李荣融：以朱镕基为榜样 以普京为偶像

国企看管人：李荣融
打造一支立足于全球市场的强大的“中国企业国家队”——这究竟是一种致命的自负，还是一条光荣的荆棘路？这是中国国有企业改革的终极目标吗？这是国资委成立的使命和职责吗？
刚刚卸下首任国务院国有资产监督管理委员会（下称国资委）主任一职的李荣融，将有更多的时间来思考这些问题。
从2003年3月国资委筹备至今，李荣融在从事国资报道的记者面前呈现的是一个真实、丰富、完整的人，但如果只用一个词来形容这位中国国企改革的“总工程师”，则是 “坚定”。坚定，决定了过去7年他的工作成就和国资委的功过。
国资委成立之初，即有未来职责是“管”还是“卖”的争论。李荣融是“国企可以管好”的坚定的信仰者。作为新中国成立之前（1944年）出生的一辈人，李荣融心里装着一个大国崛起、中华民族伟大复兴的梦，他认为中国跻身世界强国之林最直接的指标就是：在世界五百强企业中有多少来自中国。
正是怀着这一想法，7年来，李荣融以“教父”般的姿态，力图通过各种制度建设和奖惩约束，将国资委之下近200家中央企业，最终打造成一支由80家到100家企业组成的精锐而强大的“国家队”，与那些“巨无霸”的跨国公司对抗。
至卸任之时，他已给继任者打下了相当不错的基础：伴随着央企数目减少，央企资产总额从3万多亿元增加到20多万亿元，而且牢牢把控着中国经济各个产业链条中最重要的上游领域。
慈父铁腕
出生于江苏的李荣融，身材不高，吴侬软语，举止文雅而温和。仅从外表来看，他更像慈父，而非铁腕人物。他曾亲自敦促国资委食堂改善饭菜的营养结构，因为他发现国资委官员们的健康状况不理想，“身体是革命的本钱啊，所以你们要吃好，休息好，咱们才能把工作做好。”在一次年终央企负责人会议上，他还关切地提醒在座几百位央企大佬们，“你们做企业，更辛苦，生活没有规律，更要注意身体，少饮酒。”
有一年年末，几位长期报道国资委新闻的记者，有幸每人获赠了一张CD，里面既有《敖包相会》等经典民族歌曲，也有邓丽君的甜腻情歌《月亮代表我的心》。国资委一位官员说，这些曲目都是李荣融亲自挑选的。
但在柔情细腻的另一面，李荣融同时又是非常强硬、坚决甚至固执的。成立7年多来，国资委饱受公共舆论的指责，同时承受着企业层面的不理解、不合作，面对这些，李荣融表现出了惊人的承受力和钢铁般的意志力。
早在2003年7月，国资委成立后的第一次央企负责人大会上，李荣融就宣布了自己的想法和工作计划：让央企收缩链条，将公司层次减少到3层之内，因为那些鞭长莫及的孙企业，往往是国资流失的通道；让央企集中主业，退出那些没有竞争力的领域，每家央企只专注于两三个领域；面向全球为央企公开招聘高管；与央企老总签订业绩考核合同，并每年向全社会公布考核结果；在全部央企建立起完整规范的董事会。这在当时无一不遭到巨大的批评和怀疑：科学吗？可行吗？有用吗？伸手太长！对企业管得太多太细！
的确，在这些工作计划的具体执行中，国资委花费了巨大的精力、脑力甚至财力。据说，全球招聘高管，以及设计对央企负责人的考核方案，都花费颇巨。仅在各大媒体买下整版版面刊登央企高管的招聘启事，支出就达百万元。
但是，无论外界有多少质疑，无论企业有多大抗拒，李荣融都毫无疑虑、毫不退缩地一一兑现了他在国资委成立之初的想法和安排，虽然大多打了折扣。近几年地产业火爆，大多数央企不但没有从无关主业的房地产领域退出，反而越做越大。
董事会遗憾
央企数目众多，国资委是管不过来的，所以规范、有效的董事会制度以及能代表国资委意志的外部董事，可以较好地解决国资委与央企之间的关系——国资委不必亲力亲为、紧盯着每家企业，企业可以避免“一把手”控制，实现集体决策的制衡和监督制度。
李荣融原来承诺，2010年将在全部央企建立起规范而完整的董事会架构。2010年现已过半，他也已卸任，建立起董事会的央企不过30多家，大部分央企仍按照“一言堂”的经理制在运行。
其他国家国有企业的改革通常会经历三个阶段，即商业化、公司化、私有化。商业化，是指剥离国企的政策性色彩，赋予其追求商业效益的角色；公司化，是指建立起以董事会为特征的企业内部监督制度；私有化是指最终国有产权的变更。
中国之前20多年的国企改革，基本上已实现了商业化变革，大部分国有企业都进入市场参与竞争，但现在却深陷第二阶段难以前进，这大概是李荣融卸任时最大的遗憾之一。在国有体制不变的情况下，国有企业存在的最大痼疾，莫过于内部人控制造成的触目惊心的国有资产流失、浪费和贪污腐败。现代公司以董事会制度为核心的治理结构，可以在一定程度上治疗这个痼疾。
李荣融曾说过，董事会成功与否，其实关系着国资委这个机构的生死存亡。因为，如果私有化不是中国国有企业的终极目标，国有资产在中国将长期、大量存在的话，那么董事会制度能否建立起来并运作好，几乎就是国企改革的核心问题。如今，李荣融将这个核心问题留给了继任者。
坚定的实干家
作为本届政府中任职时间最长的部级高官，李荣融是一位令人肃然起敬的实干家。他深谙官场潜规则，秉承“多做事，少说话”的原则处事。在他身上没有官场常见的虚浮与骄横之气，对自己的工作充满热情和责任感，他也仍然保持着诚实、真诚的一面：坦率，从不回避问题，敢于担当。
李荣融敏于行，但并不讷于言。他勤于思考，对所有国资委和央企遭遇的指责，都有自己鲜明的立场和态度，比如垄断问题、比如国进民退、比如央企走出去等；同时，他对中国经济更宏观层面的问题也有自己的思考和独特的解释与结论，比如对中央政府的宏观调控、应对股市飙升、美国金融危机的原因和教训等。每年的央企工作会上，李荣融的脱稿发言常常语惊四座，既不人云亦云，也不照搬中央政府口径。也每每在会后，国资委负责新闻宣传的官员一一密嘱记者不要发表。
作为如此庞大的资产的掌管者、如此复杂艰巨的改革工程的执行者，李荣融的作为可以称得上很出色。温家宝曾将国资委的职责描述为充满了探索性和挑战性，李荣融则说，“探索性和挑战性，其实意味着风险性。”
李荣融的偶像是普京。他曾在一次央企负责人会议上，细致地讲述和分析了俄罗斯私有化失败后的局面以及普京的风格和特点。李荣融因此坚信，中国不能走俄罗斯的那条道路，“因为你不能指望中国也有一个普京那样的强人来收拾局面。”
李荣融的榜样则是朱镕基。在卸任发布会上，他动情地回忆起近20年前的情形，“我是1992年6月1日到北京工作，进的第一个国家机关是国务院生产办公室，当时朱镕基副总理兼生产办公室主任，他赤胆忠心，浩然正气，坚定的勇气和严谨的工作给了我深刻的印象，是我学习的榜样。”朱镕基对李荣融的影响，可能也包括了对国企问题本质上的理解。朱镕基始终认为，国有企业是可以做好的，国有体制本身不是问题，私有制并不是国企问题的根本解药。
正因如此，在国资委和央企饱受批评的时候，李荣融其实很愿意跟公众解释和沟通，他非常希望达成与外界的彼此理解：为了证明国资委和央企的薪酬制度并不离谱，他甚至公开自己的收入，“我一个部长，每月也就不到1万块钱，底下的处长都是3000多块。”结果，这却招致网友潮水般的谩骂。甚至在央企海外并购屡屡受挫的时候，他说，他很想亲自去美国国会，跟议员们解释中国的国有企业是怎么回事。这些都是李荣融坦诚、无所顾忌，甚至看起来有些天真的一面。
外界可能不知道的是，李荣融同时也承受着从上而来的巨大压力，他曾经郁闷地透露，“社会上说我改革的力度不够，步子太慢，但是人大的一些老常委们，批评我管得不够严，让国有资产流失很严重。”
李荣融就是在这样的多重压力中走过这7年的。他有能力、有魄力，而且卖力地去做每一件他认为对的事。他承受了压力、阻力，他或者有遗憾，但应该没有愧疚和后悔。
英国前首相撒切尔夫人在她的回忆录里说，她在政治生涯中经常遇到一些人，因为自己的信仰发生了动摇而痛苦不堪，而她在自己漫长的一生中，从未有过这种痛苦。李荣融显然也从未遭遇过信仰危机的痛苦。在8月24日的卸任发布会上，他对自己一生的工作、7年国资委主任的经历，并没有从功过得失去评价，而是以一个“忠”字来总结：“（我）忠于党，忠于国家，忠于自己。为党，为国家，为自己，无怨无悔。”
李荣融为自己寻找国企出路的职业生涯画上了句号。但是，中国国企改革走到这一步，仍然只是一个逗号。中国的国有企业与权力之间的亲密关系以及在中国经济链条上各个环节的渗透和侵蚀，仍然是决定中国经济体的发展和转型的一股强大力量。 （摘自《新世纪周刊》2010年第35期）
李荣融与央企七年：卸任前存一大遗憾

财经国家周刊报道 8月24日，李荣融卸任国资委主任职务，接替他的是现任国家质量监督检验检疫总局局长王勇。
李荣融在国资委主任的位置上一干就是7年，其间，正是中国国资管理体制创新的关键时期。
目前，中国央企的国际影响力越来越强：中国移动已成为全球通讯行业的翘楚，中远集团现居世界前三，中石油全球市值第一，神华集团是全球最大的煤炭企业，安全指标也是全球第一。
作为百余家央企的“老板”，国资委主任李荣融在6月24日召开的中央企业科技工作会议上表示，“中央企业近几年进步很大，但主要依赖于我国经济的高增长。与跨国公司相比，中央企业的核心竞争力还不强，自主创新能力仍有很大差距。尽管有中石油这样全球市值第一的企业，但却找不出一个全球叫得响的品牌。”
或许，这也是央企“老板”李荣融卸任前的遗憾。
控制力 影响力
对于国务院国资委主任这一职务的任命，李荣融只比公众早知道了十几天。时任国家经贸委主任的他对于这项新使命，除了意外，更多的是压力。
作为独一无二的国务院特设机构，国资委成立之初，旗下是涉及诸多行业的196家大小企业，就像一群不同的兵种，操纵着一艘艘不同类型、不同型号的航空母舰。对于如何带领他们出海打仗，当时李荣融心里没有底。国务院总理温家宝对他说，这个任务极具探索性，极具挑战性。
由于机构改革，他曾经工作了10年的国家经贸委被拆分，看着不愿意离开的同事，他有些不舍；而对于新的、陌生的同事，他又要让他们安下心来，充满信心地工作，这种复杂的心情，李荣融无处诉说。
将近4个月的时间，李荣融不太出门，每天回家后靠听音乐来纾缓情绪。几个月的时间下来，他给这个工作的特点在极具“探索性”和“挑战性”后面，又增加了一个“风险性”。
插排：国资委成立后，牢牢把握了出资人定位，依法履行职责。建立和完善了国有资产监督管理的法规制度体系，并探索出了一条新路
要想当好国企的大管家，他首先要了解家底。2003年10月31日，国资委正式公布《中央企业清产核资工作方案》，以摸清中央企业的“家底”，核实央企资产质量。和李荣融私交甚厚的一些部长提醒他：“你搞得清吗？你能搞准吗？将来你搞完了人家说这个账本实吗？”
“我总得跟国务院交账啊，家底不清我怎么能交呢?”
李荣融还是下决心做。一年零八个月的时间，终于摸清了家底。此后不到7年的时间（2002年?2009年），央企资产总额从7万亿元增至21万亿元，净资产从2.9万亿元增至8.4万亿元，营业收入3.36万亿元；利润从2002年的2405亿元增至2009年的8151亿元。用李荣融自己的话说：“一年诞生一个中石化。”
2010年《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，54家中国企业上榜，中石化、国家电网、中石油三家央企进入前十名，三者分别位列第七、第八和第十位。
也还有烦恼。在一些人的眼里，这些企业都贴着“垄断”的标签。一位分析师曾说，中石油的国内原油产量占57%的市场份额，天然气占全国产量的80%，炼化产品占据了全国40%以上的市场份额，这就是他们赚取高额利润的原因所在；还有人说，像他们这样的垄断企业是被国家惯坏了的孩子，没有压力，亏损的时候还可以向国家伸手，用政策性补贴来维持自己的高收益。
对此，李荣融说：“为什么国企搞不好你们骂，现在搞好了你们还是骂呢？”
李荣融相信，按市场经济的规律去做事，就不会出问题。
李荣融：从国资委成立7年的实践看，国有企业的管理体制、经营机制发生了翻天覆地的变化。国有经济的运行质量、发展速度显著提高，充分显示了国有经济的活力、控制力和影响力。也就是说，企业自身要有活力，对于整个国民经济来说，央企要有控制力和影响力，央企搞得好的标志就是要有影响力。
在目前的央企中，国有资本在石油、电信、电力、军工等行业的比重都在90%以上，这就是控制力。中国社会稳定发展，很重要的一点，就是央企的控制力。当英国《金融时报》把中石油、中石化的市值评为一个亿的时候，国内骂声一片。但是，如果没有他们，中国早就乱套了。
在进口原油价格很高的时候，他们在国内的油价没有涨得太多，价格倒挂，导致企业亏损，他们自己承担了。社会上有很多争议，认为他们垄断了国内的市场，赚取高额利润，国家还给他们补贴。国家给中石化、中石油补贴是应该的，他们保证了国民经济体系的平衡。如果国内的油价上涨，农民的拖拉机、柴油车怎么开？还有发电企业，煤价猛涨导致发电企业亏损，但是电价依然没涨。中国这么大的经济总量，一定要有一支力量来保证他的正常运行。我说他们是“共和国长子”，我的体会，“长子”就是该你吃苦的时候你好好吃苦，赚了钱肯定还得交给家里，来把弟妹们照顾好。
这些企业在国内挨骂，在国际上却得到了高度的赞扬和尊重。应该说央企在引领、带动、支撑国民经济的发展中发挥了“顶梁柱”作用。按照我的想法，央企要成为真正的顶梁柱，应该做到完美无缺，不单单是明星，还要是巨星。明星和巨星的差别就是，明星他可能表演得不错，巨星就是在我们给予厚望的时候，打到最后几秒，把对手打赢，就像乔丹一定不负重望地进球一样。
重组与壮大
做大做强，是国资委提出的核心命题。国资委成立后，为196家中央大企业确定了未来发展的五大领域：国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业中的骨干企业，并要求中央企业必须成为上述五大领域的前三名，达不到标准的企业必须重组。通过做减法，使央企的数量降下去，规模和竞争力提上来。
但是，在央企重组过程中，企业利益和政府利益的博弈已经严重影响到重组进程，佐证是房地产业重组至今难以推进。2004年6月28日，国资委发出了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，并决定由中国建筑工程总公司（旗下有中海地产）、招商局集团有限公司（旗下有招商地产）、中房集团、中国保利集团公司、华侨城集团公司等5家企业整合中央企业高达1800亿元的房地产资产。但是，多年过去了，除中房的两次并入活动外，央企房地产业的重组进展不明显。
随着时间推移，建立在企业自主意愿上的重组，数量已经为零，剩下的企业实力相当，谁也不愿被整合；还有一部分企业负债较高、资产质量差，对这些嫁不出去的企业，重组不得不靠行政命令来推进。
有专家认为，如果是用行政手段，人为的规定一个没有经过论证的合理数量，仅仅是好坏搭配，并且是在规定的期限内完成，就可能违反了市场规律，不符合企业的自愿选择和科学合理的长远发展战略。央企的重组必须避免单纯的行政命令式，按照市场规律来。合并重组的目的就是要把企业做大做强，如果违反了市场规律，垄断行业或许还能达到其效果，但对于非垄断性行业将会出现事与愿违的结局。
李荣融：自2003年国资委成立以来，7年的时间，全国的国有企业数量从159000户减少到114500户，平均每年减少8000户；央企从200家（原为196家，后铁道部又划转4户）减少到125家，并且这个数量还会减少。
尽管国有企业的数量在减少，但到2009年为止，国有企业的资产总额却从18万亿元增长到42.5万亿元，增长了2.36倍，平均年增长15.4%；利润从3786亿元增长到11843亿元。
国资委刚成立的时候，央企为196家，通过联合重组，已减少到125家，一批具有较强竞争力的大企业、大集团不断涌现。
到去年底，央企总资产超过1000亿元的由2003年的17户增加到去年的53户，营业收入1000亿元的企业从原来9户增加到38户，利润总额超过100亿元的企业从6户增加到13户，进入世界500强的企业，从7户增加到24户。
通过市场竞争，这些企业在国际上具有很强的影响力。像中国移动，已经成为全球通讯行业的霸主地位，中远集团，现居世界前三名；中石油全球市值第一；神华集团是全球最大的煤炭企业，安全指标也是全球第一。一批具有核心竞争力的企业开始走出国门。
同时，企业的科技创新和研发能力也明显提高，到2009年，央企研发总投入占全国的三分之一，中央企业申请的专利为39000项，其中发明专利是20000项，远高于26.6%的国内水平，授权的发明专利为4891项。可以说，央企占领了制高点。
国资管理新法则
国资委成立前，国有企业的人、财、物分属不同的主管部门管理，管理模式是政企不分、政事不分、政资不分。国有资产的监督管理分属党委的企业工委、组织部、经贸委、财政厅、劳动厅等，出资人权力被分散到多个部门，仅国企经营者的选择权就由各级党委、组织部、企业工委、企业主管部门等几个部门来管，国有资产的规划、技改、劳动、人事权也分属各主管部门管理。国有资产的监督管理呈“九龙治水”局面。
适应政企分开、政资分开要求而建立的国有企业监事会制度，对国企改革和国有资产的监督作用，也因为国有资产出资人职能分散在各个部门，难以发挥作用。国资委成立后，按照权力、责任和义务三统一，管资产与管人、管事三结合的原则要求，首次实现了出资人到位，终结了“九龙治水”的局面。
李荣融：国资委成立7年来，一步一个脚印往前走。取得这些成绩的根本原因，是深化国有资产管理体制和国有企业经营机制的改革，国有资产通过国有资产管理体制的改造，有了明确的责任人，通过责任的层层落实，使国有经济的发展逐步走向了一个良性发展的轨道。按照政企分开以及所有权和经营权分离的原则，国资委依法对企业的国有资产进行监管，依法履行出资人职责。但国资委不得直接干预企业的生产经营活动，不要变成“婆婆+老板”，不能把企业管死，要使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体，实现国有资产保值增值。
透过这些现象的背后，是党的十六大以来，国有资产管理体制实现了重大的创新，可以归纳为“三统一、三结合、三个分开”。三统一就是权利、责任、义务互相统一。原来责权利是分开的，十六大提出，国资委要管资产与管人管事相结合，谁管资产谁管人谁管事，原来是管人的不管事，管事的不管人，属于互相扯皮，当然这个还没有完全解决，正在逐步解决。
7年来的实践证明，谁管资产管人，谁管事，这个很重要。同样的道理，企业也如此，如果让企业承担责任，人权、事权不给他也不行。
三个分开包括政资分开，政府的社会公共管理职能与政府的出资人分开。但是在国资委成立前，政资分不开，谁都管，又都没责任。
另外一个分开就是所有权跟经营权要分开，国资委作为出资人代表，等于是把资产跟经营分开。实际上，最初没有人知道国资委到底怎么回事，谁也不知道中国搞这个干什么。说实话，这个位置就是有事你就马上反应，所以我给这个岗位的特点上增加了“极具风险性”，而且，当时好多法规都不健全，需要勇于探索，不探索就没出路。
很欣慰，到现在为止，没有什么大问题。7年来，国资委出台了所有的法律法规，我对这个工作的体会是：胆子要大，但是真正要做，一定要心细。
出资人定位
从1968年进入工厂开始，李荣融与国有企业打了大半辈子交道，积累了20多年的基层工作经验。上世纪80年代初，担任无锡油泵油嘴厂厂长时，他就提出：“工厂要成为全国一流的企业，就必须引进全国一流的人才。理念不突破，工厂就不能发展。”
此后，无锡油泵油嘴厂在全国招进了许多大学生，打破了长期保守的地方色彩。1984年，李荣融开始与德国博世公司谈判，引进汽车车用油泵技术，由此被人称之为无锡油泵油嘴厂“第二次创业的代表”。
在国企领域工作20多年，李荣融对国企改革有相当明晰的思路。在2001年如期实现国企改革“三年脱困”后，他明确提出要培育和发展具有国际竞争力的大型企业集团，并指出其根本目的就是要推动现代企业制度的建设。
2002年9月，在作《关于国有企业改革和发展成果的报告》时，李荣融指出，与成功的外国大企业相比，中国企业的最大差距在于没有建立起现代企业制度，而缺少好的经营机制，也难以巩固辛苦取得的成就。
他曾在多个场合表示，国有企业改革是一场广泛、深刻的社会变革，是整个经济体制改革的中心环节，也是最艰难、最富有挑战性的一环。
一切按市场经济规律办事，这是李荣融国企改革的思路。
国资委成立后出台了一系列法律法规，并拥有企业高层的任免权、薪酬决定权、重大经营事项的决定权、资产处置权和收益分配权等一系列“老板”的权力，使“老板+婆婆”的形象呼之欲出。很多人担心，企业会变成受气的“小媳妇”。为此，国资委特意召开了一个全委会议，李荣融担心国资委会犯一些以前政府部门犯的错误，把企业管得太多。在李荣融刚上任的时候，他曾跟温家宝总理表态，绝不当“婆婆+老板”，因为他自己也过过“小媳妇”的日子，过够了，两个基本建设项目都跑了8年，要跑穿三双鞋才能把项目跑成功，看够了人家的脸色。后来，他和企业讲，我绝不让你们吃二遍苦。
国有资产管理公司的设立，形成了国资委→资产管理公司→企业的三层国资管理体系，不仅可以解决政企界面不清的问题，还避免了老板成为婆婆。
国资委成立后，除了履行出资人职能外，并不直接干预企业的生产经营活动，而是委派职业经理人经营国有资产。
既然国资委是国有资产的出资人，那么出了钱，就要把钱赚回来。如何让那些国企老总有赚钱的欲望？那就是多劳多得，赚了钱，就会给你更多的回报，但是赚钱的时候，还要考虑企业的长远发展。如果不赚钱，就要走人。
国资委成立前，企业自定薪酬。2002年，中石化的主要负责人年薪9万元，三九集团赵新先的年收入是115万元。那时候，国有企业的当家人收入普遍偏低，留不住人才。经常有人开玩笑说，国有企业就是黄埔军校，在给民营企业和外资企业培养优秀的领导人。    国资委成立后，首先把所监管的央企负责人的薪酬纳入规范的轨道，主要是把薪酬与所承担的责任挂钩。
2007年6月，中石化董事长陈同海事件，又一次敲响警钟。陈的一句“名言”是：“每月交际花一二百万算什么,公司一年上缴税款二百多亿。不会花钱,就不会赚钱。”平均计算，陈每日花的钱超过4万元。
职务消费作为国有企业领导人员的一种隐性收益，在实践中已被扭曲成变相的福利，并且偏离了正常的分配轨道，因此，约束和规范央企负责人的职务行为，也是出资人制度建设的首要任务。
李荣融：国资委成立后，牢牢把握了出资人定位，依法履行职责。到现在为止，国资委公布了21个部门规章，168个规章性文件。建立和完善了国有资产监督管理的法规制度体系，并探索出了一条新路。
我们第一个做的就是建立经营业绩考核制度，层层落实。我们的经营责任考核不是空谈，经过了第一任期（2004年?2006年）和第二个任期（2007年?2009年）的实践，发挥了很大的潜力。
首先要树立他们的盈利观，企业必须要盈利，谁投资不想回报？不盈利，没有回报不是好领导，所以盈利指标必须完成；第二个指标，光赚钱不投入也不行，每个企业都有自己的短板，短板补上去就可以发展；第三个指标是成本，企业不讲成本不能发展。到了第二个考核阶段，我们增加了经济增加值的考核。
此外，我们还规范了薪酬管理，建立健全激励约束机制。要想激励，一定要讲约束，光有约束没有激励也不行。国资委有一套计算方法，每年要评出A类企业、B类企业、C类企业和D类企业。如果A类企业下滑到B类里边了，企业负责人自己的日子也不好过。所以要让他们有压力，薪酬和业绩挂钩。我这老板当得最简单，伙计给我钱多我也要给他多，伙计给我钱少，我也给他少，完不成指标就走人。既然是企业就要按企业规律办，所以薪酬一定要规范，但是一定要跟业绩挂钩，业绩升薪酬升，业绩降薪酬就降。
规范薪酬管理还要健全激励约束机制，有激励一定要约束，约束什么？就约束手机补贴、汽车补贴、宴请吃饭等，企业负责人每个季度要向职代会报告一次。总经理、副总经理的消费，也跟业务挂钩。企业要讲效益，如果企业不讲效益，不讲公平的话，那迟早要关门。
要想高收入，必须劳动，要不劳动就能拿钱谁还劳动？如果你要涨工资，可以，其他费用通过管理降下来，通过技术核心降下来。成本降下来，你就可以涨工资，什么都不降就工资涨是难以为继的。
董事会试点
2003年6月，上任两个月的李荣融，把首次出访地点定在新加坡淡马锡集团。
淡马锡就像中国的国资委一样，旗下全部是国有企业，且无一亏损，这是李荣融最感兴趣的地方。他总结认为，淡马锡最核心部分是企业治理结构和相互制约、负责高效的董事会制度。
考察归来，2004年2月，国资委就向国务院提出了在中央企业中建立和完善董事会试点工作的建议，不久即得到国务院批准。然而，试点工作还在酝酿之中，就曝出了在新加坡上市的国资控股公司中航油违规进行石油期货投机交易亏损5.5亿美元，宣布向法庭申请破产保护令。7天后，公司总裁陈久霖被新加坡警方羁押。
当时，央企已经实施了风险管理，风险手册规定得很清楚，但是，企业决策一个人说了算，董事会该报告的不报告，该履职的没有履职。李荣融想得最深的是完善公司治理结构。这件事加快了董事会试点的步伐，因为他知道，如果再晚了出事还要大。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司新董事会9名董事正式亮相。建立规范的董事会，国资委就可以把“大股东”的部分职权——选择经理人、考核经理人、制定经理人员薪酬标准、重大投融资决策权等授予董事会。
对于董事会试点，诸多学者表示了赞赏：“董事会制度的建立有利于国资委进一步明晰自身的定位；央企不是国资委的‘所属企业’，国资委必须通过董事会这个中介来落实出资人身份；通过董事会这一‘委托代理’，出资人、董事会、企业管理层等各个角色各归其位，权责明晰，有效制衡，符合现代企业制度要求的公司治理结构。”
李荣融：国资委通过建立规范的董事会，使出资人在企业层面真正到位，这是我们最难做的。国有独资企业也要建立董事会，并注意董事会的结构，有出资人派出的人、外部董事，还要有一位职工代表，这样就可以真正做到集体决策，同时对于经营层的监督相对有效。
把决策、执行逐步分开后，还要解决一个问题，就是监督。我们有三句话，就是决策要科学，执行要高效，监督要有效。到今年为止，我们已经有32家企业建立了董事会，受到国外的高度评价。
公开招聘央企领导人
2003年，国资委首次向社会公开招聘企业领导人，任何人都能报名，符合条件的人参加考试，对公开招聘上岗人员实行契约化管理，有1年的试用期，并有严格的准入机制和正常的退出机制。也就是看谁在状态，不在状态就换人，逐步解决现在干部制度中存在的“能上不能下”的问题。
在“看准人”上，国资委改变了过去仅由组织人事部门考察选拔的封闭做法，聘请企业家、熟悉企业经营管理的专家和著名学者担任考官，为了考察考生的整体素质，测评中增加了评价中心技术和心理素质测评，对考生与招聘职位的适配性也加强了考察。
为了做到公平、公正，国资委坚持招聘组织工作和考务工作相分离，实行“物理隔离，相互保密”制度，也就是说，国资委招聘办只负责接触考生和招聘企业的工作，但不接触考题和考官；考务单位只负责命题、制卷、聘请考官等考务工作，不接触考生。双方交流考生信息都是通过编码来进行，从制度上杜绝了作弊的可能。
还有严密的制度监督。每年的公开招聘，都让国资委纪委全程参加，向社会公布监督电话，而且对拟任人选进行社会公示，并通过专门机构和社会的监督保证了透明公开。
通过层层选拨，中国联合通信有限公司副总经理杨小伟、副总经理李正茂，中国铝业公司副总经理吕友清，中国通用技术(集团)控股有限责任公司副总经理韩本毅，中国对外贸易运输(集团)总公司副总经理黄必烈，国家开发投资公司总会计师张华，中国节能投资公司总会计师杨家义等7个人的名字，出现在首份国资委公开招聘央企高管录取名单上。此后，外籍及在国外或港澳台工作的、民营企业、外资企业的高管也悄然出现在后来的应聘名单中。
从行政任命“干部”到公开选拔“职业经理人”，央企乃至整个国有企业市场化选人用人机制正在走向成熟。从公开招聘央企副职到正职，从海内到海外，国资委组建以来，连续四年组织了公开招聘中央企业高级经营管理者的工作。
李荣融：通过公开招聘企业经营管理者，国资委探索了市场化选人、用人机制。老板就管两件事，一个是账目，一个是用人，所以就公开招聘，从第一张公告开始，我就很认真，如果人家要跟你上法庭，这就是依据，你提出的条件和程序必须履行，所以我们每淘汰出来的人都有电话通知他，告诉他什么原因被淘汰的，如果参加考试了，你可以查我们的试卷。有人要想走后门也不好走，因为出题的跟考官全部分开。
对于考试，我们提出考试的题目要注重岗位的调查。第一次岗位调查用了3个月时间，搞明白要招的岗位是什么样，题目也就出来了，就是对这个岗位基本的要求。笔试取前八名，前八名留下来面试，面试以后在留下来的三个人里面选一个，实际上这三个人都能用，另外两个人进到我们的人才库。我们人才库现在有2000多人，我现在不怕，哪个人说这点钱我不干，要辞职，你打报告我马上批准你走。
招聘上岗后，试用期一年，评议不行要回去自己找工作，如果在集团层面上协调能力不够，可以到子公司工作。
薪水不说要100万，你要1000万我都给。但是100万有100万的指标，1000万有1000万的指标。
财务监管高压线
2002年，国家审计署在对12家中央管理的重要骨干企业领导人进行的经济责任审计中发现，企业在经营管理中存在的主要问题是，由于企业的诚信意识不强，以及对企业领导人的业绩考核过多依赖于收入、利润等指标，导致企业做假账的现象比较普遍，特别是虚增利润的问题较为突出。
审计发现，由于内部控制薄弱，特别是领导干部的权力没有得到有效制衡，少数人借机肆意侵吞国有资产。其中，乱担保、擅自动用巨额资金投资、乱借款等现象突出，给国家造成了巨额损失。
2007年6月18日，中国银监会宣布，对被中国核工业建设集团公司和中国海运(集团)公司挪用信贷资金的8家银行分支机构进行行政处罚。上述两家公司共计挪用近45亿元信贷资金进入房地产市场和证券市场。
李荣融说：“谁碰这个高压线，绝不客气。”
一周之后，国资委马上对上述两家央企的违规行为通报批评。此后，李荣融仍然担心，企业高管要是拿企业资金炒股，做了老鼠仓，炒赢了是自己的，炒输了是公司的，这样的投资风险太大，后来，国资委给所属央企规定了主业，并希望他们把主业做好。“那么多人搞房地产哪对？”
国有企业的账本难管。
李荣融：老板就要做好财务监管。企业负责人要兑现薪酬和奖金，全部要通过审计、核算。我们有一套办法，就是对你的账目审计完之后，再兑现你的薪酬，所以公司账本是3月份出来，要到7月份才给他们兑现。如果完成了考核指标，奖金全部给你，但当年只兑现60%，40%要留下，以保证后面的任期内要扣钱的时候有钱扣。三年任期结束后总算账。
现在假账很多，我们也要有一套措施预防。另外，更重要的是，过去国有企业没有风险管理，也没有风险概念，所以国资委成立第二年，就出了一个《全面风险管理指引》。
国资委成立后前三年是清理乱投资，乱决策，乱发展，这项工作还要继续做，因为风险会慢慢扩大，不仅是财务风险，还有法律风险，法律风险比财务风险更大。
多层次管理体系
一座快建好的五层住宅楼，评估价值竟然只有区区150元；一个县级市年财政收入不过3000万元，一家国有企业的改制，竟然造成了1000万元国有资产流失，宁夏原中卫县城乡建设综合开发公司改制期间国有资产严重流失事件让人万分震惊。
这样的事件非此一家。在一些地方存在国企改制及转让中负责人违规违法操作的现象，导致国有资产流失，却让国企内部人变成身家亿万的资本新贵。
这种案件的频发，是一直以来国企改制、产权交易无章可循、无法可依所致。2004年，国资委明确国有企业产权转让必须进入有形产权交易市场进行（即产权交易机构）。国资委还指定北京、上海以及天津产权交易中心作为央企转让国有产权的场所。2009年3月，国资委发布《企业国有产权交易操作规则（征求意见稿）》，统一规范企业国有产权交易行为。意见稿明确规定国有产权转让价格应以资产评估结果为基础，对涉嫌侵犯国有资产合法权益的，国资监管机构可以要求终结交易。
李荣融：通过规范国有企业的改制和国有产权的转让来防止国有资产流失是国资委的一项重要工作。只要我们建立一个最规范的产权市场，完全按照市场经济去做，就不会出问题。
国有资产转让，要面对市场公开挂牌，在市场上发现它的价格，这个价格就是公平价格，现在我们国有资产转让，一定按市场做。
紧接着，国资委还要成立一个资产管理公司，有人叫他“中投二号”，这个公司专门做企业的重组工作，这样的话，国有资产配置效率才会提高。（记者鲁菲）
铁腕“老板”李荣融的“非常表情”

作为国务院国资委的首任主任，长达七年的任职期让李荣融成为了2003年以来部长级官员中任职最久的人之一，特殊的职位、特殊的使命让李荣融更愿意下属称呼自己“李老板”。
然而就是这样一个老板的老板，一个掌握着中国上万亿元国有资产的“老板”，在过去七年里历经了央企一浪高过一浪的重组并购，全线推广了薪酬激励，用几乎“威逼”的手法让央企的老板们签下业绩“军令状”。每每被推到风口浪尖时，李荣融都以沉默相对，尽管低调，但这个老板铁腕的态度不容置疑。
“就怕李荣融。”
这是常挂在央企老总们嘴上的一句“戏言”。这并不仅仅是因为李荣融的政策让诸如倪润峰那样的“国企教父”就此离开舞台，而且更多的央企老总记得，“李老板”曾字斟句酌地告诉他们，“不换状态就换人。”
 
== 李荣融精彩语录==

央企重组，要遵偱市场经济规律。
李荣融：企业都开没有关，这是市场经济吗？央企这么多重组，我没有发话。两家央企要重组，按市场（规律）做，要的买进，不要的要卖出。

如果盲目扩张，就换人。
李荣融：一定要看看自己的能力，看看自己的口袋，我坚决反对盲目扩张，如果（企业）负债再增长，换人。

你再大的企业，老板也是伙计。
李荣融：在这个经济形势下，有的中央企业手又痒了，又去搞其他（副业），搞什么不是老板说了算，你怎么不明白呢？再大的企业，总经理是伙计。

解决企业老总的薪酬，前门必须开，后门必须关。
李荣融：我说前门必须开，再有压力我来做，该给的应该给。后门一定要关，旁门则必清。

不管别人怎么评价，央企一定以这样的忠诚来对待于我们的人民。
李荣融：有人说国际金融危机多大贡献，我说中央企业没有一个倒下，顶住就是最大贡献。第二，依法经营依法纳税这是对社会履行承诺的最好表现。我想，央企不管被怎么评价，一定以这样的忠诚来对待人民。

我不怕骂，因为心里很坦荡。
李荣融：有些好事到了有些人嘴里就变成坏事，但是我不怕骂，因为心理很坦荡，我做的是对人民、对国家有益的事。
国资委不是婆婆。
李荣融：我的工作就是把董事选好，董事会负责挑选经营管理人员。我可以做我的本业——国有经济布局结构调整。我相信，调整的效果肯定好得很。

·李荣融 这些年做了哪些事？
第一，国有资产监管的体制已经建立，中央、省、市三级的国有资产监管机构都已经建立起来。
第二，我们找到了一条路子，就是在中国特色市场经济条件下搞好国有企业的路子。
第三，成绩是比较显著的。这表现在国有经济进一步壮大，对社会发展的贡献也在增大。”
·国资委主任李荣融:我不敢说自己是最合适的
凤凰卫视《问答神州》曾播出对国资委主任李荣融的专访。在专访中，被称为全中国乃至全世界最有实力“老板”的李荣融透露，自己曾在跟温家宝总理汇报时说现在他不敢说是最合适的，应该说是成本最低的。李荣融解释到，这么说一是没有给总理添乱，第二一路走没有太多的弯路，没有造成国家的损失。
·“老板”李荣融:铁腕、务实、平易
李荣融更喜欢别人叫他“老板”。
作为国资委的掌门人，李荣融这“老板”一当就是好几年。2003年，国资委在争议声中成立，而5年之后，它已经成为影响中国政经格局的重要因素之一：李荣融掌管的152户中央企业实现利润接近1万亿元，而“三年脱困”之后，已有16家企业跻身世界500强。
李荣融这个一度让央企老板们“惧怕”的“老板”，正在成为一条纽带，他既连接着企业与政府，也身系着中国经济命运的过去与未来。
·央企成绩单：
·2010年前7月央企累计实现利润6188.6亿元 同比增长54.3%
·2009年央企收入、利润双增长 利润近8000亿元
·2008年央企实现利润6652.9亿元 金融危机导致六年来首次下滑
·2007年央企利润近万亿创历史新高
＝＝ 李荣融与接受新华网独家专访 ＝＝

国资委主任李荣融与新华网网友在线交流
李荣融：经常上新华网 国资委要多听取网友意见

李荣融：国有企业是可以搞好的

李荣融：我们的企业未来一定很好

李荣融：国企重组1+1要大于3

李荣融：央企负责人“不在状态就换人”
== 精彩语录 ==
·央企整合倒计时 李荣融"我已经够慢了"
·李荣融荐书央企负责人 花20多分钟逐字逐句念摘录
·李荣融:真诚不仅是慷慨 央企将发社会责任报告
·李荣融谈央企社会责任观:对人民必须赤胆忠心
·李荣融:组建国新资产管理公司 央企减至100家内
·李荣融:地方主要领导十一五减排不力或被撤职
·李荣融:央企要老老实实干实业 不"东张西望"
·李荣融“不怕挨骂”:央企应忠于国家取信于人民
·李荣融回应国进民退 国企中小企业为同一群体
·李荣融:上市央企应给投资者好的回报
·李荣融:央企不要做雷曼、前景不明就捂紧钱袋子
·李荣融:明年对长期亏损的国企要下决心关闭
·李荣融:想不通为啥国企好不好我都要挨骂
·李荣融:企业领导薪酬“前门要开,后门要关,旁门要清”
·李荣融:欢迎民企外资重组央企 推动央企上市
·李荣融:国企搞不好应怪政府 不会做"婆婆+老板"
·李荣融谈海外并购:有偏见的西方人应向NBA学习

李荣融简介
- 国有资产监督管理委员会主任、党委书记
-李荣融，男，1944年生，江苏苏州人，1968年7月参加工作，1983年12月加入中国共产党，大学学历，高级工程师。
-1963年后在天津大学化学工程系电化学工学专业学习
-1968年后任工人、车间主任、副厂长、厂长
-1986年后任江苏省无锡市经济委员会副主任、轻工业局局长、计划委员会主任，江苏省计划经济委员会副主任
-1992年6月后调国务院生产办公室生产计划局工作
-1992年8月后任国务院经济贸易办公室对外经济合作司副司长，国家经济贸易委员会技术改造司司长、秘书长、副主任、党组成员
-1998年后任国家发展计划委员会副主任、党组成员
-1999年12月后任国家经济贸易委员会副主任、党组副书记
-2001年2月任国家经济贸易委员会主任、党组书记
-2003年4月任国务院国有资产监督管理委员会首任主任、党委副书记
-2005年2月任国务院国有资产监督管理委员会主任、党委书记
-中共第十六届、十七届中央委员（来源：国资委网站）