大陆首富黄光裕谈赢的策略

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 19:14:02
年仅37岁,初中未毕业,却拥有新台币560亿元身价,他带领的国美电器集团,6年销售额成长16倍,凭借430家门市,成为最大家电通路商,横扫中国市场。
采访●张毅君、韩斌 整理●韩斌
一个黄光裕,多种面貌。二○○五年,国美电器集团主席黄光裕登上了「胡润中国富豪排行榜」的首富。
这一年来,各种争议的声音不断,有人称呼他「价格屠夫」、「价格杀手」,认为他是靠压榨供货商的利润,才形成低价王国。他却反驳,供货商因为没有核心竞争力,才会导致杀价竞争。
首富的源头,一九八七年创业的时候还只是北京一家面积约三十坪的小电器行。初中都没念完的黄光裕,一开始就嗅出「低价」的魅力,也以低价成为国美最重要的号召力。接着从北京、天津、上海逐步向各大城市开店、扩张,他的策略越来越清楚。二折商品吸引消费者半夜排队来抢购;在攻进头号对手苏宁电器大本营──南京的战役中,对手开八折,他就七折;苏宁降到五折,他就敢降到三折。在外界形容「血流成河」的低价竞赛中,逐步建立了中国最大连锁家电零售商的地位。
这个激昂战斗力的部队,是如何打赢这场仗的?以下是黄光裕在北京接受本刊专访的摘要:
《商业周刊》问(以下简称问):大家都是对低价感兴趣。我想知道国美低价形成的过程是什么,什么时候意识到这是你们企业发展最重要的?
现在赚五分,未来赚五分 现在少赚,未来再多赚回来
黄光裕答(以下简称答):我们并没有把他形成一种高深的理论。第一个,性价比(性能价格比,是否物超所值)是每个人在购物的时候要选择的事情。这在当时(一九八七年,国美成立)的中国来讲,是一个供小于求的市场,当时商店里面,产品的单价都是比较高的。
我们发现了这个问题,我尽量去便宜一点,让消费者留下一个好印象,也长久有一个做买卖的机会。另外一个,资金周转也很关键。我们定出的一个策略,那就是「勤进快销」,这个资金周转率就会高。你要给人家好的回报,让消费者满意;太贵,消费者就不来了,我也就确定了我们必须要低价,这是低价的一个重要原因。
假如我今天进了一百台货(电视机),我们可以卖一百天,从利润率的角度来讲,我希望一天卖一件东西,利润率可能是一○%,一天卖两件东西是九%,三件东西是八%,当我的利润率是六%的话,我的销量可能提高了二○%。对我来讲是这样,从这个角度我还多得了一个客户群体,多得了一个口碑。
从公司管理结构来讲,很多人(指零售商)都是不愿意少赚钱,但我是算最后的总帐,有些人对于眼前利益还是非常看重。当时我们到最后确定的一个东西是,五比五,五分是为今天,能过好日子去赚钱,五分是为未来,能为未来去赚钱。什么钱应该赚,什么钱不应该赚,在什么情况下,要少赚一点,能够给大家(指消费者)留一个更好的印象。
问:国美的企业文化你怎么样去复制,让每个人都有一个标准和一个价值?
要去创造执行气氛 七成的人去做,才能成功
答:我们做的第一件事情就是不要问为什么?先做好这一点,能做到这一点,那就可以指挥千军万马。
执行力就是一个大气氛,七个人在执行,三个人不执行,那三个人早晚要执行。那假如三个人在执行,七个人不执行,那三个人他早晚不执行。做为一个管理团队或者是一个管理政策来讲,第一,法要慑众;第二,你要去创造这个(执行)气氛。达到七○%的人去做,那么你才能够成功。假如一个企业不具备这一点,在创新的基础上,这个执行的前提,他的复制简直就是不可能的。
而我们的创新,我们谈得很清楚,创新是什么,是锦上添花,不是救世主。不管任何人,这个是我们创新的一个定义。任何一个人进企业,包括我黄光裕在内,绝对不是这个企业的救世主,他是这个企业的锦上添花,这个企业谁也不是救世主。
问:所以你刚才说,要达到七○%,不要问「为什么」是很关键的?
答:也不是绝对不能问为什么。首先,你问也好,不问也好,还是要去做,只要有上一级要你去做,你就一定要做,那能不能不掺杂你的意图,把事情给做了。这是最关键的问题。
十一万人,每人每天省一块钱,就是十一万块钱。一天假如能给你省下十块钱,一个月就是三百元,你可以算一下,十一万人大概要省多少钱。你一个人的力量是非常小的,能不能有执行力,是一个企业能不能有竞争力的基础,没有这个,你什么事都不用做了。
团队里不能出现将军与奴隶 单捧一个人,会输得很惨
问:这表示国美不会仰赖天才或者说英雄?
答:国美里面天才多了。天才是什么,天才是一些就原有基础的东西,和一些前人原有的东西之上,我们才能改变更好。天才是能够适应各种环境,容于各种复杂的环境下,别人不能够做好,他能够做好,这才是天才的定义。
问:所以你的天才定义跟别人不一样嘛?
答:你如果要在一个大团队中,承认天才,承认天才的个性化,那今天就不是一个国美了;那就是一个国美,然后还有很多个小国美,那就还不如开加盟店。哈哈哈,是吧。
问:你自己算天才吗?
答:不算。(斩钉截铁)
问:你这样还不算天才,那意思是怎么样才算是天才?
答:(哦~)怎么定义天才,这个怎么说,哈哈哈。常人不能做的事情就是天才嘛,哈哈哈。这种东西,企业肯定是鼓励的。实际上,一个点子出来以后,他要很多配合。另外,后面还要很多人帮他完成。这是一个团队的,你假如把一个人捧了过高,别人可能就变成没有价值了。那这种将军和奴隶的感觉,在一个团队里头是不能够出现的。将军和士兵是可以的,将军和奴隶是不可以的。否则的话,你捧的是一个人,你打击的是一百个人,你可能会输得很惨。
末尾淘汰机制 绩效不好就收店
问:我不知道你如何定义国美,未来中国一定会出现百年企业,这样的一个大企业,这中间怎么样能够让自己不犯错?
答:不犯错?每个企业都会犯错。错,当然是不对的。你怎么视为正常的,积极去修复的。比如说我们提了一个口号是「开店开得好,不如关店关得好」。我们承认我们开那么多店,可能会出现错误。那么错了没有问题,你要去承认。
错误分级别,往往承认错误要比去修复、比否认这个事情要更重要。我一旦下定指针的话,从战略、任务目标来讲我是给比较高的(标准)。当然收拾错误的时候,给得也是比较宽松的。
比如说,我设定一个「跟踪办公室」,叫做「一八○办公室」。就是开足一百八十天的店,我们就要进行综合分析。是我们很关键的指针。比如,我们采取了一种检讨错误办法,末尾淘汰机制,对员工也是这样,第一次当然我们会给最后第一名到最后第五名两个月时间,两个月后,你还在这后五名里头,那对不起。
永远从最恶劣的角度去看 从制度着手,再去做买卖
问:你所谓关店的意思是说,他不是一个绝对值,而是一个相对值了,假如一百个店都达到了预估目标,排行最后一个还是会检讨。
答:那不是。不见得是应该要关嘛,检讨下来以后,一百个店以后,有五个关店指针,当然虽然他还是排最后,但他还是很好的时候,那不见得会去关掉。比如说,我们在二○○二年时,就没有出现过这个问题。
我这个机制是逼着他们一定要去做检讨,今天从事实来看不需要关,或者没有店可以关、关不到这个量,你也要给我做交代,为什么不关。这个时候大家都很客观去判断这个问题。
你要证明你为什么不关店,你没关到店,就是你做得不好,工作没做透。我是从这个角度去跟他们谈问题,让他们从这个角度去思考。
问:你意思是说,你在开店的同时,都有理由去关店。到最后你来跟我论证说,为什么你不关。好象是说,你不是一个坏人,但你要证明你不是一个坏人。
答:差不多。如果说我们去做太多的论证,要不要租这个地方,那么可能要比我们到时候关店的成本还要大,那我们要比较有效、简单的来开店,肯定是会有失误的。
当时还没有出北京去开发的时候,我们天天在做制度,天天在做管理,一百店怎么管理?咱们一眼看不到的时候怎么管理?这个制度应该怎么去做,那个时候他们是觉得我很烦的,写那么多制度;都在问,这点时间我们做买卖行不行?不行(加强语气)!这点时间一定要投到做这些事情。
客人上门,就要想办法留下财 不留下是我的耻辱
问:现在成为富豪了,你过去没钱的时候,对于钱的感觉是什么?
答:当初想赚钱的动机,是去改变家庭生活状况,潜意识较急迫的动机。
有一次我们公司去做一个基层招聘,在崇文文化馆,那时候是政府支持集体招聘,我到那里以后,没去我们公司招聘的地方,我去另外一个地方──我也应聘去了。当时,别人愿意花三、五十万人民币,一个老外想找我到他那里当副总裁,老外是总裁。也挺不好意思,我后来就说明身分了。那个时候,我想得到别人的认可,现在社会已经看中了我这个能力了,有人看中我了。我赚的这笔钱,哪怕是打五折,我也够养家餬口的了,那我觉得我个人就没有什么后顾之忧,可以放开了去做事业。
问:这是创业精神很重要的一个问题吗?
答:我觉得这问题不是个创业精神。我认为这是一个人的责任心,做事的风格,有些人会理解说,我要求自己,顾客来了,他带来的财,我就要他全部留下,不留下是我的耻辱。
问:你当然希望所有的员工都能做到?
答:那当然,所有的员工都能做到,国美的销售额最起码提升一○%。
黄光裕小档案
出生:1969年
籍贯:广东汕头
学历:初中辍学
经历:16岁创业迄今
现职:国美电器集团主席、鹏润地产集团总裁
身价:人民币140亿元,2005年胡润中国富豪榜第1名