。
为了衡量两个变量--市
场吸引力和分类业务优势，战略计划者必须识别构成每个变量的各种因素，寻找测量方法，并把这些因素合成一个指数。构成市场吸引力的因素包括市场规模、市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律等。构成分类业务优势的因
 
分类业务优势
图5-2市场吸引力／业务优势矩阵
素包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、开发研究绩效和管理人员水平等。根据每个因素的相对重要程度，可以定出它们各自的权数。该权数乘以某项业务在该因素上的等级分数(用1，2，3，4，5表示)，即为某项业务在该因素上的得分。将某项业务在每个因素上的得分加总，即得到某项业务在生产吸引力和分类业务优势两个变量上的值。根据该值即可确定某项业务在矩阵中的坐标。
从矩阵中九个象限的分布来看，右上方的三个象限处于最佳区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取增长与发展战略，即追加投资，促进其发展。左下方的三个象限处于生产吸引力和分类业务优势都弱的区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取收割或放弃的战略，不再追加投资或收回现有投资。对角线上的三个象限，是中等区域，对于该区域内的战略业务单位，应采取维持或有选择地发展的战略，保证原有的发展规模，同时调整其发展方向。
GE模型比BCG模型更详细、更有适用性，可以更好地说明一个企业的业务组合状况，使企业更有效地分配其有限的资源。但是GE模型只作了一般性的战略思考，不能有效地解释一些新的业务在新行业中得到发展的情况。
(三)霍佛模型
针对BCG模型和GE模型的局限性，霍佛(Hofer，C．W．)设计出一个具有15个象限的矩阵，称为产品／市场演变矩阵，用以评估企业业务组合。见图5-3。
图5-3中，纵坐标表示公司业
务所处的产品／市场发展阶段，有开发、成长、扩张、成熟一饱和、衰退五个阶段划分；横坐标表示业务的竞争地位，分弱、中、强三个等级。七个圆圈是假设公司的七项业务，圆圈的大小表示市场规模，其中的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。对该公司业务组合的分析如下：
1．业务A处于产品／市场的开发阶段，市场份额大，具有很强的竞争能力，是潜在的明星业务。应采取大量投资、加快发展的战略。
2．业务B处于产品／市场的成长
 
图5-3产品／市场演变矩阵
阶段，市场份额小，竞争能力强。可采取增加投资以求发展的战略。
3．业务c处于产品／市场的成长阶段，但行业规模较小，市场份额也低，缺乏竞争能力。可考虑放弃。
4．业务D处于产品／市场的扩张阶段，市场份额高，具有较有利的竞争地位。企业不用进行大量投资，可采取维持战略。
5．业务E和F同处于产品／市场的成熟一饱和阶段，有较大的市场份额，行业规模大，是能够带来丰厚利润的金牛业务，无需扩大投资。业务F已从饱和阶段向衰退阶段过渡，更不宜增加投资。应采取维持战略。
6．业务G处于产品／市场的衰退阶段，行业规模小，市场份额低，是苟延残喘的瘦狗业务。应采取清算和放弃的战略。
根据企业追求的目标，霍佛提出有三种产品／市场组合策略可供选择，即成长组合、盈利组合和平衡组合。
第三节 制定新业务发展战略
分析现有业务组合的结果是总有一部分业务计划包含若干将要淘汰的业务，从而造成计划销售水平与渴望实现的销售水平之间的差额。为了填补这种"战略计划差额"(strategic planning gap)，就必须发展新业务。
企业为新业务制定的发展战略有三种选择，即密集型发展、一体化发展和多样化发展。
一、密集型发展(intensive growth)
公司管理当局首先应检视一下是否存在改进现有业务成效的可能。如果现有产品和现有市场尚有开发的机会，就可采取密集型发展战略。
鉴别密集型发展机会的一个有效工具是安索夫模型。该模型考虑现有产品、新产品、现有市场和新市场四个因素，可以得到四种组合，即市场渗透、市场开发、产品开发和多样化发展。属于密集型发展战略的有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。
(一)市场渗透(market penetration)
市场渗透是在现有市场上增加现有产品销售。可以通过减价、促销、拓宽销售渠道等，吸引老顾客更多地购买，或争取竞争者的顾客和潜在顾客加入购买。
(二)市场开发(market development)
市场开发是为现有产品寻找新市场，以扩大产品销售。有两种考虑：一是把现有产品推向新的人口市场和地理市场；二是为现有产品开发新的用途，从而开辟新的市场。
(三)产品开发(product development)
产品开发是向现有市场提供新产品，以提高市场份额。新产品可以是全新产品，也可以是换代新产品或改进新产品、系列新产品等。
 
二、一体化发展(integrative growth)
公司管理当局还可以检查一下能否利用与现有业务有直接联系的市场机会，以求得发展。有三个方向可供选择：后向一体化、前向一体化和水平一体化。
(一)后向一体化(backward integration)
后向一体化是指公司收购或兼并若干供应商，以增加取得盈利或加强控制。丁谓的善美公司在东南亚大量收购电子产品、轻工产品生产商，甚至不惜"蛇吞象"收购美国胜家公司，由此就获得了极有竞争优势的供货能力。 (二)前向一体化(forward integration)
前向一体化是指公司向销售系统发展，以控制渠道和扩大业务。新旧世纪之交，中国石化和中国石油争相收购遍布城乡道旁的加油站，它们都希望通过控制零售终端来扩大自己的业务。
(三)水平一体化(horizontal integration)
水平一体化是指公司收购、兼并若干竞争者，以提高自身的竞争地位。1995年仪征化纤收购佛山化纤，仪征化纤的目的是扩大规模。
提高生产份额。有趣的是这种收购并非损人利己，陷人生产经营和财务危机的佛山化纤，也利用收购方的优势使自己得以生存下来并求得发展。
三、多样化发展(diversification growth)
如果公司在现有业务范围以外的领域找到了发展机会，就可以采取多样化发展战略。也有三种类型可供选择：同心多样化、水平多样化和跨行业多样化。
(一)同心多样化(concentric diversification)
同心多样化是指公司以现有技术条件和营销资源为中心，开发与之有协同关系的新业务。
(二)水平多样化(horizontal diversification)
水平多样化是指公司采用新的技术，在现有市场上开发新的业务。
(三)跨行业多样化
跨行业多样化是指公司开发与现有技术、产品或市场毫无关系的新业务。
多样化发展曾经风行一时，中外许多公司通过多样化发展进人了世界500强。但是从20世纪80年代开始，多样化发展中的问题日渐突出，许多明显的失败案例引起业界的反思，例如埃克森公司涉足办公用品市场，可IZl可乐公司收购哥伦比亚图片公司等均不成功。
于是"坚持本业，，(stieking to theknitting)的战略观念重新受到重视。实际上多样化发展不一定是件好事，也不一定是件坏事。无论公司选择哪种多样化发展战略，关键都在于行业吸引力是否足够大，并且公司是否具备成功的各种业务力量。
第四节 市场营销战略的实施
一、市场营销战略实施的意义
市场营销战略实施是指将市场营销战略计划付诸实施，使其转化为任务和行动，以实现营销战略所追求的目标的过程。
有关市场营销战略实施的～个积极的看法是，战略实施必须引起足够的重视，它不仅仅是战略计划的落实，还是战略计划的完善和发展。
讨论一下战略计划与实施的关系。公司可能有一个好的战略计划，也可能有一个不好的战略计划。因此，战略计划和实施的相互影响产生四种结果：成功、摇摆、艰难和失败。见图5-4。
1．成功。如果战略计划是好
的，实施也是好的，公司就为最终的成功做了它所能做的一切。这时公司的战略目标能顺利实现。2．摇摆。战略计划不好，但是实施"良好"，结果是摇摆：一种情况是，由于经理们优秀的工作和务实精神而克服了原有计划的不足，或者至少向总部提出了
 
图5-4战略计划和实施的关系
可能失败的警告；另一种情况是，由于忠实地执行了一个不良计划，使失败无可避免。
3．艰难。战略计划是好的，但实施得很差。这种情况往往是由于管理者过于注重计划的制定而忽视计划的执行所致。一旦发生问题，管理者的反应常常是重新制定计划，而不去检查实施是否适当。结果，重新制定的计划仍按老套路去实施，仍然举步维艰。
4.失败。战略计划和实施都不好，失败是惟一结果。这里管理者们习惯弟血苹币场雷销战略的制定和实施 127于把过失仅归咎于战略计划不当。这种偏见使失败的局面变得特别难以对付。
因此，公司必须十分重视战略实施力的培养，以良好的实施保证战略计划的成功，克服摇摆，走出困境，避免失败。
二、影响战略实施的诸要素
良好的实施实际上很难得，只有很少的公司做得很优秀。东方赢认为，世界500强中例如微软、爱立信、东芝、瑞士银行等有"正确的战略管理"，而不少中国企业仍然问题严重。中国企业在战略上"缺乏执行系统强有力的支持"，表现为没有周到可行的战役行动计划与良好的战术方案，战役级作业部门水平低等，而这又是由于战略领导层对战略实施组织不力造成的。实施的困难表明它受到如下许多复杂因素的影响：
(一)企业的营销战略变化
有些战略计划只要求公司作微小的改变，有些则要求公司有很大的变化。对这些计划，实施的难度很不一样，结果也不一样。可能有以下五种营销战略变化摆在管理者面前：
1．零战略变化。如果新的战略计划只是原有战略计划的翻版，是上一个计划期内已执行过的战略，公司就不需要新的技能。它只要保证每项活动都按旧的模式进行，就能获得预期实施效果。公司在上一个计划期所获得的经验曲线效应，会使公司以最小的代价顺利地实现战略使命和目标。这是营销战略变化中最小变化的一种。不过原有战略计划是否与当前的营销环境及企 业资源相适应是一个必须考虑的前提。
2．常规战略变化。如果新的战略计划是要在原有市场上吸引更多的顾客，或者确定、调整公司的市场定位，就会给公司带来常规性的战略变化。这时公司需要对正常的、基本的营销努力作出某些调整，例如改进产品的外观和包装，采用新的定价政策，改变分销方式，推出新的广告等。这种战略变化不至于给公司造成大的冲击，但是管理者仍应具备驾驭常规变革的能力。
3．有限战略变化。公司打算在原有业务基础上开拓新市场，就需要对原有业务作出局部改变。这样的战略计划将导致有限战略变化。由于业务创新的方式较多，战略变化的形式也较多。一般地说，如果只是改进产品的形式，则不需要在生产和营销努力上作出很大的改变；但是如果产品改进中含有高新技术，就会对战略计划的实施带来新的复杂的问题，而实施的效果则取决
4．重大战略变化。当企业的基本业务以及组织结构步入重新组合阶段时，会发生重大战略变化。有两种情况较常见。一种是在同一产业内各企业之间进行联合或兼并时发生的，由于新的联合体不但要面对新的业务和市场，而且还要解决如何建立新的组织结构、形成新的企业文化等问题，使得战略变化非常复杂。另一种发生在企业自身遭遇重大变故时，例如在多元化经营的企业中，如果管理当局对下属业务单位动大手术推动联合或出售，其战略变化就十分明显。在这两种情况下，重大战略变化都是对管理者的重大考验。
5．彻底战略变化。如果企业改变自己的业务领域，从而改变自己的经营方向，就会发生彻底战略变化。也有两种情况。一种是不同产业之间的企业进行联合或兼并时发生的，这里战略变化的程度取决于各产业之问关键性因素的差异化程度，以及企业实行集权管理的程度。另一种发生在企业从原产业中脱离出来，转移到一个新产业中去的时候。由于战略变化是彻底的，计划实施遇到的挑战也是空前的。
(二)各种执行技能
波诺马识别出以下四类因素影响战略计划的有效实施：
1．发现和诊断一个问题的技能。当计划的实施结果未达到预期目标时，计划和实施之间紧密的内在关系就会产生一些困难的、需要诊断的问题，例如销售率上不去究竟是由于计划欠佳造成的，还是实施不当的结果?类似这些问题，在各种管理手段和解决措施方面就应不断优化组合。
2．对公司存在问题的层次作出评估的技能。实施的问题可能发生在三个层次上。一是行使营销功能的层次，例如公司进入一个新的市场应如何策划广告活动。其次是营销规划层次，该层次把各种营销功能协调地组合在一起，构成一个整体行动。再次是营销政策层次，它解决公司需要怎样的经营理念以及怎样贯彻这种理念的问题，例如公司希望每一员工都把顾客放在第一位。
3．管理技能。公司管理当局必须掌握一套能有效地管理营销战略运行的技能，包括：
(1)配置。经理们应该在营销功能、规划和政策等层次上对公司的资源(时间、费用和人员)进行预算和分配。
(2)监控。营销经理还要建立和操作一个对营销活动效果进行监测和控制的系统。
(3)组织。营销经理还必须开发一个有效的组织，为战略计划的实现而努力工作。
(4)相互配合。经理们要通过影响别人来完成自己的工作。他们不仅要动员本企业的人员，还要利用外部力量--调研机构、广告代理、经销商、代理商、批发商等去有效地实施既定战略。
4．评价执行结果的技能。不能简单地根据绩效好坏来评价执行结果。良好的绩效不一定能证明计划实施得好。为了能证明营销计划执行是有成效的，往往要围绕一系列问题给予正面回答。
三、有效实施的原则
知道哪些因素影响营销战略实施，是知道了困难所在。要克服这些困难，需要确立一些基本原则。有效的营销战略实施必须遵循以下三条原则：
(一)统一领导、统一指挥的原则
一项战略计划的实施是一项系统工程，应当在企业高层领导人的统一领导和指挥下进行。企业高层领导人站在企业权力金字塔的顶端，他们比企业中下层管理者及一般员工掌握的信息资源要多，对战略意图的领会更深人，对战略计划的各环节及各方面关系了解得更全面。只有在企业高层领导人的统一领导和指挥下，企业的各项活动诸如资源配置、组织机构调整、企业文化建设、信息沟通及控制、激励制度的推行等，才能做到协调、平衡，使企业为实现特定的战略使命和目标而卓有成效地运转。
(二)适度合理原则
营销战略计划在制定过程中受信息、决策时限及认识能力等因素的制约，对未来的预测不可能很全面和准确，因而不能把战略计划的实施看作简单的、机械的实施过程。有效的实施需要管理者的主动性和创新精神。营销战略计划在实施中被适度合理地修改是应当鼓励的。另一种情况是，由于在实施中要把庞大的复杂的总体战略方案分解为许多具体的、较简单的管理问题，在各部门、各业务单位和各工作环节之间会产生一些矛盾和冲突。企业领导人对这些矛盾和冲突不能用绝对公平的原则去处理，而必须进行协调，甚至折衷和妥协，前提是只要不损害总体战略目标和利益的实现。
(三)权变原则
任何计划的制定都基于对未来的某些假定，而在实施中事物的发展往往与预期的变化有所偏离。如果企业内外环境发生重大变化，以致原定计划的实现成为不可行，这里就需要对原定计划进行调整。这种权变应当贯穿于计划实施的全过程。权变的关键是识别计划实施中的关键变量，并对之作出灵敏度分析。当某些关键变量的变化超出预警指标时，就要调整原有计划，执行替代方案。如果内外环境已发生重大变化而企业不能及时作出反应，受到损害的肯定是企业。但是如果环境变化并不显著而企业作出过分的反应，也容易造成人心浮动，带来消极后果。
四、营销战略实施的模式
营销战略实施有五种模式，即指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。
(一)指挥型
企业领导人或者自己制定战略计划，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。他们通常运用严密的逻辑分析方法，如份额增长矩阵、产业与竞争分析等，以寻求一个最佳战略计划。一旦得到一个满意的计划方案，企业领导人便将其布置给高层管理人员，高层管理人员便让基层管理人员去执行。
指挥型的营销执行模式适用于以下情况：
1．处于稳定产业中的小企业，或者处于强有力竞争地位的公司，多元化经营程度低，资源较宽松，零战略变化或常规战略变化，营销执行较简单。2．企业组织结构是高度集权的，企业领导人拥有较高权威，靠其权威通过发布各种指令即能推动战略计划的实施。
3．企业环境稳定，能准确高效地集中大量信息，并能及时地传送给企业领导人和管理人员。
该模式的缺点是把营销计划的制定者与实施者分开，即企业领导人或高层管理者制定营销计划，强制基层管理者执行。因此，基层管理者缺少执行营销计划的动力和创造精神，他们甚至会拒绝执行一个不理解的、没有吸引力的计划。
(二)变革型
与指挥型模式相反，在变革型模式中，企业领导人考虑的是如何实施一个既定计划。他把重点放在一系列变革上，为此他要借助于权力或各方面的支持帮助，对企业进行改造，以增加战略成功的机会。
企业领导人为有效地实施营销战略计划，往往会发动以下变革：
1．变更人事，调整组织机构，利用新的组织体系向公司员工传达新计划的优点和重点是什么，把企业的注意力集中到新的战略努力上来。
2．改进业务组合，建立新的信息系统、战略规划系统、战略评价系统和控制系统，以保证营销战略计划的实施。
3．用新的激励手段，充分调动企业员工的积极性，以支持营销战略计划的实施。
变革型模式注重从企业行为角度解决战略实施问题，对有限战略变化有较好的适应性。但这种模式也是自上而下地执行计划，缺乏灵活性和不利于发挥基层员工的创造精神。如果外部营销环境变化过快，以至于企业来不及作出适应性反应，这种模式便不能发挥预期作用。
(三)合作型
在合作型模式中，企业领导人考虑的是如何让其他高层管理人员共同对企业战略问题进行研究，使每一种设想都得到充分探讨与论证。在此基础上形成的战略实施方案，将使每一个高层管理人员都有可能在其执行过程中作出各自的贡献。
合作型模式的关键是企业领导人必须是一个称职的组织协调者，要能建立并管理好一支合格胜任的营销执行队伍。一种有效的做法是公司成立有各职能部门经理参加的"战略研究小组"，专门收集在企业营销战略问题上的各种观点，并进行分析研究，在集思广益的基础上制定出营销执行的具体措施。
合作型模式克服了指挥型和变革型两种模式的局限性，使企业领导人更接近一线管理人员，可以直接听取来自基层的意见，在企业面临重大战略变化时，可以在一定程度上保证决策所需信息的覆盖面，从而可以提高营销执行的有效性。
该模式也有一些缺点。对该模式的批评集中在以下几个方面：
1．由不同目的、不同观点的参与者协调折衷的产物过于四平八稳，缺乏由个人或计划人员所拟执行方案的那种创造性。
2．在多方征求意见和讨论的过程中，可能会有某些职能部门善于表述自己的看法，导致战略实施方案带有一定的倾向性。
3．战略实施方案的研讨时间可能拖得太长，以致错过了宝贵的战略机会。
4．该模式仍然存在着谋略者与执行者脱节的现象，较高层的管理人员不会听到企业所有员工的意见，很难讲是真正的集体决策。
(四)文化型
将合作型的合作范围扩大到企业全体员工，就得到文化型的战略实施模式。该模式的特点是，企业领导人运用企业文化向全体员工灌输特定的战略思想，培育共同的价值观和行为准则，鼓励职工围绕企业的战略使命和目标去设计自己的工作活动。在该模式中，高层管理人员的角色只是指引总的战略努力方向，而在执行层面则放手让每个人做出自己的决策。
文化型执行模式的具体操作方法很多。有的公司采用在日本商社中大行其道的社训，有的利用厂歌、厂报，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式，在建立全体员工共同文化的基础上，来动员和激励员工积极参与企业战略的实施。
文化型模式打破了计划制定者与执行者的界限，使每一个职工都或多或少地投身到营销战略计划的制定与执行中，从而使营销战略计划得以顺利实施。在企业面临重大的或彻底的战略变化时，采用这种战略实施模式风险较小，企业发展迅速。
该模式的局限性表现在以下几点：
1．该模式要求企业员工普遍受过较高的教育，有较好的素质，而实际上一些公司很难具备这一条件。特别在一些劳动密集型企业，职工素质不高使营销战略实施中职工的参与度受到很大限制。
2．极为强烈的企业文化，可能会掩盖企业中存在的某些问题，还会使企业很难接受外界的新鲜事物，企业将为此付出代价。
3．采用文化型模式要耗费较多人力和时间，还有些企业的高层领导不愿削弱控制权，这些都可能使职工普遍参与营销战略计划制定与实施流于形式。
(五)增长型
与前面四种模式有根本区别的另一种模式是增长型模式。在前面四种模式中，营销战略计划的制定与实施是自上而下地推行；而在增长型模式中，营销战略计划是自下而上地形成和实施的。增长型模式的特点是，企业高层管理人员多方面调动中下层管理人员制定和实施企业营销战略计划的积极性，使他们为企业效益的增长而奋斗。它要求高层管理人员认真对待中下层管理人员提出的一切有利于企业发展的营销方案，只要方案基本可行，就促使其具体化，并批准其实施。
因此，企业高层领导人应具有如下认识：
1．高层领导人的权力是有限的，不可能在任何方面都把自己的意愿强加于组织成员。
2．高层领导者不可能把握所有重大的机会和威胁，有必要给下级管理文；
人员以宽松的环境，吸引他们参与企业营销决策。
3．高层管理者只有在充分调动和发挥中下层管理人员积极性的情况下，才能有效地制定和实施企业营销战略计划。一个稍为逊色但得到人们广泛支持的计划，要比那种"最佳"的却不被人们认同的计划有价值得多。
增长型模式的优点是营销战略计划来自一线管理人员的经验与智慧，高层管理者只在计划制定与执行中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级身上；中下层管理人员和职工由于直接置身于营销环境中，可以及时把握环境机会，自行研讨和执行营销战略计划。因此，这种模式适合于变化较大的产业中实行多元化经营的大企业。
本章小结
1．市场营销战略的制定与实施的基本步骤是：确定企业使命--制定战略目标--建立战略业务单位，对业务组合进行评估--制定新业务发展战略--实施营销战略。
2．市场营销战略的制定是从分析、解决最基本的战略问题开始的。战略计划的编制者首先要确定企业使命，即确定企业生存发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。这需要综合考虑企业历史、企业所有者和管理当局的偏好、外部环境和内部资源。而企业使命的表达则要求以市场为导向，适当规定企业的业务范围，明确具体，富于激励性。
战略目标，即企业在一定时期内预期取得的量化成果或努力方向。企业可能追求社会责任目标或企业发展目标、企业安全指标、市场竞争目标、企业能力指标、企业财务目标等。无论追求什么目标，目标的表述都要注意明确性、关键性、数量化、时限性和激励性。
3．建立战略业务单位，并运用战略业务单位概念对已有的业务组合进行评估。战略计划者可运用波士顿咨询公司模型、通用电气公司模型或霍佛模型，确定哪些战略业务单位是"公司昨天的财源"，哪些战略业务单位是"明天的饭碗"，进而作出资源配置决策。
4．战略计划者要为新业务制定发展战略。企业有三种选择，即密集型发展，包括市场渗透、市场开发和产品开发；一体化发展，包括后向一体化、前向一体化和水平一体化；多样化发展，包括同心多样化、水平多样化和跨行业多样化。
5．一个好的营销战略计划还要有好的实施。实际上，营销战略实施受到
 
许多复杂因素的影响，因此营销战略实施必须遵循统一领导、统一指挥、适度合理和权变原则。在此基础上，企业还必须选择适当的战略实施模式，如指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型等。
 
思考题
1．一份好的企业使命说明书应体现出哪些特征?
2．战略目标具有哪些特点?
3．怎样用成长／市场份额矩阵对已有的业务组合进行评估?
4．企业的新业务发展战略有哪些选择?
5．市场营销战略的实施受到哪些因素的影响?
6．营销战略实施有哪些模式?
7．西奥多.李维特在《营销近视》一文中提出一个观点，即企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。因此，国际矿产化学公司对自己的业务定义作了修改：以前的定义是"我们出售化肥"；修改后的定义是"我们帮助提高农业生产力"。试说明这种修改有何实际意义?
8．比较一家公司的目标的两种表达方式：其一，"在未来不太长的时间内把显像管生产技术提高到一个新水平"；其二，"两年内生产出纯平彩管"。你认为这两种表达哪一种更适合营销计划的制定、执行和控制?为什么?
9．试为一家假定的公司设想6-8个战略业务单位，运用成长／市场份额矩阵进行模拟分析评价，并提出新的业务组合战略。
10．科特勒教授认为："在市场上有良好的业绩，未必就能证明营销执行得好。因而，很难用业绩来区分战略良好而执行欠佳和战略差劲而执行良好这两种情况。"对此你能举出例子来说明吗?
 
 
第六章 市场营销环境
本章提示 随着市场竞争的加剧，企业中营销管理的地位日趋上升。我们知道，企业营销管理总是在一定的营销环境中进行，并深受营销环境的影响和制约。因此，企业在进行营销管理的活动时就必须考察和分析企业所面临的市场营销环境，明确企业营销环境中所蕴含的机会与威胁，以利用机会而规避威胁，主动去适应环境、利用环境甚至去创造环境以确保企业更好地生存和发展。那么，什么是市场营销环境?它又具有什么特征?其构成的要素又有哪些?又怎样分析市场营销环境的变化以明晰企业所面临的机遇和威胁?对这些问题的阐释构成了本章的主要内容。
第一节 市场营销环境的内涵与特征
一、市场营销环境的内涵
环境总是相对于某一特定对象而言的，不同的对象有着不同的环境。市场营销环境是相对企业的市场营销管理而言的。菲利普·科特勒将市场营销环境定义为：是由企业营销管理职能外部的因素和力量所组成，这些因素和力量影响营销管理者成功地保持和发展同目标市场顾客交换的能力。
研究市场营销环境意义重大。第一，市场营销环境是市场营销赖以生存和发展的土壤。开展市场营销活动的人、财、物、信息等要素都来自营销环境，且企业的产品或服务也只有通过营销环境才能实现其价值，市场营销环境制约着市场营销的投入和产出，从而成为市场营销赖以生存和发展的土壤。第二，市场营销环境影响到企业市场营销管理的效益。企业营销战略和战术的制定、调整都要考虑到市场营销环境中各组成要素的特点及其变化趋势，战略、战术与企业营销环境协调的程度直接影响到企业市场营销管理的效益高低。第三，企业市场营销的潜在机会和潜在威胁同时并存于市场营销的环境之中，对市场营销环境的分析就能使企业辨别出环境中的潜在机会和潜在威胁，从而有利于企业利用机会而规避威胁，保证企业快速、健康地成长。
二、市场营销环境的特征
(一)环境的不确定性
不确定性是指置于营销者意志以外的不可控性。依据营销环境的复杂性(指环境构成要素的类别与数量)和动态性(指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度)这两项标准，可以把市场营销的环境划分为四种不确定性情形：
1．低不确定性，即简单和稳定的环境。组织环境中的构成要素相对较少，而且这些要素在一定时期内不发生变化或仅有缓慢变化。在这种复杂性和动态性都比较低的环境中，企业经营就面I临着低的不确定性。
2．较低不确定性，即复杂和稳定的环境。这里的"复杂"，是指因大量的不同质要素的存在，使企业的经营管理工作复杂化。这里的稳定是指环境各构成要素基本保持不变或变化缓慢。处于这种复杂但相对稳定的环境，企业经营者面临着较低不确定性。
3．较高不确定性，即简单和动态的环境。有些组织所面临的环境复杂性不高，但因为环境中某些要素发生动荡的或难以预见的变化，从而使环境的不确定性明显升高。
4．高不确定性，即复杂和动态的环境。当组织面临许多不同质的环境要素，而且经常有些要素发生重大变化，且这种变化很难加以预料时，这种环境的不确定性程度最高，对组织管理者的挑战最大。
环境的不确定性，一方面要求经营者能积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。
(二)环境的不均衡性
环境的不均衡性是指外部环境及其变化对不同企业的影响的差异性，它既表现为不同企业受不同环境的影响，也表现为同一环境因素的变化对不同企业的不同影响，这就要求经营者必须依据企业自身的具体特点来制定应付环境及其变化的对策，切忌盲目"跟随"。
(三)环境的竞争性
行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商和顾客这五种力量，它们之间所形成的制约关系
如图6-1。
 
图6-1行业竞争的五种力量图
(四)环境的可合作性
同类产品的经营者，即通常所说的竞争对手之间，以及企业与资源供应者和产品购买者之间，它们的关系并不一定要都是竞争的、对立的，可以是共生的或合作的、互惠的、双赢的，相互之间可以结成同盟。从企业经营的角度，可将同盟者划分如下：全面合作的同盟者和某事、某方面的同盟者；战略同盟者和一般同盟者；直接同盟和问接同盟者；长期同盟和短期同盟者；现实同盟和潜在同盟者，等等。
当然，随着内外部环境条件的变化，企业与同盟者的关系会具有可变性和复杂性。企业应当看到，同盟者可能转化为竞争者，而竞争者也可能变为同盟者，本企业的同盟者可能同时也是竞争者的同盟者。这种情况表明，企业对各种类型同盟者的状况，发展趋势及特点应该进行系统、全面和动态的研究。联盟成功的主要条件是，同盟者与本企业应具有利害相关性和优劣势互补性。
第二节 市场营销环境的构成
企业市场营销管理职能外部的因素和力量的内容十分广泛，它是一个多因素、多层次且不断变化的综合体。不同学者对其内容的划分有所不同，有的学者将市场营销环境划分为五大类，即：一般环境、策略环境、科技环境、国家环境和市场总体环境；美国营销学家迈克塞将其分为公司目标及资源环境、竞争环境、组织技术环境、文化与社会环境；著名营销专家菲利普·科特勒则把市场营销环境概括为微观环境和宏观环境。我们采用菲利普.科特
一、市场营销的微观环境
市场营销的微观环境是指与企业的营销活动(营销管理功能之外的力量和因素)直接发生关系的组织和行为者的力量和因素的总和，主要包括企业本身、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众六部分。
(一)企业
即企业内部状态。任何一个企业的市场营销活动都不是企业某个部门的孤立行为，企业市场营销管理部门也不例外。如，它在制定营销计划和开展市场营销活动时，会受到企业其他部l‘1jm计划、财务、采购、生产、研究与开发、主管部门等的影响。很明显，如果没有计划与采购供应部门的保障，企业便变成"无米之妇"；如果没有生产制造部，企业就无法"将米变成饭"；如果没有财务会计部分的资金保证和财务分析与会计核算，便"心中无数"；如果没有高层的协调统一，企业便是一盘散沙。能否与这些部门协调配合，将直接影响企业市场营销部门的绩效。所以说，企业市场营销部门绝非独立于企业其他部门。这也正如管理学家彼得-杜拉克所说："市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果亦即从顾客的观点来看，市场营销就是整个企业。"现代市场营销理论，特别强调企业对环境的能动性和反作用，认为企业对周围环境的关系，不仅有反应、适应的必要，而且还有积极创造和控制的可能。
(二)供应商
所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。供应者与企业的关系是一种生产协作关系，二者配合是否密切，对企业营销管理的绩效将会产生很大的影响。如，供应商提供的原材料的变动，会影响企业的生产成本、利润和产品价格，从而影响企业的综合竞争能力；供应商提供的材料的数量和交货时间会影响到企业的生产能否正常进行；供应商的提供的原材料的质量将会直接影响到企业产品的质量，而这些很明显会影响企业产品的销售。所以，企业要搞好市场营销就必须要慎重选择供应商，并尽可能多地做到多渠道供应，以确保企业生产活动顺利运行。一般说来，选择供应商要考察的主要因素有：诚信状况、货源规格与质量，在供应商中的地位以及地理位置、交通运输状况等。
(三)营销中介
营销中介是指协助企业促销，分销其产品给最终购买者的公司或个人，包括中间商、实体分销公司(运输企业、仓储企业)、营销服务机构(广告公司、咨询公司等)和财务中介机构(银行、信托公司、保险公司)。企业要达到实现潜在交换，满足顾客潜在需要的目标，都离不开这些营销中介的共同协作。因为在现代化大生产的条件下，生产和消费之间存在的空间分离、时间分离和信息分离等矛盾，只有在各类营销中介的协助下才能得到有效的解决。例如，企业批量生产与消费零散分布的矛盾得靠中介机构的分销网络的帮助与合作；企业资金周期性周转中遇到的资金困难需靠财务中介机构帮助与合作；企业快速扩张时自身资源(人、财、物、信息等)的有限性，也需通过中介机构的帮助与合作，得以缓和。因此企业的市场营销活动如果得不到有关营销中介的配合，就可能会陷入危机。
(四)顾客
所谓顾客，通常就是指用户、消费者，或者说就是企业的目标市场。它是指组织产品或服务的购买者，主要包括所有出于直接使用目的而购买本组织产品或服务以及为再加工或再销售目的而购买本组织产品或服务的个体和组织。企业与顾客的关系实质上是一种生产与消费的关系。在市场学中，按顾客及其购买目的的不同可将市场分为五类：
1．消费者市场。它是指那些为了满足消费者个人或家庭需要而购买商品和服务所形成的市场。
2．产业市场。它由购买产品和劳务用于生产其他产品或劳务以供出售、出租，从而获得利润的个人和组织构成。
3．中间商市场。它是由通过转卖或出租从而获取利润的个人和组织组成。
4．政府市场。它是由为了提供公共服务和履行政府职责而购买产品或劳务的政府机构组成。
5．国际市场。它是由国外的消费者、生产者、中间商、政府等所构成的市场。
顾客是企业服务的对象，企业的一切活动都必须以它为中心，忠诚的顾客是企业最宝贵的财富。这正如菲利普·科特勒所说："好的顾客就是资产，只要管理得当和为其服务，他们就能转化为公司丰厚的终身利益来源。在紧张的市场竞争中，公司的首要业务任务就是持续地用最优的方法满足他们的需要，以保持顾客的忠诚度。"①
①菲利普.科特勒：《营销管理》．I-海人民出版社l979年版．序言。
(五)竞争者
竞争者是指与本组织存在利益争夺关系的其他经济主体。企业的竞争对手包括现在生产和销售与本企业相同产品或服务的企业，潜在的进入者以及替代品生产者、供应商等。一般说来，企业面临着四种不同层次的竞争者：
1．愿望竞争者。指提供不同产品，以满足顾客当前愿望的不同需求的竞争者。例如，制造企业的愿望竞争者有生产电视机、洗衣机、空调等不同产品的企业。因为消费者总有自己的消费预算，企业就要考虑如何促使消费者更多地首先选购自己的产品而非其他产品，这就和其他企业形成了一种竞争关系。
2．平行竞争者。即能同时满足购买者某种愿望的不同产品提供者。如为r满足自身的娱乐愿望，消费者可以购买音响、录像机或彩电、电子琴等。这样，这几种产品的生产企业就形成了竞争关系。
3．产品形式竞争者。即能满足购买者某种愿望的同类产品中的不同型号的产品提供者。如消费者决定购买空调时就会面临空调的各种型号的选择问题，这些不同型号的厂商便形成了竞争。
4．品牌竞争者。即能满足购买者某种愿望的同种形式产品的各种品牌之间的竞争者。如西门子、摩托罗拉、波导等各种品牌手机竞争者。
作为企业营销人员要善于识别各种竞争者，并采取不同的竞争策略。如"产品形式竞争者"和"品牌竞争者"都是同行业的竞争者，对于这类竞争者的分析就要特别注意卖方密度、产品差异、进入难度三大方面以判断竞争的激烈程度并采取相应的对策。
(六)公众
公众是指对企业实现其目标的能力有实际或潜在的利益关系或影响的任何团体。它可以划分为以下七种情况：
1．金融公众。包括影响企业融通资金能力的各种金融组织和社会集团。如银行、投资公司等。
2．媒介公众。指那些联系企业和外界的大众媒体，主要指报纸、杂志、广播、电视等大众传播媒介。
3．政府公众。指对企业市场营销活动有影响作用的有关政府机构。
4．群众团体。指各种保护消费者权益组织、环境保护组织及其他群众团体。
5．地方公众。指企业周围居民和团体组织，他们对企业的态度影响企业的营销活动。
6．一般公众。指一般社会公众。他们是对企业产品并不购买，但深刻影响着消费者对企业及生产品的看法的组织或个人。
7．内部公众。指企业内部从上到下的组织成员，包括股东、管理人员、职工。内部公众对企业的影响有时十分直接，有时却又是间接而深远的。
企业的市场营销活动会影响周围公众的利益，也会影响企业在公众心目中的形象。良好的公众形象是企业的一种无形资产，它的存在有利于企业的扩展，而不良的形象最终会导致企业的失败。
上述的企业市场营销微观环境的六因素，是一个相互联系，相互影响的微观环境系统。企业必须全面考虑、重点权衡，以利用微观环境系统中的各种机遇，不断地发展壮大自己。
二、宏观市场营销环境
宏观市场营销环境是由一些影响企业市场营销活动，但企业本身又无法直接左右的巨大的社会力量所组成。主要包括人口环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境和政治法律环境等。它们对企业的影响是全面的、共同的，不会因为企业使命不同而多大差异。一般说来，企业只能通过调整内部环境的可控因素，来适应企业宏观环境的变化发展，从而确保企业的持续、健康地成长。
(一)人口环境
人口环境主要包括人口数量、人口出生率和自然增长率、人口年龄结构、家庭规模和人口流动等因素。通过对这些因素的分析我们便可以看到人口环境是怎样影响市场营销活动的。
1．人口数量和增长速度。人口数量的多少决定着潜在市场的容量大小，人口数量的增减决定着市场容量的收缩，所以，人口数量将直接影响企业市场营销。
人口的出生率和自然增长率是预测未来市场状况的一个重要指标。二者的变化都可能引起人口数量和人口结构的变化，从而也就引起了市场上的需求量如需求结构的变化。不仅如此，人口出生率与自然增长率与经济增长率的关系也会同时对市场产生影响。在不同国家，甚至同一国家的不同地区，人口变动差异很大。出生率下降的国家和地区，最终会导致儿童数量减少，从而影响儿童用品行业。这种影响使经营儿童用品的企业必须重新定位自己。
2．人口结构。人口结构包括年龄结构、性别结构等，其现状及变动趋都直接影响消费品市场的商品结构，不同年龄人群和不同性别人群有着不同的消费层次和消费方式。我国人l21年龄结构的显著特点是：青少年比重开始下降，但总量依然很大，在未来一般时间儿童用品、结婚用品市场容量依然较大，但"人l2老龄化"现象也已开始出现，有关保健品、营养食品以及老年人生活、休闲娱乐等用品的生产企业在将面临着一个好的发展机会。
3．家庭规模。据人口学家预测，世界人口在今后一段相当长的时间内趋于增长，但家庭规模却趋于小型化，如1980年为3．7人／家，l998年为3．36／家人，其变化趋势非常明显。这种趋势表明市场上对电视机、电冰箱、空调、住房等家庭日常用具的需求将总体上升。
4．人口的地理分布特点及地区间的流动性。我国人El地理分布总体特点是：东南部地区人口密度大，而西北部的人口密度相对较少。这种人口分布特征决定着各地区市场总体的容量大小，售销网络的布局以及企业营销组合的方式。我国人口流动的特点是：农村人Vl大量流入城市，特别是大、中城市；内地经济不发达地区人口流人沿海经济发达地区；经商、学习、旅游等人口流动加速等。人是最终的消费主体，人的流动势必会引起购买力的变动、市场规模的变动，以及市场需求的变动。这些变动会直接影响区域间的营销环境。作为营销人员应该注意到这种人El流动所引起消费群体需求等因素的变动。
企业营销管理人员必须从上述四因素中总体把握人口环境现状及其变化的趋势。同时还必须把国内人口环境分析和国际人口环境分析结合起来，及时捕捉机会、调整战略、使企业在市场营销活动中领先一步。
(二)经济环境
经济环境指企业市场营销活动所面临的外部社会的各种经济条件的总和，主要包括经济发展阶段、地区与企业经济发展的状况、消费者消费状况及消费者储蓄和投资机会等。
1．经济发展阶段。经济学者罗斯托在《经济发展联合体论》一书中把经济发展划分为五个阶段：传统社会、起飞准备阶段、起飞阶段、成熟阶段和大众高额消费阶段。
处于不同发展阶段的国家存在不同的需求，企业营销人员应针对目前不同国家所处的发展阶段，设计不同的市场营销策略。下面以分销渠道为例来说这一问题。外国学者对经济发展阶段与分销渠道之间的关系曾作过研究，得出了如下六个结论：
(1)处于经济发展阶段越高的国家，其分销途经就越复杂而且更广泛；
(2)进口代理商的地位随经济发展而下降；
(3)制造商、批发商与零售商的职能逐渐独立，不再由某一分销路线的成员单独承担；
(4)批发商的其他职能增加，只有财务职能下降；
(5)小型商店的数目下降，商店的平均规模在增大；
(6)零售商的成本上升。
这六个结论说明了，企业营销策略的制定或调整必须要考虑营销地区的经济发展总体阶段，否则就会"水土不适"。
2．国内生产总值。国内生产总值是表示市场规模的另一个收入指标，而且是表示产业市场潜力的更可靠的指标。企业营销人员在评估市场规模时，应同时考虑人均指标和总量指标，并根据市场和产品的实际情况决定哪个指标更可行。
3．收入状况。主要包括：
(1)人均收人。人均收入是衡量市场规模、商品消费档次的一个重要指标。人均收入高的国家和地区与人均收入低的国家或地区在购买力和消费结构上存在很大差异。作为营销者必须认识到这种差异，调整好各营销地区的营销策略。
(2)个人可支配收入。个人收人中扣除税款的和非税性负担之后所得的余额。它的大小直接决定着个人的消费能力和消费档次。
(3)收入分配。收入分配方式的变动将直接决定参与经济活动各主体的收入结构的变动，导致购买能力结构的变动，从而引起需求结构的变动。作为营销者必须注意这种由收入分配方式变动所引起的不同社会阶层的购买力和需求状况的变动，制定并实施有针对性的市场营销策略。
4．消费者的消费状况。主要包括：
(1)消费者支出模式。随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应变化，继而使一个国家或地区的消费结构发生变化。德国统计学家恩斯特‘恩格尔(Ernst．Engel，1821～1896)根据对欧洲一些国家工人家庭收支预算进行的研究，在1857年发现了收入变化与各种支出变化之间的规律性，其内容可表达为：随着家庭收入增加，用于购买食品的支出占家庭收入的比重下降，用于住宅建筑和家务经营的支出比重基本不变，而用于其他方面的支出(医疗教育等)和储蓄的比重会上升。同时，认为贫富差异可用恩格尔系数来描述，其大小为：战崤舄恩格尔系数=泵鑫繁器
一般说来，恩格尔系数越大，则该国家或地区就相对越贫穷，用于食物支出的比重越大。因此，企业营销管理人员必须注意这种收入与消费支出模式之间的关系。表6一l中列出了低收入国家与高收入国家的家庭消费结构中各类消费资料(包括劳务)所占的比重(％)的情况。
表6-1 单位：％
 
资料来源：世界银行，《世界发展报告》l973年。
(2)消费结构。消费结构是指各种消费支出占总支出的比例关系，它的变动是企业发展市场营销的立足点。二战后，西方发达国家的消费结构显出如下趋势：①恩格尔系数明显下降；②劳务消费上升较猛；③住宅消费比重增长较快；④消费总开支占国民生产总值和国民收入的比重显上升趋势。在我国，由于历史的原因，如政府的住房政策、医疗政策、农产品低价销售政策等，导致了消费结构的畸形发展。但随着经济体制改革的深入，这种状况有些改变。如今，人们的温饱问题已经解决，正奔向小康家庭，因此，人们的消费重心不再是食品，而更多地表现为住房、劳务及其他高档商品如汽车等。作为企业的营销管理人员，要正确认识这种消费结构的升级换代，重新面对市场，调整好自己的营销战略。
(3)信用消费。信用消费是指个人金融服务的一种形式，是金融机构为使消费者能够购买商品或获取服务而提供信用贷款。其主要类型有：短期赊销；分期付款；信用卡信贷。发达国家信用消费很平常，但在我国，自20世纪90年代初期产生信用消费以来，发展速度较为缓慢，当前主要在各高档商品中进行。
5．消费者储蓄和投资机会。收入一定时，储蓄越多，投资机会越多，现实消费就越小，但潜在的消费越大。反之，储蓄越少，投资机会越少，现实消费就越大，潜在的消费就越小。企业营销管理人员必须了解三者的关系，作好营销决策。一般说来，影响消费者储蓄的主要因素有：利率；通货膨胀率及对变化的预期；消费观念；收入水平；经济发展周期等。这里值得一提的是：不同消费者储蓄的动机具有差异性，这种差异性影响着未来潜在市场的走向，从而影响着企业目标市场的选择。营销管理人员一定要注意。
(三)文化环境
文化是人类在创造物质财富过程中所积累的精神财富的总和，它体现着一个国家或地区的社会文明程度的高低。文化一般可划分为全体社会所共有的核心文化和社会中各种不同群体所特有的亚文化两个部分。核心文化是在长期的社会发展中形成的基本信仰和价值观，具有高的持续性，而亚文化是在核心文化基础上派生出来的，可以再按地域、宗教、种族、年龄等特征细分，具有可变性。一般说来，文化环境主要包括语言、教育、宗教、价值观念和风俗习惯等要素。
1．语言。语言是重要的文化因素之一，在市场营销活动中，一定要注意不同国家或地区在语言表达上的差异及其对消费者购买行为的影响。如美国通用汽车公司生产的在北美市场畅销的"NOVA"牌轿车，在拉美市场上确不受欢迎，因为"NOVA"在西班牙语里是"不走"的意思。研究语言环境要做到：①顺利地与各方面沟通；②准确地翻译(双语)；③制定适当的策略。
2．教育。教育是遵照一定目的要求，对受教育者施以影响的一种有计划的活动。教育水平的高低及其普及程度的差异，都会影响企业的市场营销管理，表现为：第一，会产生市场需求的差异。如教育水平高的地区对文化产品需求较大。第二，会影响企业的市场营销活动的调研和宣传。如，在教育水平高的国家或地区，企业可以雇用调研人员完成调研项目，而在教育水平低的国家或地区则企业要直接派调研人员，这便加大了调研任务的难度。第三，还会影响企业的营销组合决策。因为教育水平不同会导致对广告内容的理解程度和理解方式的不同，从而不同广告媒体应用所产生的效果也不同。3．风俗习惯。风俗习惯主要体现在饮食、服饰、居住、婚丧、节庆、道德伦理、心理、行为方式等因素上。企业在营销活动中，不能按照自己的风俗习惯来决策，必须考虑目标市场上的对象的风俗习惯来决策，因为不同的风俗习惯有不同的商品需求。同时，作为营销人员也必须用动态的、发展的眼光来看待风俗习惯。
4．审美观念。处于不同时代、不同民族、不同地域的人有着不同的审美观和美感，这将影响人们对商品及服务的看法，所以营销策略中必须注意有针对性。例如，产品设计应符合目标市场国家和地区人们审美的观念，以新、巧、奇、特来提高产品的附加值；在促销中音乐的选择也要注重当地人的喜好等。
5．宗教信仰。一种新产品的出现，宗教组织有时会提出限制或禁止使用的强制规定，其原因可能就是因为产品与宗教信仰相冲突；相反，如果产品符合宗教信仰所倡导的观念，则会得到宗教组织的支持与推广。因此，企业在营销过程中，必须认识到这种宗教信仰上的差异，搞好市场营销。
考察宗教对营销活动的影响可从以下三方面进行：第一，宗教分布状况；第二，宗教要求和禁忌；第三，宗教组织与宗教派别。
6．价值观念。价值观念是人们对事物的评价标准，是一种个体内化了的群体规范，它从道德的层次来决定什么可以做，什么不可以做。由此可见，价值观念将直接影响消费者的购买行为。例如，有的消费者宁愿花高价购买环保产品，有的消费者宁愿购国产货而不购外国货，如此等等。
7．亚文化群。亚文化群是指在共同文化传统大集团中存在的具有相对特色的较小团体，它可以划分为种族的、民族的、宗教和伦理的团体，也可以按年龄群、活动爱好群划分或者其他特殊的团体人群划分等。作为企业可以把每一个亚文化群作为一个细分市场，采取不同策略开展市场营销活动，以更好地满足消费者要求。
作为企业营销管理人员，一定要注意到亚文化群的这种亚文化不同于核心文化，它不具有持久性，会随着时间的推移而发生变化。例如，曾经轰动一时的嬉皮士颓废派、披头士乐队等亚文化群至今已荡然无存，取而代之是对像迈克尔·乔丹等新兴杰出人才的追星族。因此，企业营销管理人员一定要注意这种变化，并相应调整目标市场。
(四)技术环境
科学技术是人类在长期实践活动中所积累的经验、知识和技能的总和。它是社会生产力中最活跃的因素，每一种新技术的出现都是一种"创造性的毁灭力量"，会给有些企业带来发展机会，同时也会给一些企业带来威胁。所以，任何企业的市场营销都必须关注技术环境的变化。技术环境对企业市场营销的影响至少有如下几个方面：第一，新技术的出现为新产品出现提供机遇。第二，新技术的出现有利于增加企业的综合竞争力。首先，新技术的出现能提高劳动生产率，从而降低产品成本；其次，新技术的出现能改善企业管理手段。如计算机的出现以及其发展过程中的一些新技术的出现都导致了管理手段的逐渐科学化。第三，新技术的出现会影响零售业结构和消费者偏好。如新技术的出现导致了自动售货、电视购物、网上购物等方式的出现就影响了零售业结构的消费者偏好。
(五)自然环境
企业生产的产品的原料最终源于自然界，且随着产品的逐渐使用，在其使用价值丧失后又会最终"回归"自然界，这就使得企业与自然环境之间生了极密切的联系。我们知道，过去经济的发展给现时的自然环境已带来了严重的后果，具体表现如下：
1．自然资源总量13趋短缺。自然资源可划分为三大类：一是"无限"的资源，取之不尽，用之不竭，如空气等；二是有限但可以再生的资源，如森林、粮食等；三是有限且又不能再生的，如各种矿物质。这三类资源中影响最为深远的是有限且又不能再生的资源。如果按目前的消耗速度计算，到2050年将有大部分矿产资源枯竭。自然资源的短缺，一方面使企业面临着生产成本持续上升的不利环境的威胁，另一方面，它又迫使企业努力寻找替代品或降低资源的消费，这样又可减轻或避免某些自然资源的短缺对企业生产经营所造成的不利影响，甚至还可能导致新的发展机会。
2．自然环境污染加重。自然环境污染已成为举世瞩目的问题，各国政府都开始积极采用各种措施以加强对环境的保护。这样便对企业市场营销产生两方面的影响：一方面限制了某些行业的发展，提高了它们的生产成本。例如，钢铁厂不得不花费大量的投资来购买控制污染的设备和采用价值较高的燃料；汽车制造商不得不在汽车上采用昂贵的控制尾气的装置；肥皂业不得不去研制低磷洗涤剂等。另一方面又为一些企业创造了新的营销机会，如环保工程与环保产品研究的相关企业。如何减少污染问题，如何变废为宝，化害为利是相关企业必须重视和探讨的重要课题。
在20世纪90年代，人们提出了一个新理念--可持续营销。这是政府、环境组织对企业影响加大的结果，同时也是消费者环保意识加强的结果。它是指可持续经济发展中的支持可持续性经济发展的市场营销，其中绿色营销最具代表性。现在，越来越多的企业已经开始通过"绿色产品"、"绿色营销"、"绿色广告"等措施来适应和满足这种"绿色需求"和"绿色消费"，其结果是推动了环境保护，阻止或减弱了对自然环境污染的加重，同时也减少了对自然资源耗费的速度，意义可谓之重大。
(六)政治法律环境
1．政治环境。企业市场营销活动的外部政治形势和状况会给市场营销活动带来或可能带来影响。各国对在其境内从事市场营销活动的企业，不论是本国企业，还是外国企业，都可能采取鼓励、支持、许可或限制等措施，这些措施构成了企业市场营销的政治环境。
企业在进行政治环境分析时，必须考虑三个方面：首先，对本国政治环境的分析。在这个过程中，应充分注意政府新的方针政策的制定和调整对本企业营销活动的影响，这样将有助于企业确定发展方向、发展战略，有助于企业调整营销策略。其次，对东道国政治环境的分析。对于进入国际市场营销活动的企业，必须分析研究东道国的政治环境，以确定政治变化对企业经营产生的影响。最后，分析国际政治环境。本国和东道国总置身于国际大环境之中，特别是当今一体化、全球化的趋势下，任何两个国家关系的改善或恶化都会影响国际政治经济关系的重新调整，从而影响整个国际市场的营销环境。
2．法律环境。法律环境是指国家主管部门及省、市、自治区颁布的各项法规、法令、条例等。由于企业的市场营销活动总受制于法律的约束，所以企业进行市场营销活动时也同样必须分析本国的法律法规、东道国的法律法规和国际法，这样才能搞好国内和国际市场营销管理工作，避免因企业的违法行为而受到法律的制裁。随着我国经济体制改革和对外开放的不断深入，特别是加入wr0后，我国已Et益重视经济立法与执法。近年来，我国颁布了许多经济法规，如《公司法》、《经济合同法》、《商标法》、《环境保护法》、《专利法》、《广告法》、《进出El商品检验条例》、《消费者权益保护法》等。作为企业只有了解相关法律，才能保证自身严格按法律办事，同时又能运用法律的手段来保护企业自身的权益。同样，企业在进行国际市场营销时，还要特别研究东道国的法律、法规及国际法，为企业的国际营销活动铺平道路。
第三节 市场营销环境变化的分析
生物学家达尔文在分析物种起源时提出了一个著名论断："适者生存，不适者淘汰。"其实，不仅是物种进化是这样的，企业的发展也是这样的，这一点已是共识。那么，企业如何适应复杂、动荡的环境?这就涉及到企业如何分析营销环境的问题。
一、市场营销环境分析的目的与原则
(一)市场营销环境分析的目的
我们知道，环境的构成因素具有多样性、复杂性、动荡性和不可控性，企业要生存与发展就必须结合自身的优势和劣势来分析环境变化给自己所带来的机遇和挑战，以主动适应环境、利用环境甚至创造环境，以保证企业的生存和发展。我们可以从图6-2中了解到市场营销环境分析的目的应该是什么。
 
图6-2市场营销环境分析目的图
可见，市场营销环境分析的目的是：通过搜集大量的有关环境信息，并结合企业自身的优势和劣势，从中判定出企业面临的机遇和挑战，从而为企业营销战略、战术的制定、实施和调整提供依据。
(二)市场营销环境分析的原则
1．动态分析与静态分析相结合的原则。这里的"动态"，是指从变化的状态考察环境，"静态"是指从稳定的状态考察环境。动态分析要求企业要从变化发展的角度来分析环境的各因素，要注重各环境要素的变动趋势和规律。静态分析强调的是环境的状态一旦形成，则具有相对稳定性，如市场营销的宏观环境。这里要强调一下的是环境变化是绝对的，而环境的稳定是相对的，企业在进行环境分析时，一定要以动态分析为核心，坚持动态分析与静态分析相结合的原则。
2．一般分析与重点分析相结合的原则。因为世间万物都是互相联系的，处于开放状态下的企业也不例外。但我们必须注意到这种相互联系有主次之分。这就要求我们在对企业营销环境进行分析时要坚持一般分析和重点分析相结合的原则。
一般分析是指对影响企业营销的一切因素都要进行分析，注重分析的是影响环境变化的一般因素，而重点分析是指对影响企业营销环境的重要因素进行分析，注重分析的是影响环境变化的关键要素。
3．长期分析与短期分析相结合的原则。对于企业营销战略的制定与调整，需对企业市场营销的环境进行长期分析，即根据现有的环境状况对未来较长的一段时间内的各环境因素的变化进行预测，而对于企业营销策略的制定与调整，则重在对企业市场营销的环境进行短期分析。
4．均衡分析与非均衡分析相结合的原则。这里的"均衡"是指环境对不同企业的营销管理制约的同一性，这里的非均衡是指环境之于不同企业的营销管理制约的不均等性，正是这种不均等性导致了不同企业对环境有着不同的机遇和威胁。
均衡分析要求企业营销管理要看到环境变化对不同企业营销管理所造成的影响是一致的，而非均衡分析要求企业营销管理要结合企业自身的优势和劣势，认真分析环境之于自身的"特殊"影响，以从中寻找环境机会，规避环境威胁。
二、市场营销环境变化的分析方法及应变对策
如前所述，环境的变化是绝对的，而这种绝对的变化可能给企业营销带来机遇，也可能为企业营销带来威胁。接下来就让我们来介绍两种环境方法：
(一)产品一市场分析法
该分析方法的目的是为企业寻找市场机会，为此，将产品划分为现有产品和新产品，将市场划分为现有市场和新市场，它们之间的关系可通过如下矩阵得到说明：
 
图6-3产品一市场分析矩阵
区域Ⅰ:对应状态为现有市场、现有产品，企业其时分析的重点是消费者对现有产品的需求及满足程度，并由此决定市场渗透的程度。若其时消费者对现有产品需求较旺，则可对现有市场渗透扩张，否则，就进行适度收缩。
区域Ⅱ:对应的状态为现有市场、新产品，其时企业分析的重点是现有市场上是否仍有其他未被满足的相关需求存在。若有，则说明具有市场中存在机会，企业可以通过开发新产品来满足这种市场需求。
区域Ⅲ:对应的状态为新市场、现有产品，其时分析的重点是新市场是否存在对企业现有产品的需求，若存在，则说明企业营销中存在机会，企业可以扩大生产满足新市场对产品的需求。
区域IV:对应的状态为新市场、新产品，其时分析的重点是新市场中是否存在未被满足的消费者需求，若存在，则与采取多角化经营战略。
(二)环境机遇一威胁分析法
1．环境机遇矩阵
环境机遇是指环境中有利因素的发展趋势给企业发展所带来的各种有利条件的总和。其机遇强度可从下式得到判定：
环境机遇强度=潜在的吸引力×出现机遇的可能性
为了分析问题的方便，我们得出
市场机会矩阵图(图6-4)，其决策意义如下：
区域l：成功的可能性小，潜在的吸引力也小，因此，环境机遇较小。区域Il：成功的可能性大，但潜在的吸引力小，环境机遇一般。
区域IIl：成功的可能性大，潜在的吸引力大，环境的机遇大。
 
图6-4环境机遇矩阵
区域IV：成功的可能性小，但潜在的吸引力大，环境机遇一般。面对环境机遇可选用以下两种对策：
(1)扩张。如果企业主要产品的营销环境处在区域IIl，便可进行外延式扩张或内涵式扩张来把握企业所面临的大好发展机遇。
(2)进入。如果我们通过分析证实了生产某种非已经营的行业的经营环境处在区域IIl，企业便可以考虑研制新的相关产品来进行多样化经营。但企业需慎重，必须全面考虑，以免陷入"多样化经营"陷阱。
2．环境威胁的矩阵
环境威胁是环境中不利用因素的发展对企业经营所形成的各种不利条件的总和。其威胁强度可从下式得到判定：
环境威胁度=潜在的严重性×出现威胁的可能性
为了分析问题的方便，我们得出环境威胁矩阵图(图6-5)。其决策意义如下：
区域l：威胁出现的可能性小，且潜在的严重性小，所以在其区域内的环境威胁程度最低。
区域Il：威胁出现的可能性大，但潜在的严重性低，所以在其区域环境威胁程度中等。
区域IIl：威胁出现的可能性大且潜在的严重性大，所以其对环境威胁程度大。
区域IV：威胁出现的可能性低，但潜在的严重性大，所以其对环境威胁程度属中等。
 
图6-5环境威胁矩阵
一般来说，企业对环境威胁可选用三种对策：
(1)反抗。所谓反抗，就是企业采取各种可能措施来阻止环境中潜在威胁的出现。如通过各种方式促使政府通过某种法令或有关权威组织达成某种协议，努力促使某项政策或协议的形成以用来抵消不利因素的影响。
(2)减轻。所谓减轻，就是企业在环境威胁已经出现的情形下，采取各种措施主动适应环境来减轻环境的威胁。如，当某种原料供应逐渐紧张时，企业便可一方面寻求多渠道原料供应，另一方面，主动改进设备和工艺，积极实施各种原料节约措施，减轻这一情形下的环境威胁。
(3)转移。所谓转移，就是在环境威胁面前，感到无能为力或者代价很高的情形下，企业转移到其他市场或进入其他行业开展经营活动以规避环境中的不利因素，去寻求新的发展机会。如，美国有家公司的目标市场是儿童服装、玩具，但随着美国人口出生率的下降及人口结构的老龄化，公司面临着不利的市场环境。在这种情况下，公司及时采用了转移策略。一方面，将市场重心转移到人口出生率依然较高的发展中国家，另一方面在国内开始进入人寿保险、健康保健、旅游、娱乐等其他行业进行多角化经营，这样公司就成功地规避了威胁。
3．环境机遇一威胁矩阵
分析环境机遇一威胁矩阵的目的在于进行环境选择。环境选择是指在分析了企业营销环境所面临的机遇和威胁大小以后，对经营环境进行选择的过程。其决策意义如下(如图6-6)：
区域l：机遇小．威胁也小。面对这一环境状况最多的是小规模经营企业和带垄断性经营企业。处于这一区域环境下的企业我们通常称为平淡企业。
区域Il：机遇大，威胁小。这一环境状况一般出现在有发展前景的新兴行业中，其市场容量很大且近期无法满足，但进入的企业数量在逐渐增多。处于这一区域环境下的企业我们称为理想企业。
区域IIl：机遇大，但同时威胁也大。这一环境状况一般出现在新
 
图6-6环境选择矩阵
兴行业的产品研发时期。处于这一环境下的企业我们称为冒险企业。
区域IV：机遇小，威胁大。这一环境状况一般出现在成熟行业的企业中，其市场容量基本饱和，企业间的竞争非常激烈，甚至已经出现了过度竞争状态。我们把处于这一环境状态下的企业称为困难企业。
一般说来环境选择对策有三种：
(1)保持。如果某种环境状态对企业来说处于区域l，则企业在战略上是保持。
(2)进攻。如果某种环境状态对企业来说处于区域Il或区域IIl，企业在战略上应采进攻的态势，即进入或者扩张。
(3)放弃。如果某种环境状态对企业来说处于区域IV，很明显，企业在战略上应当放弃。
对于一个企业来说，机会与威胁共存，并可能在一定的条件下相互转化。若机会把握不好且最终被竞争对手所利用，则企业便会渐渐失去优势，失去发展的良机，最后在竞争中失去"自己生存的土壤"；反之，则会强大自己，发展自己。与此同时，面对环境威胁如果能恰当地应变，也可能变不利为有利，为企业寻找到一个新的发展机会。具体说来，对于处在市场机会和市场威胁双高的冒险企业，应充分准备好各种应变策略，尽可能多地把握每一个成长机会，规避每一个威胁；对于处在市场威胁概率较大的困难企业，则更多精力应用于考虑各种威胁的应变策略；对处于有利环境的企业，要把握机会，快速发展，但同时也必须注意是否有潜在威胁出现；而对处于市场的机会和市场的威胁双低的平淡企业，不可"急躁冒进"，"铤而走险"，应该努力寻找机会，积极创造机会，营造更为有利的环境，最终走出"双低"状
本章小结
1．市场营销环境是由企业营销管理职能外部的因素和力量所组成，这些因素和力量影响营销管理者成功地保持和发展同目标市场顾客交换的能力。市场营销环境具有不可控性、竞争性、可合作性和不均衡性的特征。
2．市场营销环境主要由微观环境和宏观环境构成。市场营销的微观环境主要包括企业、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。市场营销的宏观环境主要包括人口环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境和政治法律环境。
3．市场营销环境分析的目的在于通过搜集大量的有关环境信息，并结合企业自身的优势和劣势，从中判定出企业面临的机遇和挑战，从而为企业营销战略、战术的制定、实施和调整提供依据。在分析过程中应该遵循动态分析与静态分析相结合、一般分析与重点分析相结合、长期分析与短期分析相结合、均衡分析与非均衡分析相结合的原则。市场营销环境变化分析可以采取产品一市场分析法、环境机会一威胁分析法。面对环境机遇的对策主要是扩张和进人。面对环境威胁的对策主要有反抗、减轻和转移。
 
思考题
1．什么叫市场营销环境，它具有什么样的特征?
2．市场营销环境由哪些因素构成?
3．企业为什么要分析市场营销环境?怎样分析市场营销环境?
4．假如你拥有小量的资金，正准备开设一家餐馆，请分析即将开业的餐馆经营环境。
5．某彩电企业的营销经理正为越来越多的库存而深感头痛，请你为他出出主意。
 
 
第七章 市场调研与预测
本章提示 现代企业把市场看做是生产经营活动的起点，一切工作都围绕市场这个中心展开，因此，有效的市场营销活动必须建立在对市场充分了解的基础上。这就要求市场营销人员广泛收集市场信息，进行市场调研和预测，以便为市场营销决策提供科学依据。从时间角度看，市场调研着重研究市场现状，市场预测着重研究市场未来。在实际工作中，市场调研和预测经常密不可分，因为它们都是为经营决策服务的，而经营决策既要以现实条件为基础，又要考虑未来的发展。但这两类研究又有一定的差别，各自有其专门的方法和理论基础。掌握这些理论和方法，对于搞好市场分析和选择是十分必要的。
第一节 市场调研
市场调研，就是运用科学的方法，有目的、系统地收集市场信息资料，研究市场的客观实际情况，从而掌握市场的发展变化现状和趋势，为企业决策者制定和实施有效的市场营销战略提供科学依据的一种活动。市场调研是企业营销活动的起点，贯穿于整个营销活动的始终。
一、市场调研的作用
1．市场调研是企业正确决策的前提。决策是企业营销活动中的一项最关键的工作。决策需要对企业的内部条件、外部环境和经营目标进行综合分析和平衡。一般来讲，企业内部环境是已知的，企业经营目标一旦确定一般不会轻易变动，故这两个因素是企业可以控制和调整的；企业外部环境是经常变化的，是企业本身无法控制的。企业的内部条件必须不断服从和适应外部环境的变化，才能取得动态平衡和协调。因此，正确的营销决策首先取决于周密细致的市场调研、全面周到的市场分析和准确可靠的市场预测。再从决策的程序看，决策是一个确定决策目标、拟定各种可行方案、比较择优的过程，而其中每一个程序都需要以市场调研的资料为依据。由此可见，市场调研是企业正确决策的前提，没有正确的信息情报和科学的分析预测为基篇战峪鞴础，其决策将是盲目的、不可靠的。
2．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础。只有根据不断发展变化的市场形势要求制定出来的企业营销计划和策略才是正确而有效的。而这些企业外部条件的了解和掌握必须依赖市场调研，依赖市场调研所取得的市场情报资料和对这些信息资料的分析及对未来的预测。由此可见，市场调研是企业制定营销计划和策略的基础工作。没有市场调研，营销计划和策略的制定就没有依据，也就制定不出切实可行的营销计划和正确有效的营销策略。
3．市场调研也是加强企业营销管理、提高企业经济效益的重要手段。在市场竞争条件下，经济效益问题是关系到企业兴衰存亡的重大问题。营销决策的正确与否，最终也是在经济效益上体现出来的。但经济效益不仅与营销决策有关，而且与企业全体营销人员是否协调配合有关。只有了解市场营销中的各种惯例、规范，才能制定出切合实际的营销管理办法和行之有效的营销人员行为准则。从市场角度看，讲究经济效益必须使企业生产与国家政策和用户要求相适宜。而要达到这种适宜就必须开展市场调研。只有了解国家政策的宗旨和市场上用户的各种需求特点，做到知己知彼，才能找到企业、国家、用户三者之间的共同点。
二、市场调研的类型
根据调研的性质和调研的目的不同，市场调研可分为探测性研究、描述性研究、因果性研究和预测性研究四种形式。
(一)探测性研究
探测性研究是指企业对发生的问题缺少认识和了解，为弄清问题的性质、范围、原因而进行的初始调研。这种研究，往往是通过查阅和依据现有的历史资料和类似案例，或是通过向熟悉调查对象的有关业务人员、专家进行请教，或是召开有关消费者代表的座谈会的形式进行。例如，某企业的某项产品，近一段时间销售量一直在下降。但为何下降，是产品质量出现问题，还是市场上出现更新的产品，还是竞争对手抢占了市场?通过探测性的研究可来查找产生问题的原因。
探：2贝旷陛研究的主要目的是为了发现问题，犹如医生查明病因一样，它可以为调研工作的开展指明方向。至于问题应如何解决，则有赖于进一步的研究。
(二)描述性研究
描述性研究是在市场调研中用来如实反映、收集和记录有关市场资料的一种调研方式，如调研企业产品的市场占有率、竞争对手的市场营销策略等。描述性研究是市场研究的重要部分，是为了了解和掌握市场的诸多因素关系，从中找出"关联因素"，即找出各因素之间的关系。比如说，企业要了解目标市场的购买者是哪些人，年龄大的还是年轻的，收入高的还是收入低的，各喜欢什么样的产品等，这些都是描述性研究。描述性研究的主要任务是说明市场状况"是什么"，而不要求说明"为什么"，"为什么"属于因果关系研究的任务。描述性研究所取得的市场信息资料十分重要，它是进行市场预测与市场分析的依据。 ，
与探测性研究相比，描述性研究需要有一个事先拟定的研究计划以及准备和收集资料的步骤。由于描述性研究的目的是对某一专门问题提出答案，因此，调查研究的计划要比较周密，更强调资料的可靠性。
(三)因果性研究
因果性研究即因果关系研究，是企业为了弄清楚市场经营活动中出现的有关现象之间存在的因果关系而进行的一种调查活动，是要找出问题的原因和结果，也就是专门研究"为什么"的问题。描述性调查提出各因素的关联现象，如某产品的销售量增长与广告费、技术服务费增加、消费者收入有所增长等有关。因果性调查则要找出在这些关联中，何者为"因"，何者为"果"，哪一个因是主要的，哪一个因是次要的，各个"因"的影响程度是多少?等等。因果性调查是在描述性调查的基础上进行的。
因果性研究的内容是非常广泛的。在市场营销调研工作中，我们常常会遇到一些"为什么"的问题。如为什么在同类产品中消费者喜爱"甲"牌而不喜欢"乙"牌?为什么近来产品销量会减少?广告与销售之间的因果关系如何?等等。
因果性调查有定性调查和定量调查之分。定性调查就是调查问题的性质。如调查结果证明：广告费用增加是产品销量增加的原因，销售量增加是广告费增加的结果，这就是定性调查。定量调查则是调查因果之间的作用程度和数量关系，即"因"对"果"到底在多大程度上起作用。如，广告费用增长某一百分比到底会引起销售量变动多大，变动的比率如何?这就要求通过定量调查得到的具体数字来说明。
进行因果性研究，必须明确有关变量之间的关系，也就是要找出因变量和自变量。通常，市场销售量、市场占有率、成本、利润等属于因变量，企业的内部可控制的价格、广告支出、管理费用、销售路线、产品质量等变量和企业外部的不可控的有关政府法令、消费者收入、消费者偏好、竞争者价格与广告支出等变量属自变量。因果性研究就是围绕这些可控和不可控的自变量对因变量产生的影响来进行的。
在市场研究的诸多方法中，实验法是因果关系研究的重要工具。
(四)预测性研究
预测性研究是指企业通过收集、分析研究过去和现在的各种市场情报资料，运用科学的方法和手段，估计未来一段时期内市场变化趋势的一种调研活动。预测性调研是在因果调研的基础上进行的。其目的在于掌握市场机会，制定有效的营销计划。这种调研通常又称为预测。
三、市场调研的步骤
市场调研由于涉及面厂，调研对象不稳定，因而工作很艰巨、复杂。为了使调研工作有组织、有计划地进行，达到预期的效果，企业必须合理安排好调研的程序。
(一)市场调研准备阶段
1．确定调研目标。即确定调研课题，目的是通过调研解决营销中比较突出的问题。市场调研的最具体问题是要明确调研的目标。因此，在确定调研目标前，必须对企业生产经营活动的现状进行全面分析，弄清楚为什么要进行调研，通过调研应该解决什么样的问题，收集到的生产信息对企业经营有何作用，等等，以防止目标不明确，避免调研的盲目性。
2．拟定调研项目。调研项目的拟定，是指为了达到所确定的调研目标，应该收集哪些方面的信息资料。调研项目实际上是调研内容的进一步具体化，它的选择根据调研对象和调研目的的不同有所不同。如果在市场调研过程中，调研对象是消费者，调研项目可包括姓名、收入、职业、住址、文化程度等内容。如果所调研的是某一具体的商品，调研项目可以包括商品的品牌、质量、购买的时间等。
3．制定市场调研计划。市场调研计划可以看做是市场调研工作的蓝图，一份周密的计划能够保证全部调研工作有序地、逐步地展开。一般来说，调研计划应包括以下几方面的内容：①调研的目的及项目。②选择调研和收集资料的方法，包括在什么地方调研，调研对象如何选择，用什么方法调研以及选择样本数目和抽样方法等。③规定调研的进度及完成调研的时间。④安排好调研人员并拟定出培训计划。调研人员素质的好坏影响调研效果，所以 企业必须重视对调研人员的培训，以提高调研的准确性。
4．非正式调研。非正式调研又称为试探性调研。是调研人员根据调研的目的，在小范围内作一些试探性调研。如访问有经验的专业人员、有关专家，征求消费者的意见等，以便进一步明确市场调研的范围，使调研的目的更加明确，范围更加集中。
(二)正式调研阶段
这是市场调研的实质性阶段，是调研人员按规定的时间、方法及内容进行具体实地调研，收集有关资料。这一阶段在整个市场调研过程中最为复杂。它主要包括以下几个阶段：
1．收集各种资料。市场调研资料通常分为原始资料和二手资料。原始资料是通过现场实地调研所获得的资料；二手资料是经过他人收集、整理的资料。如企业的利润状况、竞争对手的销售额和利润状况、公开出版的各种刊物、咨询公司、信息中心提供的各种有关数据。通常情况下，二手资料比较容易获得，速度也较快；而原始资料的收集成本较高，所花的时间也较长。
2．准备调查表。调查表是调研人员在调研过程中所运用的工具。调查表设计是否合理直接关系到调研效果的准确性。因此，调研人员在设计调查表的过程中，必须注意下列几个方面：①调查表所列的项目都应是调研内容所必需的，与调研内容关系不大的项目通常可以省略，以减轻被调研者的负担。②调查表中所提问题的用词一定要准确，尽量避免使用一些含糊不清、模棱两可的语句，如基本上、大致上、经常等词语。被调研者对这些问题的理解不同，就会影响回答问题的准确性。③在调查表的设计过程中，尽量避免使用一些引导性的语句。如用"您喜欢看《读者》这种杂志吗?"这样的提问，被调研者就有可能回答"喜欢"或"不喜欢"，若改为："您喜欢看什么杂志?《中国青年》--，《读者》--，《青年时代》--，《大众电影》--"，则回答会准确、客观些。④调查表中所列的问题应是被调研者有能力回答的问题，避免提一些带有困窘性的问题。⑤调查表的设计要讲究艺术性，注意问题的逻辑性与顺序性。通常，调研表中的问题设计应是先易后难，把具有趣味性的问题放在前面，具有实质性的问题放在后面。
3．抽样设计。企业在市场调研中，很少采用普查的方式，基本上都是采用抽样调研。抽样调研即从被调研对象母体中选出部分个体进行调研，并用个体特性推断出总体特性。要使调研具有科学性，一定要注意：①抽样方法应合理，以便抽出的样本具有代表性；②样本的个数要恰当。
4．现场实地调研。现场实地调研是指调研人员亲自到现场收集材料的过程。现场实地调研工作的好坏，直接影响调研结果的准确性。因此，为了使现场实地调研工作能够达到预期的目标，要对调研人员进行严格的挑选和培训。一般情况下，要选派有一定理论水平和业务技术水平，且有一定的市场调研经验和工作能力的人员充当调研人员。
在实地调研过程中，调研人员可能会遇到各种各样的问题，这就要求调研人员要运用一些调研技巧进行处理。如在调研过程中，被调研者拒绝回答问题，不予合作，则要求调研人员能够打消被调研者的怀疑，向其说明本次调研的意图，争取被调研者的信任。如果被调研者要尽早结束调研而随便回答，不提供准确的数字和资料，那么调研人员应该善于辨别真伪，采用各种办法进行核实，以保证调研取得的资料真实可靠。所以，调研人员在调研过程中，必须注意询问的语句、措词和方式，要对被调研者的心理及所处的社会环境进行深入研究，针对不同的调研对象，采用不同的调研方式，尽量消除被调研者的心理障碍，以取得调研的成功。
(三)调研结果的处理阶段
这是调研全过程的最后一环，是市场调研能否发挥作用的关键。现场实地调研中，尽管调研人员千方百计提高了调研质量，所获取的资料也未必完全真实可靠，还必须对这些资料进行分析整理。所以，调研结果的处理阶段，才是整个调研工作的结束阶段。这个阶段包括调研资料的整理分析、撰写调研报告和进行追踪调研三个阶段。
1．调研资料的整理分析。从实地调研所获得的资料，必须经过整理、加工才能运用。资料的整理分析一般有以下几个内容：①资料的核实。主要是对调研来的资料进行严格筛选，剔除在调研中得到的一些不符合实际的资料。如调研中调研人员带有主观偏见或被调研者不符合实际的回答等。以保证资料的可靠性和准确性。②资料的分类。把经过核实的资料进行编号、分类，以便于查阅、观察和运用。③资料的汇总分析。在分组的基础上，编制每一类别的统计表。运用一些统计方法对资料进行检验和分析。
2．撰写调研报告。这是调研人员在整理、分析资料的基础上，对调研作出结论，并提出建议的过程。它是市场调研的必然过程和结果。在撰写调研报告时，调研报告的内容应紧扣主题，力求做到客观、准确，文字简练，内容通俗易懂，避免或少用专门的技术名词，必要时，调研报告可用图表加以说明。
3．追踪调研。市场调研人员在写出调研报告后，要对报告的采纳情况和实施后的效果进行了解。
四、市场调研的方法
市场调研的方法很多，归纳起来，主要有询问法、观察法、实验法和抽
样调研法四种。
(一)询问法
询问法是市场调研中最常用的方法。它是指调研者通过询问的方式向被
调研者了解情况，收集资料的一种调研方法。根据调研人员同被调研者接触的方式不同，询问法又可分为面谈调研法、电话调研法、邮寄调研法。
1．面谈调研法。也称访谈法，它是指调研者与被调研者直接面对面交谈，向被调研者询问有关问题，当场记录调研情况，从而获取所需资料的一种方法。这种方法是询问法中最常见的一种形式。面谈调研既可以个人面谈、小组面谈，也可采用集体面谈。
面谈调研法的优点是可询问较多的问题，能得到邮寄或电话所无法得到的资料；能在预期工作Et程内完成访问；能获得观察资料；可以更精确地控制样本，回收率高。面谈调研的主要缺点是调研成本较高，所花的时间较长；调研结果容易受调研人员主观因素的影响。
2．电话调研。是调研者借助电话向被调研者询问问题，收集资料的一种方法。电话调研的优点是调研的速度较快；节省调研的时间和费用。缺点是不容易取得被调研者的合作；不能询问一些较为复杂的问题。
3．邮寄调研。是调研者将设计好的调查问卷通过邮局寄给被调研者，请被调研者自行填好后寄回，从而收集资料的一种调研方法。这种调研方式的优点是：调研的区域很广，只要通邮的地方，都可选为调研样本；调研的样本较多，成本较低；被调研者有充分的时间考虑所问的问题，能够反映大家的意见。邮寄调研的缺点是：调研问卷的回收率较低，回收时间较长；被调研者如果误解问卷的题意，就会使调研产生偏差，从而不具有代表性。邮寄调研目前在我国使用较少。但随着我国市场经济的不断发展，市场调研活动日益频繁，邮寄调研法在我国的应用将会逐渐扩展起来。
(二)观察法
观察法是调研者在收集资料时，不直接向被调研者询问问题，而是利用调研人员直接观察或采用各种仪器间接观察被调研者的行为或现场事实的一种调研方法。这种方法通常是在被调研者不知不觉中进行。
观察法的优点是，由于被调研者的行动不受外界的干扰，因而表现自然、真实，所收集到的资料比较客观、正确。但这种调研方法只能记录事实并不能说明原因，同时对调研人员的素质要求较高。观察法通常有以下几种：
1．直接观察法。企业的调研人员直接到现场进行观察。如企业想了解消费者对某种产品的商标、包装的反应，就可派出调研人员到商场的柜台旁观察顾客的购买行为。
2．亲身经历法。企业的调研人员想了解服务人员的服务态度，就可以作为顾客去购买东西。这种观察法得到的资料常常较为真实。
3．测量观察。企业的调研人员运用机械工具或电子仪器进行观察记录和测量。
(三)实验法
实验法是指先在较小范围内进行实验，取得数据资料后再研究决定是否大规模推广的一种市场调研方法。这种方法一般用于产品试销。它是把自然科学中实验求证方法直接用于市场调研。
实验法应用的范围较广。某一种商品凡是要改变品种、包装、价格、设计、广告、陈列方法等方面时都可应用实验调研法。采用这种方法，能够有效地观察某些市场现象之间是否存在因果关系及其相互影响程度；能够得到比较准确的原始资料；有利于减少工作的盲目性。但这种方法实验成本较高，选择实验市场较困难，在实验中，干扰的因素较多。因此，要采用实验法必须讲究科学性，遵循客观规律。
(四)抽样调研
市场调研通常有两种方式，即普查和抽样调查。普查是对全体调研对象的每一个个体一一进行调研。这种方法从理论上讲，调研结果更为准确、更为全面。然而，这种调研方式需要大量的调研人员，花费的时间较长，费用较高，一般企业很难承受。因而，在市场调研中，往往采用抽样调研。
抽样调研，即从需要调研的对象的总体中，按照一定的规则和方法，抽取若干个个体进行调研，然后以个体的特性来推断估计总体的特性的一种调研方式。通常情况下，如果样本容量越大，则样本的特性就越接近总体的特性，抽样检查的误差较小；但是，选择的调研对象增多，调研的时间和费用也随之增加。所以，在抽样调研的过程中，要恰当地确定样本的个数。
抽样调研在市场调研中被广泛运用是与它的特征分不开的。抽样调研。是从调研对象的总体中选取若干个样本进行的调研，因而工作量较小；抽样调研相对普查来讲，费用较为节省；同时，抽样调研是从母体中选择一定数量的样本进行调研，也节省了大量的调研时间。
为了使市场调研的结果更为准确，抽样调研在具体运用过程中，必须注意两个方面的问题：一是要正确地确定抽样方法，使抽出的样本能够真正代表母体。二是要恰当地确定样本的个数。一般来讲，样本个数的选择要考虑以下几个因素：①母体中各个子体之间差异幅度。若市场调研中母体中各个子体之间差异幅度小，则选择的样本数较小；反之，则选择的样本就要多些。②允许误差的大小。在市场调研中，有时可以根据调研的要求，提出对调研的误差允许度。若允许的误差小，抽样的数目就应该多些；允许的误差大，抽样的数目就可以少些。
抽样调研的方法主要有两大类，即随机抽样和非随机抽样。1．随机抽样
随机抽样就是按随机的原则抽取样本，在调研对象中，每一个个体被抽取的机会都是均等的。由于随机抽样能够排除人们有意识的选择，所以，抽出来的样本具有很好的代表性。
随机抽样的方式很多，常用的有：(1)简单随机抽样
这是随机抽样中最简单的一种。它对母体中的各个样本不加任何分类，用纯属偶然的方法随机抽取，抽到哪一个，哪一个就作为样本。简单随机抽样，又分为抽签法和乱数表法。
抽签法。指将调研对象的母体中所有个体分别编上号码，然后从中抽取一定比率的个体为样本进行调查。比如说用摇码机摇出号码作为样本或用掷骰子的办法来抽取样本。
乱数表法。乱数表是将0～9的10个自然数，按编码位数的要求，利用特制的摇码器，自动地逐个摇出一定数目的号码编成表，以备查用。乱数表法，是将调查对象的总体逐个编号，然后从乱数表上任意点一个数、一行、一列或按隔字、隔行、隔列的方式抽出所需的样本。乱数表在任何一本统计学书上均可查到。
(2)分层随机抽样
分层随机抽样是将调研对象的总体按照一定的标准分成若干层。层与层之间有明显的差异，而每一层次的内部则具有相同的特性。然后在每一层随机地选取所规定的个体作为样本进行调查。
在运用分层随机抽样时，对总体的分层是按照一定的客观标准进行的。如果调研对象是消费者对某种商品的需求，分层的标准就可采用收入水平、性别、年龄、教育程度、职业等进行。
1(3)分群随机抽样
分群抽样是将调研对象的总体分成若干群。然后以单纯随机抽样的方法选定若干群体作为调研样本，对群体内各个个体进行普遍调研。这种抽样力法比较适用于调研对象高度混乱的总体。
分群随机抽样与分层随机抽样都要把调研对象的总体分成若干群或若干层。但是，两者之间又有明显的差异。分层随机抽样，层与层之间有明显的差异，而每一层内部的个体则具有相同的特性；而分群随机抽样，群与群之间要保持相同的特性，而每一群体内部应包含着各种不同的个体。
2．非随机抽样
非随机抽样是根据调研目的与要求，按照一定的标准来选取样本。因而，在整体中不是每一个体都有机会被选作样本。非随机抽样常用的方法有：
(1)任意抽样
指在市场调研中，样本的选择完全由调研人员根据工作的便利随意而定。任意抽样的基本原理是假定总体中每一个个体都是相同的，随意抽取任何一个个体都能代表母体的特性。比如说，调研人员在街头访问来往行人，碰上谁，谁就是被选上的样本。这种方法是非随机抽样中最简单的一种，比较方便，能够节省费用。但是，由于所选取的样本偏差较大，调研的准确性不高。
(2)判断抽样
指根据专家或调研人员的主观判断来选取样本的方法。判断抽样通常适用于总体中个体构成不同，样本数目不多的调查。判断抽样调研，通常资料的回收率较高，简便易毹，但容易产生主观片面性。一般情况下，要采用判断抽样，调研者必须先对调研总体有深刻的了解后才使用。
(3)配额抽样
配额抽样是先把总体按调研特征分层，然后按一定标准规定不同群体的样本配额，调研人员在每一层中用判断抽样法抽出配额的样本数。配额抽样与分层抽样有相似之处，因它们都是按某种标准加以分层，但配额抽样在每一层只规定配额，样本的抽取不是用随机方法，而是采用判断抽取样本。配额抽样的优点是简便易行，节省费用，选择过程短，能够较快取得调研结果。但这种方法也容易产生主观偏差，抽样误差不好控制。
第二节 市场预测
企业不仅要对市场进行各种定性分析，还必须从量的角度去分析研究市场，即对市场按产品、区域、顾客等分类进行需求测量与预测。市场预测就是根据历史统计资料和市场调查获得的市场信息，对市场供求变化等因素进行细致的分析研究，运用科学的方法或技术，对市场营销活动及其影响因素的未来发展状况和变化趋势进行预计和推测。
一、市场需求预测
企业从事需求预测，主要是进行市场需求和企业需求两个方面预测。市场需求和企业需求的测量包括需求函数、预测和潜量等重要概念。
(一)市场需求
估计市场需求是评价市场营销机会的重要步骤。市场需求是指：一定顾客在一定的地理区域、一定时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的产品(或服务)总量。为了正确理解这个概念，可以从八个方面考虑。
1．产品
市场需求测量首先必须确定要测量的产品种类。这个产品种类的范围主要取决于企业如何看待它渗透相邻市场的机会。如一个制罐商须确定它的市场全部是金属用户，还是全部是别的容器用户，才能着手估计市场需求。2．总量
市场需求大小有多种表述方法。我们可以用绝对数值，如产品实体数量以及金额来表述市场需求，如全国布鞋市场可以用年需求量2亿双或10亿元表示。除此之外，也可以用相对数值表示市场需求大小，如某地区的电风扇市场需求可以用占全国需求总量的5％来表示。
3．购买
测量市场需求还需要明确购买的涵义，即这种购买是指订购规模、送达规模、付款规模，还是消费规模。例如，对来年的新住房的需求预测是指预测将要订购的住房单元数量，而不是完工的住房数量。购买的涵义不同，最后预测的结果也可能不同。
4．顾客群
不但要测量整个市场的需求量，而且还要确定市场的各个部分或子市场 的需求量。例如，服装企业不仅要确定市场总需求，还要细分市场，确定各个子市场的需求，如确定低收入、中等收入及高收人家庭的需求。
5．地理区域
区域的限定范围不同，产品的销售额的预测结果也不同。企业根据具体情况，应合理划分区域，确定各自市场需求。
6．时期
测量市场需求必须规定时期。如企业估计明年、今后第五年、第十年的市场需求。一般来说，预测时期越长，预测结果越不可靠。这是因为每个预测都是以企业经营环境和市场营销条件的推测和判断为依据的，预测时期越长，对这些环境和条件的推测判断就越不准确。
7．市场营销环境
对企业来说，有许多不可控制因素，而这些不可控制因素都可能影响市场需求。因此，从事市场需求估计必须切实掌握这些不可控制因素的变化及其对市场需求的影响。迄今为止，人口和经济预测的方法已相当完善，技术发展的预测方法正日臻成熟，政治和文化发展的预测技术尚处于起步阶段。8．市场营销方案
市场需求变化除受不可控制因素影响外，还受可控因素的影响，特别是受销售者制定的市场营销方案的影响。这就是说，市场需求对产品价格、产品改进、促销和分销等一般都表现出某种程度的弹性。因此，预测市场需求必须掌握产品价格、产品特征以及市场营销预算等的假设。我们可以用市场营销力量(marketing efforts)来描述企业所有刺激市场需求的活动。其影响力可分为四个层次：①市场营销支出水平，即所有花费在市场营销上的支出；②市场营销组合，即在特定期间内企业所用市场营销工具的类型与数量；③市场营销配置，即企业市场营销力量在不同顾客群及销售区域的配置；④市场营销效率，即企业运用市场营销资金的效率。
认识市场需求概念的关键在于市场需求不是一个固定的数值，而是一个函数，即市场需求受以上讨论的诸因素的影响。因此，市场需求也被称为市场需求函数或市场反映函数(如图7-1所示)。在图7-1中，横轴表示在一定时间内的行业市场营销费用，纵轴表示受市场营销费用影响的市场需求的大小，曲线表示行业市场营销费用与市场需求之问估计的对应关系。
事实上，现实生活中，即使没有任何需求刺激，不开展任何市场营销活动，市场对某种产品的需求仍会存在，我们把这种情况下的销售量称为基本销售量(亦称市场最小量)。随着行业市场营销费用的增加，市场需求一般亦
 
图7一l市场需求与营销费用的关系
随之增加，且先以逐渐增加的比率，后以逐渐减少的比率增加。在市场营销费用超过一定数量后，即使费用进一步增加，但需求却不再随之增加，即达到了最高界限，此界限即为市场潜量。
市场最小值与市场潜量之间的距离表示需求的市场营销灵敏度，即表示行业市场营销对市场需求的影响力。市场有可扩张的市场和不可扩张的市场之分。可扩张的市场如服装市场、家电市场等，其需求规模受市场营销费用水平的影响很大。不可扩张市场如食盐市场等，几乎不受市场营销水平的影响，其需求不会因为市场营销费用增长而大幅度地增长。需要指出的是，市场需求函数并不是随时间变化而变化的需求曲线，即它并不直接反映时间与市场需求的关系。市场需求曲线只表示当前市场营销力量与当前需求的关系。
(二)市场潜量
行业市场营销费用可以有不同的水平，但是在一定的市场营销环境下，考虑到企业资源及发展目标，行业市场营销的费用水平又都必须是有计划的。同计划的市场营销费用相对应的市场需求就称为市场预测。这就是说，市场预测表示在一定的环境条件下和市场营销费用下的估计市场需求。
市场预测是估计的市场需求，但它不是最大的市场需求。最大的市场需求是指对应最大的市场营销费用的市场需求，这时，既不扩大市场营销力量，也不会刺激产生更大的需求。市场潜量就是指在一定的营销环境条件下，当行业市场营销费用逐渐增高时，市场需求达到的极限值。这里，有必要强调"在一定的营销环境条件下"这个限定语的作用。我们知道，市场营销环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构以及时间等，也深刻地影响着市场潜量。例如，对于某种产品来说，市场潜量在经济繁荣时期就比萧条时期要高。这种关系可以表示为图7-2。企业一般无法改变市场需求曲线的位置，因为这是由市场营销环境决定的，企业只能根据市场营销费用水平，确定市场预测在函数曲线上的位置。
 
图7-2市场潜量与环境变化
图7-2表示不同环境下，市场潜量与营销费用的函数关系。在经济繁荣时期，无论是市场潜量还是市场最小量，都比衰退期要高，而在付出相同的营销费用的情况下，繁荣时期的市场需求量也大大高于衰退时期的需求量。(三)企业需求
企业需求是在市场总需求中企业所占的需求份额。对企业来说，预测企业需求和预测市场需求同等重要，企业需求直接关系到企业的营销决策。企业需求用数学公式表示为：
 
式中：Q。--企业i的需求；
Jsi--企业i的市场占有率(即企业在特定时间内，在特定市场上某种
产品销售额占市场总销售额的比例)；
p--市场总需求。
同市场需求一样，企业需求也是一个函数，称为企业需求函数或销售反映函数。从上式我们可以看出，企业需求不仅受市场需求决定因素的影响，还要受任何影响企业市场占有率因素的影响。
市场需求的八个决定因素我们已经讨论过了，现在问题是：有哪些因素影响企业的市场占有率?现代营销学认为，各个竞争者的市场占有率同其市场营销力量成正比。用数学公式表示就是：
 
其中，M。为企业的市场营销力量；∑Mi为行业市场营销力量。
例如，企业l和企业2是完全相同的两个企业，生产同样的产品，但它们的市场营销费用不同，分别为60000元和40000元。利用上式，我们可以得出企业l和企业2的市场占有率．s，和Is：(假设此行业只有企业1和企业2两个竞争者)。
 
即企业1可能拥有全部销售量的60％。
以上只是考虑市场营销费用绝对水平的不同。假如两个企业市场营销费用使用的有效率也不同的话，前面的公式可修改成：
 
其中，di为企业i花费的市场营销费用的有效率；aiMi为企业i的有效的市场营销费用。
上例中，如果企业l企业2的市场营销费用使用效率不同，0t。=0．90，仅，=1．20。那么食业1的市场占有率将是：
 
上式的建立是假定市场占有率同企业的有效的市场营销费用所占份额之间存在着严格的比例关系。但研究证明，随着企业的有效的市场营销费用所占份额的增加，其利润却逐渐下降。若要较为准确地反映影响企业市场占有率的因素，不应单纯分析营销费用及其效率，还应考虑：①市场营销费用的地理分布；②过去的市场营销费用的递延效果；③市场营销组合变数的协同效应。
(四)企业潜量
企业需求表示不同水平的企业市场营销力量刺激产生的企业估计销售额。这也就是说，市场营销力量的高低决定了销售额的大小。与计划水平的市场营销力量相对应的一定水平的销售额，称之为企业销售预测。因此，企业销售预测就是根据企业确定的市场营销计划和假定的市场营销环境确定的企业销售额的估计水平。
人们常说，企业应当在其销售预测基础上开发市场营销计划。事实上，这种说法在有些情况下是成立的，而在有些情况下却是错误的。如果这种预测是指对全国经济活动的估计，或者企业需求几乎是不可扩张的，那么这种从预测到计划的顺序就是正确的。但是，如果这种预测是指对企业销售额的计划，或者，市场需求是可扩张的，那么这种从预测到计划的顺序就是不正确的。企业销售预测不是为确定市场营销力量的数量和构成提供基础，恰恰相反，它是由市场营销计划决定的。
下面介绍两个与企业预测有关的概念，即销售配额和销售预算。
销售配额是指为产品大类、企业部门或销售代表确定的销售目标。它是确定和激励销售队伍的基本管理手段。一般情况下，企业依据企业预测和企业部门的成就感等心理学常识来确定其销售配额。企业确定的销售配额一般应略高于销售队伍所能完成的最大销售额。
销售预算是对销售估计规模的保守估计，主要用于目前购买、生产和现金流量的决策。可以看出，销售预算既要考虑销售预测，又要避免过高的风险，所以销售预算一般略低于企业预测值。
企业潜量是当公司的市场力量相对竞争者不断增加时，企业需求所能达到的极限。很明显，企业需求的绝对极限是市场潜量。如果企业的市场占有率为l00％，即企业成为独占者时，企业潜量就等于市场潜量，但这只是一种极端状况，在大多数情况下，企业销售量小于市场潜量，这是因为每个企业都有自己忠诚购买者，他们一般不会转而购买其他企业的产品。
二、目前市场需求的预测
企业市场需求的预测包括预测总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率。在本节中，我们将介绍几种估计当前市场需求的实用方法。
(一)总市场潜量
总市场潜量是指在一定期间内，一定水平的行业市场营销力量和一定的环境条件下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。可以用下面的公式测量总市场潜量：
Q=nqp
式中，Q为总市场潜量；n为既定条件下，特定产品的购买者数量；q为平均每个购买者的购买数量；P为产品价格。
由此，我们可以推导出另一个计算总市场潜量的方法，即连锁比率法。当估计一个量的各个组成部分比直接估计该量更容易时，可以考虑采用这种方法。
假定某啤酒厂开发了一种新啤酒，在估计其市场潜量时，可以借助下式：
新啤酒需求量=人口×人均个人可随意支配收人X个人可随意支配收入中用于购买食物的百分比X食物花费中用于饮料的平均百分比×饮料花费中用于酒类的平均百分比X酒类花费中用于啤酒的平均百分比
企业在应用连锁比率法时，应从一般有关要素移向一般产品大类，再移向特定产品，如此层层往下推算。
企业计算出总市场潜量后，还应把它同现有市场规模进行比较。现有市场规模是指目前实际购买的数量或总额。显然，它总是小于总市场潜量。估计现有市场规模占总市场潜量的比例，对于制定正确的市场营销决策十分重要。在图7-3中，A、B表明现有市场规模占总市场潜量的很大比例，也就是说，可能购买该产品的顾客大部分都已经购买了。c、D表明现有市场规模只占总市场潜量的一半左右，这是典型的新产品进入市场的情形。
 
从市场占有率来看，A、c表示企业的市场占有率很小，B、D表示企业的市场占有率较大。无论企业的市场占有率大还是小都有两种选择：一是争取竞争者的顾客，二是争取尚未开发的市场潜量。在D的情况下，企业的市场占有率已经很大，所以，它的最佳选择是尚未开发的市场潜量。而在c的量。这些因素包括品牌占用率、竞争者类型与数目、销售力量的大小、物流系统、区域性促销成本、当地市场的特点等。
(三)估计实际销售额和市场占有率
企业不仅要估计总市场潜量和区域潜量，还要了解本行业的实际销售额。这就是说，企业还要识别竞争者并估计它们的销售额。根据国家统计部门的统计数字，企业可以了解到本行业的总的销售状况，并用企业销售状况与整个行业发展相比较，评价企业发展状况。例如，如果企业的销售额年增长率为6％，而整个行业的增长率为l0％，这就意味着企业的市场占有率在下降，企业在行业中的地位已被削弱，而竞争者却发展迅速。
三、市场需求预测的具体方法
企业从事市场预测，一般要经过三个阶段，即环境预测、行业预测和企业销售预测。环境预测就是分析通货膨胀、失业、利率、消费者支出和储蓄、企业投资、政府开支、净出口以及其他一些重要因素，最后作出对国民生产总值及总体运行状况的预测。以环境预测为基础，结合其他环境特征进行行业销售预测。最后，根据对企业未来市场占有率的估计，预测企业销售额。由于产品种类不同，情报资料来源、可靠性和类型的多样性，加上预测目标不同，因而有许多不同的预测方法。但实际上预测的情报基础只有三种：
1．人们所说的
指购买者及其亲友、推销人员、企业以外的专家的意见。在此基础上的预测方法有购买者意向调查法、销售人员综合意见法和专家意见法。
2．人们要做的
建立在"人们要做的"基础上的预测方法是市场试验法，即把产品投入市场进行试验，观察销售情况及消费者对产品的反应。
3．人们已做的
建立在"人们要做的"基础上的方法，是用数理统计等工具分析反映过去销售情况和购买行为的数据，这包括两种方法，即时间序列分析法和统计需求分析法。
(一)购买者意向调查法
总是由潜在购买者构成的，预测就是预估在给定条件下潜在购买者的可能行为，即要调查购买者。这种调查结果是比较准确可靠的，因为只有购买者自己才知道将来会购买什么和购买多少。
在满足下面三个条件的情况下，购买者意向调查法比较有效：①购买者的购买意向是明确清晰的；②这种意向会转化为顾客购买行动；③购买者愿意把其意向告诉调查者。
对于耐用消费品，如汽车、房屋、家具、家用电器等的购买者，调查者一般要定期进行抽样调查。企业可以采用"购买概率"调查表，通过向被调查者提出如"你打算将来购买......吗"这样的问题，调查购买者的购买意向。如表7-1所示。
表7-1讲行购买者青向调杳的晌翠船室
 
另外还要调查消费者目前和未来个人财力情况以及他对未来经济发展的看法。
对于产业用品，企业可以自行从事顾客购买意向调查。通过统计抽样选取一定数量的潜在购买者，访问这些购买者的有关部门负责人，通过访问获得的资料以及其他补充资料，企业便可以对其产品的市场需求作出估计。尽管这样费时费钱，但企业可从中间接地获得某些好处。首先，通过这些访问，企业分析人员可以了解到在公开出版资料没有的情况下考虑各种问题的新途径。其次，可以树立或巩固企业关心购买者需要的形象。最后，在进行总市场需求的预测过程中，也可以同时获得各行业、各地区的市场需求估计值。用购买者意向调查法预测产业用品的未来需要，其准确性比用在消费品方面要高。因为消费者的购买动机或计划常因某些因素(如竞争者的市场营销活动等)的变化而变化，如果完全根据消费动机做预测，准确性往往不是很高。一般来说，用这种方法预测非耐用消费品需要的可靠性较低，用在耐用消费品方面稍高，用在产业用品方面则更高。
(二)销售人员综合意见法
在不能直接与顾客见面时，企业可以通过听取销售人员的意见估计市场需求。销售人员综合意见法的主要优点是：①销售人员经常接近购买者，对购买者意向有较全面深刻的了解，比其他人有更充分的知识和更敏锐的洞察力，尤其是对技术发展变化影响较大的产品。②由于销售人员参与企业预测，因而他们对上级下达的销售配额有较大的信心完成。③通过这种方法，也可以获得按产品、区域、顾客或销售人员划分的各种销售预测。
一般情况下，销售人员所做的需求预测必须经过进一步修正才能利用，这是因为：①销售人员的判断总会有某些偏差，受其最近销售成败的影响，他们的判断可能会过于乐观或过于悲观，即常常走极端。②销售人员对经济发展形式或企业的市场营销总体规划不了解。③为使其下一年度的销售大大超过配额指标，以获得升迁或奖励的机会，销售人员可能会故意压低其预测数字。④销售人员也可能对这种预测没有足够的知识、能力或兴趣。
尽管有这些不足之处，但是这种方法仍为人们所利用。因为各销售人员的过高或过低的预测可能会相互抵消，这样使预测总值仍比较理想。有时，有些销售人员预测时的偏差可以预先识别并及时得到修正。
根据销售人员意见进行预澳0的例子如表7-2所示。
表7-2销售人员会音曰津
 
如果公司对三位销售人员意见的依赖程度是一样的，那么平均预测值为：
 
(三)专家意见法
企业也可以利用诸如经销商、分销商、供应商及其他一些专家的意见进行预测。由于这种方法是以专家为索取信息的对象，用这种方法进行预测的准确性，主要取决于专家的专业知识和与此相关的科学知识基础，以及专家对市场变化情况的洞悉程度，因此依靠的专家必须具备较高的水平。
利用专家意见有多种形式，如组织一个专家小组进行某项预测，这些专家提出各自的估计，然后交换意见，最后经过综合，提出小组的预测。这种方式的缺点是，小组成员容易屈从于某个权威或者大多数人的意见(即使这些意见并不正确)，不愿意提出不同的看法，或者认识到自己的意见错了，但碍于情面不愿意当众承认。
现在应用较为普遍的方法是德尔菲法。其基本过程是：先由各个专家对所预测事物的未来发展趋势独立提出自己的估计和假设，经公司分析人员(调查主持者)审查、修改、提出意见，再回到各位专家手中，这时专家们根据综合的预测结果，参考他人意见修改自己的预测，再开始下一轮估计。如此往复，直到各专家对未来的预测基本一致为止。下面举例说明这种方法的应用。
某企业欲利用专家意见法预测某工业品的需求，于是选择公司的采购经理、销售经理、两位销售人员和三位经销商组成专家小组(各成员分别以A、B、C、D、E、F、G表示)，由市场营销经理主持并负责分发资料和汇总意见。第一次预测：市场营销经理将过去或其他有关资料发给各专家进行预测参考，专家们也可要求提供所需资料。然后各专家将预测结果送给市场营销经理，但专家之间不能交换意见。预测结果如下：
专家第一次预测
 
第二次预测：市场营销经理将第一次预测的结果分发给专家，使每个专家都了解其他成员的预测数字，然后做第二次预测。他们可修改也可不修改自己的预测结果。如修改，须说明理由。第二次预测结果如下：
专家第二次预测
 
第三次预测：市场营销经理将第二次预测结果分发给各位成员，做第三次预测。
专家第三次预测
 
第四次预测：市场营销经理将第三次预测的结果分发给各专家，做第四次预测。
专家第四次预测
 
可以看出，在做第四次预测时，各专家不再修正各自的预测数字，说明他们已满意于第三次预测。市场营销经理可将第四次预测数字作为最后预测数字。
美国洛克希德飞机制造公司在作其销售预测时，把专家意见法略作了改动。一组洛克希德公司的经理人员扮作该公司的主要顾客，十分认真冷静地评价公司的销售条件(包括产品、价格、售后服务等)和竞争者的条件。接着每人模拟顾客做出购买什么和向哪里购买的决策。把各"顾客"向本公司购买的数量加起来，并与其他独立的统计预测协调，就是公司的销售预测值。(四)市场试验法
企业收集到的各种意见的价值，不管是购买者、销售人员的意见，还是专家的意见，都取决于获得各种意见的成本、意见的可得性和可靠性。如果购买者对其购买并没有认真细致的计划，或其意向变化不定，或专家的意见也并不十分可靠。在这种情况下，就需要利用市场试验这种预测方法。特别是在预测一种新产品的销售情况和现有产品在新的地区或通过新的分销渠道的销售情况时，利用这种方法效果最好。
(五)时间序列分析法
很多企业以过去的资料为基础，利用统计和数学方法分析预测未来需求。这种方法的根据是：
1．过去的统计数据之间存在着一定的关系，而且这种关系利用统计方法可以揭示出来。
2．过去的销售状况对未来的销售趋势有决定性影响，销售额只是时间的函数。因此，企业利用这种方法预测未来的销售趋势。
时间序列分析法的主要特点是，以时间推移研究和预测市场需求趋势，不受其他外界因素的影响。不过，在遇界发生较大变化，如国家政策发生变化时，根据过去已发生的数据进行预测往往会有较大的偏差。
产品销售的时间序列，可以分成四个部分：
1．趋势
它是人口、资本积累、技术发展等方面共同作用的结果。利用过去有关的销售资料描绘出销售曲线就可以看出某种趋势来。
2．周期
企业销售额往往呈现某种波状运动，因为企业销售一般都受到宏观经济活动的影响，而这宏观经济活动总呈现出某种周期性波动的特点。周期因素在中期预测中尤其重要。
3．季节
指一年内销售变动的形式。"季节"这个词在这里可以指任何小时、月份或季度周期发生的销售量变动形式。这个组成部分一般同气候条件、假日、贸易习惯等有关。季节形式为预测短期销售提供了基础。
4．不确定事件
包括自然灾害、战争恐慌、一时的社会流行风尚和其他一些干扰因素。这些因素一般无法预测，属不正常因素。应当从过去的数据中剔除这些因素的影响，考察较为正常的销售活动。
时间序列分析法具体作法较多，常用的较为简便的方法主要有：
1．简单平均法
以一段历史时期销售量的平均值为预测数，比较简单易行，但不能充分反映出需求趋势和季节变化。以公式表示为：
 
式中，x表示平均销售量；X。，X：，...，x。代表各时期(年、月、日)销售量；N表示时期数。
2．移动平均法
移动平均法是根据引进的新数据来不断修改平均值。即是用过去若干期实际销售量，求其平均值，在时间上往后移，每测一期，均取前若干期的平均数作为当期的预测量。周期个数的选择取决于试验，它包括足够的期数，以抵消随机波动的影响，但期数又不能过多，以便除去过早的、作用不大的数据。其计算公式为：
 
这种预测法，不仪可以表现平滑现象发展中的随机波动，而且可以指出数据中的趋势。如果在供求中有季节变动，则在计算移动平均值时，应当包括一年或一年的整倍数的资料期，以消除季节的影响。应当看到，由于平均数的特性，移动平均数反映的发展趋势，一般是滞后的。这种滞后虽可用缩短平均数计算所包括的时间间隔来减少，但这同时也会使平滑性减少。
3．加权移动平均法
这种方法就是在取得一组资料要计算移动平均数时，考虑到每一期资料的重要性，设计一个权数，然后求其加权平均数，其计算公式为：
加权移动平均数=资料期各期销售量／各期的权数之和以符号表示：
式中．厂代表权数。权数的选择，可按实际需要及经验判定。一般情况下，近期的权数较大，其影响也较大，但其预测值也较易受偶然因素的影响。资料期中各期权数和应等于1。
4．指数平滑法
这种方法是利用过去资料(包括预测值与实际值)进行预测的一种应用方法，是加权移动平均法的一种。其计算公式如下：
 
式中，一为本期预测值；E一，为上期预测值；x川为上期实际值；0／为加权因子或平滑系数，取值范围为0
例如，某商场5月份原来预测值为50万元，而该月实际值为52万元，Ot=0．2，则6月份预测值为：
y=0．2 X52+(1-0．2)×50=10．4+40=50．4(万元)从上式可见，d=0．2的涵义，就是考虑上月预测值的比重占80％、考虑
上月实际值的比重占20％。
如果0／=0．1，则上式计算为：
 
L=0．1×52+(1-0．1)X50=5．2+45=50．2(万元)
如果d=0．7，则
t=0．7×52+(1-0．7)X 50=36．4+15=51．4(万元)
加权因子取大些好还是取小些好?从实际测算表明，平滑系数0／愈小，则预测值趋向较平滑；反之，则变化较大。因此，在实际应用中，倾向较小的a值。一旦找到比较满意的O／值，在预澳0中还要定期校核这个O／值的连续使用的适应性。
应用指数平滑法预测本期时，可以考虑上期的实际值和预测值，也可考虑上期及其前期的实际值，这和移动平均法很相似。所以说，这也是一种加权移动平均法。
5．季节变动分析法
季节变动是指某些社会现象在比较长的一段时间内，每年随着季节更换而表现出比较稳定的周期性变动。季节变动绝大多数是由于自然条件、生产条件、历史条件等客观因素的影响所引起的。
在销售上的季节变动，是指在一年中的特定时间内销售额反复变动的波动，这时变动带有一定的循环性质，有一个大致固定的年度循环，以后每年的变动形式，都是相类似的。
测定季节变动常用的方法步骤如下：
(1)搜集连续几年，至少是连续三年以内各月份发展水平的完整资料。
(2)分别求得不同年度同一月份的平均水平，同时求得几年内总的月平均水平。季节变动愈小，则二者的差额就愈小，反之就愈大。
(3)分别计算不同年度同一月份的平均水平对总的月平均水平的比较相对数，即季节变动比率。
(4)根据季节变动比率，绘制季节变动图，以便更清楚地表明季节变动的规律性。
(六)直线趋势法
直线趋势法是运用最小平方法进行预测，用直线斜率来表示增长趋势的一种外推预测方法。
其预测模型为：
Y=口+如
式中，血为直线在Y轴的截距；b为直线斜率，代表年平均增长率；Y为销售预测的趋势值；戈为时间。
根据最小平方法原理，先计算Y=a+如的总和，即
 
然后计算
的总和，即
 
上述二式共同因子是∑戈。为简化计算，可将∑茁取0，其方法是：若凡为奇数，则取菇的间隔为l，将z=0置于资料期的中央一期；若n为偶数，则取戈的间隔为2，将石=一1与算=1置于资料期的中央上下两期。
当
时，上述二式分别变为
 
其中n为年份的数目，由此可计算出a、b的值为
 
所以
 
例假如某企业l991～1995年的销售额分别为480，530，570，540，580万元，现需运用直线趋势法预On,41996年的销售额。由于n=5为奇数，且z的间隔为l，故可将戈=0置于资料期的中央一期(即1993年)，z的取值依次为一2，一l，0，1，2，xy依次为一960，一530，0，540，1160，z2依次为4，1，0，1，4，所以
 
将有关数据代入计算公式，则得
 
由于需预测1996年的销售额，所以戈=3，代人上式，得
Y=540+21×3=603(万元)即1996年的销售额将为603万元。(七)统计需求分析法时间序列分析把过去和未来的销售都看作是时间的函数，即仅随时间的推移而变化，不受其他任何现实因素的影响。然而，任何产品的销售都要受到很多现实因素的影响。统计需求分析就是运用一整套统计学方法发现影响企业销售的最重要的因素以及这些因素影响的相对大小。企业经常分析的因素，主要有价格、收入、人口和促销等。
统计需求分析将销售量Q视为一系列独立需求量(...)的函数，即
Q=八...)
但是，这些变量同销售量之间的关系一般并不能用严格的数学公式表示出来，而只能用统计分析来揭示和说明，即这些变量同销售量之间的关系是统计相关。多元回归技术就是这样一种数理统计方法。它运用数理统计工具在寻找最佳预测因素和方程的过程中，可以找到多个方程，．这些方程均能在统计学意义上符合已知数据。
在运用统计需求分析法时，应充分注意影响其有效性的四方面问题：①观察值过少；②各变量之间高度相关；③变量与销售量之间的因果关系不清；④未考虑到新变量的出现。
需要说明的是，需求预测是一项十分复杂的工作。实际上只有特殊情况下的少数几种产品的预测较为简单，如未来需求趋势相当，或没有竞争者存在(如公用事业)，或竞争条件比较稳定(如纯粹垄断的产品生产)等。在大多数情况下，企业经营的日常环境是在不断变化的，由于这种变化，总市场需求和企业需求都是变化的、不稳定的。需求愈不稳定，愈需要精确的预测。这时准确地预测市场需求和企业需求就成为企业成功的关键。任何错误的预测都可能导致诸如库存积压或存货不足，从而使销售额下降以至中断等不良。后果。
在预测需求的过程中，涉及到的许多技术问题需要由专业技术人员解决，但是市场营销经理应熟悉主要的预测方法以及每种方法的主要长处和不足。
本章小结
1．市场调研是企业营销活动的起点，贯穿于整个营销活动的始终。它是运用科学的方法，有目的地、系统地收集市场信息资料，研究市场的客观实际情况，从而掌握市场的发展变化现状和趋势，为企业决策者制定和实施有效的市场营销战略提供科学依据的一种活动。
2．市场调研根据调研的性质和调研的目的不同，可分为探测性研究、描述性研究、因果性研究和预测性研究四种形式。市场调研的方法很多，主要有询问法、观察法、实验法和抽样调研法四种。
3．市场预测是根据历史统计资料和市场调查获得的市场信息，对市场供求变化等因素进行细致的分析研究，运用科学的方法或技术，对市场营销活动及其影响因素的未来发展状况和变化趋势进行预计和推测。市场预测主要包括市场需求预测、企业需求预测、企业潜量预测等基本内容。
4．市场预测的基本方法主要有购买者意向调查法、时间序列分析法、销售人员综合意见法、专家意见法、市场试验法、直线趋势法、统计需求分析法等。
 
思考题
1．结合实际谈谈市场调研的作用。
2．市场调研包括哪些步骤?每个阶段分别要做哪些工作?
3．市场预测的基本方法包括哪些?
 
第八章 目标市场营销战略
本章提示 面对竞争激烈的整体市场，任何一家实力强大的企业要以其为营销对象满足所有消费者的需求，都是不可能的。因为消费者人数众多、分布广泛，且需求具有多样性、差异性。企业必须根据消费者需求的差异性，将整体大市场细分为若干小市场，即细分市场，然后结合自身的优势相应选择最具吸引力的细分市场作为营销对象，并对选定的目标市场进行定位。因此，企业有效地实施目标市场营销战略必须采取三个重要步骤：一是进行市场细分；二是选择目标市场；三是实施市场定位。
第一节 市场细分
一、市场细分的概念和作用
(一)市场细分的概念
"市场细分"一词译自英文"market segmentation"，它是指企业根据消费者需求的差异性，将整体市场划分为两个或两个以上的需求与愿望大体相同的消费者群的过程，每一消费者群即为一个细分市场。
市场细分是现代市场营销学中一个非常重要的概念，直接关系到企业能否实现战略目标。它具有如下几个特点：
1．市场细分是为企业选择目标市场服务的。也就是说，市场细分的目的是将不同需求的消费者划分为不同的消费者群，使企业能相应地选择适合自身优势的消费者群作为营销目标。
2．市场细分的核心是区分消费者需求的差异性。不同的细分市场代表不同的消费者群，各个细分市场都是由需求与愿望大体相同的消费者群组成。
3．市场细分的关键在于企业正确运用一定的细分标准进行有效细分。消费者群的划分是依据相应的细分标准进行的，不同企业应根据自身的性质和市场的特点，注意选用不同的标准将整体市场进行细分。
市场细分这一概念是由美国著名市场营销学家温德尔·斯密(Wendell 185R．Smith)于1956年提出来的。它是第二次世界大战结束后，美国众多产品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形势下企业营销思想和营销战略的新发展，更是企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念的必然产物。它的产生和发展过程大体上经历了大量市场营销、产品差异营销和目标市场营销三个阶段。
第一阶段，大量市场营销。西方工业化初期，市场商品供不应求，企业生产经营遵循的是"生产观念"。在这种观念的指导下，企业把市场看作一个整体，认为所有顾客对于产品的需求大致相同，因而采取大量生产、大量分销、大量促销单一产品的营销战略，实行大量市场营销。企业生产经营某种规格、型号、颜色单一的产品，试图以该产品去满足整体市场上所有消费者的需求。企业认为，这样可以大大降低成本和价格，创造最大的潜在市场，获得更多的利润。企业很少甚至根本不愿意研究消费者需求的差异性。
第二阶段，产品差异市场营销。从1920年到l945年，由于科学技术进步、科学管理和大规模的生产，市场商品供应数量迅速增加，逐渐出现"生产过剩"。卖方市场开始向买方市场过渡，企业之间的竞争日趋激烈，消费者购买商品有选择的余地。企业在"推销观念"的指导下，开始认识到产品差异的潜在价值，实现产品差异市场营销，即生产经营规格、型号、外观、质量、式样等不同的产品，以便消费者有较大的选择机会。但是，这种产品差异并不是由市场细分产生的。企业实行产品差异营销只是着眼于同别的企业竞争，而不是如何以消费者为中心，充分满足消费者需求。
第三阶段，目标市场营销。第二次世界大战结束以后，科学技术发展越来越快，市场商品丰富多彩，生产和生活条件不断改善，"买方市场"已成为稳定的、长期存在的市场格局。企业必须重视异质市场顾客的不同需求及其发展动态，需求差别主要不是企业竞争的结果，而是社会的、经济的、人口的、心理的等原因造成的。只有区别不同需求，满足需求差别，才能赢得竞争主动权。在这种"买方市场"的新形势下，西方一些企业开始用"市场营销观念"指导企业，因而开始重视研究异质市场消费者的不同需求及其发展趋势，全方位实施目标市场营销，即企业按一定标准将整体市场细分为不同质的消费者群，选择其中一个或几个细分市场的消费者群为目标市场，进而集中优势力量为目标市场服务，以适应和满足目标市场消费者的需求。
上述市场细分概念产生和发展的三个阶段的比较如表8-1。
表8-1大量市场营销、产品差异市场营销与目标市场营销的比较
 
(二)市场细分理论产生的客观基础
进行市场细分，不是由人们的主观意志决定的，而是有其客观基础：1．市场细分是由商品及商品交换内在矛盾的发展引起的。
商品是用来交换的劳动产品，具有价值和使用价值双重属性。商品只有它的具体使用价值能用来满足人们的某种需要，在交换中才会被人们接受，才能最终实现其价值。但市场并不能自动保证商品使用价值及价值的实现，因为市场的消费需求是由不同的消费者的需求构成的。不同的消费者，因受各种因素的影响，对商品的需求存在着差异，几乎不可能找到一个能典型地反映整体市场需求的标准顾客。面对千差万别的市场需求，现代企业进行市场营销，不可能无区别地笼统地对待消费者，而必须根据消费者的需求与购买动机及购买行为的差异性，将整体市场划分为若干个细分市场。然后根据企业自身条件和市场营销环境，针对不同细分市场的要求和爱好，推出不同的花色品种，采取不同的营销策略，满足不同的消费者群的需求。这是市场经济条件下，企业开拓市场、进行有效竞争、顺利实现商品价值的重要途径。2．市场细分是消费者的需要、动机及购买行为的差异性所决定的。
如果所有消费者的需要，对产品的需求以及购买习惯等都像人们对电的需求、食盐的需求等那样十分相似，则营销活动将十分简单。但这样的情况是很少的，更多的是由于消费者所处的社会、经济、自然条件等因素不同，以及消费者的性别、年龄、文化、职业、爱好、经济条件、审美观、价值观等的不同，使他们的需要、动机及购买行为存在着差异性。因此，消费者之间对商品的品名、质量、数量、规格、型号、色泽等要求不相同。企业进行市场营销，必须根据不同消费者群的需求，将整体市场进行细分，以便选择自己的目标市场。事实上，市场上任何一次商品或劳务交易，只要包含较多的顾客，就可以根据消费者需要、动机及购买行为的差异性，将其区分为不同类别的消费者群。
3．市场细分是一个划分不同消费者群的过程。
由于消费者的需要、动机及购买行为的差异性，市场营销学认为，消费者需求的满足，几乎每个人都是不相同的。这样就可以将产品市场分为"同质市场"和"异质市场"。市场细分是一个划分不同消费者群的过程，划分消费者群的依据则是异质市场上的同质性需求。
在很少一部分产品市场，消费者对产品的需求和对营销策略的反应具有基本相同的一致性。例如，食盐市场，所有消费者对食盐的需求基本相同，每月购买数量大致相同，一般要求购买方便，包装适用，价格合理，不大注意广告宣传。这种市场，称为同质市场。在同质市场上，不同的竞争者向市场提供产品和使用的营销策略大致相同，竞争的焦点集中于价格上。
在大部分产品市场上，消费者对同类产品的质量、特性要求各有不同。例如，购买服装的消费者，对服装的款式、质量、颜色、价格、包装、商标等的要求各不相同，这类市场称为异质市场。在异质市场上，购买欲望和兴趣大致相同的消费者群，就构成一个细分市场。竞争者可以根据消费者对产品特征的不同偏好，向市场提供具有不同特征的产品和服务。
异质市场上消费者的不同偏好是复杂的。例如，在皮鞋市场上，假使消费者最关心的是皮鞋的式样和质量这两种特性，则消费者对这两种特性的偏好程度，可分为三种类型，如图8-1。
 
图8-1消费者偏好类型图示
①同质型偏好。市场上所有消费者的偏好大致相同，这就是说，消费者对皮革的式样和质量两种特性都有同样需求，不存在显著的偏颇，也不存在自然形成的细分市场。在这种情况下，经营皮鞋的企业同要时重视两种特性，既要注意皮鞋的质量，又要注重皮鞋的式样。
②分散型偏好。市场上消费者的偏好很不集中，呈分散状态，这就是说，消费者对皮鞋的式样和质量两种特性各有不同的喜好。有的偏爱质量，有的追求款式，有的两者兼而有之，这些偏好是均匀分散的。在这种情况下，生产或销售皮鞋的企业有两种可供选择的目标市场：一种是兼顾两种特性的消费者，力求满足尽可能多的消费者的需求；另一种是侧重于面向某一特性的消费者，或满足偏好质量特性的消费者需求，或满足偏好式样特性的消费者需求。
③群组型偏好。市场上不同偏好的消费者形成了一些群体。例如，偏好质量的一群，偏好式样的一群，他们自然地细分为若干细分市场。
(三)市场细分的作用
1．有利于企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念，实现营销目标。
社会主义生产的目的是为了满足广大人民日益增长的物质和文化生活需要。在我国市场经济条件下，满足社会需要是通过市场来实现的。消费者的需求一般也要通过市场反映出来。企业只有在充分调查的基础上，切实掌握消费者需求的差异性，作出科学的市场细分，进而根据细分市场的特征，制定相应的营销计划，才能准确地、及时地满足市场上多种多样变化着的消费需求。这是企业贯彻以消费者为中心的现代营销观念的必然结果。
2．有利于企业发现市场机会、开拓新市场。
企业运用市场细分的原理来分析研究市场，不仅可以了解整体市场的情况，还可以具体了解每一个细分市场，掌握不同市场消费者群的需求，从中发现各细分市场消费者的满足程度，即哪些消费者需求已获得满足，哪些尚未满足，哪些满足程度不够。市场上尚未满足的需求就是市场机会。企业通过分析和比较不同细分市场中竞争者的营销状况，着眼于需求尚未得到满足或满足程度不够，而竞争对手又无力占领或不想占领的细分市场，就能发现有利的市场营销机会，开拓新市场，提高市场占有率。
3．有利于企业合理使用资源，增强竞争力，提高营销效益。
企业在市场细分的基础上，根据主客观条件，针对细分市场消费者需求的特点，集中使用人力、物力和财力等资源，避免分散力量，能获得理想的营销效益。对中小企业来说更是如此，因为，中小企业一般人力、物力和财力等资源能力有限，在整体市场或较大的细分市场上缺乏竞争能力，如果善于发现一部分特定的消费者尚未满足的需求，细分出一个"子市场"、见缝插针，往往能够在缝隙中求得生存，在竞争中求得发展，获得理想的营销效益。
4．有利于企业调整营销策略。
一般来说，企业为市场提供单一产品，制定统一的营销策略，做起来比较容易。但在整体市场条件下，信息反馈比较迟钝，对市场情况变化的反应较慢。而在市场细分的情况下，企业不仅准确地掌握目标市场及其需求的变化，而且，由于针对不同的消费者群提供不同的产品，制定特定的营销策略，企业比较容易察觉和估计顾客的反应，能相应地及时调整营销策略及其产品、价格、渠道和促销，提高企业的反应能力。
二、市场细分的依据
(一)消费者市场细分的依据
依据一系列细分变量可将整体市场划分为若干细分市场。消费者或用户的需求差异性是市场细分存在的客观基础。一种产品的多样化的市场需求往往是由多种因素造成的，这些因素客观上也就成了市场细分的依据。细分消费者市场的变量有许多，归纳起来主要有地理因素、人口因素、心理因素和行为因素四大类，如表8-2所示。
1．地理因素
(1)地理区域。即按照消费者所在地理位置来细分市场。由于地理位置不同，海拔、地貌、气温等自然环境因素也不同，因而处于不同地理位置的消费者对于同一种商品的爱好和需求有所不同，对价格、渠道、促销宣传等也呈现出不同的反应。例如，在化妆品需求方面，城市居民与农村居民、沿海居民与内地居民有明显的不同。在服装需求方面，南方不同于北方，山区、草原与平原也各有区别‘。
(2)气候。气候的差异会引起人们消费需求的不同。例如，我国南方比北方气温高、暑期较长，电风扇、空调、电冰箱、冰柜、凉席之类夏令商品的销售量必然高于北方。
(3)人口密度。人口密度是指单位面积内居住人口的多少。人口密度大，商品需求就大，否则就小。按此标准，可细分为高密度、中密度和低密度的地区市场。
(4)城乡。城乡的自然条件、社会条件、经济条件均存在较大的差异，因而在消费水平、消费结构及购买动机与购买行为等方面均存在很大的差异。按消费者居住在城市和乡村细分，可分为城市市场和农村市场。城市市场又可分为大城市、中等城市、小城市等细分市场。
表8-2消费者市场细分的变量
 
2．人口因素
人口是构成市场最主要的因素。市场人口的多少，对商品的需求、购买特点及购买频率等有很大的影响。人口因素是市场细分惯用的和最主要的依据。
(1)性别。男女性别不同，其需求有明显差异，如对服装、化妆品、文化娱乐、杂志甚至香烟、酒类等需求都不同，而且购买种类、购买行为和购买动机差别也很大。购买者或使用者的性别会影响到大多数产品的设计和营销策略的制定。
(2)年龄。这是将消费者按一定年龄划分为不同的细分市场。消费者不同的年龄阶段，由于经济状况及生理、性格、爱好、审美观、价值观、生活经历等的不同，他们对消费的需求往往有很大区别。一般来说，成年人吃、穿、用所需商品要多；儿童对各种玩具、儿童读物的需求量大；青年人需要学科学文化知识，并对体育、文娱、旅游方面的需求量大；老年人则对营养滋补品、医疗保健等的需求大。
(3)家庭人口。家庭人口的多少影响着消费品需求数量及需求结构。如炊具，人口多的家庭与人口少的家庭在规格、型号及数量上要求就不一样。按家庭人口细分市场，必须了解各家平均人口数量、成员组成等。
(4)家庭生命周期。每个家庭都处于生命周期的一定阶段，不同的家庭生命周期阶段又影响着其消费需求的数量、结构和购买力投向。
(5)收入。这是市场细分的重要依据。居民的收入不同，其消费观念、消费结构、消费水平，以及对商品质量、价格、包装、品牌、服务的要求都不同。企业必须了解不同消费者的生活水平、家庭收入总额及人均收入状况，并分析收入高低对消费需求的影响。
(6)职业(身份)。这是按消费者的职业不同而引起的不同需求来划分不同的细分市场。如教师、公务员、工人、农民、学生等职业(身份)不同，其消费需求结构和特点等方面都存在较大的差异。
(7)教育文化水平。，这是按消费者所受教育程度不同而引起不同需求来划分不同市场。由于消费者教育文化水平不同，选购商品的品种、质量、价格、包装、商标及服务都不同。
(8)种族与宗教。按消费者的种族和宗教信仰不同，购物的要求也不同，因而可相应形成不同的细分市场。按种族分黄种、白种、黑种等；按宗教分佛教、道教、基督教、天主教、回教等。种族与宗教的不同，影响着消费者购买动机与行为的差异。
(9)民族。不同的民族有不同的风俗习惯，因而有不同的消费需求和习惯。消费者的民族差别引起的需求差异，可将整体大市场划分为若干细分市场。我国有56个民族，各民族之间仅日常生活消费需求就存在较大的差异，特别在服装及饮食习惯等方面，因而可形成不同细分的"子市场"。
 
(10)国籍。不同的国家，由于社会生产力发展水平不同、社会制度不同、价值观念不同、教育文化水平不同、民族传统习惯不同、生活富裕程度不同，消费需求与欲望有很大的差异，因而也是市场细分的依据之一。
3．心理因素
心理状态直接影响消费者的购买趋向，特别是在经济发展较快、居民收入较多及消费者的需要已从低级需要发展为高级需要的地区，消费者购买商品已不仅限于满足基本生活需要，其心理因素的作用更为突出。按心理因素可从以下几方面进行市场细分：
(1)社会阶层。消费者的职业、收入、教育和价值观等多种因素决定其所处的社会阶层。在一个社会中，具有相对的同质性和持久性的人群形成一定的社会阶层，因而，同一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。因此，社会阶层是市场细分的重要依据。
(2)生活方式。生活方式是指一个人或集团对消费、工作和娱乐的特定习惯和倾向性。消费者所崇尚的生活方式不同，对商品的喜好和追求也就不同。他们总是通过特定的商品消费表现自己的生活方式。不少企业把追求某种生活方式的消费者群，作为自己的目标市场，专门设计符合他们需要的商品。例如，一家服装公司在研究妇女生活方式分类之后，设计出不同服装供"朴素型"、"时髦型"和"男子气型"三类妇女群选购。
(3)个性。个性是消费者个人特有的心理特征。消费者个性特征表现是多方面的，如外向与内向，独立与依赖，乐观与悲观，急性与慢性，开放与保守等。企业依据个性因素细分市场，可以为其商品更好地赋予品牌个性，以期与相对应的消费者个性相适应。
4．行为因素 ．
这是指根据消费者对商品的知识、态度、使用及企业的销售形式的感应程度等行为，将整体市场划分为不同的消费者群。行为因素是市场细分的重要依据，特别是随着我国市场经济的建立和发展，广大消费者的收入相应增加，购买行为的差异性更加明显，因而这一细分依据就越发显示出它的重要性。
(1)利益追求。消费者发生购买行为时追求的利益不同，自然形成特定的购买群体。在商品购买中，有的消费者追求经济利益，有的追求社会声誉，有的追求商品的可靠性，有的追求商品使用方便，有的追求服务等。企业根据追求利益这一因素细分市场，可以使自己的商品突出某一特性，以较强的针对性满足不同消费者的利益追求。
 
(2)购买时机。消费者购买商品的时间客观上存在着差异。例如，季节性商品，届时购买者必然多；节日礼品和婚嫁特殊品，节13和喜庆日前有计划地选购。企业可相应根据消费者购买时间的差异性进行市场细分。
(3)购买状态。这是指消费者在怎样的状态下购买所需商品。消费者的购买状态，主要分为无知、知道、认识、兴趣、愿意或试用、确认、经常购买等。实践证明，企业针对消费者的购买状态，细分为不同的消费者群，据此开展营销活动，能取得较好的效果。
(4)使用程度与使用状况。使用程度即消费者对特定商品的使用次数和数量，一般可分为大量使用者、中量使用者、少量使用者和不使用者。使用状况，一般分为经常使用者、初次使用者、曾经使用者和潜在使用者等。二者均可用以进行市场细分，为企业拓展市场提供依据。
(5)对企业营销组合因素的反应程度。即根据消费者对产品、价格、渠道、促销和服务等因素的要求与反应来进行市场细分。
(6)偏好与态度。偏好是指消费者对某种牌号商品所持有的喜爱程度。一般可分为极端偏好、中等偏好和没有偏好等类型。态度是指消费者对某一商品的热心程度，可以分为热心的、积极的、漠不关心的、消极的和敌意的等类型。以偏好和态度细分市场，有利于企业根据消费者的心理状态相应开展引导、启发、刺激等营销活动，以确保不断拓展市场，提高市场占有率。
(二)产业市场细分的依据
产业市场细分的依据与消费者市场细分的依据有许多是相同的，如地理特征、追求利益和商品使用率等。但由于产业市场有不同的特点，受个人心理因素影响较小，用户最终需求、追求的利益与消费者不同。因此，还要用一些与其相适应的依据来进行细分。
1．最终用户
不同的最终用户对同一产业用品及市场营销组合往往有不同的要求，这是产业市场细分的重要依据。例如，橡胶轮胎，一般工业用户对普通汽车轮胎、自行车轮胎、拖拉机轮胎等产品，要求适当的价格、较高的质量和全方位的优质服务；特殊工业用户，如飞机、高档豪华汽车制造业买主，则要求轮胎绝对安全的性能和更高质量，价格一般不是主要考虑因素；商业物资企业购进则更多要求价格合理和发货及时。由此，可根据这三类用户的不同要求，将橡胶轮胎市场细分为一般工业市场、特殊工业市场和商业买主市场这三个细分市场。
2．用户规模
用户规模决定其购买力的大小。大用户虽然少，但购买力很大，小用户虽然多，但购买力较小。企业可根据用户规模这一标准对产业市场进行细分，并对大用户、中等用户和小用户分别采取不同的营销策略和方法。
3．用户地理位置
每个国家和地区，大都根据物产、气候、交通运输条件及历史传统形成若干工业地区和经济区域。一般说来，产业市场比消费者市场在地区上更为集中，可按用户地理位置进行细分。
(三)使用细分依据应注意的问题
无论消费者市场还是产业市场，企业在依据细分因素进行市场细分时，必须注意以下问题：
1．市场细分依据中的许多具体细分因素，如收入、年龄、家庭人口、利益追求、购买动机等都是可变的。因此，企业要经常调查、研究和预测所用依据的变化情况和变动趋向。在具体运用各种依据进行市场细分时，应随市场变化而变化，以适应企业对目标市场及其营销策略的运用要求。
2．不同的企业在进行市场细分时，应根据本企业的具体情况分别采用不同的细分依据。由于各企业营销商品不同，人、财、物等资源条件不同，所面临的营销环境不同，因而在进行市场细分时，应从实际出发，根据企业的力量和商品的特征选用细分依据。
3．企业进行市场细分时，要注意所选用的各种依据的有机组合。可决定采用一项依据，也可采用多项依据有机组合进行细分。在一般情况下，采用多项依据或一系列具体细分变量来进行市场细分，会使细分市场更加明确具体，有利于选择最佳细分市场。
三、市场细分的方法与程序
(一)市场细分的原则
企业实施市场细分策略，必须充分注意市场细分的实用性和有效性，使之能为企业选择目标市场提供有价值的依据。为此，市场细分必须遵循一定的原则。
1．可衡量性
这是指细分市场的需求特征必须是可以衡量的。也就是细分市场的顾客情况、市场范围和规模及购买力大小等有关资料，能通过市场调研、分析及其他方式获得，便于衡量该细分市场。为此，据以细分市场的各种特征应该的是可以识别和衡量的。如果细分市场的需求特征不明显，消费者对某种商品和服务的要求基本一致，企业就没有必要花费精力和时间去细分市场。实践证明，企业收集到细分市场需求特征及购买行为倾向的资料，就可以进行定性分析，及时作出正确的判断。
2．可进人性
这是指企业能有效地进入细分市场并为之服务。经细分后的市场，首先必须是值得企业去占领的，能为企业新产品开发带来价值；其次必须是能够占领的，如果细分市场是企业现有能力--人力、物力、财力和营销组合等所达不到的，这样的市场就毫无意义。
3．实效性
这是指细分市场的规模足够大，有足够的利润吸引企业去经营。也就是说，细分市场的规模必须使企业有利可图，有一定的现实需求量和潜在需求量。细分市场规模的大小，应考虑其包含的人数和购买力达到值得企业实施一套独立的营销方案的要求。因此，细分市场应具备一定的发展潜力，具有足够的潜在销售额，以便企业制定长期稳定的市场营销战略，在所选细分市场上取得理想的效益。
4．稳定性
这是指各细分市场的特征在一定时期内能够保持相对不变。细分市场变化快不利于企业制定长远营销战略方案。特别是对那些投资周期长转产慢的大中型企业，困难更大、风险更大。
(二)市场细分的方法
企业的经营方向、经营规模、具体产品不同，采用的细分方法也必然存在差别。这种差别主要表现在选用细分因素的内容、数量和难易程度三个方面。可供企业采用的细分方法主要有：
1．单一因素法
只选用一个因素对市场进行细分的方法称为单一因素法。如依据性别因素可将香烟、酒类市场细分为男性烟酒市场、女性烟酒市场。采用这种方法简单易行，对少数产品市场细分行之有效。但企业难以全面、深入地掌握细分市场的需求特征，且难以采取相应的营销策略。
2．综合因素法
用两个或两个以上的因素，同时从多角度对市场进行细分的方法称综合因素法。因为某些产品市场上的消费者需求差别常常极为复杂，只有从多方面去分析、认识，才能更全面、更准确地将其区别为具有不同需求特点的消
费者群。例如，某企业依据收入水平、家庭规模及职业，将房产市场细分为36个明显的细分市场，如图8-2。
 
图8-2综合因素法细分市场
3．序列因素法
运用两个或两个以上的因素，依据一定的顺序逐次对市场进行细分的方法称为序列因素法。也就是依据一定的顺序，一次又一次对市场进行细分，直到基本能区别不同消费者群的需求特征为止。例如某些企业对服装市场的细分，如图8-3。
(三)市场细分的程序
企业进行市场细分，大致可分为七个步骤：
1．选择与确定营销目标。这是企业确定从事何种何类产品的生产经营，提供何种何类服务，即通常所说的"卖什么，干什么"。选择与确定营销目标是市场细分的基础。为此，企业要进行深入细致的市场调研，分析市场消费需求的动向，掌握影响企业营销目标的各种不可控制的因素，结合企业本身所具有的资源和能力，作出决策。
2．根据市场细分的变量，列出消费者群(潜在顾客)的需求情况。消费者群是确定市场细分的依据。为此，企业要根据已选择与确定的营销目标，对市场上已经存在、刚开始出现或将要出现的消费需求，尽可能全面而详细地归类，以便针对消费者需求的差异性，决定市场细分的变量，描绘出细分市
 
图8-3某企业对服装市场的细分
场的大致轮廓。
3．初步细分。这是找出若干消费者作典型，分析消费者需求的具体内容，根据已经选定的细分变量，使用某种细分方法进行细分，将整体市场初步细分为大致具有不同需求特征的细分市场。
4．筛选。这是确定各个细分市场的需求特征，结合企业的具体情况，剔除那些对各个细分市场具有同等重要性的因素，对各个细分市场进行比较，放弃那些无条件或不适宜企业开拓的细分市场，筛选出最能发挥企业优势的细分市场。
5．为细分市场定名。这是指根据各个细分市场消费者的主要特征，用形象化的方法，为经过筛选后的各个可能存在的细分市场确定名称。
6．检查。这是指企业尽可能对已定名的细分市场及需求情况进行检查，深入了解细分市场消费者的购买动机及购买行为特征是否符合企业实际情况，以便对各个细分市场进行必要的合并或进一步细分，从而优化细分市场，形成更有效益的目标市场。
7．决定各细分市场的规模，选定目标市场。企业把各细分市场与人口的地理分布和其他有关消费者的特点联系起来，然后综合估计各细分市场的潜力，结合企业的资源优势，决定细分市场的规模，选定目标市场。
上述程序只是企业进行市场细分的一般步骤，在具体运用时，应以有利于企业在市场细分中正确选择营销目标市场为出发点，根据情况变化进行必要的简化、扩展或合并。
(四)反市场细分策略
反市场细分策略是在满足更多消费者的共同需求的基础上，将过分狭小的市场合并起来，以便能以规模营销优势达到以较低的价格去满足较大市场的消费需求的目标。
市场细分是企业确定目标市场、制定营销战略的一个关键环节。从20世纪50年代开始，它一直是指导企业开展营销活动的重要理论基础。实行市场细分的必要性，并不是体现在将整体市场分得越多越好、越细越好。极端化的市场细分会导致企业商品种类增加、批量减少、库存扩大、成本上升、价格上涨，最终影响销量和营销效益。市场细分应以满足消费者差异性需求、发现市场机会、降低营销成本为目的。当企业市场细分过于狭小，难以达到上述目的时，则应考虑采用反市场细分策略。
实行反市场细分策略的出发点是基于许多消费者或用户的价值观、态度正在变化。某些产品虽然不能适应顾客的某种特殊需要，或者在经济增长、物价稳定时期不可能被接受，但在经济萧条、通货膨胀时期，由于顾客对购买所得与价格之间的关系更为敏感，为了减少支出，宁愿购买稍低于他们期望的产品。有时，在某一个时期，不同消费者群之间对某些产品喜好是不相同的，但在另一个时期，他们之间的喜好又趋于某种"一致化"。此时，继续采用市场细分的方法不仅是多余的，也是有害的。例如，过去我国城乡青年在穿着用品方面存在着明显的"差异性"，现在，经过将近20年的改革开放，部分农村青年与城市青年之间的需求差异性已变得越来越小。在这种情况下，对一些在青年穿着用品市场营销的企业来说，实施反市场细分策略往往会取得较理想的营销效益。
一般来说，反市场细分策略的实施主要有两种方式：
1．通过缩减产品线来减少细分市场。企业主动放弃较小或无利的细分市场，以集中资源力量搞好适合企业经营的细分市场的营销。这种方式适合于拥有较多产品线的企业。
2．将几个较小的细分市场集合起来，形成较大的细分市场，企业将那些在消费需求特征上比较接近的细分市场合并起来，用相同或标准化的产品去满足其需求，以扩大产品的适销范围，降低过高的生产成本和推销费用。图8-4说明了12个单独的细分市场依据一定的协同作用可以重组为五个细分市场。
 
图8-4市场细分与反市场细分
第二节 目标市场企业
在市场细分的基础上，要确定具体的细分市场为目标市场。企业的 一切营销活动都要围绕目标市场进行。
一、目标市场的概念及其选择
(一)目标市场的概念
企业在市场细分的基础上，根据自己的优势条件相应地选择一个或几个细分市场作为自己的营销对象，被选择的细分市场即为目标市场，也就是企业营销活动所要满足的市场，企业为实现预期目标要进入并为其服务的市场。
在市场营销活动中，任何企业都应选择和确定目标市场，因为，并非所有的环境机会对每个企业都具有同等的吸引力，或者说并不是每一个细分市场都是企业所愿意进入或能够进入的。实践证明，一个企业实力再雄厚也无法提供整体市场内所有消费者所需商品与劳务。就是说，企业在营销决策之前，必须确定具体的服务对象，即选定目标市场。这是一项十分重要的工作，直接关系企业营销的兴衰成败。准确的目标市场与科学的营销计划的有机结合，能使企业长年获得稳定增长的营销效益。
市场细分与确定目标市场既有联系又有区别。市场细分是根据消费者需求的差异性划分消费者群的过程；而确定目标市场则是企业选择一个或几个细分市场为营销对象的决策。选择目标市场有赖于市场的细分，是在市场细分化的基础上进行的。因此，市场细分是选择目标市场的前提和条件，而选择目标市场则是市场细分的目的和归宿。
(二)目标市场应具备的条件
企业该选择什么样的细分市场为目标市场?成功企业的经验证明，具备一定条件的细分市场才能选定为目标市场。
1．市场上存在尚未满足的需求，有充分的发展潜力。这是企业选择目标市场的首要条件。对企业来说，市场上尚未满足的需求就是市场机会。从现代市场营销观念来看，企业满足消费者的需求，不仅是满足现实需要，更重要的是发掘尚未满足的、未来的潜在需求。理想的目标市场应当是有较高经济效益和社会效益的市场，具有较大需求的市场。这既是现代市场营销观念的要求，也是企业选择目标市场的客观要求。
2．市场上有一定的购买力。对企业而言应有足够的销售量，这是选择目标市场的重要条件之一。因为，仅仅存在尚未满足的需求，不等于有购买力及足够的销售量。如果没有较高的购买力或购买力很低，则不能成为现实市场。例如，我国一些老少边穷地区，存在着很多的尚未满足的需求。但是，由于经济落后，人均收入不高，购买力较低，消费滞后，因而，有些高档商品还不能以这些地区作为目标市场。
3．竞争者未完全控制的市场。企业选择目标市场不仅要求存在尚未满足的需求，具有较高的购买力，而且还要了解竞争对手是否完全控制了这个市场。一般而言，只有竞争者尚未完全控制这个市场，企业选择了才具有实际意义，否则，就毫无价值。倘若竞争者完全控制了这个市场，但是企业各种能力强，有条件赶上或超过竞争对手时，则也可充分发挥自己的优势挤占这个市场。
4．企业有能力开拓的市场。前面所讲的是选择目标市场的外部客观条件。这里则是指选择目标市场企业本身的必备主观与客观条件。这些主客观条件主要是指企业的人力、物力、财力及经营战略与经营管理水平状况等。如果企业的实力强，能进入此细分市场，并有能力开拓前进，才能以此细分市场作为自己的目标市场。
此外，企业还要考虑国家的政策与法令、社会环境、技术环境、竞争环境、文化环境、国际环境等营销环境，如对企业有利，则可选择该细分市场作为自己的目标市场。
(三)目标市场的范围
通常采用产品一市场矩阵图来确定企业目标市场的范围。若以P表示产品，M表示市场，则有五种目标市场选择模式可供选择，如图8-5。
 
图8-5目标市场的选择模式
1．产品市场集中化
这是指企业只生产或销售某种产品，只满足某一消费者群的需要。例如，生产企业专门生产药物牙膏，投人市场满足牙病消费者的需要。一般是较小的企业采取这种目标市场范围。
2．产品专业化
这是指企业只生产或销售某种产品，满足各种不同消费者群的需要。例如，企业只生产或销售吊扇，既满足居民家庭生活消费，又满足单位办公室需要，还满足招待所的需要。
3．市场专业化
这是指企业生产或销售各种产品，满足某消费者群的各种不同需要。例如，企业生产或销售台扇、吊扇和空调器等产品，满足某些宾馆对台扇、吊扇和空调器的需要。
4．选择专业化
这是指企业生产或销售几种产品，同时进入几个不同的细分市场，满足不同消费者群的需要。例如，企业生产或销售吊扇满足居民家庭的需要，生产或销售台扇满足单位办公室的需要，生产或销售空调器满足宾馆的需要。5．目标市场整体市场化
这是指企业为所有消费者生产或销售各种产品，满足所有细分市场的需要。例如，企业生产或销售台扇、吊扇和空调器，同时满足居民家庭生活、单位办公室和宾馆的需要。一般来说，大多数企业是先通过一个细分市场进入新开辟的市场，经实施一定经营策略并建立了信誉取得成功之后，才开始进入其他细分市场。这种情况一般是实力雄厚的大企业所为。如松下、三洋、东芝、丰田等世界著名的大企业，一般采取目标市场整体市场化模式。
二、目标市场策略
企业选择的目标市场不同，市场营销的策略也就不一样。在一般情况下，企业的目标市场有三种营销策略可采用：无差异性营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。
(一)无差异性营销策略
无差异性营销策略是指企业把整个市场看作是一个整体，即一个大的目标市场，不再细分，只推出一种产品，运用一种营销组合，满足尽可能多的消费者需求所采取的营销策略。它是以一种产品适合于各种细分市场的共同需要为前提，通过推出一种产品，采用一种价格，使用相同的营销渠道，运用相同的广告设计和广告宣传来开拓市场。例如，美国可口可乐公司过去采用单一的瓶装、一种口味、单一广告主题即"真正可乐"，将产品推至全世界。再如，天津的"狗不理"包子，也是以一种配方和规格、一种口味和调料，不考虑消费者的不同口味，对酸、甜、苦、辣喜好的差别，只生产一种风味的包子，从而赢得了顾客的好评，久负盛名，长久不衰。无差异性营销策略的指导思想是把整个市场看作一个消费者需求完全相同的大目标市场，而不考虑消费者需求的差异性。无差异性营销策略适合于食盐、肥皂、火柴、食糖、煤炭等消费者需求差异不大的产品营销。 ‘无差异性营销策略在以下两种情况下比较有效。一种是整体市场上的绝大部分消费者对产品有类似的要求。否则，面对有着不同需求的市场，如果企业运用无差异性营销策略就只能满足极少数消费者的需求。另一种是企业必须能制定并保持顾客满意的单一市场营销组合来满足顾客需求。
无差异性营销策略的最大优点和立论依据是成本的经济性。单一品种可以减少生产、储存、运输成本，单一的促销活动可以降低促销费用，无需进行市场细分可以节省市场调研开支等，因此可以降低产品成本。
采用无差异性市场营销策略的缺点是：细分市场的需求得不到满足。在市场竞争剧烈的情况下，企业不能获得较多的利润，只适用于顾客需求大致相同的少数产品，而对大多数产品来说是不适用的。同时，无差异性营销策略易于使其他竞争者加入而引起激烈的竞争，降低企业的市场占有率，减少利润，使企业不得不改变这一策略。"可l21可乐"公司正是由于软饮料市场竞争激烈，特别是"百事可乐"激烈竞争而不得不放弃传统的无差异性营销策略。
(二)差异性营销策略
差异性营销策略是指企业把整体市场划分为若干细分市场，并针对不同细分市场的需求特征，分别设计不同的产品和运用不同的营销组合，分别满足不同的细分市场上消费者需求所采取的营销策略。它是以市场细分之后的各细分市场为前提的，根据不同地区、不同收入水平和性别、年龄的差异性以及使用季节、使用时间等不同情况，相应设计、生产和销售不同规格、式样、花色及型号的产品。例如，福特汽车公司针对汽车市场中不同类型的消费者群，采用多种营销渠道以及多种广告形式来满足不同细分市场对汽车的需求。上海、天津等自行车厂，树立以消费者为中心的现代市场营销观念，按不同消费者的爱好和要求，分别设计生产轻便男车、轻便女车、赛车、山地车、调档车、加重车、载重车、小轮车、童车及彩车等，尽量满足各类消费者的需求。
实践证明，差异性营销策略能更好地满足不同消费者的需求，不断增加销售量，符合现代市场营销观念的要求。差异性营销策略被广泛应用，其客观基础是：①消费者需求的多样性和多变性，客观上要求企业采用这一策略满足其需求；②随着科学技术的发展，现代企业营销能力增强，有条件采用这一策略；③市场竞争激烈，新形势迫使企业采用这一策略，以利于在竞争激烈的市场中处于有利地位。
差异性营销策略的优点：企业能根据各个细分市场的特点，更好地适应和满足各种不同消费者的需求，从而扩大企业销售量；通过强有力的市场营销组合，同时在几个细分市场上占优势，有利于提高市场占有率，提高企业的声誉；企业把经营目标分散在不同的细分市场上，使自己在激烈的竞争中有较大的回旋余地，风险性较小。如康佳集团，在开发满足城市需要的多功能大屏幕彩电的同时，又积极适应农村市场需要，开发l9英寸左右的功能相对简单，价格更便宜的彩电，使企业发展越来越兴旺。
差异性营销策略也存在一些缺点：一方面会增加企业的营销成本，包括生产成本、管理成本、促销成本。因为，生产经营多种产品的成本必然比单一产品成本高，同时要对不同细分市场分别进行营销研究、预测和销售分析，加上营销渠道和促销等方面的管理，这就必然会增加管理费用。又由于多种产品的库存管理成本总高于单一产品，它需要多种仓储设施及记录和稽核，所以库存成本会提高。此外，要针对各细分市场分别使用不同的广告媒体和广告设计，使用多种推销人员和营业推广的方式，因而也就增加了促销费用。另一方面它受企业资源的限制。具备一定财力、物力、技术力量和素质较高的管理人员的企业实行这种策略会带来利益，而力量较薄弱的小企业实行这种策略则有一定的难度。
采取差异性营销策略既可以增加销售量，又会增加营销成本。因此，企业是否采用此策略，要综合考虑，不仅要看它能否提高产品的销售量，还要考虑它给企业带来的利润是否大于其营销费用支出。如果市场分得过细，必要时，可考虑使用反细分策略，减少某些营销组合，以降低营销费用，提高营销效益。
(三)集中性营销策略
集中性营销策略是指企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场为目标市场，实行高度专业化的生产和销售，集中满足一个或几个细分市场消费者需求所采取的营销策略。无论是差异性营销策略还是无差异性营销策略，企业总是以追求整体市场为目标。而集中性营销策略，不是把力量分散在广大市场上，追求在较大市场上占有较小份额，而是把力量集中在某一个或几个目标市场上，实行专业化生产或销售，追求在较小的细分市场占有较大的市场份额。因为，对一个资源有限的企业来说，与其在一个大市场上占很小的份额，不如在一个或少数几个较小的目标市场上拥有较大的市场占有率，甚至于支配地位。一般来说，资源有限的中小型企业通常采用此策略。集中性营销策略的优点：可以提高企业的知名度，提高产品的市场占有率，建立稳固的市场地位；可以准确地了解细分市场的需求特征，有针对性地采取营销手段，精心设计产品，加强服务，扩大销售，提高利润率；可以降低营销成本，从而提高企业的投资收益率。
集中性营销策略的缺点：企业要承担较大的风险。企业将一切资源置于某一个或少数几个细分市场上，目标市场较为狭窄。一旦市场发生变化时，企业就可能陷入困境。例如，当消费者兴趣转移时，企业目标市场的消费者就会减少，影响企业的销售量，导致企业亏损，甚至破产。尤其是时尚商品，更新换代频繁，消费者的兴趣与爱好变化快，风险性更大。另外，强大的竞争者进入市场，可能引起价格下降，影响企业的销售量、市场占有率和利润率，对企业产品在这一细分市场的前途构成威胁。企业往往因为没有回旋余地面陷入困境，甚至失败。因此，采用这一策略时，企业应密切注意目标市场的动向，并制定适当的应急措施，以求进可攻、退可守，进退自如，减少风险。
以上三种目标市场策略如图8-6所示。
 
图8-6目标市场策略
(四)目标市场策略的选择
不同企业，由于营销观念不同，对待目标市场的态度不同，所采用的目标市场策略也不同。在生产观念指导下，企业从产品出发，把消费者看作具有同样需求的整体市场，大量生产或销售单一品种的产品，采用无差异性营销策略，力求降低成本和价格，企业之问的竞争，主要表现在价格上。消费者得到的只是品种单调的产品，需求不能得到很好的满足。在市场营销观念指导下，企业以消费者为中心，从消费者的利益出发，较多地采用差异性营销策略或集中性营销策略，有针对性地提供产品或服务，运用针对性的市场营销组合，力求满足不同消费者的不同需求。有时，企业也可能将两种策略综合运用，以便取得更好的营销效益。企业在具体的营销活动中，究竟采用哪种目标市场策略，不能随心所欲，而必须根据各种目标市场策略的利弊，全面考虑企业本身的条件、产品特点及市场发展趋势，有计划、有目的地加以选择。一般来说，企业选择目标市场策略至少应考虑下列因素：
1．企业的资源
这是指企业的人力、物力、财力及其生产能力、科研能力、竞争能力、销售能力、管理能力等。如果企业资源情况好，实力雄厚，可采用无差异性营销策略或差异性营销策略；如果企业资源少、实力不足，无力拓展整体市场，则宁可采用集中性营销策略，进行风险性营销，或考虑产品专门化、市场专门化及选择专门化模式进行营销。
2．产品的性质
这是根据不同产品的特性和消费者对产品挑选程度不同，分别选用不同的目标市场策略。一般来说，那些品质、性能差异性较小、挑选性不强，使用面较广的产品，如粮食、食盐、煤炭等，尽管这些产品自身可能会有某些品质差别，但顾客一般并不太重视或不加区别，主要考虑的是价格和服务，因而可采用无差异性营销策略；对那些规格复杂、性能差异较大、产销变化快、挑选性强的产品，如服装、家用电器、食品、工艺品、化妆品等，则宜采用差异性或集中性营销策略。
3．市场的同质性
这是指细分市场之间需求特征相似的程度。如果消费者的需求比较接近，对商品的偏好大致相同，购买数量较为均衡，对销售方式和服务的要求也没有多大的差别，即市场同质性较强，应采取无差异性营销策略；反之，如果市场需求差别较大，消费者购物的选择性又强，对销售和服务有许多不同的要求，则宜采用差异性或集中性营销策略。
4．产品寿命周期
这是指企业应随产品寿命周期的发展而变更目标市场策略。这种情况以引入期和成熟期尤为突出。当新产品刚刚进入市场，处于引入期时，产品还未被广大消费者所认识，品种规格也不多，宜采取无差异性营销策略，以探测市场需求与潜在顾客。当产品进入成熟期后，市场竞争加剧，就应当及时转向差异性营销策略，增加产品的花色、品种、式样，调整推销方式，不断开拓新的市场；或实行集中性营销策略，强调产品的差异性，更有针对性地适应消费者的需求变化，确立产品的特殊地位，保持原有市场，开拓新市场，以维持和延长产品寿命周期。
5．市场竞争情况
这包括两方面的情况：一是竞争的数目和市场竞争的激烈程度。当竞争对手很多时，消费者对产品的品牌印象显得很重要，为了在不同的消费者群中树立本企业产品形象，建立有较高信誉的品牌形象，增强该产品的竞争力，宜采用差异性或集中性营销策略；在竞争者很少，本企业基本处于独家销售的情况下，消费者的需求只能以本企业产品得到满足，则无须采用差异性营销策略。
当然，企业应立足于长远发展，仍应坚持以消费者为中心的市场营销观念，生产或销售更多的产品，力求满足广大消费者日益多样化的需求。
二是竞争者的目标市场策略。企业选择哪种目标市场策略，还应根据竞争对手已采用的市场营销策略而定。如果一个强有力的竞争者实行无差异性营销策略，那么本企业可采用差异性营销策略以获得较好的效果；如果竞争者采用差异性营销策略，本企业可积极采用集中性营销策略，而不宜采用无差异性营销策略。总之，应因地制宜，灵活地选择最佳的目标市场策略，力争战胜竞争对手，提高企业的市场占有率，巩固自己的市场地位。
 
第三节 市场定位
一、市场定位的概念
目标市场确定以后，企业应着重考虑如何进人已经选定的目标市场。如果这是一个原来就已经存在的目标市场，其中已有其他竞争对手从事生产或销售，甚至这些竞争者在这个市场中已占据了"地盘"，那么摆在企业面前的课题就是市场定位问题。
市场定位是指企业根据消费者的需求和自身的情况，分析自己与竞争对手在目标市场上占有的地位，以便为本企业的产品确定一个有利的竞争位置和制定一套有效的市场营销策略。也就是说，市场定位是塑造一种产品在市场上的形象，这种形象取决于消费者或用户怎样认识这种产品。市场定位是企业有效地实施目标市场战略营销不可分割的一个重要步骤，它直接关系企业能否最终开拓市场、占领市场、战胜竞争对手、夺取稳固的市场地位，求得进一步发展等一系列重要问题。成功的市场定位有助于企业成功开拓目标市场，是策划最佳市场营销组合策略的基础。
市场定位往往与产品和竞争相提并论，因此，市场定位、产品定位与竞争定位实质上是从不同角度看待同一问题。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者比较，应当处于什么位置，使顾客产生何种印象和认识；产品定位是指产品属性而言，企业与竞争对手的现有产品，应在目标市场上各自处于什么位置；竞争定位则突出在目标市场上，和竞争者的产品相比较，企业应当提供何种特色的产品。
市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。企业应当努力使自己的产品与市场营销组合在消费者心目中占据特定的位置，牢固树立优良形象。如此，企业不仅要努力创造富有特色产品实体，而且要根据特定消费者的心理特征，通过高效促销手段塑 造与众不同的特殊形象。因此，实施市场定位的关键就是要选定本企业产品的特色和独特形象。
产品的特色和优良形象，可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；也可以从消费者心理上反映出来，如豪华、朴素、时髦、典雅等；还可以从价格水平、质量水平等方面得到体现。在具体实施市场定位时，要注意三点：首先，要研究消费者对于某种产品的属性的重视程度，如对实物属性的要求和心理方面的要求；其次，要看竞争对手提供何种产品给顾客，弄清他们在市场上的位置；再次，要了解消费者确实需要什么，找出在消费者心目中对这种产品的"理想点"位置。根据这些分析研究，从而选定本企业产品的特色与优良形象，以实现最佳市场定位。
二、市场定位的步骤
市场定位强调企业在满足市场需要方面，与竞争者比较，应当处于什么位置，使消费者产生何种印象并认识。其主要任务是通过集中企业的若干竞争优势，将自己与其他竞争者区别开来。因此，市场定位是一个企业在分析竞争形势的基础上，明确自身潜在的竞争优势，并显示独特竞争优势的过程。
(一)明确潜在的竞争优势
1．目标市场上的竞争者及其产品如何?这是指竞争者的市场目标、财务目标、财务状况，竞争者的组织机构，竞争者的产品、技术优势与劣势，竞争者的营销情况等。
2．目标市场消费者的需求情况及其欲望满足如何?准确地发现目标市场消费者的需求，掌握其欲望所在，确定目标消费者认为能够满足其需求与欲望的最主要的特征，是市场定位能否成功的关键。
3．本企业能够为此做些什么?在采购、技术、设备、生产、财务、营销方面与竞争者相比较，本企业有哪些优势与劣势?
(二)选择相对的竞争优势
通过对竞争者、消费者、本企业三个方面多种因素的综合分析，就能确定企业现有的或者具备发展潜力的或者是可以通过努力创造的相对竞争优势，即企业在满足消费者的需要及欲望方面能够胜过竞争者的能力。
(三)显示独特的竞争优势
1．建立与市场定位相一致的形象。①让目标消费者知道、了解和熟悉企业的市场定位。采取各种形式，积极主动而又巧妙、经常地与消费者沟通，以期引起他们对企业市场定位的注意和兴趣。②使目标消费者对企业的市场定位认同、喜欢和偏爱。认同是目标消费者对企业有关市场定位信息的接受和认可；喜欢则是一种对市场定位更为积极的情绪，是目标消费者在认同的基础上产生的一种心理上的愉悦感；偏爱则是建立在喜欢的基础上目标消费者对市场定位的一种特别的感情。
2．巩固与市场定位相一致的形象。①强化目标消费者对市场定位的印象。目标消费者对企业的市场定位及其形象的认识，是一个特殊的过程，即不断地由浅人深、由表及里和由偏到全的深化过程，有明显的阶段性。这就使得增进目标消费者认识，强化对企业的市场定位的印象，显得十分必要。②保持目标消费者对市场定位的了解。一个企业必须有较强应变能力，始终保持与相关环境之问的动态平衡。在这个过程中，尽管要保持企业的市场定位相对稳定，但构成其市场定位的相对优势在内容、形式上，也可能发生变动。只有促使目标消费者的认识与这些变化同步发展，始终保持他们对企业及其市场定位的了解，其形象才能巩固。③稳定目标消费者对市场定位的态度。目标消费者对市场定位的态度有一个形成过程，一旦形成将持续相当长的时间而不轻易改变。所以，树立形象后，还应不断向消费者提供新论据、新观点，证实其原有的认识和看法的正确性以支持企业的市场定位，防止目标消费者的态度向中间或反向转化。④加深目标消费者对市场定位的感情。目标消费者对企业及其市场定位的认识往往充满带有倾向性的鲜明的感情色彩。因此，正确引导目标消费者的感情倾向，增加其感情的色彩，提高其感情的效能，无疑会大大有利于企业市场定位及企业形象的巩固。
3．矫正与市场定位不一致的形象。目标消费者对企业及其市场定位的理解并不完全一致，有肘会有偏差，如定位过低或过高、定位模糊与混乱等，易在消费者中引起误会。企业在显示其独特的竞争优势的过程中，必须对市场定位不一致的形象加以矫正。
三、市场定位的策略
企业进行市场定位的策略很多，主要有以下三种：
(一)针锋相对式的定位
针锋相对式定位是指企业选择在目标市场上靠近于现有的竞争者或与其重合的市场位置定位，以夺取同样的目标消费者。这种定位实质上是直接同另一品牌竞争。例如，美国的"百事可乐"饮料与"可口可乐"饮料的竞争。它要求企业必须在产品质量、价格、包装、服务等方面有选择地进行改进，以保证产品在消费者心目中有一定的优势。很明显，针锋相对式定位的策略具有较大风险性，弄不好会使企业在竞争中失利。但也有不少企业认为这是一种更能激励自己奋发上进的可行的定位方式。一旦成功就会取得巨大的市场优势。采用这种方式，企业必须全面考虑：①能否生产比竞争者质量更优或成本更低的产品；②该市场能否容纳两个或两个以上相互竞争的企业；③自己是否拥有比竞争者更多的资源；④这个定位是否符合本企业的声誉和能力优势等。
(二)填补空缺式的定位
填补空缺式的定位是指企业避开与竞争者直接对抗，将其位置定于某处市场的"空隙"，发展当前市场上没有的某种特色产品，开拓新的市场领域。例如，当市场上早有几种同类高档产品时，企业不必再去竞争开拓高档产品，可及时向同类中、低档产品方面发展。这种定位方式能使企业迅速地在市场站稳脚跟，较快地在消费者心目中树立起一种优良的新形象。这种定位方式一般风险较小，成功率较高，常常为许多中小企业所采用。实施这种定位，企业必须明确两点：一是定位的产品在技术上、经济上是否可行；二是有无足够的消费者对这种产品有偏好。
(三)另辟蹊径式的定位
另辟蹊径式定位是指企业对已经上市的产品实施再定位。也就是企业改变这目标消费者对其原有的印象，使目标消费者对其建立新的认识。这种定位旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。企业如发现原来的产品在消费者心目中不具特色，或者处于市场竞争不利地位，可以通过大众传播媒介传播信息，改变原产品给消费者留下的印象，调整产品在消费者心目中的位置。例某企业发现在目标市场中，农用汽车购买者最关心的是车型的大小和速度。经市场调查研究了解到潜在消费者和经销商对竞争品这两方面的看法，如图8-7所示。
目标市场上现有A、B、C、D四个竞争者。竞争者A生产经营小而快的农用汽车；竞争者8生产经营中型中速农用汽车；竞争者c生产经营小一中型低速农用汽车；竞争者D生产经营大型低速农用汽车。图中各圆圈的大小表示各个竞争者的销售量。在上述竞争者位置既定的情况下，该企业进入这一市场应寻找什么位置呢?一般来说有两种市场定位方式可供选择：
一是把位置定位于现有竞争者(如A)附近，与之争夺市场份额。这种选择需要具备如下条件：①要能够生产出优良的农用汽车，比竞争者A的更好；②这个市场比较大，足以容纳两个竞争者；③本企业比竞争者有更多的
 
图8-7农用汽车市场定位图资源；④这一位置和企业的经营实力最相适应。二是将产品定位于市场的空缺处，如图的左上方，即以大型快速农用汽
车为本企业的市场定位，赢得这种车的消费者。这种选择需要具备如下条件：①技术上可行，即有能力生产经营大型快速农用汽车；②经济上可行，即在预期销售价格条件下，生产经营这种农用汽车，能获得合理利润；③有足够数量的潜在消费者愿意购买这种大型快速农用汽车。若这三项都确定了，则企业可以远离竞争者而开拓农用汽车新市场，并在这一细分市场上立即取得领导地位。
当选择与A企业竞争，可获得较多的利润而风险较小时，企业则要分析研究竞争者A的农用汽车，并设法创造出本企业农用汽车的特点，以吸引潜在的消费者群。例如，发挥不同的外形、式样、品质与价格等特色，加强自己的竞争地位。
企业一旦决定了自己的市场定位策略，就可以拟定详细的市场营销组合策略，针对既定的市场位置，从产品、价格、渠道和促销等方面满足目标市场上消费者的特别需要。如上例中，若企业决定生产经营大型高速农用汽车，就必须努力发展高品质特色，制定相应的价格，寻找服务优良、信誉卓著的中间商，开展适当的广告宣传等，在消费者心目中树立起良好的产品形象，有效地争取和吸引目标市场的消费者。
本章小结
1．企业进入市场有大量市场营销、产品差异性市场营销和目标市场营
销三种方法。市场营销的关键是进行市场细分、选择目标市场和进行市场定位。市场细分是选择目标市场的基础和前提。
2．市场细分是根据消费者需求的差异性，将整体市场划分为具有不同需求特征的不同消费者群的行为。进行市场细分的客观依据是商品经济内在矛盾的发展和消费者需要、动机、购买行为的差异性。市场细分对企业更好地满足消费者需求，发现市场机会，开拓新市场，合理使用资源，提高营销效益，调整营销策略等具有重要作用。
3．市场细分必须依据一定的变量进行。消费者市场细分的变量主要有地理因素、人l3因素、心理因素和行为因素。产业市场主要依据最终用户、用户规模、用户地理位置等进行细分。企业具体使用哪些因素细分市场，要视具体情况而定。一般情况下，需要将多种细分变量组合在一起作为市场细分的依据。
4．市场细分必须遵循一定原则，按照一定程序，使用一定方法进行。细分的原则是可衡量性、可进人性、实效性和稳定性。细分的程序一般是"七步法"。细分的方法有单一因素法、综合因素法和序列因素法。
5．市场细分不宜过于狭小。当企业市场细分难以达到满足消费差异性需求、发现市场机会、降低营销成本的目的时，企业应适时地采取减少细分市场数目的反市场细分策略。
6．目标市场是企业在市场细分的基础上决定进入并为其服务的市场。在市场营销活动中，任何企业都应选择和确定目标市场。市场上存在尚未满足的需求、有一定的购买力、竞争者未完全控制市场、企业有能力经营等是企业选择目标市场的必备条件。
7．以市场细分为基础选择目标市场的范围有五种：产品市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择专业化和整体市场化。
8．企业的目标市场策略主要有三种：无差异性营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。无论哪些策略，均有其优点与不足。企业应在全面考虑企业的资源、产品的性质、市场的同质性、产品寿命周期、市场竞争情况等因素的基础上加以选择。
9．市场定位是企业根据消费者的需求和自身的情况，分析自己与竞争
 
对手在目标市场上占有的地位，以便为本企业的产品确定一个有利的竞争位置和制定一套有效的市场营销策略。成功的市场定位有助于企业成功开拓目标市场，是策划最佳市场营销组合策略的基础。市场定位是一个企业在分析竞争形势的基础上，明确自身潜在的竞争优势，并显示独特竞争优势的过程。市场定位的策略主要有：针锋相对式定位、填补空缺式定位和另辟蹊径式定位等三种。
 
思考题
1．简述市场细分的概念及其产生和发展过程。
2．市场细分的作用和依据有哪些?
3．什么是目标市场?选择目标市场的条件有哪些?
4．试比较目标市场的策略。
5．选择目标市场策略应考虑哪些因素?
6．简述市场定位的策略。
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