《公司的力量》 第六集 谁执权杖

第六集  谁 执 权 杖
导读：当公司规模超越一人当家的能力极限，当第一代创业者不可避免地老去，现代企业制度应运而生，管理成为公司最重要的成就和每一个组织的必修课。权力该如何分配和传承？又该如何制约和平衡？
前言：在人类迄今为止，最大规模的这场战争（二战）中，一些公司用特别的方式，赚取了知名度。1944年时，箭牌将所有的口香糖，都供给了海外作战的美国部队；在诺曼底登陆时，士兵们带着亨氏的自热汤罐头冲上海滩；每个星期，荷美尔公司都会把1500万罐午餐肉装运到英国和苏联；可口可乐则将60个移动罐装厂，送到本国军队中，5美分就能一解思乡之渴。战争中，工业实力是决定胜负的关键。
美国的军需物资供应得以超过德国、日本的总和，大公司功不可没。值得注意的是公司贡献的不仅仅是看得见的物质，它还创造了一种被称为“管理”的新产品。
1942年1月，珍珠港事件不久，曾担任西尔斯百货公司副总裁的唐纳德·纳尔逊，被任命为美国战时生产委员会主席。纳尔逊向总统表示：如果我说了算，我将全力以赴！他得到的回答是：一切听从你的安排！职业经理人出身的纳尔逊，用经营大公司的方法成功运作了，这个雇员超过20000名的政府机构。
战后的世界，迎来了一个大公司竞争的时代，人们逐渐意识到：管理就是效率，管理就是利润。管理是公司创造，并自我消费的产品，也是每一个成功组织的必修学问。究竟谁说了算？决策又如何执行？权力的分配、制衡和传承，对每一个渴望长大、向往永生的公司来说都是必须跨越的制度门槛。
第六集 谁执权杖
1945年秋天，二战的硝烟刚刚散去，在底特律市郊处的费尔兰恩庄园里，著名的福特家庭发生了一次激烈的争吵。这一年，亨利·福特82岁了，身体日益虚弱，在妻子和儿媳的极力劝说下，他终于答应让自己的孙子——27岁的小亨利来接管公司。但是，年轻的亨利却对祖父说：“除非我拥有绝对的控制权，否则不会接受！”老福特大怒。
《福特传》作者 斯蒂芬·沃兹：
“在他事业的早期，可以说一直到1920年，亨利·福特的管理风格是那种传统家长式的，他把自己看作是不断扩张的家族业务的首领，事必躬亲，处处维护自己的地位，控制着大量的决策而不愿放权。”
福特汽车公司历史学学 罗伯特·克雷普基：
“福特把自己的名字写在公司的大楼上，福特公司的荣誉、道德都和福特息息相关，他要确保他的名字一直会在那，并希望人们会说：你看，这家伙的确非常了解他生产的汽车。”
将公司与自己视为一体的亨利·福特，用流水线和T型车开创了美国的汽车时代。1918年时，奔跑在全世界的汽车中有一半都是T型车，作为商业领袖的福特，风光不亚于总统。但是，20年代中期福特公司的销售和利润出现下滑，问题出在哪里呢？这一时期的美国市场，已萌生了多样化需求，福特公司连续18年只生产黑色T型车。亨利•福特说，他对这款车的热爱超过他见过的所有女性，他相信T型车能永葆辉煌。
面对市场竞争，身为公司总裁的儿子埃德赛提出了开发新车的建议，但大权在握的父亲却坚决反对。
福特博物馆馆长 鲍勃·凯瑞：
“亨利·福特的管理风格非常个人化，他的管理是凭直觉，既不通过调查，也不依据管理原则。他没有太多时间去考虑，我们今天所说的专业管理。他的经理们基本都清楚，成功的途径就是迅速有效地做亨利·福特想做的事，而且不能频繁地反对他。”
在与儿子发生了一次近乎决裂的对峙后，亨利·福特不得不同意开发新车来改善公司经营。对他来说，这是一次纠缠着理想、权力和亲情的痛苦之举。福特将新车命名为A型车，寓意重新开始。但是，仅仅更换车型，并没有解决根本问题，因为企业的规模正在挑战一人当家的管理方式。
《福特传》作者 斯蒂芬·沃兹：
“到20世纪20年代，仅福特红河工厂就有10万名工人，这的确是一家巨大的工厂。福特一度试图掌管所有事务，但这根本不可能，管理变得非常混乱，效率很低，没有成效。”
约翰·霍普金斯大学教授 路易斯·高隆：
“在某种程度上，这与政府走过的路有些相似。起初，可能有国王来管理，但是国王能力不足，就可能被更有能力的人取代，立法机关变得更加专业化。”
二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%下降到20%。战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了破产边缘。福特父子之间的情感鸿沟，也难再弥合。埃德赛颇具艺术鉴赏力，更为注重汽车的设计风格，但是，他做了24年总裁，却从未真正掌权。1943年，49岁的埃德赛郁郁而终。一个不可抗拒的自然规律是，有着钢铁般意志的亨利•福特也老了。1945年秋天，面对江河日下的公司，他在生命苦短的哀叹声中接受家人的劝告，无奈地把权杖交给孙子小亨利。
亨利•福特二世，将用什么办法来挽救公司呢？事实上，究竟该如何管理越来越大的企业，这是那一时期，所有的企业家都面对新课题。
作为欧洲最大的电子和电气公司，西门子的创始人维尔纳•冯•西门子，曾给哥哥的信中写道：“我创建的这个公司，对我来说更是一个王国。为了使它得到更大的发展，我会毫无保留地将它交给我的后人打理。”维尔纳如愿地成了自己王国的领袖，他不接受任何一名异姓加入领导层，只让自己的兄弟们协助管理公司。
福特汽车公司历史学学 罗伯特·克雷普基：
“工业革命时期，当公司开始扩张，很多家族随之兴旺发展，一些家族企业变得非常大，也变得非常富有。”
但是，随着规模扩张，协调变得十分困难。维尔纳和两个弟弟意见不一，为了控制公司，这位当家人到74岁才退位。直到去世前，都保留着自己的办公室，参与公司重要决策。维尔纳的理想是创建一个世界性公司，却没有盘算好如何控制公司世界，对于第一代公司领袖来说，企业的发展超出了他们的想象。
美国经济历史学家 约翰·戈登：
“没有人知道如何管理现代工业经济，也不知道什么规则能使其有效运转。1860年，美国最大的工业公司拥有4000名员工，到1900年，最大的公司拥有员工多达65000名，在世界历史上这是史无前例的，所以我们必须找到应对之策。”
1945年9月，小亨利•福特正式接班。第二年春天，他聘请了一位副总裁欧内斯特•布里奇全面负责经营，欧内斯特又迅速挖来了15位经理人，仅仅一年后福特公司便戏剧性地扭亏为盈。他们究竟使用了什么样的高明手段呢？
欧内斯特和他的团队，都来自福特公司最大的竞争对手——通用汽车公司，这个对手的成长实在惊人。此时的通用公司，已经领跑汽车行业20年，而当初，在福特发布T型车的1908年，通用汽车公司刚刚组建，并且在运营12年后差一点破产，人们将通用汽车的成功归于一套独特的管理方式，几乎所有的大公司都在努力效仿。
瑞士圣加仑大学教授 弗雷德蒙德·马利克：
“另一位来自汽车工业的经理人，他叫艾尔弗雷德•斯隆，他非常清楚地意识到亨利•福特的缺点，他是第一个在实践中真正开启现代系统管理的人。”
艾尔弗雷德•斯隆毕业于麻省理工学院，1916年时，他经营的汽车轴承厂，被通用汽车公司收购。当时的通用汽车已是美国第5大工业企业，先后控股了40多家汽车公司和配件厂。但在斯隆看来，那不过是一个脆弱的庞然大物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱、谁亏了本，因为公司连统一的会计系统都没有。危机很快来临，不过，对通用和斯隆而言，这同时也是一次转机。
1920年初，在一场意外的经济衰退中，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购，经理人斯隆终于有机会登场了。他将自己撰写的《组织研究》一书送到董事会，同样在为管理庞大公司而伤脑筋的杜邦欣然接受。
斯隆说：“我们要为每一美元创造更多的价值，只有这样，才能实现我们最高的目标。在更多的地方，为更多的人提供更多的产品。”
斯隆的目标是，为每一个钱包生产一辆汽车。为此，他设计了一种多部门制，负责为不同的消费群体提供服务，由不同级别的经理人员共同管理公司。
克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长 艾拉·杰克逊：
“那是一个分权制的企业，各个分部通过广泛的会计核算机制向总部负责。”
麻省理工学院斯隆管理学院院长 大卫·施密特雷恩：
“上层管理的职责是制定目标和策略，而不是进行日常管理，或是介入每一个决策的细节，在当时的世界商业和美国商业中，这些都时全新的理念。”
只有时刻活在生死线上，站在悬崖边上的公司，才会拥有自我更新的主动意识，才会以非盈利组织所不具备的内在冲动，开辟出崭新的管理模式。
1921年的《财富》杂志写道：通用公司之所以能够避免，许多脊椎动物身子大了，头脑发展没有跟上，而最终灭绝的命运。很大程度上是因为，斯隆先生创造了一种与规模相适应的复合大脑。
凭借独创的制度，通用在短短五年时间里，从崩溃边缘发展到世界第一大汽车公司。雪佛兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，奥兹莫比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克卖给力争上游的人，庞帝克卖给没钱却爱摆阔的人。
《福特传》作者 斯蒂芬·沃兹：
“福特汽车公司和通用汽车公司，我认为他们是两种类型的：一个是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的，其实不存在孰优孰劣的问题，这就是历史的演进。由个人驱动的公司，应对的是公司发展的初级阶段；而出现更复杂、多层管理的公司，是为满足现代市场需求的必然结果。”
正如斯隆所说：“在独裁者的公司，一个机构是不能发展成为成功的组织的，如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有一个独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。”斯隆认为，公司需要听到多元化的声音，才能做出更准确的判断。
麻省理工学院斯隆管理学院院长 大卫·施密特雷恩：
“有一个关于做决策的故事：在经过一个简短的讨论后，他发现，所有的经理都意见一致。正当大家准备结束会议时，斯隆说：‘是不是今天在座的各位，都同意采取这样行动？’经理们说：‘是的。’斯隆接着说：‘那么我认为，我们应该暂时搁置这个议题，不要在今天做出决定。等到下周，我们再来讨论一下，直到出现反对的意见。因为在没有经过彻底争论前，我们不能真正了解，我们的决策意味着什么。’”
1923年，斯隆被任命为通用汽车公司总裁。他不苟言笑，很少娱乐，工作就是一切！公司里的人都尊敬地称他“斯隆先生”。管理学大师彼得•德鲁克，称他为第一位真正的职业经理人。
通用汽车公司首席经济学家 穆斯塔法•莫哈泰仁：
“他处事非常谨慎，在考量经理人的时候，从不愿受到人际关系干扰，因而有着沉默超然的名声，在公司里他没有朋友。”
斯隆先生在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过这个公司，却为公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯隆的影响远不止一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革。
通用汽车公司首席经济学家 穆斯塔法•莫哈泰仁：
“最重要的是，一个由所有者经营管理的小公司，转变成了一个不是由所有者经营，而是由职业经理人来经营的大公司。”
清华大学经济管理学院教授 宁向东：
“所有权和经营权的分离，是以职业经理人出现为标志的。在过去由所有者掌控公司，其实公司的生命和所有者的生命，实际上是捆绑在一块的。这样就不利于最优秀的人、最优秀的能力进入公司，而职业经理人进入到公司的管理岗位上边，和所有权实现了分离。这两权分离，就意味着公司作为一个独立生命，它可以延续下去，它可以从一个最优秀的人手里边发扬光大！”
职业经理人真正走上大公司管理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。美国学者钱德勒认为：当一个企业中层和高层皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可适当地称为现代企业。公司完成自身现代化的这场革命，逐渐影响到世界各国。
英国的利华兄弟公司，诞生在19世纪80年代。一次，威廉•利华在顾客的询问中发现了商机，就从日光香皂开始，生意越做越大。但是，威廉•利华的商业决策却越来越古怪，比如花好几百万英镑买下联合非洲公司，却不知道这家公司是做什么的。1925年，威廉•利华去世，职业经理人法兰西斯•古伯接手管理，与荷兰的竞争对手合并成立联合利华，逐渐成为英国最大的公司。这听起来似乎像是美国故事的翻版，但是，在英国很长时间里，都鲜有像联合利华这样的大公司诞生，因为多数企业并不愿意接受经理人制。
英国《经济学人》编辑 阿德里安•伍尔德里奇：
“英国之所以失去一部分帝国影响力，原因之一是不认同专业人士。英国不热衷培养职业经理人，不喜欢这类拼抢的人，认为他们在商业中沾污了双手。”
19世纪中期以前，各国企业的规模普遍很小，通常是家族或者合伙为经营，两三个业主就可以管理所有的事务。但是，在规模主导经济的时代，“大就是美，就是力量”，传统的管理方式显然无法满足，企业对成长性和永续性的无限渴望。
克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长 艾拉·杰克逊：
“很多自己创办公司的企业家，对他们的公司充满热情，甚至成为一种信仰，但是却不能薪火相传，有时也无法将权力下放。研究管理、研究大公司的人，能够看到很多类似的案例。”
康兰公司首席执行官 罗格·马维蒂：
“下一代人不一定能够和上一代人一样聪明，一个可能是成功的创业者，但他的继承人、儿子或女儿却不一定具有同样的天赋。”
谁也不能保证，自己的家庭代代都有才人出。公司可以传给子孙，经营公司的秉赋却不一定能遗传！要想实现公司无限大和公司万年长这两个梦想，所有权和经营权分离，显然是更为理性的选择。一个开创了公司的人，能为它做的最重要的事情，也许就是在适当的时候离开。
1956年，当职业经理人斯隆先生带着荣耀退休时，通用汽车公司选出了新总裁。斯隆坦然承认，雀屏中选的不是我想要的人，但是，这个人选我无法反对。他坚信那句老话，别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。
现代企业制度，恰恰提供了选优的可能性。作为权力交接者的斯隆，以个人情感服从于公司理性，提供了关于这一制度的绝佳注解。
就在斯隆离任前一年，通用汽车公司的产值超过10亿美元，创造了世界商业史新纪录。
对于历史悠长的家族公司来说，向现代企业转变并非易事，职业经理人的登场似乎总要等到不得已的时刻。一直由家族成员管理的西门子公司，在第一次世界大战后由于损失严重，家族和公司老板的两个概念才逐渐分开。1968年，西门子大家庭中，方才出现了第一位由非家族成员出任的CEO。不过，当美国大公司的权力越来越向经理人倾斜的时候，德国公司则给权力加上了一个平衡器。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授 玛丽·奥沙利文：
“美国人看到德国公司的治理结构时，最令他们惊讶的是工人在公司治理中的重要作用。德国的共决制是美国从未经历过的，也是无法效仿的，德国有一种双层体制，即监督委员会和管理委员会。”
德国管理学家 赫尔曼·西蒙：
“监督委员会负责监控，管理委员会负责重大决策，在管理委员会主席领导下，负责公司经营战略，这是一种有两部分构成的体制，每个部分都有明确的责任。其中一个特色是，在监督委员会中要有工会成员，这样他们就能代表员工的利益，这就是德国的共决制”。
这是位于柏林的德国工会联合会，成立于1949年，它的前身曾是为工人争取权益的组织，如今它是德国公司权力结构中的一元。根据公司的不同规模，职工代表和工会代表在监督委员会中拥有一半或三分之一席位，参与公司决策。这意味着，资本的所有者和劳动的供给者要合作执掌公司。如果把公司看作各种资源拥有者签署的一组合约，那么管理就是要在同一个平台上料理好各种权利关系。
被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克，说：组织的目的是使平凡的人，做出不平凡的事。
20世纪中期，作为公司取得的最重要的成就之一：管理，发展成为一门公共学问。一时间，整个社会仿佛都被公司化了。1966年，美国《财富》杂志公开宣称：在1900年几乎不被承认的管理工作，已经成为了当今文明的中心活动。苏联领袖列宁也看到了这股巨大的力量，他把社会主义定义为世界上最好的东西的组合，那就是苏维埃加上普鲁士的铁路管理，加上美国的现代工业。
瑞士圣加仑大学教授 弗雷德蒙德·马利克：
“社会中任何一个组织都需要管理，每件事都要由组织来完成，人们在社会中总是需要组织。无论作为一个消费者、病人、学者、小学生还是中学生，每件事都是由组织完成，受到组织帮助。”
1974年，哈佛学院二战后招收的第一批工商管理硕士被集体授予殊荣，在20年间，他们中有一半人，当上了公司的首席执行官或总经理，他们管理的公司年收入高达500亿美元，雇佣人员100万，他们的个人资产总量达到20亿美元，拥有近百架私人飞机。
管理成为公司最重要的软件，意味着智力成为重要的资本。职业经理人的成功，为普通人指出了一条通往梦想的新路径。
克莱蒙特大学德鲁克管理学院院长 艾拉·杰克逊：
“二战后，日本受到重创，德国遭到分裂，美国国内也可能面临严重的失业问题，多亏创立了一种新型的管理课程，才使人们创办了伟大的公司，创造了巨大的机会和社会财富，并且帮助中产阶级成长。总的来说，我觉得如果没有管理，以及大型企业的发展，就没有技术的发展和进步，没有就业和经济增长。”
在首席执行官小托马斯·沃森领导的时期，IBM公司拥有40万中层管理人员，员工们按照规定穿着浅黑色的西服、白色衬衫和素色领带，他们唱着统一的公司歌曲，热诚地推销，勤奋地工作，他们被称之为“公司人”。20世纪五六十年代，公司人遍布欧美。
英国《经济学人》编辑 阿德里安•伍尔德里奇：
“在英国，他们一般会戴硬质圆顶礼帽，手拿一把合拢的雨伞，在壳牌石油公司或者英国化学工业公司这样的大型跨国公司里工作，这些公司非常稳定、等级分明，就好像公务员一样，那是一段非常稳定的时期，他们的收入不菲，对公司非常忠诚、恪尽职守”。
一幢郊区的房子、一辆汽车，有史以来最体面的生活，构成了中产阶级的美好生活图景，而这一切，源自一份在大公司中的稳定工作。20世纪中期，巨型公司构成了美国产业的基础，前100家制造业公司的资产超过美国制造业总资产的40%。
致力于美国企业史研究的学者艾尔弗雷德·钱德勒指出：公司组织这只看得见的手已经取代看不见的手，接管了原先由市场执行的资源配置功能，经理人员则已成为美国最在影响力的经济决策者集团。
1956年，一则消息激起了华尔街罕见的兴奋，人们奔走相告：福特公司要公开上市了。1000万股的股票很快被抢购一空，每股价格从50美元一路上涨到70美元，募集的资金达到6.7亿美元。华尔街不同寻常的反应，是因为福特公司此举可谓企业现代化的一个重要信号。
福特汽车公司董事长 比尔·福特
“福特汽车公司有100多年的历史，其间历经了很多改变，但有一点从未改变就是家族的参与，我相信这是件好事，因为家族的参与，可以让我们重视长远利益，而不只关注这个季度或今年的结果。但是，任何老公司都需要现代化，我们也不例外。”
这一年大约有30万人与福特家族共同拥有了福特公司，道琼斯指数突破500点大关。华尔街曾经只是一个绅士俱乐部，股票的购买者和上市公司的老板，实际上是同一批人，游戏只是在上层人物之间进行。现在不同了，公司股权不断在分散。20世纪的前30年里，美国钢铁公司有股东增长了10倍，电话电报公司的股东增长了60多倍。1962年时，通用汽车的股东超过了100万。这意味着，公司的拥有者不再是少数几个企业家或金融家。
公司是谁的？这个问题的答案正在变化。
联合利华公司高级副总裁 加文·尼斯：
“我们的员工都持有公司的股份，因此他们与公司休戚相关。在某种意义上，这有助于建立一种理念，拥有了公司的一小部分，员工的行为和动机都会变得很积极。这是我们从一家私人公司，转变为一家公众公司的标志之一。”
“公众公司”一词，某种程度上表达了公司所有权的悄然转移。曾经叱咤风云、高高在上的资本家，从人们的视野中慢慢淡出，活跃在舞台中央的是新兴的经理阶层，现代大公司的全盛时代到来了。多部门结构、管理科学，加上无所不能的经理人和金融市场，公司似乎找到了可以持续扩张的秘诀。但世界在飞快地变幻，就在繁荣的60年代，曾被奉为法宝的分权管理结构日益走向极端，庞大的企业组织变得越来越笨拙。
清华大学经济管理学院教授 宁向东：
“公司发展的越快规模就越大，规模越大以后大公司病就随之而来了。大公司病实际上是两个方面有问题：一个就是它的维度，汇报的维度特别多，有的时候从下级到上级要经过几十层的报告关系；还有一个就是，部门之间的壁垒可能是越来越强，然后部门的信息不能共享，协调行动没法完成。”
另一种深刻的忧虑也开始浮现。1970年以后，美国上市公司公告虚假盈利，管理人侵吞公司利益和非法政治献金等丑闻频频爆出，不到10年，400多家上市公司涉嫌财务犯罪。90年代初出现了解雇经理人的高潮，1992年到1993年的18个月中，13位财富500强公司的CEO被董事会驱逐，究竟是哪里出了问题？
斯坦福大学商学院院长 加斯·塞隆纳：
“个人持有一家上市公司非常少的股份，公司由此从私人领域走向公共领域，它不再被一群易于识别的人拥有，而是被数量庞大可能是数以百万的人拥有，每个人只持有很少的股份，因此对公众公司或者这种体制而言，面临的挑战是谁来约束公司的老板？”
谁来执掌公司？谁对公司负责？这不禁令人想起了一个古老有难题。早在1776年，亚当·斯密就在《国富论》中对经理人能否用意周全提出质疑。他认为：让经理管理股东的财产会产生疏忽、偷懒，为自己利益而不是股东利益考虑的弊端，很难期望人们带着同样焦虑的警惕性来关心他人的资金。后人将此称为斯密的难题，它拷问着此后200多年中的每一个经理人。
2001年11月，一片哗然中，美国安然公司应声破产。作为世界上最大的能源交易商，它曾经连续6年被评为美国最具创新精神公司，却用一系列欺诈将人们的尊重与信任涤荡一空。安然并不是唯一一家出现诚信问题的公司，人们不得不重新开始考量经理人的操守和经理人制度的设置。
2002年，美国世界通信公司，财务作假破产；
2002年，美国施乐公司，64亿美元虚报收入；
2003年，欧洲帕玛拉特公司，50亿美元财务漏洞；
2004年，日本西武铁道公司，取消上市资格；
2006年，戴尔公司，虚报财务数据；
2008年，美国雷曼兄弟，倒闭。
没有了一言九鼎的家长，没有了绝对权力者，公司获得了解放，却也因此而失去了明确的责任人。当所有权日渐分散在大小股东手里，习惯了搭便车的股东们关心的是股票价格而不是公司经营，经营权都交到了经理人手里，却没有能够真正制衡经理人的力量。权力和责任的失衡供养了一批现代帝王。但是，在重新寻找责任人的时候，可以挑选、可以评判、可以撤换管理者的现代公司制度，依然是迄今为止最可依赖的纠错、校正系统的提供者。
约翰·霍普金斯大学教授 路易斯•高隆：
“从2007年到现在的大衰退期间，出现了很多对经理人的批判，但取而代之的还是职业经理人，我们不会退回到从前，因为这已经是更好的了，我们需要的是更好的职业经理人和风险管理者，在任何一个庞大复杂的系统中，这些问题都不可避免，企业是这样，政府也是这样。”
要想基业常青，制度比人更靠得住，但世界上从来没有尽善尽美或一劳永逸的制度安排，每一种选择都有成本和时效。对任何组织而言，当旧的权力平衡被打破，信任被渐渐折损，唯一的办法最求取新的平衡，建立新的信任！