亚洲最佳雇主首重人才

Jo Reinhard
过去七年来，通过对“最佳雇主”企业的研究，翰威特公司(Hewitt)一直在关注着首席执行长(CEO)们在企业经营中面临的各种严峻挑战。在2007年亚洲最佳雇主的研究中，我们向亚洲地区700多位CEO询问了他们所面临的关键性的战略挑战，他们如何管理员工，以及如何应对亚洲的“人才大战”。
他们的反馈清楚表明：人力问题是亚洲公司经营活动中最重要的一环。最佳雇主公司的CEO们将企业文化、领导能力和人才吸引力列为公司能否获得成功的关键因素。事实上，最佳雇主企业比其他受访企业都更清楚人力问题将决定公司未来的成败。
2007年最佳雇主调查显示，60%的最佳雇主将员工行为是否与企业文化相适应作为薪酬激励计划的一项指标，而只有43%的非最佳雇主采用这种方式。在50%的最佳雇主中，员工敬业度，其中一项指标为“是否愿意留在公司”，也是薪酬激励计划的一个关键所在，而只有四分之一的非最佳雇主重视这项指标。
许多CEO之所以参与最佳雇主调查，因为他们知道这能帮助公司吸引人才。那么，最佳雇主的CEO们想给企业树立一种什么样的形像呢？一个能赚很多钱的地方，一个能获得个人成长的地方，一个有职业升迁机会的地方？这些都不准确。大多数CEO选择的五项企业形像定位是：关心员工、给予认可、崇尚职业道德及操守、提供职业升迁机会以及以客户为中心。你会问：“为什么关心员工排在首位？”
事实上，“关心员工”拔得头筹并不奇怪，因为影响亚洲员工敬业度的三项关键驱动因素分别是：职业机会、影响力和认可度。员工希望在能提供良好机会的企业工作，他们的意见在决策过程中得到重视和采纳，他们做出的贡献能够得到承认。那么多最佳雇主的CEO都努力把“关心员工”纳入企业形像的组成部分的确引人深思。得到关心对于员工而言意味着什么？在变化如此迅速的时代，非最佳雇主的CEO是不是忘记了这一点？
亚洲最佳雇主调查的评审团认为，那些关心员工或重视员工价值的企业通过一系列途径来实现这一点。他们关注人力资源管理的整体有效性（包括培训和个人发展，职业机会、事业心激励、重视员工价值、绩效评估、薪酬水平、认可度和员工福利等）。上述许多措施都被最佳雇主用来创建“关心型”企业。
简单说来，最佳雇主在企业经营过程中始终把员工放在心上，而员工们深知这一点。
- 最佳雇主企业中有86%的员工表示，他们的领导者会在公司利益与员工利益间找到平衡点，而在非最佳雇主企业中，这个比例仅为57%。
- 最佳雇主企业中有78%的员工表示，他们的贡献和成绩得到了应有的（工资以外的）认可，而非最佳雇主只有不到一半的员工这么说。
- 最佳雇主企业中有83%的员工表示，他们的领导者更贴近员工，而且会花时间与各级员工沟通交流，而非最佳雇主中的这一比例只有50%。
- 70%的最佳雇主采用平衡计分卡方式进行管理，其中包括人员管理，而只有56%的非最佳雇主这么做。
- 最佳雇主企业中有77%的经理表示，公司对他们培养有潜力员工的做法给予奖励，而只有41%的非最佳雇主这么做。这意味着，最佳雇主为员工的个人发展提供资金支持。
- 最佳雇主的员工更有可能表示，公司经理帮助他们理解自己岗位对公司整体成功的重要性。
最佳雇主在人员管理上并不软弱，“关心型”企业并非“人情型”企业。与此相反，亚洲最佳雇主调查的评审团发现，最佳雇主实行责任到人制度，在绩效指导方面下大功夫，要求员工有优秀表现，并对自己的工作成绩负责。最佳雇主注重与员工的沟通，投入精力和资金帮助员工发展。结果如何呢？最佳雇主通过这样的人员管理正在获得经济效益。
亚洲地区的CEO面临着一个巨大挑战，要在吸引人才的战场上占据主动。CEO开始意识到，应该尽力将人才这种稀缺资源吸引到自己公司来，而非看着他们加入竞争对手的队伍。那么，CEO要靠什么吸引应聘者呢？
“作为一家在25个国家、125个地区开展业务的跨国集团旗下的分支机构，我们可以为员工提供光辉灿烂的未来和广阔的发展机会。我们在培训和员工发展项目上投入资金，用以提高他们的技能、知识和能力。我们营造出的是一个积极进取的工作环境，而且会根据员工的表现给予奖励。”
“在这里，你有机会学习和成长，在工作上作出一番成绩。我们的企业文化关注员工个体。你将站在技术的最前沿，在公司的培养下取得成功。”
“我们的团队由一群能干的专业人士组成，员工有学习和发展事业的空间。我们追求卓越，以公司的核心价值指导工作。”
“我们提供的是：精心安排的进取型个人成长规划，并确保个人创造力有灵活发挥的空间。在本公司业务的各个领域自由规划并掌握职业发展方向。作为本行业的领军企业，我们拥有高素质的人才和雄厚的资金，而这将有助于进一步巩固我们的优势地位。突出的个人能力会将你带入公司的管理层。我们珍视自己的核心价值，在加入本公司之前，我们需要你对此有所理解。”
吸引应聘者是一回事，而留住人才则是企业面临的下一个挑战。员工在一家企业开始工作时，敬业度可能在90%-100%之间。在今天双向选择的就业市场，大多数员工是自愿加入公司的。那么，为什么在工作6个月以后，非最佳雇主企业员工的敬业度平均会降到57%？在如此短的时间内，这些公司怎么就会使两名员工中的一个感到灰心丧气？而最佳雇主又何以保持住了员工的信心和干劲？
如果你问CEO们这个问题，他们会说公司成功留住人才的最大挑战是要有出色的领导和经理人，而且要有能力培养人才储备。
对那些未能名列2007年最佳雇主的企业来说，他们的CEO大多都在为留住人才而苦恼。
“我们的挑战是……留住关键岗位的经理人，以保证管理层的稳定和对客户的服务水平，同时招聘有所需技能的新经理，使我们的业务能够按计划拓展下去。”
“建立一条领导者的补给线，以实现公司的业务增长目标。”
“我们清楚地认识到，人才管理和新管理层培养是公司需要改进的地方。我们正在实施计划，确保满足公司25%管理层的培训和个人发展需求，并培养出下一代接班人。
“未来，我们需要关注如何在公司内部培养领导者，这样就不必去找空降兵。我们还要注重通过集中的能力建设和知识管理来吸引和培养人才。”
“人员管理中最重要的环节是聘用、留住和培养有能力的管理人员以满足业务增长的需要。”
那么，谁来负责留住和培养有才干的员工：CEO，经理，还是人力资源部门？
-非最佳雇主中只有35%的CEO始终参与隔级管理人员（自己直接下属的手下）的挑选，而且他们不参与决定最终的人选。
-最佳雇主中有97%的CEO参与公司重要岗位的人员挑选，而非最佳雇主的CEO只有71%这么做。
-非最佳雇主中只有46%的CEO每一两周与管理团队开会讨论公司内部的人力资源分配情况，确保培养公司的重要人才并给予他们足够的挑战。最佳雇主中有70%的CEO采用这种积极的方式来了解和管理重要人才。
-非最佳雇主中只有50%的经理因培养人才而获得奖励，最佳雇主中的这一比例为95%。
-最佳雇主中有95%的CEO感到人力资源所提供的培训和职业发展项目有利于实现公司战略目标，而非最佳雇主中只有67%的CEO有相同看法。
我们经常听到的人才短缺现象真实存在，而且这种状况仍在继续。当问及这些企业是否有足够的人才满足重要岗位的需要时，即使在最佳雇主中，也只有65%的回答是肯定的。而在非最佳雇主中，只有不到一半的企业有足够的人才来配备关键岗位。人才短缺在亚洲是活生生的现实，而且有那么多的CEO告诉我们，人才是成败的关键。正如某知名货运企业所说：
“真正的最佳雇主不仅仅关注员工目前的岗位和职责，他们通过了解员工的不同需求和技能，强化现有员工的能力水平，为他们提供充足的发展机会，提供完善的支持体系，发展和增强员工的核心能力。”
调查中CEO的反馈情况表明，亚洲企业在创建一个吸引人才、不断激发和挑战现有员工、把握本地区经济快速增长大好时机的工作环境方面还有很多工作要做。
（本文作者Jo Reinhard是翰威特公司亚洲最佳雇主项目的负责人。2007年亚洲最佳雇主调查是翰威特公司开展的第四个区域性调查。该研究覆盖亚洲市场及澳大利亚新西兰地区，包括：中国、中国香港、印度、日本、韩国、新加坡、澳大利亚和新西兰。2007年，有750家企业的16万雇员参加调查，他们代表着亚洲各地170万员工的意见。）