绩效考核与评价存在的问题

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 20:30:34
(1)绩效考核指标设置不当
对于绩效考核指标设置存在三种做法:一种是绩效考核指标过粗,过于泛化,与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大,这种情况主要出现在对非业务类人员的绩效考核中;另一种则是绩效考核指标过细、过全,看起来很科学、很合理,但是执行起来很困难,而且战略导向不明确;三是盲目追求量化,只考核能量化的指标,不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉,这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上,在设置绩效考核指标方面,企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,贴近员工的岗位职责;要由粗慢慢做细,由少逐渐增多,而不要一下子贪大求全,因为绩效改善是一个渐进的过程,如果不切实际地想一下子改善所有的问题,到最后很可能是什么也做不好:要从战略和岗位职责的角度全面衡量确定绩效指标的取舍,要注意定量指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。因为,对于很多管理类岗位来说,工作不便于量化,因此,定性的指标是非常重要的。同时对于销售等这样一些业务类的岗位来说,不应该只单纯地设置量化指标,还要确定一些过程指标和管理指标。
(2)绩效考核周期过短 有些企业绩效考核频率过高,间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核,这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个:一是因周期过短,增加了管理者和员工的工作负担,长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度,起不到考核的作用;二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的,如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致,则会导致其绩效考核无法进行。因此,在确定绩效考核周期时,要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间才能见到效果,比如对于生产工人,可以每周甚至每天进行考核,对于职能管理人员可能最短也要一个季度才能考核一次,而对于销售人员和部门经理,则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看,大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核,考核的间隔时间可以适当短一些,但是也不能过于频繁。
(3)绩效考核主体不明确 许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大,要求所有的员工之间互相打分,然后算出一个平均分,似乎这样的评价才算得上科学和客观公正,并且认为,这就是国外通行的所谓360°绩效考核。然而,仔细研究不难发现,许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因,一方面是对绩效考核的原理理解不清楚,另外还有一个更重要的方面,就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任,因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而,在规范的绩效考核系统中,360°绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩,然后将其与员工的工资奖金挂钩,而是对员工提出改善工作的意见,并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价,最终还是要由其管理者来承担,只是,管理者在评价员工绩效时,要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之,在绩效考核尤其是绩效考核过程中,管理者是一个非常重要的变量,只有管理者不仅有能力,而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时,一个企业的绩效考核才能真正落到实处,才能真正演化为一种重要的战略执行能力。
(4)效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来 绩效考核是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分,在实施中要注意考虑绩效考核系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效考核作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看待,加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进,才能使企业的绩效考核真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。