选择企业应采取的对策

选择企业应采取的对策

      企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的战略对策：进攻谁，回避谁，可以根据以下几种情况作出决定。

•        （一）竞争者的强弱

•        （二）竞争者与本企业的相似程度

•        （三）竞争者表现的好坏

案例：

伊利和蒙牛是如何通过竞争获得双赢的？

自１９９９年７月内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立以来，同居呼和浩特市的伊利和蒙牛这两家乳品企业，便不可避免地展开了从奶源到营销到管理等各个方面的激烈竞争。竞争没有"二虎相争、必有一伤"，反而带来了"双赢"的喜人格局。

竞争让奶农"偷乐"

 蒙牛的竞争力来自于其成功地进行了"先建市场、后建工厂"的探索。公司在与中国营养协会联合开发了一系列新产品后，没有按照惯例投巨资上厂房、引设备，而是着力通过"蒙牛向伊利学习，做内蒙古乳业第二品牌"、"蒙牛转转、回家看看"等富有远见和创意的广告宣传塑造了独特的"蒙牛"品牌，然后以品牌和技术优势，以托管、承包、租赁、委托生产等联合的办法，把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了７.８亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，１９９９当年销售收入达到４３６５万元。紧接着蒙牛杀一个"回马枪"，选择呼市和林县盛乐经济园区，高起点建起了具有国际先进水平的液体奶生产线和冰淇淋生产车间，形成冰淇淋和液体无菌奶各１０万吨的加工能力。

蒙牛出现后，尽管双方在争夺奶源方面出现了一些摩擦，但竞争的主流是良性的。蒙牛出台了收奶"三不干"：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准不一致的事，蒙牛不干。伊利也将着力点放在了建设高标准的奶站和养殖小区上。去年，伊利和蒙牛分别给农民发放购牛贴息贷款６０００万元和２５００万元，专门用于帮助农民购买奶牛。伊利出资４０００万元，在呼市农村新建奶站１１６个，使自己的奶站增加到１９０个，蒙牛也新建了４０个奶站。

  竞争促企业"疯长"

    竞争一头巩固了奶源基地，另一头拓展了市场。１９９９年，蒙牛率先进军深圳市场，几乎是一夜之间，蒙牛推销员的足迹遍及深圳各个小区、各种商店。整箱批发，零卖，主随客便，蒙牛试饮的摊点更是随处可见，并抢先在深圳市场喊出了"来自大草原"的概念。不甘落后的伊利紧随其后逐鹿包括深圳、广州在内的珠三角地区。不少销售员和消费者用"卖疯了"来形容伊利和蒙牛的热销局面。目前，伊利系列产品已占据了上海乳业市场的１／１０，而在北京、乌鲁木齐等地的市场上，蒙牛的销售额已悄悄超过了伊利。在最新的中国乳业销售排行榜上，伊利坐上了头把交椅，蒙牛也已由两年前的百名之外窜到第５位。

    市场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张，带来产业的迅速扩大。１９９９年以来，伊利集团投资５个多亿，全面启动乳业技术改造工程，先后引进了丹麦的冰淇淋生产线，德国的牛奶无菌加工设备，瑞典的超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实行了自动化生产，实现了从劳动密集型到科技效益型的转变。与德国有百年生产婴幼儿奶粉经验的托菲尔公司合作，生产出了具有国际最先进水平的婴幼儿配方奶粉。还通过购并重组等办法，先后在北京、上海、天津、黑龙江、河北等省市及内蒙古包头市、呼伦贝尔盟等地建立了新的生产基地或奶源基地。而蒙牛也连续投资上亿元，建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间，已拥有１７条冰淇淋全自动生产流水线和２２条液体无菌奶生产流水线，日处理鲜奶能力达到６００吨。

  竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升。蒙牛是由３０多个个体股东以现金入股，组建而成的股份有限制民营企业，董事会和经理层权责明晰，决策、管理灵活而高效。生产、财务、质检、销售、供应等各个部室都有自己细化到每天、每人的明确职责，几乎每个员工的考核指标都张榜公布，奖罚分明。致力于做一家百年老店，蒙牛特别注重企业文化的熏陶。在公司几乎所有的醒目位置都可以看到一些通俗和富有哲理的警句，诸如："很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上"，"产品质量的好坏就是人格品行的好坏"，"能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法"等等。

    竞争"搅活"中国乳业

    谈起企业快速发展的原因，伊利和蒙牛的负责人均指出，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。记者注意到，关于"羚羊与狮子"的故事均张贴在伊利和蒙牛公司最醒目的位置："在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……"

   面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为"双赢和倍增"。而牛根生也深有体会地说："竞争就如同渔民在运输途中要放的那条鲇鱼，沙丁鱼因为害怕被鲇鱼吃掉，拼命游呀游，结果死亡率反而大大下降。俗话说，同行是冤家，我并这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。"

 蒙牛与伊利的这个案例在一定程度上反映了我们刚才所说的 那三种情况。现在我们来具体了解一下。

（一）竞争者的强弱

1、以较强的竞争者为进攻目标

    因为这可以增加企业的竞争优势，改善其所处产业的结构，进而提高自己的竞争能力并且获利较大。

2、以较弱的竞争者为进攻目标

因为这样可以节省时间和资源，事半功倍，但获利较少。

但是，客观的来说，竞争对手的存在有利有弊。面对较强的竞争者，企业既不能将其视为不共戴天的敌人，在市场上拼个你死我活，面对较弱的竞争者也不能过于轻视，放弃寻求获得竞争优势的途径。当然，对竞争对手的关注不是目的，企业应把它做为最大限度地满足顾客需求而必须提升自身优势的一种手段。

（二）竞争者与本企业的相似程度

多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应该避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。

    例如，美国博士伦眼睛公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜，导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更艰难。

（三）竞争者表现的好坏

有时竞争者的存在对企业是必要的，有益的， 具有战略意义的。

竞争者可能有助于增加市场的总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的市场提供产品，可导致产品差异性增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。

但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的。以为每个行业中的竞争通常都有表现良好和具有破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；它们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；它们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，常常不顾一切的冒险，或采用不正当手段（如收买贿赂买房采购人员等）扩大市场占有率等等，从而扰乱了行业的均衡。

表现良好的竞争者：

克雷研究公司——遵守行业规则，固守它的超级电脑细分市场，不攻击IBM的核心市场。

具有破坏性的竞争者：

日本富士通公司——以补贴价格和差异很小的产品攻击IBM的核心市场。

蒙牛老总牛根生感慨说：竞争就如同渔民在运输途中要放的那条鲇鱼，沙丁鱼因为害怕被鲇鱼吃掉，拼命游呀游，结果死亡率反而大大下降。俗话说，同行是冤家，我并这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。

企业在进行市场分析之后，还必须明确自己在同行业竞争中所处的位置，进而结合自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位等来制定市场竞争战略。现代营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者，市场挑战者，市场跟随者和市场补缺者。

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