迷信经营：微笑曲线在伤害中国制造业

出处：《中外管理》 作者：[日]佐佐木元 译：赵毅 日期：2008-09-22
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以经营为主导、迷信生产外包、忽视过程周期时间，使得中国制造业的竞争力正在走向虚弱。
中国的制造业企业无一例外地深受美国式经营模式的影响，都是以经营者(企业家)的强势领导带领企业前进，是经营(商业模式)决定管理(管理模式)。
事实上，经营和管理的关系，用中国自古就有的阴阳二元论表述是最恰当的：经营相当于阳，管理相当于阴。阴生阳，管理决定经营。经营的生命线是如何对应环境的变化，管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的追求。但迄今为止，中国企业一直是经营“统治”着管理，这妨碍了中国企业构筑自己独特的管理方式。
微笑曲线的认识误区

表1 图片来源：中外管理
在思考制造业的价值取向时,不能不提到台湾宏基创始人施振荣先生提出的微笑曲线(如表1上半部所示)。很多中国企业受到其影响。
微笑曲线所展示的内涵是：制造业企业产生的附加价值中组装加工的部分最少，而与此相对的开发设计阶段与销售服务领域是附加价值产生的源泉。也就是说，对于制造业企业，组装加工应尽可能将生产委托给人工成本低的外包供应商或者将生产基地转移到海外，甚至将工厂彻底卖掉，这样才能有效减轻负担。由此，被称为EMS(电子设备的委托加工)的新产业形态产生了。
对于制造业企业，成为现金流源泉的生产环节居然产生了空洞化！另外，承担生产任务的作业人员中，正式员工逐渐被临时员工所取代。这导致事业观与技能传承载体的缺失，为将来进一步发展埋下了隐患。从美国制造业的现状中,就能看到上述问题带来的严重后果。
因此与“微笑曲线”相反，制造业应该重视生产环节所能产生的巨大的现金流价值(如图1下半部所示)。
用微笑曲线来衡量中国企业的现状,会看到什么景象呢？众多的企业中,对研究开发工作大力投入，追求自主性，政府部门也以此为方针进行倡导，目的是改变迄今为止追求的以廉价人力资源为优势的“世界工厂”的做法，向高附加值企业进行转型。
但是，我认为：许多经营者并没有真正把握制造业第一线的现场状况。具体说来，作业人员成本大半归入变动费(应该是固定费)，人员的稳定性非常低，离职率奇高，并且一贯采用计件工资制。因此,产品质量不高(有的企业的次品率达到20%)，并且完全没有对作业人员进行教育培养。车间的班组长、工段长没有时间对新员工进行培训,往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是。另外，安全对策也并不充分，作业环境的问题很多。
不难看出，中国制造业企业是遵循着微笑曲线来思考企业的经营价值观。即：生产现场的改善归根结底是着眼于如何降低变动费，说得更明白,就是降低工时(即作业时间)。这种所谓“改善”，反而恰恰更加弱化了企业管理的“体质”。
错误的管理会计思维

表2 图片来源：中外管理
有人认为：谈成本已经过时了。但很多企业却在从新的角度默默地对成本进行深入的研究。在日本，制造大学田中教授的《J成本论》和名城大学河田教授的《准时化生产管理会计》的出版，引起了强烈反响。这两本书的共同点是：“过程周期时间的长短”和“流动化”(物品毫不停滞的流动状态)决定成本(更进一步说，就是现金流)。这里所说的过程周期时间，比如：生产的过程周期时间，就是加工时间(产生附加价值时间)+移动时间+检查时间+停滞时间的时间总和。也就是一种“时间的长短关系到成本”的管理思维。
而且，在以前的管理会计理论之下，通常企业在考虑成本构成时，过多地考虑了直接材料费用和直接的劳务费用。而实际上，间接制造费用、提留费用及附加提留费用这些固定费用部分却是错综复杂的。因其错综复杂，会隐藏很多问题及浪费。也因为流程及过程周期时间概念的不清楚，往往容易被忽视，但这对企业却是至关重要的(见表2)。
以往在管理会计中，主体是以“盈亏平衡点管理”及“标准成本”/“预算和实际业绩管理”为代表的“结果管理”，而与改善革新这样的“流程管理”不匹配，不相容。
一直以来的管理会计并没有以流动为前提，没有将速度/周转率等与“时间”有关的概念融入其中，并且没有考虑到时间的停滞会产生多余的成本，也就是说，没有真正对时间这一经营资源充分认识。
以往的管理会计无法说明改善的成果对经营做出了什么贡献，财务部门和经营企划部门与生产部门之间也存在着一条鸿沟。财务部门盯着现金流，而没有过程周期时间的概念；生产部门有过程周期时间的概念，却没有现金流的概念。并且，因为生产部门并没有定位于利润中心而是定位于成本中心，所以财务部门和生产部门之间未建立良好的沟通，甚至互不来往。很多时候，总部对在生产现场部门进行的改善活动并不了解。这是备受关注的丰田方式(TPS)展开受到阻滞的主要原因之一。我们在给世界各国企业提供咨询指导的过程中，深深感受到了这一点。
一切以现金流为出发点
在错误的管理会计思想指导下，在经营决策上，如：设备投资和生产外包决策等方面，就会有出错的危险。并且，也会导致企业在期末结算时，犯下用库存调整销售额和收益的错误。而会计报表的收益最后只是为了交税而写的一个数字，我们必须认识到这一点。
还有的企业调高了库存，计入损益表的利益里(这样的企业其实是多交了税)。更严重的，从银行借来资金作为库存的运转资金，使得企业的负债比例不断上升。
中国企业里这种例子很多。银行的不良资产最终由此产生。库存不仅仅使过程周期时间延长，还会使企业体质极端衰弱，很希望中国企业管理者能深入、重新思考和审视这个问题。
再具体说，库存会隐藏管理上的问题。例如：隐藏质量问题、设备问题，还有生产管理机制的弱点等等所有问题，会在不知不觉中消耗完企业的“体力”。也可以说，是库存剥夺了培养管理人员解决管理问题的机会。
如果不以现金流来考虑改善的话，就无法证明改善的正当性。在开展丰田生产方式的过程中,更需要将着眼点置于新的管理会计体系,否则就无法真正理解其优势。
TPS在唤起对管理采用新的看法和思路，好多常识实际上是非常识,不打破就无法取得成果。在丰田方式中，不是降低成本的概念，而是改善成本的概念，是从管理的范畴对整体进行最优化的探究，排除多余的花费。
TPS的成果就是创出现金流，这种现金流通常指的是FCF(自由现金流)，意为从主业得到的纯现金收支，也叫营收现金流。虽然每个企业都在生产现场进行着改善或者革新活动，其成果表现为运营资本。说得更详细一些，如：运营资本下降，就会促进现金流的增加。而且，现金流受“过程周期时间”长短的影响。所以，今后的方向是：财务部门或会计部门有必要将“过程周期时间”管理起来。这是因为现金流和过程周期时间具有相关关系：过程周期时间缩短，对现金就会有正作用。
所以，TPS的真正目的就在于缩短“过程周期时间”，从而促进现金流的增加。
(本文作者系日本中产连执行理事、JMS部部长、TPS研究会主管；译者系北京中产连企业管理中心副主任)