1+1>2的前提是1+1<2

    在完成第三次重组后，中国电信行业迈入了3G时代并形成了“三足鼎立”之势。然而，2009年三家运营商用接近1,500亿元的总投资，仅换来了1,100万的3G用户，与业内的普遍预测相差甚远。

    泛太平洋对南北方15个省和直辖市的调查发现，在市场开发和财务效益方面，多数所谓“全业务经营”后的新通信运营商根本不能实现“1+1>2 ”的协同效应。本案例中的江北公司（案例名称，非企业实名），于2008年底初步完成了移动网络和固定网络业务的重组，并从一开始就认为两家业务的合并会自然地拉动整体增长，然而结果不尽人意。其2009年上半年收入及利润仅完成了计划的75%和45%，移动客户增长率仅为目标值的1/4，固网宽带新增用户与目标发展客户有近10万户的差距。同时，公司领导班子大大低估了联合重组是企业的一项重大变革，而变革的推动离不开强有力的领导和积极正面的企业文化变革。更糟糕的是，公司组织结构的理顺和内部资源的整合在头一年几乎没有进展。只是在本着“尽量减少矛盾”、“公平、互敬”的原则，对合并后重复的部门和岗位简单地用“三下五除二”的平均主义做法重新分权、分工作，实现了形式上的“责、权、利平衡”。故此，江北公司目前在组织架构方面存在如下两大棘手问题：

    第一，联合重组后，组织架构过于庞大、冗杂。由于江北公司当前的组织架构仅仅是原有两个重组公司组织架构的简单“叠加”，故其部门设置庞杂、数量众多，仅公司的二级部门数量就超过90个，总部员工规模超过了2,800人。

    第二，组织效率低下，导致公司整体运营效率低下。由于部门繁多，各部门职能普遍存在缺失、交叉等。例如，随着各类业务的融合，江北公司当前以客户群划分市场前端的组织架构，包括了市场部、个客部、家客部与集客部，使得同一产品可能在个客、家客和集客各单元线有不同的销售政策和佣金政策，容易造成市场秩序混乱和内部资源的无谓消耗。同时，各部门之间权责不明，业务流程衔接难，导致决策效率较低等问题层出不穷。甚至某个产品的定价，也需要市场前端各部门及产品创新部、财务部等6~7个部门的会签。而且，组织效能低下的问题也成了与对手竞争时的一块短板。

泛太平洋的解决方法

    针对江北公司现存的问题，泛太平洋建议根据企业需要，从网络层、业务层入手，实现“1+1<2”的组织重组，认为这样才能从根本上改变现状。为此，我们为客户设计了个性化的组织架构整合——“S-P-O”三步咨询法（参见图1）。

步骤一，“S”（Strategy Reinforcement）,即战略梳理。通过对江北公司重组后的全新战略的解读，以及对所在地域电信市场的分析预测，明确公司未来3~5年内的重点业务发展方向（移动互联网业务实现年均20%左右的增长）和发展目标(本地固网市场份额达到75%，移动市场份额实现50%)，找出与联合重组后新战略匹配的组织资源和组织能力要求，确定组织架构整合的重点、难点和指导思想。

步骤二，“P”（Processes Integration），即流程整合。通常，企业重组后的组织架构整合基本上是从“寻求协同效应”出发，或以“砍掉重复性成本单位”为重要思路。然而，在向江北公司提供帮助时，泛太平洋从对技术网络和业务运营两个层次的流程整合的分析出发，弄清全业务经营的通信网路技术层次的功能如何实现、全业务经营在客户服务业务交付的实现上与原来两个单一业务的公司流程有何不同，以此作为组织架构整合的基本依据。

    电信运营商的“生产过程”，是依靠一个看似静态的通信网络，通过业务设计、应用创新、第三方增值伙伴（比如SP、ICP等）满足日益变化的客户需求。所以，两个电信运营公司的合并，不是物理形态的“1+1”，而首先是网络技术层有效的“1+1”，以及面对同一客户群体同时可满足多种服务（比如家庭宽带上网和移动互联网）的业务交付层上面有效的“1+1”。如图2所示，泛太平洋力求把组织架构的整合牢固地建立在技术层与业务交付层的有效融合之上。

    故此，我们通过勾画运营商内部业务流程，首先分析江北公司全业务运营后在网络技术层及业务层进行整合的可能，以此作为组织架构整合的依据。

    如图3所示，全业务运营后，用户通过固话或手机都可以享受到内容相同的服务（如彩铃服务），只是固话的彩铃业务是由固网数据增值业务平台通过骨干传输网及固定公共交换网络（PSTN）实现的，而手机的彩铃业务则是由移动数据增值业务平台通过骨干网、移动交换中心（MSC）、基站控制器（BSC）及基站（BTS）传输实现。重组后的江北公司，分别拥有固网和移动两套多媒体数据信息平台，并由两个部门进行运营与维护。我们认为，全业务运营后，公司将逐步实现两套数据增值平台的融合，全新融合的平台将能满足固网和移动网的增值业务服务需求。其运营维护的职能完全可以由一个部门承担，因此我们将其原有的两个部门合并为一个部门。

    此外，为了进一步提高客户满意度，真正做到以客户需求为导向，我们还将江北公司原有的三级营业厅管理中心提升至二级部门，提升其组织地位，加速了前端市场服务渠道的整合进程，有利于调动更多资源加强对营业厅的管理，提高客户服务水平，改善客户感知。 

步骤三，“O”（Organizational Alignment），即组织协同。根据对主要业务流程的梳理和整合的结果，使重新整合后的部门能够实现协同。例如，重组后，江北公司固网和移动网络的建设及运维分属于四个部门，即固网建设部、固网运维部、移动网络建设部及移动网络运维部。由于实现了业务的初步融合，客户端出现问题后，情形不再是互相推委，来回扯皮，难以实现协同。

    我们认为，首先，无论是固网还是移动网络，其建设和维护的职能均不能分离；其次，要明晰网络建设及运营维护的具体工作任务，按专业进行组织架构设计。故此，我们建议公司设立网络建设及运维部，内部按照传输、程控及移动等分设子部门，每个子部门在管建设的同时也管维护。与此类似，原来的个人业务部和家庭业务部也合并为销售部，成立一个统一的平台。这样一来，一个部门就无法推诿责任，彻底明晰了各个部门的“权、责、利”关系，实现了组织架构 “精简、高效的1+1<2”。

实施结果

    在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通过双方对全新组织架构下公司三个月的运营监控，发现该整合方案的实施已初步取得良好的效果，顺利解决了客户在组织架构上原来面临的两大问题，并且帮助客户初步实现了“1+1>2”。

    首先，江北公司解决了联合重组后“组织机构庞大、冗杂”的问题，二级部门由原来的90多个减少到55个。其次，各个部门之间的“权责”得以明晰，部门职能缺失、交叉和重叠的状况得以改善，多个部门推诿工作的现象基本解决，集团公司各项新产品、新业务的本地化推广速度与竞争对手基本持平（5~7天）。最后，通过三个月的组织架构整合，江北公司第四季度的收入及利润超过了计划的15%和10%，移动客户增长率也基本与计划持平（达到了10%），固网宽带新增用户与目标发展客户的差距不到一万户，相对前三个季度，经营状况有了明显改善。