黄启均：非常手段成就“中国燃气具大王

人物简介：黄启均，华帝燃具公司总裁。仅用了12年的时间，带领华帝从一个小作坊式的企业，发展成为中国有名的“燃气具大王”，并创出了一日销售额突破1000万元人民币的奇迹。同时，先后总结出了“一把盐论”、“舍得论”、“道术论”、“大棒子论”等一系列理论，在业界广为传播。
黄启均：非常手段成就“中国燃气具大王”
文/广州齐齐
2004年夏天，中国证监会批准中山华帝燃具股份有限公司在深圳“中小企业板”上市，这预示着华帝的发展又步入了新的阶段。在此之前，华帝燃具已连续9年在同类产品中销量第一，是我国不折不扣的“燃气具大王”。黄启均，便是华帝的领军人物。
现实中的黄启均，看起来非常斯文，衣着朴素，举止随和，与人们印象中的“大老板”颇不一样，让人很难联想到，他就是那个被称为中国燃气具行业“四大金刚”中的头号金刚，“新广东十虎”之一，华帝“北斗七星阵”阵主的厉害角色。
企业初创，用非常手段突围
黄启均出生于广东省中山市。1978年，16岁的黄启均高中毕业后，进入一家燃具公司，当上了技术员。其后的许多年，年轻的黄启均在经历了人生的许多波折后，成为了一个既懂得燃气具技术，又懂得市场销售的“复合人才”。
1992年，黄启均与广东省中山市小榄镇另外6个头脑灵活、敢闯敢干的年轻人一起，共同筹措了100万元资金，创办了华帝燃气具有限公司。在7位股东中，黄启均年纪最轻，并且是唯一一位以技术入股的人。当时，黄启均在华帝的职位是负责营销的副总。
当时的华帝，只不过是一个简单的螺丝加工厂而已，看起来更像个小作坊。黄启均和他的伙伴们，从一开始就树立了成为中国第一的雄心，誓要把企业做大做强。但这样一个小作坊，要成为大企业，没有非常手段，是无法突围的。欲建非常之功，必是非常之人，必有非常手段。黄启均便与合作伙伴们一起，采取了一系列的非常手段。
第一个非常手段，花“冤枉钱”搞企业形象设计。黄启均和伙伴们拿出100万元中的30万元，开始做华帝的企业形象识别系统的设计。其中的核心部分，是黄启均花6万元买了个LOGO。在他付出这6万元之前，一位朋友极力阻止他，说：“你们刚创业，资金紧张，不能乱花钱，更不能花冤枉钱。LOGO是什么？不就是企业的一个标志嘛。自己画个圈也是LOGO。大不了，找个搞设计的朋友帮忙设计一下就得了。何必要花6万元的冤枉钱？”黄启均却不这么认为，他说：“你说的对，自己画个圈也是LOGO，而且有许多人确实是用自己画的圈来当LOGO。但那是小作坊的做法，这样做来做去还是小作坊。我们现在是作坊，但我们的目标是成为大企业，就要有做大企业的雄心。”最终，他还是把这6万元花了出去。
实践证明黄启均是对的。华帝专业的CI设计吸引了众多经销商。从今天的眼光来看，CI设计太普遍了；但在十几年前，华帝的形象无疑是鹤立鸡群！后来有人评论说，当时黄启均在非常困难的情况下敢花“冤枉钱”，彰显了一个未来的大老板所应具有的特质。    第二个非常手段，是做民墙广告。
CI设计之后，黄启均等人又动用了非常手段：从100万元创业金中拿出几十万元，沿中国两条贯穿南北东西的经济大动脉京广、陇海铁路线，以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，从广东一路刷到北京，从上海一路刷到甘肃。这些土办法起到了不小的作用，各地消费者知道了有个“华帝燃气具”，一些经销商也开始要求代理华帝的产品。
第三个非常手段，是在对手家门口树广告牌。要寻找更大的经销商，就要有更“非常”的做法。黄启均在离当时的燃具界巨头“万家乐”和“神州”厂门不远的地方，各竖立起一块硕大的广告牌，上面写“华帝燃具”四个大字和销售热线，色泽简单明快，非常醒目，让前来提货的经销商们过目难忘。这种“傍大款”的做法效果很好。因为当时中国做燃器用具最大经销商，都得跟“万家乐”和“神州”打交道，黄启均把牌竖在它们厂门口，自然会吸引最大的经销商。小小的华帝便用这种方法，借别人的风把自己送出了海。黄启均把广告牌做到人家大门口去，显示了华帝志存高远的企业精神，同时也在用这种办法给自己施加压力，让自己不断超越，从优秀到卓越。
第四个非常手段，是设法让供应商不敢小视。销售上去后，生产燃气具用的配件的供货就成了问题。那时，阀门等关键部件全要从国外进口，日本和香港等一流燃具企业，其配件除了供应自身需要和国际上的大客户外，对华帝这样的小作坊并不重视，交货期得不到保证。总是吃不饱，怎么办？黄启均和伙伴们就想了个办法，就是不管生产是否需要，每月的要货量都以50%以上的速度递增，从而引起供应商的注意。这个办法果然有效，连续几个月后，如此高的增幅把供应商吓住了。供应商由此认定华帝是个前途无量的超级客户，开始一改往日拖拖拉拉的作风，想方设法保证对华帝的供货。
经过上述一系列的非常手段后，到1995年，华帝的销售额已成为行业第一。仅仅三年时间，华帝能有如此进步，其发展速度令同行们目瞪口呆。
市场第一，黄启均行销天下
在市场实践中，黄启均总结出了个“一把盐”理论。这个理论，后来被称为华帝的“营销圣经”。黄启均是这样表述“一把盐”理论的：“我把盐比作可用的营销资源，把一锅汤比作市场。假如我有一大锅汤，但只有一点盐，如何让汤有味道？如果把盐全部放进锅里，那么一锅汤都没有味道；如果一碗一碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐的时候再喝。”这实质上是一个聚焦资金开拓市场的理论，是要把资金和能力用到“刀刃”上。没钱有没钱的做法。这个理论是企业初创时期，穷人家的孩子想出来的招，用现在的话来讲就是战略聚焦。
在这个理论的指导下，黄启均把全国所有城市划分为一级目标市场、二级目标市场、三级目标市场，严格实行“三大纪律”：一级市场必须全力追打，二级市场先培养后打，三级市场是寻找机会再打。华帝当时第一年是打浙江和广东，并把武汉、北京作为第二目标市场。第二年则是维持发展浙江和广东，主打武汉与北京。再以后是江苏，上海……在整个国家版图的战略布局里面，黄启均在这里撒一个点，那里撒一个点，最后以点连成片。    在成功开拓每一个点的后面，都有一个精彩的故事。1995年，刘伟到重庆创业，做华帝的重庆经销商。当刘伟到重庆机场送黄启均的时候，黄启均给了刘伟一万元，并说：“拿这点钱去买空调，家里装一个，办公室装一个。
当时重庆的温度高达40度，但刘伟刚创业，不舍得拿钱出来装空调。作为一个合作伙伴，黄启均为刘伟想到了这些。
到2003年，华帝在重庆的年销售额达到了5000多万元，并达到了所有的产品都是款到发货，并成功地收取卖场给经销商的抵押金。也正因为如此，有很多企业开始把目光瞄准刘伟，甚至有一个企业老板决定要送给刘伟一部本田轿车，条件是他必须放弃代理华帝品牌，专代他的品牌。但刘伟没有答应。他说：“这不是钱的问题，这是一辈子的感情问题，黄启均所给我的，我想我是还不清了。我是司机出身，做梦都想开好车，但如果真把这辆本田给开了，那么我就只值这台车的钱了。8年前，黄总只给了我一万元。但8年后的今天，有人要再给我一部奔驰、宝马，我也不好意思要了！”
黄启均在大力开拓市场的同时，也注意对市场的保护。在华帝成为行业领先者的同时，也就成为了众矢之的，成为了暴露在别人面前的目标。对此，黄启均并不怕，他有个“大棒子理论”：“我就是像一条河里同时游泳的那些人，我先上岸，我坐在岸上你才爬上来，这时候我是主动的。说得更直白点吧，现在大家游，我先上岸了，我手上有一根棒子，谁想上来我就敲。”当然，黄启均的“大棒子理论”，用的不是打打杀杀的暴力手段，而是在现代贸易规则之下，合理地运用“渠道壁垒”和“技术壁垒”。
在打造“渠道壁垒”方面，华帝经销商每年在签合同之前，必须签署《防倾销市场保护协议》，每批货款都要扣出3%作为市场保护的押金。为防止经销商相互之间发生冲货，黄启均经过多次试验，最后想出了一个办法，每一台产品都配有四个不同的编码，最重要的一个编码是在产品里面，所有的编码都输进电脑存档。任何地方的一台产品，只要输入任何一条编码，就会立即查出机器的所有资料。这一招很灵，谁想玩花样，必须付出比冲货所得利润高得多的代价。对于来历不明的货，只需把产品肢解，取出编码，就可以验明正身。如发现有冲货，将对负责人实施重处，这种方法既规范了华帝的营销市场，又保证了各地经销商的既得利益。
在打造“技术壁垒”方面，华帝与欧洲设计机构联盟合作，建立了目前国内唯一的具有全套防伪技术的产品防伪系统。通过开拓市场和保护市场，十年来，华帝稳稳地坐在行业头把交椅的位置上。
进军厨卫业，借“企业教练”写新篇
2001年11月28日，中山华帝燃具股份有限公司第一次股东大会召开，这次大会上，黄启均被聘任为中山华帝燃具股份有限公司总裁，成为华帝管理团队的领军人物。在此之前的10年间，黄启均已历任营销副总、董事、执行董事等职。
黄启均上任后，对产品结构进行调整，主动淘汰80多个产品，研发补充50多个产品；在组织机构上，设立总经理垂直指挥的财务中心、营销中心、行政中心、制造中心；同时对营销网络进行了优化和调整；并结合行业发展特点，适时提出了“进军厨卫业”的发展策略，确立了“成为厨卫领导品牌”的企业目标。    华帝倡导“整体厨房”的理念，将厨房电器、厨房用具等系统搭配成为一个整体，整体配置、整体设计、整体施工装修。对于这一变阵，黄启均认为并非是轻举妄动。因为根据权威部门调查显示，预期5年内将有31.7%的城市居民要装“整体厨房”。如果按全国城镇8000万住户计，那么5年内将有2536万住户购买整体厨卫，每年购买住户将达到500万户。
如果以每套售价1万元来计算，那么整体厨卫市场每年的销售额将达到500亿元。可以想见，这是未来的一块“大蛋糕”。他两年前就看好了整体厨卫，并花了数百万元市场调研费，眼下正是华帝大规模进入整体厨卫业的大好时机。
但华帝要成为中国厨卫产业的领导品牌，成为全球最强大的燃具制造商和厨卫产品的制造商之一，仅靠现在团队的水平是不够的。为此，黄启均又引入了“企业教练”计划。
2003年4月，当黄启均把企业教练计划推荐给手下24名高层管理人员时，大家都觉得他有点“中邪”了。华帝在燃具领域连续8年销售排名第一，照现在的理念往下做就行了，何必弄个什么“教练”来耽误时间？
在大家的这种心理之下，教练小组首先面临的问题是能否获得华帝管理者们的认同。教练的“头目”梁立邦，曾经做过乐百氏前总裁何伯权的私人教练。他认为企业教练针对的不是知识和技巧，而是人的态度。第一次对华帝的高层管理者进行培训的时候，他们懒散的坐姿、充满着迷惑和疑问的眼神流露出不屑：“我们做管理都这么多年了，这套东西能带来多大改变？”这对教练小组提出了很大挑战。
但在黄启均的力撑下，教练小组的工作还是坚持了下来。2003年的“非典”，对很多企业来说是不堪回首的噩梦，就连教练小组也以为黄启均会叫停这个项目。黄启均倒是非常坚定，他觉得越是危机，越能体现教练的能耐。华帝的教练计划得以进一步执行。教练们开始做新的思想启发。“如果你觉得市场环境不利，那么在很大程度上是在给自己找借口，这样就不用自己承担责任”。“现在很多纤维厂开始根据市场的变化转产做口罩了，它们原来是没有这个产品的。华帝是否也可以考虑一下自己如何应对这种市场突变呢？”
这些话的确触动了华帝的管理者。他们立刻动员起来，在审视原有产品结构后，发现了“消毒柜”的潜在市场。以前“消毒柜”只是华帝厨具系列里一个不起眼的配套产品，如果将其作为“非典”时期的主打产品，是否会“风水倒转”呢？于是，华帝不仅把原来库存的消毒柜推向市场，还用两个星期的时间设计出了新款消毒柜。原本惨淡的市场泛起了波澜，一度出现了供不应求的状况。
教练小组的这种“情商技能”训练，打破了华帝管理层原有的心智模式，帮助他们创造出了更有生产力的文化，让华帝产品在一片惨淡的市场中不退反进。三个月的教练工作结束以后，黄启均决定把2003年定为华帝的“企业文化年”，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的价值观。
2004年，华帝出现了一日销售额突破1000万元人民币的数字，美好的前景展现在华帝面前，更展现在黄启均的面前……(本文转自2005年6月5日《职业设计》)