《单干》

　　《单干》：序言
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave (Blog)
以往的看法都是错误的
这里有一组令人触目惊心的数字。
超过一半（56％）的美国人梦想着开创自己的事业。美国是希望之地。但是我们很少人能抓住这个机会。工作是我们生活的中心。在三十五年甚至更 长的时间里―――七万多个小时，通常差不多是我们清醒时时间的一半，我们中的大多数都每周都在工作（往返于工作之间）。但是只有很少一部分人曾感到我们在 按照自己的意愿办事，在做我们擅长的事情，做我们喜欢做的事情。的确，2003年初Conference Board报道称美国的工作满意度再创新低：超过一半的美国人对自己的工作不满意。盖洛普对来自63个国家的101家公司的170万雇员进行了提问，“工 作时你每天都有机会做你擅长的事么？”只有20％的在大公司工作的受访者回答是肯定的。最后2004年盖洛普调查发现超过70％的美国工人工作时“心不在 焉”，也就是说几乎每四个工人中就有三个人上班走神，对工作或者公司置之不理。
人们工作时感到不满，不能发挥自己的特长，想要从更大程度上主宰自己的命运。更重要的是他们感到正在浪费生命中的重要部分。Nextoy， LLC的总裁Bob Fuhrer，也是一名成功的企业家，曾说道：“当我还是一个打杂的小孩时，公司里的老员工经常说，‘我真希望当时自己干’。我当时就下定决心，当我到了 他们的年纪时，不能有这样的遗憾。”
当被问及“那么你为什么不开创自己的事业“时，大部分人都会谈到和钱有关的问题。人们害怕不能满足现存的财务需要，所以工作。他们认为自己不具备成功开创自己的事业所需要的资金。这些问题当然很重要也很现实，但是他们不再是商业生活中的主导力量。
今天，以往那些关于开创成功事业的看法已经站不住脚了。现在你不必先大量集资，不必有很多雇员，也不必需要无限的财力。本书详细阐述在当今的商业环境里，不用其他雇员只靠自己开创成功的事业，比以往更加容易可行。
一个重要的相关话题就是主要与创业起步相关的高风险。通常打算创业的美国人(你或者周围的人)里有56%的人都清楚创业的高风险。普遍接受的 规则是40%的新公司在一年之内倒闭，同时80%的新公司在成立五年内倒闭。如此高失败率广为报道，难怪有经济负担的人按兵不动。
虽然如此，本书还是会讨论如何大大降低创业风险。你能有效的控制这种风险。你能避免导致新公司迅速倒闭的失误，学会成功企业家规避风险的步骤。
小时候第一次过马路，我们被告知在过马路之前先看看马路两侧有没有汽车，以免被车撞。创业与此大同小异。通过创业前采取特定的步骤，你能够显著增加成功的机会。现在初次创业就成功要比以前容易多了。
同理你可以采取特定的步骤，在这个异常艰苦，竞争激烈的环境里，保证你的事业幸免于难并壮大辉煌。本书详细介绍这些思想和战略。
开创建自己的事业还需要努力奋斗，自我奉献和顽强毅力。在高度竞争的环境里我们别无选择。本书介绍的方法需要旺盛的精力，不懈的努力和自觉自 律。但是在这里你会听到来自成功企业家的不断忠告：创业的自由让这一切都值得付出。他们还发现这种自由赋予他们更旺盛的精力和更近的焦点：当你单干时，你 自食其力。一分耕耘一分收获。当你成功时，你就会得到经济上的回报，你会因自食其力而满足。
最后本书的一个重要信息是，在过去的几年里，业务模式及相关科技的变化意味着现在就是创业的最佳时机。本书详细阐述如何让你的事业概念化，如何将你的精力和努力集中起来以成功开创自己的事业。
个人的力量
本书一本分是在讲述个人的巨大力量。美国人很少相信人们能靠自己取得巨大的商业成功。传统观念认为随着公司规模越来越大，个人企业家的影响力将越来越小。但事实上可能并非如此。现在个人变得史无前例的强大。
新力量不一定都是好事：古时候一个人能对一伙人造成多大伤害呢?靠一块石头，一根棍子，或者一把剑，一个人伤害不了太多人。随着枪支和炸弹的 发明，这种力量得到了强化。现在我们都沉痛地知道一个恐怖分子可能使用微型核武器或者生物技术给很多人造成伤害。随着社会的进步，技术使个人变得强大。
今天商务中的同样现象影响深远。现在从积极的角度看，个人在商业中变得“极具杀伤力“。Oscar Wilde说：“不危险的思想不配称之为思想。“本书充满了让你在商界中单干时变得极具杀伤力的思想。
谁该读本书
本书写给那些曾经梦想单干的人。模糊的向往也好，打算实现的梦想也好，迫不得已也好，这本书为你们而写。
整个社会都被误导了-----开创成功的事业需要大量的财力，冒太大的风险，要认清无论如何都会失败的现实。这些都是扯淡，本书告诉你为什么。
本书写给半数美国人，那些梦想着单干的人，包括：
寻求更大的财务自由和生活自由的在职的，离职的公司领导和雇员。那些由于公司裁员而下岗决定下一步怎么走的人。
从本书具有建设性的方法中受益的企业家。
梦想单干却缺乏资金的小公司的雇员。
在家里想以自己的方式重新工作的父母
拥有充沛的时间而非金钱，打算创业的老人。
关于本书
很有必要了解本书的来历。始自于耶鲁管理学院的一段为其数年的大冒险在很多方面促成了本书。几年前，我与别人共同执教一门设计网络技术应用的 市场营销课。当我深入思考我们的课程的内涵--并和同事同学互动---时，我开始意识到我在形成一套和个人创业有关的理论体系。我发现这些思想如此引人注 意---如此与传统看法相悖--以致于我只有一件事情要做：自己创业验证这些想法。
一方面，我将这些商业活动看成是生动的实验室。他们将检验我那些似是而非的理念。另外一方面，一想到我将通过开创成功的事业成为自己命运的主宰并为家人赚取可观的收入时，我感到无比兴奋。
自那时起我已经在这些思想基础之上开办了几家公司。其中的一个，Speed Anywhere， Inc。 (www.SpeedAnywhere.com)， 将在本书中大量讨论。这些努力的结果是我得出这样的结论：在适当的条件下本书的思想让人受益匪浅。正值电讯业垮台巅峰之际，我迅速成立了后来成为美国最大 的B2B宽带营销公司。当电讯业失去50万个就业机会并宣布大量破产的时候，在几乎没有启动资金的情况下，我成立了公司，并很快盈利，为1万5千多家客户 提供服务。在大部分时间里，speed Anywhere的运转完全一个兼职员工：我。
第二个公司，Health Plans Today (www .HealthPlansToday.com)，进一步验证了我在这里阐述的理论。启动一个月，我就成为了领先的网上健康保险运营商之一。现在有超过 2500个不同的个人和公司，大大小小，从事网上健康保险营销。我的公司很快在这个竞争激烈的市场中名列前茅。
此外，还有一些后来成为我的思想和亲身经历的内容：我查找并拜访了大量企业家，他们也在没有或者很少雇员，有限的启动资金的情况下开创了成功 的事业。这些调研扩展并深化了我那些不断进化的思想：这些企业家和我的想法不谋而合。在不同的行业里，他们使用了类似的操作原理，有令人吃惊的类似经历。 你将在本书中见到他们。你将发现他们依照某些惊人类似的思想和方法开创了不同的事业。
有了这些大量的数据和经历，是拆穿神话的时候了。一个新的企业家时代即将到来。
《单干》：第一章 纵览:新型单干模式
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave (Blog)
单干型企业家的崛起
一类全新的企业家正在崛起：单干型企业家。这些企业家经营的企业有如下三个定义标准：
1。公司启动资金有限，创建者完全拥有并控制该企业。
2。公司运营完全靠不多的几个人，通常1到6个。
3。创建者没打算成立小公司。假定公司有无限的收益前景。
对创建者来说，一个单干型企业之所以小只是因为雇员数量少。公司的初衷是为了带来大量的经济回报，在商界中扮演重要角色。
这三条定义的内涵非常重要。公司启动资金少，并且一开始就能产生现金。反过来说这意味着公司能很快建立有支付能力的客户基础。不像很多其它的新公司，单干型公司没有酝酿期允许员工用数月时间去研究计划和产品。
此外，单干型企业并非是自由代理商或者自由职业者的美化词语。这些企业带给创业者比自由职业者更大的稳定性，比特许经销商更多的个人收入。这 些企业家在建立大型资产。他们掌控着自己的命运。自由代理商和自由职业者在经济萧条期通常会陷入干等电话的困窘。与此成对比的是，单干型企业家则能集中精 力，并拥有带来收入流的资产。
此外自由职业者，自由代理商，和很多其他小企业业主通常都是按天数或小时数计算收入，或者按工作量收费。这种情况下，他们只能完全依靠个体力 量，他们的收入和时间联系在一起。他们没能建立起商业系统来扩大或充分利用自己的技能。结果他们的收入只能是有限的。单干型企业没有这种收入限制。
同样重要的是几乎各行各业的人都可以创办单干型企业：
任何人都可以创办单干型企业。
这些人不只限于无所事事的年轻人，网络高手，前公司领导。还包括妇女，各行各业的曾就业人员，开创独立事业的老手，各个民族的人，重新工作的待业家庭父母，勇往直前，追求更多的经济回报，掌控自己生活的形形色色的人。
正如本书案例所讲，单干型企业家能为公司和消费者提供各种各样的服务和产品。
成功的单干型企业并非偶然事件。如果说单干型企业是一间房子的话，那么它是建立在牢固地基础之上的，采用了包含一些核心工程理念的蓝图计划。下面将要讨论这些理念。
个人影响力
给我一个杠杆和一个支点我就能撬动整个地球。
--------------阿基米德
对一个成功的单干型企业家来讲，发挥影响力和扩展你的技能至关重要。罗马拱门没有楔石不能存在。同样一名企业家能将他的技能转化成一块楔石， 将各种外包服务整合在一起。因此，一个成功的单干型企业取决于有效地利用杠杆原理和终极外包。现在通过将这两者结合，一个或几个人的能力可以被放大到以前 几乎不可思议的程度。
杠杆原理的一个简单例子就是网络零售：
过去，任何想开零售店的人需要租店面，装修设计，雇佣营业时间内的雇员，通过打广告或者其它途径吸引客流量。所有的这些活动需要大量时间，大量的资金投入和不少的员工-------导致庞大的启动资金和运营成本。
相反，现在功能强大简单易用的工具使得任何有网上开店想法的人都可以几乎在没有成本的情况下开业运转-------而且只要几个小时的时间。 比如雅虎商店通常每月只收取不到100美金，提供全套的电子商务服务。不像在现实生活中一样，网店租期通常只有一个月：不需要庞大的为期几年的租赁协议。
那并非说网络零售总是好的商业或者说是一件简单的事情。事实它可能是一种竞争激烈充满挑战的行业。关键在于过去一个没有资金的人无法跨入商 界。过去你或者冒险利用大量的时间和金钱―如果你两样都负担的起的话―开创自己的零售事业，或者留在某个公司里打工。今天自己当老板需要的时间和金钱大大 减少了。
现在单干的风险也大大降低了。拥有一项技能，一个很强的服务理念，或者一个创造性的产品构思，通过一系列的物美廉价的服务，任何人都可以实现个人影响力。创业所需的时间和资金都很低，反过来大大降低了潜在风险。
在这个新的工作环境里，个人处于精心构建的业务系统的中心位置。在阿基米德时代，通过杠杆和支点的组合，物理力得以放大。在当今时代，个人成为支点，业务系统作为杠杆，商业能力得以扩展。当今，通过构建有效的业务系统来实现你的个人能力成为可能。
比如说我的公司Speed Anywhere运营着一套全自动业务系统，把潜在的宽带用户信息传递给大型电讯公司，由他们实现销售工作。最终我的大部分精力和时间放在营销活动上。整 个业务系统整合了这些活动。如果在成本合理的情况下将业务量加倍，其它的一切只是简单的按照自动业务系统进行，成本增加有限，没有时间后滞和效率的降低。
虚拟公司的概念是个神话。高度集中化公司才是重要的现实。
每个成功的单干型企业家都有一项特长，比如网络营销，绘图能力，精力充沛的艺人，会使用某个软件，机械定向能力，将复杂活动流程化的能力。真 正让这些企业与众不同的是公司创始人构建一种方法，将他们的精力几乎完全放在个人技能上――放在他们最善长的技能上。这些业主将所有其它的的业务职能都外 包给那些做得更好花钱更少的人们。
在《80/20法则：获得更多付出更少的成功秘诀》一书中，Richard Koch有说服力地称我们大多数人“只利用好了20％的时间”。其余的80％的时间花在了那些对成功无关紧要的事情上。类似地，在《现在，发现你的特长》 一书中Marcus Buckingham and Donald Clifton研究了超过一百万人参与的工作相关的盖洛普调查，发现“生活中真正的悲剧并非我们没有特长，只是我们没能利用而已。”与此成鲜明对照的是， 成功的单干型企业家找到了构建业务体系的方法，运用自己最大的特长，花费更多的时间在那些意义重大高回报的事情上。用Koch的术语讲，他们能够显著地 “将高价值活动所耗时间所占比率提高到20%以上。”
描述这种系统论方法的最好方式就是终极外包。在这里外包不是说将工作或者职能转移到其他的国家（离岸外包）。它只是将某一项特殊职能交给其它 的公司处理而非创业者自己的公司。终极外包适用于除了核心职能外所有的职能，核心职能能让你的优势发挥到极致。当今这种外包方式比以往变得更加容易，因为 有了网络的沟通能力，使得空间上相隔千里之外的的不同公司能够进行即时信息交流。
具有创性精神的单干型企业家之所以采用终极外包的方式就是因为他们意识到最宝贵的资产就是时间，这让他们的精力非常集中。他们知道自己能够做 很多事情，但是他们总是不断地设定事情的轻重缓急，以更好地构建自己的业务流程。单干型企业家或许是编程高手，销售人员，或者图片艺术家，但是如果有另外 一家公司或个人能以更小的成本做得更好，他们会毫不犹豫地把这些职能外包出去。这些企业家尽可能多地将时间花在那些使得公司业务更有价值活动上。
一个典型的传统企业家或许会说，“是的，我能靠自己打理公司――只要每个礼拜给我300个小时。”通过将所有的非核心职能外包出去，单干型企业家事实上创造了一周300小时的效果。
John Maxwell，一个领导理论权威人士从另外一个角度强调了聚焦的价值。在《构思变革：非常成功人士的11种工作生活方式》一书中，他讨论了一项研究，证 明即使在时间充足的情况下，同时做很多工作也是一件分心的事情，工作效果会大打折扣。“工作转换能使工作效率降低40％，”他写道。为了创造一个能让你集 中精力的工作系统，你必须通过减少不同的工作种类以增加自由时间。单干型企业家通过终极外包来实现这一点。与此成鲜明对比的是大部分传统个人业主会告诉你 他/她事必躬亲。他们既是大厨，又是洗瓶工，还是老板。这一点的重要性不容小看。
当然终极外包(extreme outsourcing)和之前所讲的个人影响力(personal leverage)密不可分。确实，它们是一枚硬币的正反面。单干型企业家位于高度集中业务系统的中心，公司业务经过杠杆作用带给公司丰厚的回报。
不断重复：实现业务杠杆的关键
为了成功你的公司必须做一些重复的事情。Chris Zook从众所周知的高尔夫传奇人物Ben Hogan那里借用了“不断重复”这个词。Hogan称不断重复是他成功的秘笈。正如Zook所言，“用这个词来描述公司成长中的最重要的元素之一最恰当 不过了，也就是发现可重复的公式驱动利润增长。”
同样创建商业咨询公司的人们经常被告知这样一句名言：在你开始咨询之前你已经发展了至少一个新客户才算成功。这里的关键在于和你认识的人建立初步联系并将服务卖给他们并不难。但是最后这种资源会耗尽。为了壮大，你需要一种机制，不断地将你的服务提供给更广阔的客户群。
可重复公司的精华它能创造出精确地决定公司如何运转的流程和系统。有这样一个有用的测试：你能将你想创建的公司如何工作的全部信息写在记事本 里么？如果是，那么你已经创建了一个可重复系统。但是，我的意思是说只有当你将你的活动简化或者流程化到能创建一本手册的时候你才拥有了一个可重复的公 式。
为了让杠杆原理和和前面讨论的终极外包发挥作用，你需要一个可重复的公式。该公式决定了你的业务中的哪些东西可以外包转移。第五章开始的案例研究展示了如何应用这些概念创造成功的企业，证明你几乎可以为任何一项活动建立可重复的公式。
好主意遍地都是
有时人们认为创业的成功地关键在于找到一个绝佳的创意。也就是说缺乏好的商业创意。但实际上我的研究的核心发现之一就是好主意数不胜数。在第三章“大转变”中讲到，商业中的急剧变化每天都为单干型企业家创造了大量的机会。
这些好的商业创意来自哪里呢？
答案比大多数人想象的要简单的多。很多时候成功的单干型企业家都是在解决自己遇到的实际问题是找到的灵感。通常他们遇到一个问题，自己解决了，然后得出结论“如果我需要，别人可能也需要。”
Mr。 Trademark公司(www。MrTrademark。com)很好地说明了这一点，该公司提供在线商标搜索及相关服务。该公司创始人Joe Strahl曾是《牢狱生活》杂志的拥有者。当该杂志遇到版权纠纷时，Strahl发现与其雇用律师，不如从纽约公共图书馆的数据库里免费搜索现有的商 标。当完成这件事之后，Strahl意识到并不需要一名律师来搜索确定是否存在商标侵权行为。他认为可以围绕这种服务创建一个盈利的公司。该公司提供的服 务比那些律师带头的商标调查服务成本低的多，并能提供24小时服务。
Mr。 Trademark公司的成立远非偶然。事实上本书提到的大部分单干型企业家都是这么创业的。创始人解决了自己生活中的一个问题。
我经常遇到人们讨论创建新公司的创意。这些天来，我经常通过问一个缺两个单词的问题参与到讨论中：“过去几周里，当你对自己说，‘我希望有一个____这样就不用_____了，’你是怎么解决这个问题的？”问题的答案往往就是一个绝佳的单干型企业创意。
第二章 成功法则
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave (Blog) | 发表时间：2007-01-13, 10:20
单干型企业家已经仔细斟酌过他们的业务系统的活力，消除了企业成长过程中潜在的瓶颈问题。这些公司大都使用了类似的核心运营法则：那些处于每 个成功的单干型企业中核心地位的原则。我们已经讨论过其中的三条：个人影响力，终极外包和不断重复，这三条原则能让创始人把精力集中在他们最善长的事情 上。下面将讨论另外10条法则：
集中精力降低失败风险
不要过度领先你的顾客
保证灵活性和持续创新
培养升级能力
保持实验的态度
摆脱时间的限制
掌握科技
偏好行动，从小做起
下定决心---总会有办法
只利用那些现成的产品和服务
集中精力降低失败风险
通常人们倾向于将企业家看成唐吉诃德似的人物。他们勇往直前，面对艰难险阻和不可抗拒的失败，他们毫不在意。事实上将企业家看成是冒险的勇夫 是一个现代神话。没错，是有一些不断冒险的企业家出尽了风头，但只是例外。通常当今成功的企业家是谨慎和勇气的完美结合：他们乐于尝试新事物，但是他们首 先会想尽办法降低成本和风险。
单干型企业家乐观又现实。虽然他们意识到风险是商业的一部分，他们还是不断地问自己，”如果不行的话怎么降低损失?”通过降低风险，即使不成功也不会翻不了身。
单干型企业家积极地控制风险。确实，在全力以赴之前他们通常会找到验证自己想法是否可行的办法。正如我们所见，大量成功的单干型企业家在辞掉工作之前都利用业余时间开创事业。
在不断完善他们的商业理念的同时(1)通过和付费的消费者接触获得丰富经验以降低风险，同时(2)通过白天上班来避免快速盈利的压力。
直接和付费的消费者接触的经验要比市场调研重要得多。人们总是说他们会采取某个行动，但是当涉及真正费用时，结果截然不同。创业者通常假设他 们的产品和服务将很快面临一个相当高的价格。作为很多新公司董事会一员的我对此深有体会。比如，正式的商业计划(有数据支持)假定消费者为某个产品付费 29。95美金。但是当产品真正启动的时候，公司很快发现建立庞大的客户基础需要更低的价格。不管失算的原因何在，成功的单干型企业家总是提前和真正的顾 客沟通，全盘考虑，以降低风险。
通常公司不会像创始人预期的那样迅速盈利。确实，创业史上充满了传奇故事，一些成功企业当初差点因为销售量没有预期的那么多而濒临破产。通过在晚上或周末试验自己的商业理念，单干型企业家能大大提高成功的几率。
成功的企业家懂得事事难预料，所以他们在成立公司前就努力减少失败的可能性，利用大量的时间来建设公司。一位公司创始人这样简洁地描述运营哲学：”只有你尝试之后才会发现问题，某些问题甚至是很大的麻烦。你必须找到一种低成本的办法摆脱困境，。”
不要过度领先你的顾客
一些商界人士都对痴迷地认为成功的新企业都是革命性的。这种误解会葬送一个新企业。
为什么这种想法会这么强烈?我们总是关注那些最伟大的企业家--他们用了很多年才成功---只看他们努力的结果。一个成功的新企业或许会能改 造一个公司-----但并非一个通宵就能完成。我们只看到了企业的成就和革命性的一面。我们没能看到企业在数年间如何在顾客中逐渐完善的。此外，主导行业 变革的企业天生就最容易吸引媒体注意。因为他们新鲜有趣，有新闻价值。但是大量歪曲的报道造就了这样一个神话，这些锐意的改革家是普遍存在的并非例外。
当产品和服务满足顾客某一方面的需要是就会拥有市场；革命性的服务则做不到。因为他们太新奇了，革命性的服务通常都会受到接受速度的困扰，意味着大多数因为不能迅速变现而失败。
“成功之路就是稍微领先但又足够靠近，以便让顾客了解你的产品，并将产品融入到他们的生活和工作中去。多年的研究表明最成功的创新是那些不需要顾客改变太多的创新。“
再次，这里的经验是，为了生存发展和不断壮大单干型企业家必须迅速建立能带来收入的客户基础。为此成功的企业家将目光集中在那些不需要客户行 为，供应商和服务商进行过多变化的商业上。尽管这样的企业可能最终成为革命性变化的中介，他们通常每次都一点点改进，让顾客看到立竿见影的效果。
保证灵活性和不断创新
几年前著名的英特尔总裁Andy Grove告诉我们《只有偏执狂才能成功》。毫无疑问当今企业处于一个竞争激烈的环境里。新产品生命周期不断缩短，新的机遇迅速出现和消失。单干型企业家如何才能取得长期繁荣呢?
行动灵活
“如果一个新公司没有预期到这一点的话，那么它要调整自己充分利用未知的模糊市场；如果它不是完全的以市场为导向，以市场为驱动，那么它只能为竞争对手创造机会。”
“他们（单干型企业家）不像一般企业家那样倾向于忽视那些出乎意外的市场，他们需要走出去仔细调查并将其当成显然的机会。”
单干型企业完全是具有很大灵活性的系统。因此，对他们来说产品，服务和客户基础的巨大变化是必须的也是经常的。
创新举动
几乎每个公司都会把持续开发新产品服务当成应酬话。但是单干型企业家身体力行。他们告诉你上个月他们为改进产品做了哪些努力，和下个月发布新 产品的具体时间表。他们同样会告诉你他们将大部分时间用在研发并推进下一个产品上。确实，这种系统方法是单干型企业家控制和降低风险的核心方法。他们非常 清楚在瞬息万变的世界里，最好别把鸡蛋只放在一个危险的篮子里。
此外成功的单干型企业家知道如何以最快的速度和最低的成本测试并推出新产品和服务。关于他们如何做到这一点虽然没有唯一的答案，但是他们将大部分时间和精力放在如何掌握这门艺术上面。作为该过程的一部分，他们为如何判断成败设立具体的标准。
他们研究出一个快捷廉价的过程来发现潜在顾客想购买的新产品和服务。好处有三点：（1）他们很少因启动失败项目而浪费宝贵的金钱，（2）他们不会花过多时间在失败项目上，（3）他们将自己的事业看成是不断进化的，灵活的系统，能保持自身的竞争优势。
打造升级能力
如果能在不增加雇员和复杂性的情况下控制好企业增长，那么实际上个人或者几个人能做成的事情是无限的：单干型企业家已经找到了精确的方法。在 他们所从事的各个行业中，这些企业家已经建立了业务体系，将自己的技能放大，使企业得到升级。在很多情况下很难想象如此大规模的公司只有一个人全权打理。
事实上这些企业家如何升级企业并无神秘可言。所谓业务体系将在下文详细阐述。但很重要的一点是这些企业之所以能顺利成长是因为创始人投入了大量的精力来仔细考虑企业如何运作。
保持一种实验的态度
如果你问在所有的可能性下什么样的公司会在未来18个月内成功或者失败，唯一确定的答案是：那些现在仍然按照18个月以前的方式做事的公司最容易失败。
首先这意味着你必须假定如果你是个成功者，别人会发现你的行动并模仿你。一位著名的发明家曾说“即使是最困难的事情也有解决办法。”一旦个人 意识到并非无计可施，他就知道通过足够的努力一定能找到解决办法。类似的问题已经有人解决了，他遇到的问题也能解决。所有的商人都应该明白竞争者能够也正 在利用反向工程破解自己的产品。
这里一个重要的问题是一种试验态度不仅包括持续的好奇心，还意味着要不断重新思考你的业务前提假设。
摆脱时间的限制
单干型企业家建立新的商业理念，他们非常注重时间概念。你需要经常问自己的一个中心问题就是你如何从时间利用中获利最大。从实际角度来讲，这意味着你需要寻找那些不需要将时间和报酬联系在一起的商业理念。
与个人服务形成巨大反差的是一个在你睡觉时为你赚钱的自动化商业系统。最好的例子莫过于网上销售的电子书。这里，你的收入多少如你的个人时间 无关。如果你能为这种信息产品创造需求，那么大量的客户就可以购买（通过带有自动支付系统的廉价网站）并收到它（通过很容易建立的自动执行系统将密码和数 据内容通过邮件发给购买者）。
这不是让你在网上卖电子书。只是强调衡量你的商业理念和运营所花费的时间。很可能你将利用时间和杠杆体系建立起一个公司：重点在于意识到你越是能创造一个基于收入流的产品（比如说电子书），你的潜在收入也就越多－－－因为你已经消除了时间对收入的限制。
掌握新科技
甚至在几年前大多数单干型企业还不存在。一些基于网络；大多数则不然。但是他们都新的网络服务和网络沟通来扩大个人的影响。
不管怎么说，你都没有必要为了管理一个单干型企业而成为一个网络专家。正如下章将详细讨论的一样，是的这些公司成为可能的基础网络服务变得越 来越强大，并且日常使用也更加简便。但是，你有必要了解这些服务是如何支持你的业务的，并使用它们。不管你从事什么行业，你的竞争对手肯定会了解这些服 务。
偏好行动，从小做起
千里之行始于足下
－－－老子
我们都熟悉那些不满足现在的工作希望单干的人。很多人都谈论创业－－有时没完没了，但从不行动。他们将创业看成是一步到位的工作，要么一下子完成，要么什么也不做。
“很多人活在万事具备的模型中，而不是万事具备的行动中。你必须行动。投入到集中的行动中去。尽管迈出第一步。逐渐你会积蓄起力量。就像众所周知的往山下滚雪球一样，一旦开始就势不可挡。记住，只有你行动了，你的回报才会成为现实。”
“••••我偏向于‘预备，开火，瞄准’的哲学••••尤其是当你从小做起的时候。如果你犯了错误，如果你猜错了，如果你脱靶了，你可以修 正，可以再次开火，可以再次调整，需要调整就去调整。我们运用‘预备，开火，瞄准’的哲学开创并发展事业。当你刚起步时，有时需要快速决策，试验，然后采 取必要的修正措施。如果你在精确瞄准之前开火的话，或许你不会打得很准，但是你已经上路了••••”
下定决心－－总会有办法的
要么找条路，要么修条路
－－－Hannibal
最能形容成功企业家的一个词就是决心了。白手起家绝非易事。但是，将事情做成的意志是单干型企业家不可或缺的品质。
“总说‘我们已经尽力了’毫无意义，你别无选择。”你必须找到一条成功之路。在这里没有最好，只有更好。
你的激情是决心的重要组成部分
可能是你工作的成果而非工作本身点燃你的激情。“但是，这并不意味着你对业务系统时刻保持激情（尽管你可能这样）。激情应当集中在公司的服务 对象上。比如Fannie Mae（译者注范妮梅 ，全球知名金融机构， 2001年度全球财富500强排名第71位）基金的工作人员对将抵押转变成市场证券的过程并不感兴趣。但是一想到帮助个个阶层，各种背景，个个种族的人们 实现拥有自己的住房的美国梦时，他们就激动不已。”
利用现成的产品和服务
在过去的几年里，单干型企业家可以利用的服务成本越来越低，功能越来越强大。这种扩张趋势和这些现成的服务中所蕴涵的高价值对不断涌现的成功的单干型企业家来说至关重要。
新公司可以廉价地采用那些强大的尖端的技术，以前只有规模大资金雄厚的公司才能做到这一点。并且只是一个不断持续的过程。 CleanAirGardening。com公司的Lars Hundley如是说：“我知道如果我看到一项花费十万美金的服务，很可能六个月之内这项服务就会成为雅虎商店的一项基本服务。”这同样意味着创业者能够 确保他们大部分的关键业务职能都能通过终极外包得以实现，让他们将精力和资源用在他们所擅长的事情上去。
结论
在《寻求变革》一书中，John Maxwell讨论了可能性和现实之间的关系的重要性。他的富有洞察力的观点是，一旦我们有了具体的信念，它能改变我们的期望，改变我们的表现，最终改变 我们的成果：“一个信念并非只是你拥有的一个想法；它反过来也控制你。”一旦你相信能够创建一个让你从事自己所擅长的事情的单干型企业时，你就会为此而付 诸行动。想做什么，如何做，期望因此而改变。简而言之，你将会开始行动实现它。如果你也这么认为，那么本书下面章节将会引导你如何实现。
第三章 时代大转变
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
自从20世纪90年代以来，个人能力对商业世界的影响发生了巨大变化，反映出人们所能从事的事情发生了空前的变化。就在几年前单干型公司还无法生存，其盈利和发展能力大受限制。我们已经进入了一个个人企业家的时代。
本章分为四部分。第一部分---关于核心运营原则的进一步讨论--更详细地讨论成功的单干型公司的两个原则：极限外包和集中精力持续改进。第 二部分--即插即用型经济的进化---讨论经济环境给企业繁荣带来良机的永恒持久的变革。第三部分--新的分工细化--阐述经济细分化在促进单干型企业中 扮演着日益重要的角色。最后--隐形变革的意义--描述一些新的商业环境对单干型企业家的意义。
本章有三个目的：首先，让你清楚地明白使得单干型企业成功的潜在原则。第二，解释企业家能力的变革。第三，展示单干型企业如何利用新的市场活力。
当你记下这些原则以后，你就可以尝试每一个商业理念及相对应的潜在战略了。你将在大脑中有一个模式，知道你自己在做什么。
我们这些企业家处在巨大变革的浪头上。当我和很多上人讨论本书的一些原则时，经常有人评论：我所说的公司“看上去很神奇“。这个评价对我来说 既是赞美也让我担忧。关于一个单干型企业有一些特别和美好的东西--我们从儿时起就希望给自己的生活增加神奇色彩。但是用神奇来形容意味着成功的单干型企 业并不存在。但这千真万确。我确信我们已经通过了一个转折点：对企业家来说，那些使得这些公司成为可能并令人向往的因素与日俱增。本章解释为什么我们处在 单干革命的起点。
进一步讨论核心运营原则
终极外包
如果说我看得更远，那是因为我站在了巨人的肩上。
---牛顿爵士
终极外包仅仅是替你的公司做你最善长的事情，其他的事情交给别人去做。今天，“别人“可能根本不是人而是一系列廉价的因特网服务。通过(1) 将某些活动自动化;(2)提供通信，销售，或者营销能力;(3)减少以前与耗时工作相关的工作;或者(4)管理那些复杂的工作，否则会占用你大量的时间， 这些服务有效地让你的公司将主要职能外包出去。有时某些活动要外包给个体。
集中精力的重要性
在当今激烈竞争的经济中，你需要集中精力使得你公司的独特方面精益求精。并且你需要每天将精力集中在改进你的公司上。通过终极外包，单干型企业家第一次做到了这些事情。
“记住，一切都是因为集中精力。大多数人为事业为个人苦苦挣扎的主要原因就是不能集中精力。“
“首先，精力集中的管理者总是有目标的，不只是等着出现进展时被动反应，也不只是满足日常需要。他们清楚地知道自己努力的方向。“
“第二，集中精力要求管理者要有意识，为了达到预定目标而迎接挑战。那就是说要经常审视自己的行为，乐意并能够选择每天做什么不做什么。有目的的行为不只是偶然出现，也不是一朝一夕的事。“
“第三，集中精力需要自律。也就是说保护自己免受日常需要的噪音或者令人激动的机会的打扰，那将不可避免得分散你的注意力和感情。它还意味着矢志不渝。“
“太阳是一个巨大的能量源。每个小时太阳带给地球数十亿千瓦的能量。但是你只需要一顶帽子和一些防晒霜就可以数小时的日光浴而没有什么伤害。“
“激光是一个很微弱的能量源。一束激光只需要几瓦的能量，并将能量聚集在一束集中的光线中。但是你可以利用激光在钻石上钻洞或者除去癌细胞。 当你将精力集中在一个公司的时候，你会产生同样的效应。你创造出一股强大的相激光一样的力量来占领市场。那就是集中精力的力量。“
正是这股激光一样的力量使得个人通过终极外包和个人杠杆的组合实现成功的。
失败是缺乏精力集中的必然结果
“很多企业家一次做很多事情却什么都做不好。不是集中精力做好正确的事情以将市场做大，他们将他们的人们的注意力和时间的分散开，试图同时做很多事情。“
“集中精力意味着将注意力和工作集中起来。不幸的是，大部分公司领导在面临着保持公司聚焦简单的大目标时，像是换上了注意力缺乏症一样。“
开创你的公司时要有足够的时间和精力去聚焦
正如前文所讲，很容易见到那些声称自己知道如何使得公司繁荣的企业家--他们只需要一周几百个小时的工作周。通过尽可能的外包，你就能创造相当于你自己每周工作300小时的效果：你将有时间从事你的特殊技能和服务，那是你事业成功的基础。
没必要精疲力尽：那只是出现问题的征兆建立成功的事业意味着你需要努力工作并且意志坚定。但这并不意味着你要成为精疲力尽的受害者，精疲力尽 似乎是企业家的通病。如果你努力工作而且没有实现你的目标，你或者是贪多或者尚未建立起合适的系统将你的核心技能放大。在这两种情况下，答案不是继续埋头 苦干，而是重新思考你的系统。
毫无疑问努力工作是一种美德，对任何新公司都不可或缺。但是在美国的企业文化里有一种崇拜那些工作狂的趋势。在单干型企业中，你千万不要掉进 这个陷阱。当你单干时，没有老板监督你是否一周工作了十个小时或者一百个小时。通过你完成的工作来衡量进步，而不是你努力的程度。此外，为了你个人和公司 的繁荣，你必须建立起一套可靠的方法，以便你作自己最擅长的工作，并在以后开花结果。
考虑你的个人精力
终极外包的价值在于它将你从那些蚕食掉你的时间和精力的繁多工作中解脱出来。
为不断的重新改造创造时间
这意味着你决不能固步自封。你必须不断进取。通过将一切可能的外包出去，你可以找到不断改进需要的时间。
外包的优势：优势领先，成本低廉
本章下面一节将讨论外包提供商的不断进化和改进。这些服务必须优势明显以吸引并保持客户，这对你来说是另一个好处，因为这些提供商必须提供保持客户满意的最新的解决方案。这样，每月只需缴纳很小的一笔订阅费，我们就能得到那些以前只有大公司才能得到的先进解决方案。
外包并不意味着该职能不重要
你或许会相信如果也主将某项职能或服务外包出去，那么它肯定没有在家完成的重要。但是这是一种误解。任何单干型企业的目标是提供满足客户需要的服务和产品。这并不意味着每个重要职能--或重要职能的每个方面--都需要自己完成。
为了确定外包适合你，问自己这样一个问题：就算一项职能对我的公司很重要，是否有别的服务比我做得更好成本更低呢?如果答案是肯定的，那么你就该外包。
即插即用型经济的进化
维护成本下降的法则
今天，几乎每个人都很熟悉莫尔定律，计算机每十八个月计算能力增加一倍而价格下降一半。我在因特网的十几年经历让我在商业领域提出类似的法则 ----维护成本下降的法则：那些现在只有大公司花大钱才能享有的服务将在未来十二到十八个月内，小公司通过即插即用的外包，缴纳很小的月订阅费也能得 到。
应用服务提供商(ASP)的兴起
ASP是application service provider的缩写。别被这个科技术语吓坏了。ASP事实上是一组在提出需求时提供简单易用的服务的软件。
(译者注：有关ASP的详细论述请参考：http：//hi.baidu.com/pestwave/blog/item/b9c58694629eda1ed31b7033.html)
eBay， Google， 和 Yahoo！
这些公司提供的部分服务：
eBay拍卖服务，为成千上万的企业家提供服务。
Google AdWords，提供高度集中的按点击付费广告服务，使得甚至最小的公司在登陆几分钟之内接触到全国或全世界的受众。
Google AdSense， 允许企业家从自己的在线内容中简单的获取广告收入。
Yahoo！ 商务解决方案，为新公司提供丰富的电子商务服务。
应用服务提供商和规模定制的兴起
ASP的这个方面(为顾客定制)的发展还处在婴儿期。ASP行业已经开始聚焦定制服务，并将其看成是竞争的关键领域。这意味着我们可以期待巨大的突破，任何规模的个人公司都能定制基本服务。
新的专业化
我将要写的东西或许将我归类为极端主义者或者最少是情绪激动。但我还是要说：我相信我们进入了一个新的专业化时代的开端，无论是好是坏，这个时代都能和福特发明汽车相媲美。
(略)
隐形变革的含义
决不屈服。决不屈服。决不，决不，决不，决不----无论大事小事，重要的不重要的----决不屈服，除了光荣和良知的信念。
—Winston Churchill
如何考虑你的公司的未来
ASP的进步带来一种十分重要的，或许反直觉的商业视角。有一种自然的趋势，人们相信几乎任何一个公司都会因客户定制服务而受益。大部分单干型企业家或许会得出结论认为为发展付出代价值得。我始终坚持一条建议：按照丘吉尔的诤言，决不屈服。竭尽全力抵制屈服的诱惑。
瞬时公司的兴起
以前一旦你有了商业理念，你需要很长的时间去融资，将不同的资源整合起来建立并发展公司。现在通常限制启动时间表的不再是具体的实施步骤，而 是理念和计划。一旦想法成熟了，你可以以飞快的速度实施你的计划。这代表了一成真正的革命：现在迅速试验一个商业概念，通过现场客户体验不断改进理念，并 且在几天之内以有限的投入建立自己的公司已成为可能。
这里另外非常重要的一点是，也是一场根本性的变革：退回到二十世纪九十年代中期，开创一个相当大的公司，就资金和雇员而言，可能会有很多最低 限制。当然因行业不同而不同，因每个行业中的销售量的重要程度不同而不同。但是除了很小一部分之外，大多数公司最少也得需要二十个人。现在，只需要一个- ---你！
结论：
本章阐述我们正在进入一个创造大量新兴机会的的时代。由于按需服务的不断更新，发生了一些巨大的变化：那些以前只有雇员众多的大公司才能拥有 的能力，现在通过个人的有效的成本控制也能获得。那些以前需要昂贵的设计费和大量投入的支持性基础设施现在通过每月缴纳少量的订阅费就能按需获得。过去产 品和服务集中在同一个地方的公司现在开始迅速地分类计价。所有的这一切都使得单干型企业家崭露头脚并展翅高飞成为可能。此外，这些转变的速度之快意味着我 们只是处在这个行时代的开始。
第四章　　　 做你最善长的
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
本章分为三部分：第一部分－－选择你的商业创意－－进一步探讨发现商机的办法。第二部分－－做你最善长的－－解释并探讨适合单干型企业家的核心竞争力的概念。第三部分－－你的创意跟你的核心竞争力相匹配么？－－阐述分析你的特殊技能个你的创意是否匹配的办法。
选择你的商业创意
没有什么比亲身经历更重要
这里有一个发现自己生活经历中的商机的办法。在一个月的时间里，每当你遇到一个看似荒谬的问题时，或者令人沮丧，或者浪费时间，或者你的直觉告诉你必须得有一个更简单的办法，你就把它记下来。如果你自己解决了其中的问题之一，你或许也开启了你的下一个工作生涯。
其它的创意来源
它还能用在哪儿？
在一个行业里成功的商业模式到了另外一个行业里或许也能激发成功的创新。
“我能做得更好”
大多数新的产品和服务实际上都是在原有基础之上的不断改进。考虑到这个选择，有两点需要记在脑子里：首先，假设你就是目标顾客。你的新产品和 服务足够好么，功能特色也好，价格优势也好，以致于顾客会放弃现在使用的产品和服务转而使用你提供的产品和服务么？第二，如果同行业的竞争者为了对抗你的 威胁，快速跟进你的改进，你的公司会怎样？如果你有足够的理由相信在你所考虑的行业里，这种快速竞争反应可能性不大，或者不可能的话，这对你的商机来说有 增加了一个大大的筹码。
关注动荡行业
《财富小企业杂志》在2003年度增长最快的上市小公司排名中得出结论，低效率行业或者动荡行业是成立高效率公司的好地方。
寻找未被识别的价值
（略）
构思潜在的定价创新
这当然意味着你想关注一个因为定价波动而不能吸引顾客的生意。目标是创建一个能让顾客接受比现有的定价系统更容易获得肯定的定价系统。当然， 为了成功只是简单的建立一个固定费用是远远不够的。这可能导致你前功尽弃。你需要找到一种控制风险的办法，或者做足够多的尝试，让你能够确信你能在这些固 定费用的活动上赚钱，至少在大多数情况下如此。
寻找那些大公司不屑一顾的商机
大部分大公司不会轻易尝试新的变革，除非他们能获得超过底线的价值。你如何找到这些商机呢？如果你在某个行业有一技之长，仔细阅读那些贸易新闻或许就是信息的来源。
你最擅长做什么？
选择商业创意时“做你最善长的”方法清楚地表明单干型企业家有很多的优秀创意。但是很有可能你有一个绝妙的创意但是并不太适合从事相关的工 作，尤其当你单干时。一旦你有了一个不错的创意时，首先问考虑的一个问题就是自己的技能：这个商业创意充分利用了我所善长的的技能了么？
核心竞争力的概念
首先，核心竞争力的概念意味着鼓励集中精力。必须知道到底那些工作会对公司长期繁荣作出贡献。一项技能能被称为核心竞争力必须满足三个条件：
顾客价值：“一项核心竞争力必须能为顾客认知价值作出突出贡献”。一项核心竞争力尤其要成为一名顾客选择某个公司的产品和服务的中心理由。
竞争差异化：“一项核心竞争力必须同时具有竞争性独特优势。”这也就是说它能将公司与竞争对手区分开来。
延展性：从“明天”的市场角度看，核心竞争力必须能引领公司构想出一系列由该技能引发的新产品和服务。
你的创意和你的核心竞争力匹配么？
发现你的核心竞争力
全面测试如何判断你的核心竞争力已经超出本书的范围。但是，下面将尝试讨论一些卓越的相关想法。
方法一：发现你最大的优点
首先，一项活动成为你的优势必须能够不断持续。这意味着他是你的表现中可预测的一部分。你能够持续地，快乐地，成功地从事它。
第二，为了成功你没必要在每个方面都具有优势，没有人拥有完美之手。那些完美的表现者是我们极力从本书中剔除的神话之一。当我们研究他们时，他们并非十全十美。相反，他们只是某方面突出。
第三，成功的方法是取长而非补短。优秀者想方设法控制缺点，因而有时间将自己的优点发挥到极致。
方法二：发现你个人能量的来源
当你做某件事的时候，你感觉良好，感觉到精力充沛，那么你就知道自己该做什么了。
发挥特长
你的商业创意和你的核心竞争力要匹配怎么强调都不过分。原因有两个：第一，作为一名单干型企业家，你必须靠你自己将手头的事做到最好。如果你 在你进入的领域一直保持优秀那么你很容易实现你的既定目标。第二，我们通常喜欢与自己有自然亲和力的事情，所以在你善长的领域工作同样会激发你的能量和激 情，进一步将你的新事业推向成功。
你有必要成为专家么？
一个很自然的问题就是在创业时专业技能的价值。为了让自己的事业成功，你有必要成为一名专家么？
当你研究一个商业创意时，你或许会发现它很适合你的核心能力，对你的潜在顾客也具有真正的价值。但是你或许没必要成为这方面的专家。的确，很 多单干型企业家创业时能力有限但是他们具有快速学习的能力。这种灵活性源于商业创意和个人天赋的整合。所以答案既是否定的，在开始阶段，也是肯定的，当事 业向前发展时。不断重现的一个模式就是单干型企业家具有远见，能创造出与自己的核心竞争力相匹配的价值来。这种远见足以保证一份事业成功的开局。但一旦事 业启动了，为了成功的拓展产品线将公司的整体业绩最优化，企业家确实需要在自己的领域成为专家一样的人物。
证据显示，在某个能匹配你的技能的领域，专业知识可以很快学到手，并且不应成为前进的绊脚石。当你的核心竞争力和你的领域相匹配时，你就会拥有无限的力量，学习也会很轻松，有时不费吹灰之力。你的天赋你让在这个领域无师自通。
第五章　　　 如何建立你的业务系统
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave (
真有可能将一项技能发展成一份实在的，繁荣的事业么？对。本章告诉你如何按照以下的原则做到这一点：
通过不断的重复放大你的核心竞争力。
识别重要的标准。
让时间为你工作－－而不是跟你作对。
利用规模效应。
遵守60％法则。
创造灵活性。
为自己创造好运。
通过不断的重复放大你的核心竞争力
第一章讨论了不断重复的必要性。这个可重复的系统建立在你的核心竞争力周围：你最善长的事情。这是你事业的基本公式：杠杆作用和终极外包则允 许你将自己的核心竞争力放大成一份无限增长的事业。所有这些成功的单干型企业核心特点之一就是他们能发现创造性的办法使得几乎一切的活动都具有可重复性。
识别重要的标准
大部分成功的企业都是可重复的公式，因为通常有一些关系决定了整个公司的成功。发现这些十分重要的关键支点，这样你才能将你的注意力和精力集 中起来改进它们。在《聚焦致胜：混乱时代的成长战略》一书中，Zook很有说服力地提出了相关论点。他指出大部分企业没能完全实现自己的核心职能，将更多 的注意力放在那些高杠杆效应的支点上（给企业带来80％的回报）将必然带来更大的成功。
保健业风险投资家Ross Jaffe博士认为企业家有必要理解他所谓的“商业物理学”——在一个企业中驱动销售额和利润的关键力量。他强调最成功的企业家是那些拥有创意或者技术并理解如何将系统协调起来，并知道应将时间和精力放在什么地方来驱动账本底线的人。
在《从良好到卓越》一书中，Jim Collins就标准的重要性提出了更为强烈的观点，他称之为“分母”问题。Collins发现“每个由良好走向卓越的公司都实现了单一‘经济分母’的概念”：
考虑下面的问题：如果让你选择唯一的比例——每单位x的利润（或者在社会部门中每单位x的现金流）——随着时间推移系统的增加，哪个变量x将会对你的经济引擎产生最大的最持久的影响？我们发现这个单一的问题让我们更加深刻地认识到一个组织经济运行的内部原理···
你有必要设定唯一的分母么？不，但是设定唯一的分母比起依靠三四个分母摆脱困境让你看问题更深刻。分母问题作为一种机制让你更加深刻地识别出你的经济引擎中的关键驱动力。
当你开创自己的事业的时候，你必须认清决定事业成败的核心标准。这很重要，原因如下：
如果你尚未识别这些关键点，那么你还没有准备认真创业。
按照轻重缓急安排你的时间和精力十分重要。
如果你的标准设立不当，你很可能葬送你的新事业。
让时间为你工作－－而不是跟你作对
“一旦我们盈利，我们将不再与时间斗争。我们将时间变成我们的优势，大部分公司没有失败；只是他们没有时间了。”传统的新公司和时间赛跑—— 或者在公司资金用完之前达到现金流收支平衡，或者取得足够大的进步，以致于公司能够说服更多的投资者能为公司下一轮发展提供资金。
如果你能从一开始就能让公司获利，或者能很快获利，你将战胜所有新公司的大敌——时间——并将其化敌为友。一旦你能自我维持，当然就有发展公司的压力。但是，你能集中精力，抓准时机发展事业，而不是经常为公司的生存问题大伤脑筋。
有限的投资，终极外包，和在辞掉白天工作之前赢得顾客所组成的基本公式是为了尽快实现公司现金流，也是建立长期生存能力的实质性的第一步。
利用规模效应
刚开始创业时的一个中心问题就是：它有达到规模利益的潜力么？首先，弄清这是什么意思非常重要。规模是一个有点被使用过度的词，在不同的情况 下含义不同。在前面本书讨论了企业升级的重要性。在那里，规模指的是企业能相对容易地成长，意味着随着增长，你无需雇用额外雇员，在不见的质量的情况下完 成工作量，增加业务量而不会因增加的复杂性威胁到你。
规模利益的概念则不同。这首先指的是企业通常达到一定规模时所获得的额外价值。为了完整的说明规模利益，没有什么比实际经历最好。我发现每天 的实际规模价值超越了我所有的预期。每天，在上百种具体的方法中，规模都很重要。经验很明显：建立成功地单干型企业的工作之一就是选择能实现规模效应的细 分市场。为了实现规模效应，你有必要成为最大的进入者么？不。你必须统治你的细分市场么？不。这里有一个屡试不爽的首要法则：你要成立一个大到对你的业务 流程中的其他人来说真正有影响的公司。
遵守60％法则
一味追求完美是实现良好的大忌。
—伏尔泰
单干型企业家必须对时间着迷。我说的60％法则实际上完全是关于如何分配你的时间的问题。简单来说，60％法则认为最好的解决办法就是通过廉 价的即插即用服务，将除核心业务之外的一切业务都自动化，即使这些服务仅能达到你预期目标的60％。例如，这也就是说将一项活动廉价地自动化比你亲历亲为 要好，即使自动服务仅能实现你亲自执行时60％的效果。类似地，这条法则包含了第二章“成功法则”中描述的思想，当有廉价的次优选择可以从外部获得时，付 费设计客户软件几乎没有什么意义。
这条看似简单的法则产生的力量不可估量。事实上，对资金有限的创业者来说，遵守这些规则对事业的成功极其重要。当我开始为Speed Anywhere寻找廉价的ASP平台时，一个想法不断浮现：我发现每种服务通常能满足我的需求的60％。而且我非常自信如果自己花时间研究这些ASP提 供的服务，我能轻而易举地做得更好，并将可能满足我90％的需求。但是，我很快意识到这是正是我当初想极力避免的陷阱。
没错，我能负责具体的操作。并且，没错，我能比那些我打算使用的廉价的主机ASP平台做得更好。但是我还想将10个甚至更多个ASP连贯起 来。如果我将一切外包，结果也许会是每项只能达到60％的预期效果。但是，那样的话我就能用有一个非常廉价的自动操作系统。最重要的是，我可以将自己的时 间和精力自由支配，集中到目标市场上去，这才是公司竞争力的基础。完全有可能如果我将精力集中在目标市场上建立客户基础，我将找到解决方案，使我的事业实 现巨大突破——300％甚至更多。
这里存在着这样一个权衡问题：如果我亲自实施这些活动，比现有的自动服务，这些工作在某种程度上能更好的完成。但是马上会产生乘数效应。一旦 我负责了其中一些活动，我的时间将被完全占用，我将不能聚焦那些我认为使我的事业突飞猛进的活动领域。在每个领域，我或许会得到比现有ASP服务好上 10％到20％的自动职能结果，而相关的公司规模变化不大。我的结论是舍弃这些好处聚焦获得更大回报的领域非常值得。再次，聚焦高杠杆效应支点也适用于创 建单干型企业。通过确定在哪里能获得最大的利润和销售额，我实现了杠杆作用。这些活动值得付诸时间和精力。只要其它的一切能正常运转，花费时间和精力一味 追求完美就得不偿失了。
创造灵活性
当今商业环境的飞速变化意味着实际上你必须学会在无法制定计划不确定的环境中制定计划。这不是矛盾修辞法。实际上这是好的计划方法！
为动态市场制定计划的方法就是在一开始就在公司结构中创造巨大的灵活性。这也是另外一个ASP模式成为企业家强有力的支持结构的原因.ASP 通常都是按月定制。随着公司的发展，这给你的公司结构变革提供了巨大的灵活性。如果你发现你需要一项额外的支持服务，就能立刻已很低的价格得到。同时，如 果你发现一项现有的服务没有必要了，你不会受到昂贵租金或长期合同的困扰。一个即插即用结构天生就具有灵活性。
还有另外一个原因永远将集中精力维持灵活性做为核心的优先活动：很有可能有一天一切运转正常，但由于竞争者的行动，业务的一个重要方面不得不在次日彻底改造。
为自己创造好运
机遇偏爱那些有准备的头脑。
—Louis Pasteur
Louis Pasteur说机遇偏爱有准备的人。确实，我们考虑的越多，我们越有可能变得“幸运”。比如，多少次你将备胎和千斤顶放在汽车里，当因为你可以及时换掉 漏气的轮胎而没有毁掉你的汽车旅行时，你声称自己是幸运的？多少次你没能做好类似的预防措施，当在马路边等待数小时等待救援时声称自己倒霉？
实际上，很有可能影响骰子的下落方式。对一个新公司来说，充分的准备加上机遇，幸运就会降临。
第六章 　　　有关新公司的谣传
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
美国人已经将企业家看成是英雄了。当代企业家在另一个时代相当于是身着闪亮盔甲的骑士。英雄天生就要被那些讲述面临困难不畏险阻的神话所包围。
本书的目的不是贬低成功的新公司和它们的创立者的成就。但是，认识到很多有关实现成功要经历巨大困难的传说通常都是谣传而已非常重要。通过让 我们相信企业家拥有超人的能力，这些谣传让我们尝试实现自己的创业梦想时望而却步。这些谣传让我们相信，不愿意或者不能拿自己的一切冒险，一年每周工作 90个小时，筹集数百万美金的启动资金，很快就能雇佣大量劳动力的人最有可能成为企业家。这是完全错误的。
以下是创业时几个最常见的谣传：
它不能生存，因为报纸上没有。
要成功就要冒很大的险。
员工停车场的面积大小很重要。
真正的公司都是由风险资金资助的。
谣传一：它不能生存，因为报纸上没有。
有关建立在只有很少的雇员和有限的资金基础上的单干型企业的讨论，不可避免会引发一个参与者经常提及的问题：“如果可能在雇员很少，资金有限 的情况下可以成立公司的话，我们为什么看不到这样的公司？”这个问题很到位。作为一个社会，我们习惯于相信商业新闻的覆盖面一定要广。如果新型公司不断增 加的话，很自然能连想到新闻就会报道这种现象。但是这不是新闻媒体感兴趣的话题，成功的企业家由于竞争者的原因也同样愿意远离媒体的注意。
每个人都听说过Andy Warhol的我们都期待十五分钟成名的表述。Warhol的评论通常被解释为每个人都想出名。今天，我们可以说除了很多成功的企业家之外都渴望出名。我 们大部分人都不熟悉单干型企业家的巨大成功的原因之一就是这些个人有意避免新闻和其它媒体的关注。对这些创业大师中的大部分来说，知名度带来的价值远小于 其带来的风险：知名度可能招致商业战场中的不速之客。
单干型企业家有意避开媒体注意的原因就是希望保持专业的形象。很多雇员有限的公司为《财富》1000强的公司创造价值，但他们不想让别人看出 来“规模太少”或者“不专业”。一对拒绝在本书露面的夫妇表达了如下的观点：“你参加一个展会，留下好的印象，为后续事宜和销售展现出专业的流程。你要做 的最后一件事情就是让一个《财富》1000强的客户关注于你们只是一对在车库上办公的夫妇。”你或许怀疑这种担忧，但这并非空穴来风。
成功的单干型企业家时刻注意他们的竞争者。很多愿意接受本书采访的企业主都选择了严格的约定，什么可以谈，什么不可以。他们尤其注意竞争者模 仿他们技术的可能性，他们不想无意间加快知识的转移。正如China Manufacturing Network创始人，曾身为一名公司高管的Everette Phillips所言，“作为一个私有企业的优势在于我们能保护隐私。在雷达屏幕范围之外运转，竞争者对我们的运转越少，具有绝对的优势。”
谣传二: 要成功就要冒很大的险
Scott Adams的流行连环漫画Dilbert很好的说明了商业生涯的阴暗面——大公司里员工的争端，忧虑，疯狂。在非常生动的一集中，Dilbert 问他不太忠实的狗伙伴Dogbert，企业家怎么能承受巨大的风险。这是对企业家的流行看法：他们承担了巨大的风险。
是的，创办新公司是有一些风险。但是为别人工作也有风险。为自己工作的风险比公司裁员和经济低迷的风险要容易控制的多，也更容易接受的多，后者往往超出自己的控制范围。
本书大部分都在展示单干型企业家是如何管理和控制新公司的风险的。他们每天都在用上千种不同的方法这样做：作出创业的重大决策之前通过所选商 业概念获得实际顾客体验，选择那些在追求成功途中想转变方向时具有很大灵活性的行业，启动低成本的产品或服务种类，减少对单一收入流的依赖，等等。
在考虑自己的公司时，你没必要假设公司会面临很大风险。反之，不停地问这样的问题“我如何降低这项新活动的风险？”一旦你实施了每种可能降低 风险的方法，问自己，“现在这个公司的风险真的比让我维持今天生活的风险大么？”不幸的是，很多雇员发现他们已经面临很大的，通常没有识别的风险。或许成 为你精心检测的航船的船长，以此维持生活的风险更小。
谣传三：员工停车场的面积大小很重要
很不幸，成功的企业通常需要大量的雇员是风行美国商界的一个偏见。报纸文章经常报道新公司——尤其不汇报财务状况的私人公司——的雇员数作为公司可信度的指标。你见过多少次类似“事业起飞，在18个月的时间内发展到200名雇员”的报道？
当我写这本书的时候，我冥思苦想为什么雇员数看上去是成功的关键因素。为什么我的员工数会成为我通常质问自己的首要问题？我想最好的解释对我 来说就是——这种偏见可以追溯到封建时代。在中世纪，骑士的权力和财富通过农奴多少和掌控军队的大小来衡量。我们还敬畏那些控制很多人的人。但是我们已经 进入了一个古老的成功标准已经不再适用的时代。正如本书所说，我们可以预想新的英雄：没有大批雇员同样成功的单干型企业家。
谣传四：真正的公司都是由风险资金资助的
在二十世纪80年代，幽默的《真正的男人不吃乳蛋饼》是一本畅销书。本书套用想当真正的男人，就必须按照某些方式形式的套路。今天可能有人写 出《真正的公司要拿到风险投资》。美国的商业文化几乎很快就会相信那些拿到数百万风险投资的公司，哪怕这些公司还没生产出产品或者一分钱没挣。通常的态度 都是如果你没有风险资金你就没有真正的新公司。《商务周刊在线》的一条大字标题写道：“冒一些险，收获很大：风险投资准备归来——用足够多的钱促使反 弹。”文章的含义，写本文时美国经济不振，是只有稳定风险投资增加创业活动才能恢复。
是推倒这个谣传的时候了。现在开始没有大量资金也完全可能创建真正的公司；反之思考则能葬送靠自己成功的大好时机。
第七章 　　你为什么不适合当一个自由代理商或特许
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
单干型企业家既不是自由代理商也不是特许经销商。本章解释为什么。
自由代理商的真相
当音乐停止时，没有座位的人出局。
－－－－儿童游戏“音乐椅子”的游戏规则
什么是自由代理商？
总的来说自由代理商是一个技术熟练的人，通过一系列短期或长期的作业为别人工作而谋生。自由代理商从来不是全职雇员，因而比起传统的公司雇 员，就从公司政治中获得闲暇时间和自由而言，他们有更大的自由。从理论上讲，一个自由代理商－与全职雇员相比较－能够从更大程度上主宰自己的生活，拥有更 多的收入，因为他/她在某个项目上有某项特长。
自由代理商国家的不幸现实
在网络经济的顶峰期，自由代理商的生活方式广为流传，并提供了无限诱惑。当时我们处在真正的劳动力短缺时期，公司愿意雇佣临时工，他们高兴地（容易地）在永远都缺人的公司中从一分工作换到另外一分工作。
网络经济的结束将庞大的自由代理商阶级的想法的缺点暴露无遗。突然间这帮天才失去了工作。随着劳动力市场恶化，临时工首先被从工资册上除名。 给别人干活的自由代理商－不忠于任何一家公司也没有人希望多少回报－残酷地失去了往日的生龙活虎。自由代理商受制于劳动力市场的兴衰和经济周期的影响。这 对有不断的财务压力的人来说可不是什么好事。当然这决不意味着一个很有可能因为主宰自己的生活而欢呼雀跃的阶级的出现。
不幸的是，自由代理商阶级的出现或许意味着长期工作机会的有限性，而不是自由代理商对自由生活的向往。（译者注：对此深表赞同，中国也存在同 样的问题，有时创业和单干真的是情非得以。）正如一名资深的杂志编辑所言：“我从没见过一个不想从事全职工作的自由职业者。”2004年3月《Fast Company》杂志的封面故事表达了更加消极的看法，“这俨然是一个自由代理商的国家。现实是，并非所有的930万自由代理商都要求正当的公民权利：裁 员将他们变成难民······卖了老命付房租或者做和原来一样的工作，工资和福利却越来越苗条。”（译者注：作者是不是来了中国以后产生联想才写的这些 话。据我了解除非根正苗红或者祖上阴德比较宽厚老爹老娘有足够的银子去给自己加上一顶官帽子去给自己买一个大房子和一辆吃油的车子娶上漂亮的好妻子生下漂 亮的好孩子将来有个好孙子，大部分的兄弟姐妹们都要经历这本杂志上所说的情况。人世间的悲哀莫过如此。但是真的勇气敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜 血。祝愿那些勇敢的，坚强的，自立的，自由的，伟大的，骄傲的，像pestwave一样的，想创业的，想单干的，正在创业，正在单干的兄弟姐妹们实现自己 心中的理想。他们不是一个人在奋斗！）
单干型企业家和自由代理商的对比
对公司的所有权允许单干型企业家得到自己的创意所带来的全部价值。而作为一个自由代理商－不管别人给你多少钱－如果你为你的雇主或客户赚了 钱，你几乎不可能得到你应有的回报。临时工通常不能就为公司创造的价值而进行工资谈判。但单干型企业家的回报没有限制。如果他们明白一些独特的东西并执行 到位，他们将收获全部的回报。
单干型企业家在积累资产。成功的事业不只是一份工作。如果创始人同意，它可以是一笔可出售的资产。经过一段时期，创业者因为自己的努力会有一些有形的资产。从无到有，创业者更可能获得长期的成功。
在萧条时期，单干型企业家依旧有声有色，但失业的自由代理商大都在寻找工作。他们等待电话响起。他们有满腔雄心壮志和饱满的精力，但英雄无用 武之地（译者注：或巧妇难为无米之炊）。没有什么比这更扯淡了。但单干型企业家则能随机应变：经济环境可能不景气，但是他们有固定的设施维持生计，只要努 力就有收获。
特许经销：一种可疑的实现独立和自我的方法
打算创业的人经常考虑购买和运营特许经销权。但是总的来说，比起特许经销，单干的回报更大，更能充分利用你的时间和精力。
购买特许经销的好处显而易见：
成熟的业务模式，白手起家时的风险小。
特许经销天生的就是可重复的系统化的事业。
特许经销商从营销材料上受益。公司已经在当地打好了广告。
特许经销商获益于全国范围内的广告和品牌认可。
特许经销商通常供货成本低，因为全国运营商为广大特许经销商集体购买。公司提供有价值的培训和支持。
虽然有这些好处，我几乎总从来不回答关于购买特许经销的问题，“对，那糟糕透了。”这里讲一下原因：
特许经销必须按照别人的商业理念和规则办事。
特许经销的繁杂规则使得特许经销商经常替一个老板和另外一个老板交易。
特许经销缺乏灵活性。
特许经销，和典型的公司一样，需要更多额外的启动资金，在一个具体地点的更多的工作时间，和更多的雇员。
运营特许经销的回报有期大限。
应该将这些担心画成一个红色粗体的警示牌，下面写着“三思而后行。”
第八章 　　　管理终极外包
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
本章阐述通过终极外包建立你的单干型企业：
为了让你最善长的事情产生杠杆作用，实现创造价值必须的集中精力，如何决定什么业务外包出去，什么业务自己做呢？
有什么特别的办法管理你的外包工作，让你从这个系统中获利最大么？
有什么特别的管理战略或者革新和终极外包一起使用能发挥最大效应么？
启动须知：终极外包需要委托能力
从定义上看，使用终极外包意味着你必须将你业务系统的某些重要部分承包给第三方公司。你在放弃你业务的某些重要部分。将除你最善长的事情的之外的一切活动承包出去是任何一个想成为单干型企业家的重要特点。
小心控制陷阱
一旦公司成立，员工和系统将各就各位变得稳定起来。逐渐创业者参与到日常的管理事务当中去了。文件工作越来越多，刚开始创业的激动变为例行公事，更多的时间用在救火，处理员工问题，税务纠纷，和每月现金流等事情上。
很熟悉吧？但是，你并不是唯一的·····这是一个普遍现象。两难选择非常复杂，因为很多创业者（管理者）都是控制者。他们发现放不开手······授权不是他们的强项。
从一开始，设计一个单干型企业就需要完全不同的方法。建立公司时必须避免哪怕一丁点的控制陷阱。单干型企业建立在相反的原则之上：成功有赖于将精力集中在高杠杆效率的很少一部分活动上，将其余的部分外包出去。
信任与合作
你相信即将处理外包职能的第三方公司么？
外包职能能让你更容易地协调整个公司系统么？
如果两个问题的答案都是肯定的，那么这项职能很可能就要外包出去。成功的外包要求你信赖另外一个公司，它处理这项职能比你做得好，成本更低。 成功的外包还能精简你的业务运转，将少你的责任的复杂程度。外包活动要和你的整个公司活动完美对接，以减少协调整个业务系统的时间。
广泛定义外包
外包的目的是创造杠杆效应：你将时间和精力放在收获最大的活动上－你要非常广泛地定义外包。外包包括：
依靠定制应用程序提供商（ASP）服务管理销售工作和预测的信息。
雇用兼职人员按照你的指示做重复性工作（如数据录入）
使用呼叫中心接收电话订单
和独立的公司签订合同，从制造到产品相关的物流（如仓储，邮递，交货）
大脑和手脚
成功的公司总是有将精力集中在一项技能上的习惯·····并不断地练习这项技能。你需要将业务的大脑部分放在家里做，。然后将大脑工作杠杆化的，不断重复的工作－手和脚－可以也应该外包。
一旦公司全面运转，日常管理维护每天不能超过一个半小时。（译者注：真是高手，pestwave现在无论如何也做不到这一点）这也就是说那些 非核心竞争力工作和非改进业务性工作每天不应超过一个半小时。你需要将时间和精力放在创造性职能上，将你所善长的事情杠杆化，为你的公司的将来打算。
以顾客为中心建立反馈循环
在设计你的业务系统时，一定要注意系统如何向你提供持续顾客反馈信息的问题。成功的创业者尤其注意适应顾客的需要和反馈，这要求你设计业务系统时，要让你的信息准确快捷的反馈给你。
计划并预测发展
终极外包是一个不断进化的过程。随着业务增长，新的工作和责任会不断发展。为了保证有时间集中精力，扩大业务的同时必须寻找机会通过外包额外的工作增加杠杆作用。
记住，简单的总会获胜
当你设计你的业务结构时，记住简单总是胜过复杂。
单干型企业通常都是因为激光一样的集中精力解决问题才会成功。创始人发现了更好的解决问题的办法，找到如何创建一个容易管理支持结构，随着时 间的推移保持着高度灵活性。在很多情况下，这种灵活性让单干型企业比大公司更快地应对市场变化。公司结构简单时这些好处就能得到体现，但公司结构复杂时这 些好处就会减少。
监视竞争对手
和有必要注意竞争对手正在做什么，下一步他们将怎么走。当你不断改进自己的产品时，你应该经常研究竞争对手的产品。你可以相信他们正在研究你 的产品。不断地浏览他们的网站，购买他们的产品或服务（只要这样做是道德的－－大多数情况下都没问题），理解他们是怎么定位的，他们如何高效地外包。你不 得不保持纪律。你不能像鸵鸟一样把头埋进沙地里。
只有保持纪律才能成功
贯穿本书的一个主题就是经营单干型企业需要纪律。你将不得不为维护成功终极外包所需要的各种活动而努力工作。当事情忙起来时，就很容易集中精力做好工作。不幸的是，那还不够。
第十章 　　　评价你的商业计划
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨。但是客观地看待未来至关重要。本章给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的机制。
没有哪份事业在纸上看上去永远完美无缺。这里也许最重要的是过程：你或许决定继续你的事业，尽管它不完全满足这11条标准。但是用这些标准检验你的事业会开拓你的眼界，为了增加成功的可能性反复思考你的商业系统。
“电梯”测验
你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个“电梯商业 演讲。”为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。对一个单干型企业家来说，只能 将时间集中在某些因素上，所以，商业计划必须简单明了。
我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工， 顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候， 公司的创始人Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。
“最多三件事情”测验
本书的核心信息就是单干型企业家的成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？
“假如你是顾客”测验
把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题：
在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？
如果是，为什么？
作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？
我会以现在的全价购买产品和服务么？
购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许适当的时间和精力么？
从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。
“差异化和市场领导权”测验
无论何时有人说，“这是一个巨大的市场我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。
定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。
“我会被包围么？”测验
你或许有难得的洞察力让你开创一份伟大的事业。然后，一个供应商或者合伙人将意识到他们能复制你的生意，减少对你的产品和服务的需要。在创业 之前，你必须估计这些很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能有 效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。
“成本翻番”测验
正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间实 现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问题：
如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？
如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？
好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住，你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检 测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么 管用。
“依赖性”测验
任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。单干型公司，通常处在一个活动链中，尤其容易受到对活动链中某个公司的依赖性的影响，所以，问问自己：
如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？
如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜在的损失么？
如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下两个问题：
这种依赖性会榨取我的利润么？
如果我依赖的公司停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？
如果存在这些风险，并且你决定继续你的创业，要花时间仔细构思一个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不用它，但是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要就能马上找出来参考。
在某些时候，你很可能将获得你在公司流程和系统中所使用的专业知识——通过你的核心能力。到那时，公司没有你也能生存，能够成为独立的资产而具有市场价值。如何确定你公司的市场价值已经超出了本书的讨论范围。但是，值得注意的是：
在当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是公司不在像以前那样具有同样地价值了。过去，一个公司在一年中获得特定收入，下一年（管理良好的情况 下）也会得到类似的收入。今天，很有可能没有持续创新，一个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是一个能够不断自我更新的平台，而不是一个一成 不变的东西。
“多股收入流”测验
本书不断重复的一个主义就是尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之一就是多样化。涉及到公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。
“脆弱性”测验，或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方法，是在开始时问这样一些问题：
如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？
我如何预测现有的和潜在的竞争者对我的公司作出的反应？
是否有竞争者，作为对我这个潜在威胁的反应，有能力将我的公司立刻扫地出门？
为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？
在某些情况下，你确信你有一个好主意并能好好地实施，但是一旦行动才发现现有竞争者的反应几乎能够将你的公司毁掉。如果是这样的话，最好的办法就是重新打算。
“不只是一条路”测验
单干型企业的一个明显特点就是创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试并启动新产品和服务的能力通常反映了在职经验。但仍然有可能在启动公司之前了解能否并如何扩大你的产品线。
如果你的公司——或者你将使用的技能——能够灵活地朝多个方向发展，你将更有可能成功。但是如果你知道你正在启动一个只有一条路可走的公司，那么停下来，反复思考。作为一个单干型企业家，你没有多少犯错误的机会。
第十一章　　 什么时候辞掉你白天的工作
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
等你没时间睡觉了再辞掉你白天的工作
做好你白天的工作的同时创建自己的公司并非易事。但是只要你有决心肯吃苦你就能成功。这种方法的
好处是显而易见的：你可以集中精力创建公司而没有让你的公司支持你的压力。本书不断重复的一个主题就是你永远不知道什么奏效，通常需要两三次独立的尝试你才能找到正确的方法。通过保持你白天的工作，你有能力通过那些旁观者来检验这些想法，旁观者清。
事实上，我在提出一笔交易：努力工作，牺牲一些睡眠，开创你的新事业，作为回报，你的生计得到了保证。
怎么跟你的老板交待
曾几何时，人们都认为雇员应该对雇主保持绝对的忠诚。在职场世界，如果高级管理人员有时间思考生意，他/她的雇主会因此受益。但是我们已经进 入一个新的时代。如果公司可以在毫无警告的前提下解雇员工，那么任何级别的雇员有要建造自己的救生艇，更多的控制自己的职业和财务命运。
但是，你的同事知道你有一个爱好或一份兼职是一回事。你自己做没做是另外一回事。在办公室谈话中，将兼职看成是你的私生活的一部分，你没必要没完没了地在办公室讨论。
不要冒险违反公司的规章制度丢掉你现有的工作。然后，剩下的就是你自己的生活，你的自由时间，你的事业，以后再也没必要在公司里讨论。
那也是我为什么说如果你有欲望和决心，那么寻找时间。如果你有创意，那么，意味着你有一个改变自己命运的机会。抓住它。
你在创建单干型企业时的所作所为也可以认为是在让你成为更有价值的员工。你在完善并学习那些必将在你的白天工作中发挥作用的技能。事实上，千万别低估你在 创业初期的经历，即便是你最后还是从事白天的那份工作。如果有人问你单干型企业的事情，毫不犹豫的告诉他你在创业时所获得的尤其宝贵的技能。
维持生计的其它办法
离职金和储蓄
如果你的雇主重新选址，关闭办公室，或者结束你的工作，你很可能将得到一笔离职金。你不必白天上班，但是你能在一段时间内拥有收入。如果你有创业的打算，赶紧行动。有越来越多的人在创业时利用离职金来满足收入的需要。
如果你是家庭收入的唯一来源，那么努力思考如何增加离职金。当你创业时还有其它的经济来源么？另外，你必须控制急于求成的风险和压力。
丈夫和妻子
我经常遇到的一种模式就是夫妻以多种方式合作开创单干型企业。很多情况下夫妻中的一个人继续工作，虽然这样会减少家庭收入，但是另外一个人就会有足够的时间开创并发展自己的事业。
老人
越来越多退休的老年人正在寻求继续工作的机会。在很多情况下单干型企业是一个理想的选择。为了单干，你必须有时间，但不一定有资金。这正好适 合寻找继续工作的老年人：大多数人想增加收入但不想将储蓄投入到新事业中去，大多数多人有创建公司的时间，并且没有很快盈利的需要。
此外，单干型企业在很多情况都可以在任何地点管理，也可以是兼职工作。寻找兼职的人，从事弹性工作的人，甚至经常需要出差的人都可以尝试。
第十二章　　　资金流动性竞赛
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
为什么风险投资不适合你
美国人对风险投资的着迷
网络繁荣的不幸后果之一就是，大体上现在商业团体将商业新公司等同于风险投资。正如前面所讲，这导致一个神话，只有那些“有价值的”新公司才 能得到风险投资的资助。事实上，风险投资家自己也很快指出他们只给某些公司提供资助，大部分的新公司应该通过其它的方式获得资金。本章解释为什么单干型企 业和风险投资资助的企业事实上在创新方面完全相反。
风险投资公司的性质
风险投资活动可以简单的分为两个概念：第一，风险投资是一个货币管理公司。风险投资公司从有限的合伙人身上大量融资，通常是一些机构投资商，并期望给予高回报。“你听到风险投资合伙人在探讨商业科技。其实不然。他们在讨论如何管理钱。”
第二，典型的风险投资都有10年的生命周期。这也就是说公司希望在此期间将投资收益回报给有限的合伙人。中心的问题在于典型的风险投资需要在3到6年的时间内实现资金流动性，这也是任何风险投资背后的驱动力量。
总之，风险投资家对快速流动性的需求意味着他们的投资限于某些公司发展迅速的行业：半导体，保健品，电信，制药，科技，媒体，和软件。
两条不同的路
风险投资设计通过大量员工实现快速增长，创始人和投资者共同控制公司，并很快通过出售公司或者新股上市实现现金流动。与此对比的是，单干型企业的出发点是利润现金流，以资金回笼作为标准的增长，创始人保留控制权，有限管理，重点放在最自己最善长的事情的几个员工身上。
你的公司类型决定你的融资战略。如果你的公司需要大量资金才能启动，那么你可能需要风险投资。如若不然，你所在行业并不受风险投资的欢迎，那 么获得风险投资的可能性就很小。风险投资家同样不太可能给那些不愿意增加雇员的公司提供资助。不要指望风险投资家如果（1）你不想快速发展，（2）你不想 管理很多员工，（3）如果你不想和投资人共同控制公司。如果你的公司不属于高科技，媒体，或者保健行业，那么你获得风险投资的可能性就很渺小。这些情况下 你就要考虑可行性很强的单干型企业来获得成功了。
第十三章 发现错误－吸取教训
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
痛苦的事情都具有启发性。
—Benjamin Franklin
学习的重要性
作为一名单干型企业家，你必须尝试新的事情。有的奏效，有的不奏效。但最重要的是你拥有从你所作的事情中学习的能力，进而走向成功。
犯“有意义的”错误的关键就是限制风险不利的一面。你需要试验，再试验，结果你的错误导致的结果就会最小。
为什么事业会失败－危险信号
复杂性
没有必要的复杂性是一个危险信号，因为它会导致更大的问题。因而，如果你的事业看上去过于复杂或者某个具体问题的解决方案比较复杂，那么你应该为此感到担心。
骄傲自满
最普遍的危险信号就是·····成功。
当一切进展顺利的时候，公司通常不会思考他们成功的真正原因，所以当他们意识到事情需要调整时已经晚了。当沉浸在成功的喜悦中时，你很容易放 松警惕。这样的事情很平常。不懂得未雨绸缪是人类的通病。企业家必须不断改进自己的事业，即便是看上去一切都那么完美。如果你等待竞争出现或者问题暴露无 疑，那么保持开始的成功比起你做好准备采取措施的情况下要难得多。你必须得时不时地回头看看。
不仅要认识错误，承认错误，还要改正错误
错误是成功中不可避免的一部分。当你遇到错误时，你不得不冒险。适当的错误对成功来说很重要。可以说有冒险就有错误。但是成功的企业最终能够意识到严重问题正在发生，并在无法挽回之前改正错误。
将那些可能葬送你的事业的事情列一个清单，从一个失去的重要客户，到一个重要的市场渠道的损失。将这个清单贴在你的墙上。不断的查看并提醒自 己，我怎么知道这些没有发生？如果这样或者那样的假设是错误的会怎样？还有其它的办法来检验我的理解么？单干型企业不同于其它企业很重要的一点就是：只有 你自己能问自己刁钻的问题。没人会这样做，如果你忽视这些问题，你就是在冒险。
保持集中
一个常见的错误：试图从集中的服务扩大到全面的服务
单干型企业家最常见的错误之一就是徒劳地将集中的服务拓展到全面的服务。当你扩大你的供应时，你必须尽可能地清楚让你成功的因素和你正考虑因素之间的异同。你必须小心任何有可能分散你的激光一样集中的成功产品和服务。
一个区分有价值的多样化和不利于集中的多样化的简单方法，就是看引进新产品和服务需要的新的基础设施的数量。总的来说，如果不需要增加基础设 施，那么你正在促进你的事业，维持了精力集中。如果需要新的基础设施，你就应该认真考虑这个新举动是否会很快因为增加复杂性而削弱你的公司。
第十四章 　　突然轮到我了
作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
从大公司上班到突然单干的转变是痛苦的。如果你打算或者已经出在这个转变当中，那么以下是一些建议：
要明白除非行动否则什么都不会发生。在大公司里，随时都有事情发生。你承担责任。但是你单干时，只有你创建了公司才会有实质行的活动。要明白 你的努力没有最好。人们在职场里因为各种各样的原因得到晋升，很多都与个人表现无关。为了表示信任，一些公司甚至奖励大胆创新但结果失败的员工。
从这方面考虑，新公司的世界则更加绝对，更加优胜劣汰。本书一直在讨论降低风险。但是在你准备好足够多的保护措施时，你还是要完全承担任何可 能出现的风险。在公司，你可以说：“我没有完成销售额度，因为我最大的客户破产了。”而在单干时，你只有为类似的事情负责才能成功。单干的刺激之处在于你 能得到在你身上发生的事情带来的全部回报。缺点是你必须为发生在你生杀给你身上的事全权负责。
走出失败走向成功的唯一办法就是为你自己和所犯的错误全权负责。仔细检查那些你认为不是你的失误导致的失败。寻找那些由你引起的失败中的不利因素。承担它。
当你单干时，你必须由责备转向责任。当问题出现了（肯定会出现），为什么发生并不重要。你必须为此负责，并最后获得成功。
体现信任。当大公司联系大公司时，双方的积极性很高。双方的兴致也很浓。所以，对方的反应速度很快，你的信用也没有问题。当一个单干型小公司 联系大公司时，情况就不同了。假设你是大公司的雇员。现在如果你遇到小公司人员提出交易会怎样处理？什么东西让你接受或者回复电话？这个小公司怎么做才能 带到你的信任，你才和他合作？
一定要关注回款。在大公司回款不是公司员工的焦点。通常独立的财务信用部门会处理支付相关的所有问题。当单干时，现金流就会成为焦点问题定期回款也变得非常重要。
不要害怕向别人求助。我们很多人都不愿意求助别人，但是别这样。向别人求助不是耻辱，不会丢脸，不失体面。（译者注：有点像“敏而好学，不耻 下问”，呵呵。）总的来说人还是乐于助人的。当有人帮助了你的时候，你们的关系就会更进一步。帮过一个人的人经常愿意看到被帮的人取得成功。一旦有人帮助 了你，他们就会形成帮助你的习惯，助你成功。
、
结论：恐惧是敌人
原作者: Bruce Judson | 译者: pestwave
那些真正让你感到害怕的经历会让你获得力量，勇气和信心。你必须做你认为不可能的事。
—Eleanor Roosevelt
还有一个最后的路障，也是很多人创业的的最大阻碍：恐惧。但是你不能让恐惧主导你的生活。
恐惧会阻碍创业梦想是老生常谈的话题。我们很多人都熟悉销售大师Dale Carnegie的经典著作《如何赢得朋友和影响力》。但我们很多人不清楚在1944年，他写了《如何停止担忧，开始生活》，卖出六百多万册。本书的主 旨，现在仍有很大的意义，就是“如何消除恐惧的习惯”，恐惧让人无法实现自己的梦想。
我曾探索过很多克服恐惧的办法。我找到了一些不同种类同样有效的方法。从这里学习你需要的方法，战胜你的恐惧，开创实现你的理想的单干型企业。
释放你天生的富有创意的能量
任何有关恐惧的谈话开始都要认识到恐惧是正常的。如果我们恐惧，那说明我们的直觉告诉我们在某方面有困难。让恐惧帮助带领我们进入到我们必须从事的活动中去，恐惧就会由消极变为积极。但是当恐惧表现为生理上的行为或者成为生活的主宰力量的话，那么恐惧就是不健康的。
追求激情能够释放能量。当你做你必须做的事情时，你知道，你的身体也知道。正是这种积极能量的释放给了你克服恐惧的力量。
如何赋予你的梦想更多的力量
你可以通过追求激情、从事你最善长的事情来克服恐惧。一旦你这样做了，产生的力量就会超过富有破坏性的恐惧。
信心会产生信心
英语中最强大的单词就是信念，但是还有一个词如此强大，一旦你允许它的存在，你就会失去信念。
那个单词就是恐惧。害怕自己不是什么人物，做不了什么事情，害怕过去所导致的，害怕明天所带来的，害怕失败。
相信自己·······你认为你行你就行。
和自信的人交往。远离消极胆小的人·····信心会产生信心
成为你自己的船长·····自信的人通过面对恐惧而不是逃避恐惧获得勇气。
让自己一直忙碌。恐惧和自我怀疑无法在忙碌的人身上找到藏身之处。
体会恐惧，千方百计消除恐惧
我们的恐惧源于自我怀疑，缺乏战胜一切困难的信心。如果你认为你能战胜一切，你还怕什么？
永远不要让这三个字离开你的大脑－－－或许是你曾听过的最重要的三个单词：“我能行。”
超越恐惧
对单干生涯来讲恐惧是一个破坏性阻碍。行动能战胜恐惧。所以面临恐惧开创你的单干型公司吧－－－接着体会有此产生的力量和自信，远离恐惧。
最后的提示
上帝灭亡一个人必先给他无限的资源。
—Twyla Tharp
尽管商界认为缺乏资源如果不是不可摆脱的限制，也是一个困难，你几经在本书中学到如何利用有限的资金开创自己的公司。如果你能容易能获得资源，那么要小心，因为这能阻碍你将公司发展得更强大。多余的资金哪怕是一点点也能降低你的创造性，你的进取心和你的决心。
你已经找到已很低的成本创造价值的办法了，所以你的价格肯定有吸引力。此外，你的低成本几乎肯定会带给你更大的灵活性应对市场变化。当然很重要的一点是你不需要别人提供资助。你已经证明你能单干成功！
转自译言网