校长怎样管理学校

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 15:19:30

B学校主要工作及流程

 

◎      前言

学校管理的一般规律是什么?这需要仔细分析学校管理过程,从管理过程中寻找答案。有的学校管理者把学校管理过程叫做学校管理程序、学校管理的基本职能、学校管理的基本方法,这只是名称上的不同。

学校管理过程,如果细加分析,包括很多环节。一般说来,开展管理活动,要搞好调查,了解管理对象;要进行预测,有明确的目标和预见性;对调查得来的情况,对预测的结果,要作出决策;决策有时要形成书面的东西,这就是计划;计划定了要执行,否则就是一张空文;执行必须把力量组织好,合理使用人力物力;执行不能各行其是,要有统一指挥;指挥过程中要有具体指导,要协调关系,使各部门既有分工,又有协调;对群众要教育和激励,调动群众的积极因素;对各部门的工作要进行监督,看看是不是各司其职,严守岗位;要检查工作的执行情况,考核工作的优劣,作出具体评定;要分析管理过程中各种问题产生的原因,总结经验教训,以利再战。以上谈到的调查、预测、决策、计划、组织、指挥、指导、协调、教育、激励、监督、检查、考核、评定、分析、总结,都是管理过程的环节,是不是每次管理活动都包括这么多环节呢?当然不是。有的是一般环节,有的是基本环节。所谓基本环节,就是管理活动中最重要的不可缺少的环节。一般认为,基本环节有四个,即制定计划、组织执行、督促检查、总结提高。简称为计划、执行、检查、总结。现就四个基本环节,分别叙述如下。

◎  制定计划

一、制定计划的意义和作用

计划是进行管理活动的重要依据。通过计划进行管理,是科学管理的重要内容。计划就是提出目标,明确任务。不论什么计划,长远规划也好,每期安排也好,都规定了在一定时间内要完成的任务,计划是管理过程中的起始环节,学校管理者从事管理活动,首先要抓好计划,作到心中有数。可以这样说,没有计划的管理,是盲目的管理。

计划是执行的纲领。按计划行事,才能使学校工作有条不紊地进行,才能做到忙而不乱。可以这样说,没有计划的管理,是混乱的管理。

有了计划,才能掌握工作的主动权。工作中什么事该管,什么事不该管;什么事应亲自过问,什么事应由下属处理,均应按计划行事。管理者被动应战,陷进事务圈子内,“眼睛一睁,忙到熄灯”,多半是工作无计划造成的。可以这样说,没有计划的管理,是被动的管理。

凡盲目的、混乱的、被动的管理。必然是无效的或效率很低的管理。制定计划的重大意义,就在与做到有目的的管理,井然有序地管理,主动地管理,从而提高管理效率。

二、制定计划的依据和指导思想

制定计划,不能闭门造车,要有根据。这样,指定出来的计划,才能起指导作用。指定计划的依据是什么?主要有两个方面:

(一)上级指示。其中包括国家在教育方面的方针政策和上级教育行政部门的具体指示。这是保证学校社会主义方向的重要方面。

(二)学校指示。包括前段学校管理工作的成绩、缺点和问题。那些成绩要发扬,那些缺点要克服,那些问题要列入计划加以解决。更重要的是学校当前的实际,如新的任务是什么?如何去完成?那些是当前工作中的有利因素和不利因素?以及主客观条件如领导力量、师资水平、校舍、设备、经费、学生来源等对完成任务的可能性。

在制定计划时,上级指示和学校实际要密切结合起来,不能形成“两张皮”。上级指示多半是从大的方面、原则方面提出要求,不可能针对每个学校的具体情况,告诉你因该做什么和怎样做。各校可能不同,新校与老校,重点学校与非重点学校,条件较好和条件较差的学校,规模大的和规模小的学校,城市学校和农村学校都有许多不同之点。因此,如何把上级指示和学校实际紧密接合起来,是订好计划的关键所在。而要做到这一点,必须有科学理论作指导,包括马克思主义的认识论、方法论和教育科学理论。具体地说,就是要做到实事求是,从学校实际出发,按教育规定、管理规律办事。上级指示当然要贯彻。但一定要从本校的实际出发;外校的经验也要参考,但不能照抄照搬。可以这样说,凡是没有按教育规律、管理规律行事的计划,必须导致德智体诸方面失调,使学校工作出现这样那样的偏差。

三、制定计划的方法和步骤

学校计划有多种类型。按工作性质分,有常规性计划和临时性计划;按时间分,有学年计划、学期计划、月计划、周计划;按范围分,有整体计划和局部计划。全校性的学年计划、学期计划、属整体计划;教导处工作计划、总务处工作计划、教研组工作计划、班主任工作计划、共青团、少先队工作计划、属局部计划。局部计划既要服从整体计划,又要发挥独创行。

计划的类型不同,制定计划的方法也不尽相同。一般说来,全局性的计划,要经过几次反复,采取上下结合的办法。临时性的、局部性的计划,则可按不同分工,在责任制的范围内制定。下面谈谈全局性的计划,即学年计划、学期计划的制定方法和步骤。

制定计划常见的方法主要有两种:一种是组织教职工讨论新学年或学期的任务和完成任务因该采取的措施,学校领导事先不定任何框框,让大家畅所欲言。在教工充分讨论的基础上,学校主要负责人起草计划初稿,交群众讨论,然后修改定稿。另一种是学校领导人先拿出计划初稿,,交群众讨论,广泛征求意见,在群众讨论的基础上修改定稿。这两种方法均可采用。在时间比较紧的情况下,多半采用第二种方法。不论采取哪种方法,都因该注意以下几点:

(一)吃透两头。前面谈到制定计划的依据主要是两大方面,一是上级指示,二是学校实际。在指定计划之前,学校领导和教工都必须认真学习上级有关文件、指示,领会文件精神,认真学习教育理论,以保证学校工作正确的方向。同时,要认真分析校情。对前段工作总结出来的成绩、缺点、经验、教训,要和新计划的制定有机地联系起来。特别要认真分析当前的实际,如主客观条件,有利因素和不利因素,需要与可能“吃透两头”的目的是为了使计划订得切合实际。

(二)上下结合。学年计划、学期计划,是时间比较长的、全局性的计划。制定这样的计划,必须上下结合,调动两个积极性;一是领导的积极性。学校主要领导人要深入调查研究,深思熟虑,亲自动手写好初稿;二是教工的积极性。教工参加制定学校工作计划,是学校民主管理的重要内容。要使制定计划成为教工的自觉要求,使教工感到自己是学校的主人,不是被地接受任务,执行任务。任何图省事的做法,例如有几个领导人分头执笔作为正式计划向教工宣布,必须影响教工在“执行”环节中的积极性。

(三)领导决策。学年计划、学期计划,经过上下结合,几次反复,学校主人要善于集中群众中的正确意见,对初稿进行修改后,作为正式计划下达。

在制定计划的过程中,要注意发挥校务委员会和教职工代表大会的作用。没有校务委员会的学校,应将计划中的重要内容,提交校务委员会审查。规模较大的学校,应先将计划要点向教职工代表大会报告,认真听取教职工代表的意见,然后向全体教职工宣布。

各单位、各部门应根据学校总计划的要求来制订本单位、本部们的计划。

四、制定计划的基本要求

计划要成为行动纲领,必须具备以下几个条件。

(一)超前制订。学年计划或学期计划,必须在开学两周拿出初稿,开学前一周向教工宣布。这样做有两个好处:一是便于各单位、各部门根据学校的总计划来制定分计划;二是新学期要有一翻新气象,这需要在预备周内,使全校每个成员知道在半年和一年内要干哪些事情,要实现什么目标。这本身就是一种精神力量,一种好的作风。可见,强调制定计划的超前性,是建立正常教学秩序、提高管理效率不可少的条件。

(二)目标明确。所谓目标,是指一定时期内要完成的任务。全校有全校的任务。各教研组、各年级、各班乃至每个教工都有自己的任务。首先是全校性的任务必须非常明确,然后逐级具体化,这样才能增强每个成员的责任感,鼓舞群众前进。

(三)针对性强。计划要有的放矢,要体现特色,体现在原有基础上的进步。如果甲校的计划同一校的计划没有什么区别,今年的计划同去年的计划没有什么两样,这样的计划就很难起指导作用。

(四)切实可行。如果计划中的要求太高,就实现不了;而要求太低,必然松松垮垮。所以计划中提出的任务,要实现的目标,必须是经过努力可以达到的。

(五)便于检查。计划不仅要执行,还要检查。从订计划的时候起,就要考虑到计划的执行和检查。凡是不好执行和不便检查的计划,多半是空洞的、抽象的计划。因此计划的内容,既要具体,又要简明扼要。切戒说空话、套话。因为计划不需要讲很多大道理,不许要作理论上的阐述。一般说来,计划因包括的主要项目是:任务要求、完成措施、完成时间、执行人等。

(六)富有弹性。制定出的计划,应具有相当的弹性,或预先拟订出处理不同问题的多种工作方案,以备将来适应形式的变化和发展。

◎  组织执行

一、执行在管理中的意义

“执行”这个环节,有的管理学称之为“组织”、“实行”、“实施”。执行就是把群众组织起来,落实计划。执行是管理过程的中心环节,比之计划、检查、总结,工作量更大、化的时间更长,领导者投入的时间和精力更多。计划在执行之前只是一种设想,“执行”这一环节的任务,就是使计划变为行动,是设想成为现实。要想完成任务,取得成绩,达到目标,主要是通过执行这个环节来实现。

二、学校领导人在执行过程中的职能

从某种意义上来说,学校领导人的主要任务,就要领导群众执行计划。那么,在执行阶段,学校领导人主要应该抓些什么呢?“执行”这个基本环节,是由一系列子环节组成的,如组织、指导、协调、教育、激励等。执行计划,有时需要领导者身先士卒带头执行。但领导者如果仅止于次,必须会成为幸幸苦苦的事务主义者。因为学校工作计划,决不是少数几个领导人执行得了的。在大多数情况下,领导者的职务,不是埋头执行计划,而更主要是做好组织、指导、协调、激励等工作。

(一)要作好组织工作。学校领导是通观全局的。全校的人力、物力、财力如何统筹安排,各得其所,作到人尽其才、物尽其用,是领导者带领群众执行计划的第一步。作好这一步并不容易,有许多细致的工作要做。要深入实际,掌握第一手资料;要通盘考虑,不搞平均主义;要解决当前困难,又要想到长远利益;要作好财与物的调配,更要作好人的思想工作。

(二)要作好指导工作。在执行过程中,领导者有责任指导各类人员的工作。这里所说的指导,并不是以权威自居,指手画脚,包办代替,甚至动辄训人。领导者的高明之处在于:通过冷静的观察措施,避免或减少执行过程中的失误。指导,包括指挥、引导。要和群众共商大计。要敢于指导,凡属领导者看准了的问题,要坚决果断,做到有令则行、有禁则止。指挥必须有权威。这样做,不叫“指手画脚”“动辄训人”;不这样做,就是软弱涣散的表现,就会给工作带来损失。

(三)要作好协调工作。在执行阶段,机构与机构之间,人与人之间,事与事之间,难免产生这样那样的矛盾,这就需要协调。协调的目的,是把各种关系处理好,使机构与机构之间,彼此配合。人与人之间,通力合作;事与事之间,互相促进。所以协调是学校领导人在执行阶段中的重要职能。

(四)要作好激励工作。执行阶段工作的好坏,取决于群众在工作中的积极性和主动性。只有领导者的积极性,没有群众的积极性,任务不可能完成,目标不可能实现。因此,在执行阶段,学校领导人要善于激发群众的工作热情,鼓励群众积极向上的精神。

如何激励?激励的方式有两种:一是精神鼓励,一是物质鼓励。两者不能平分秋色,应以精神鼓励为主,而精神鼓励不能离开理想教育。要把学校的蓝图和教工的个人理想结合起来。学校的远景规划和近期目标,学校计划重要完成的任务,都是激励教工努力工作的重要因素。要使教工树立一种观念;学校办好了,有自己一份功劳;学校办不好,也有自己一份责任。这种观念,就是主人翁的责任感。激励的目的,就是增强教工的责任感,从而使他们在精神上受到鼓舞,激发出极大的工作热情。

组织、指导、协调、激励,是学校领导者在执行阶段自始至终都重视的管理活动。这些活动是互相联系、互相配合、交叉进行的,是不可分割的整体。只重视其中的某项管理活动,而忽视其他的管理活动,或者以为这些管理活动有一个固定的顺序依次进行,都是不正确的想法。

◎  督促检查

一、督促检查的意义和作用

检查是管理过程的重要环节。检查既是执行计划的保证,有是总结工作的前提。正确的计划能否顺利地实现,有缺点错误的计划能否及时得到修正,有赖于检查。通过检查,既发现管理过程中的缺点和问题,也发现优点和经验,进而克服缺点,推广经验,把工作推想前进。

督促检查具有双重作用。一是监督和考核下属人员的工作。任何时候都有三种情况:有的人严守岗位,兢兢业业,严格地、富有创新精神地执行,成绩显著;有的人按部就班,不求有功,但求无过,只能一般地完成任务;有的人则干劲不足,消极应付,完成不了任务,甚至失职。谁优谁劣,只有通过督促检查,才能发现。发现问题,并不是检查的目的。检查的目的是针对问题。采取有效措施,使工作避免或减少损失。没有这一步,就谈不上改进工作。二是检验和考察领导人本身的管理水平。学校领导人在计划阶段所采取的种种措施是否恰当?计划内容是否符合实际?哪些要求要扬弃?哪些责任应由领导承担?客观有效的督促检查,就会像一面镜子,把学校领导人的管理实绩照得请清楚楚。

二、检查的类型和方法

(一)检查的类型

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从检查时间来分,有平时检查和阶段检查(或叫经常性检查和定期检查)。这两种检查各有长处。平时检查的最大优点是及时,不是问题成堆再去解决,但不易全面、完整第发现和分析问题。阶段检查是比较集中、全面的检查,例如学期处检查开学工作,学期中检查计划的执行情况,学期末检查计划执行的结果。缺点是不及时,近乎算总帐。这两种检查互为补充、不可缺少。只有平时检查,没有阶段检查,便不可能深入发现问;只有阶段检查,没有平时检查,便不可能及时发现问题。但比较起来,平时检查应是基本的检查方法。平时检查如能持之以恒,防范未然,就不会使工作造成重大损失。

从检查范围来分,有全面检查和专题检查(或叫重点检查)。全面检查包括德、智、体、行政、总务诸方面。学期初、学期中和学期末的检查,实际上是全面检查,只是侧重点和深度有所不同。全面检查的目的在于了解和掌握工作的全面情况,对计划执行的程度做到心中有数。但这种检查,不易深入发现问题的本质。为了有针对性地发现问题,还必须进行专题检查。专题检查的内容决定于检查的目的。例如为了深入了解某个问题发生的原因,为了总结某个优秀教师的经验,为了吸取某次重大事件的教训,为了从理论上研究某个教育、教学上的问题等,都有必要进行专题检查。这种检查,必须组织一部分力量,集中一段时间,有学校领导人亲自主持,才能有效。这种检查有利于提高学领导者的管理水平。

从检查方式来分,有自上而下的检查、相互检查和个人自查。字上而下的检查,即领导者对下属的检查。这种检查有监督、考核的作用。前面谈到的平时检查、阶段检全面检查和专题检查均属于这一类,都是领导者对下属的检查。这是最常见的不可缺少的一种检查。管理过程的检查环节,主要是指这种检查而言。但是光有这种检查是不够的。真正起调节作用的,使下属不感到“被动挨整”的是相互检查和个人自查。相互检查是学校成员之间相互进行的一种检查方式,如教师之间的相互听棵、相互检查教学笔记和学生作业、班级之间相互清洁卫生、遵守纪律情况。这样检查比之领导对下属的检查,更为集体和深入,运用得好,能起相互学习、取长补短、相互鞭策、共同勉励的作用。学校领导者对相互检查这种方式不要以为是群众之间的事而放任不管,要有意疏导,使之经常化。对学生来说,相互检查是培养他们自治习惯的好方式。个人自查,是学校成员的自我检查。这种检查又有两种,一是按上面布置的提纲来进行。全面检查时,往往采取这种方式。二是学校成员自觉地自我回顾,如很多认真负责的教师在教完一课或一单元后写“教后感”,检查自己在教完一课或一单元之后有那些心得体会,有那些缺点、问题和今后改进措施。个人自查应是有强烈的责任感的表现,要建立在自觉的基础上才真实可靠。

(二)检查的方法

检查的类型不同,检查的方法也应有区别。一般来说,平时检查即经常性的检查,主要是为了了解情况,掌握第一手资料,因而多半采用如下一些方法。

1.巡视观察。学校领导人每天应到处走一走,看一看,巡视校园,细心观察。学生的早操、课间操、学生的课外活动、学生的进餐、学生上学与放学,都在观察之列,很多意想不到的事情往往就在“走一走,看一看”的过程中发现的。

2.个别交谈。学校领导人应广泛地、有计划地接触各种类型的师生,双方无拘束地进行交谈。为了能经常了解师生中的各种意见和愿望,有的学校建立“校长接待日”制度,这当然是一个办法。但有时来访者排成长队,领导人忙于应付,有些需要了解的信息并未了解到,效果并不理想。如果既有人经常接待(例如由校务办公室负责),又“主动出击”,找有代表性的师生交谈,将会取得更好的效果。

3.随堂听课。教学是学校的中心工作。听课在学校领导人的时间表上应占有重要地位。听课的目的不同。方法也不同,经常性的,事先不通知教师的听课更能了解到教与学的真实情况。

4.参加活动。如有选择地参加教研组的备课或研究活动以及学生的班级活动。

阶段检查是一种有计划、有目的的管理活动,这是它和平时检查的主要区别。阶段检查大体上采用这样一些方法。

(1)确定检查的目的。阶段检查应该制订一个简要的检查细则和步骤,例如,要达到什么目的,要开展那些活动,要花多长时间,那些专人负责,检查结果如何宣布等,要使参加检查的人都明确。阶段检查要以学校总的工作计划为依据。

(2)抽查和分析资料。例如检查教学情况,需要抽查和分析教师的教学计划、教学笔记、学生的作业、试卷;检查学生的体质情况,需要抽查学生的健康卡片。

(3)测验和统计。例如检查教学情况,必要时可在部分学生中举行笔试、口试或操作测验,还要有可靠的统计数字,进行分析比较。

(4)召开会议。例如分别召开有代表性的教师、学生、家长座谈会。

当然。平时检查的某些方法如听课、个别交谈,参加有关活动,阶段检查也可采用。但前者是在日常工作和生活中自然进行的,后者则应将目的要求告诉被检查者。

三、检查的基本要求

这里说的基本要求,是指阶段检查而言。要使阶段检查有效,不走过场,必须注意以下几点。

(一)要客观,不要先入为主。检查的客观依据,就是计划中规定的任务和要求,不能抛开计划另立标准。检查应实事求是地肯定成绩,指出缺点,不夸大,不缩小,不从个人好恶出发,这样被检查者才能心悦诚服。

(二)要深入,不要蜻蜓点水。检查时往往只注意工作过程;只看到现象,未发现本质,这就容易得出错误的结论。例如一个班之所以由好变坏,或者由坏变好,原因是复杂的,要综合分析;一个教研组风气好,或风气不正,也是多种原因造成的,要深入了解,不能轻易下结论。

(三)要依靠群众,不要搞孤家寡人。检查要客观、深入、光靠少数几个领导人不行,必须让群众自觉地接受检查和参加检查。因为工作是群众做的,工作中的成绩、缺点和问题群众最清楚。因此,检查既是自上而下的,又是自下而上的,要同互查和自查结合起来。领导人不能以检查者自居,置身于事外,要把自己摆进去。因为工作中的任何失误,或多或少与领导有关,领导人要敢于承担责任。领导人严于要求自己,更能增加被检查者的自觉性。

(四)要有改进措施,不要坐而论道。检查中的议论、分析,是必要的,不如此就不能发现问题。但不能停止在议论和分析上,不要满足于检查的结论。发现问题,本身不是目的,更重要的是针对问题,提出改进措施。那些成绩和经验要肯定,那些先进做法可推广,那些问题可边查边改,都应该提出明确的意见,这样才能使检查真正起到推动工作的作用。

◎  总结提高

一、     总结的意义和作用

总结是管理过程的终结环节,说明一个管理周期告一段落。总结前面几个基本环节—计划、执行、检查的总分析和总评价,同时又与下一个管理周期紧密相连。总结的成果是下一个管理周期的基础。因此,总结具有承上启下的作用

总结是为了提高,既要肯定成绩和经验,又要指出缺点和教训,从而发扬成绩,吸取教训。总结就是回顾过去,把在实践中的大量素材加以概括、提炼、从中找出规律性的东西,使今后的管理活动减少盲目性。总结的过程,是领导者提高认识的过程,提高管理水平的过程。有些学校的工作,年复一年,没有多大的变化,重要原因之一是没有认真进行总结。成绩是怎么取得的,缺点是怎么产生的,错误是怎么犯的,说不出个所以然,学校工作当然就只能是个老样子,不可能出现新局面。

二、     总结的类型和方法

按时间分,有学年总结和学校总结;按性质分,有全校性的总结、各部门的总结、专题总结和个人总结。

各部门的总结如教学工作总结、德育工作总结、体育卫生工作总结、总务工作总结、教研组工作总结、班主任工作总结、团队工作总结,应根据学校的总要求,按本部门实行的责任制范围来进行。个人总结也是如此,不能脱离责任制的要求。以上两类总结,学校领导只须提出要求,规定完成时间,加强督促检查即可。

学校领导人要亲自动手并投入较多精力的是全校性的总结(或叫全面总结)和专题总结。全校性的总结即学年总结和学期总结,涉及学校一年或半年来德、智、体、行政管理诸方面的工作,要对这些工作做出全面而明确的结论;专题总结是对学校某一方面甚至只限于某个重要问题而进行的总结。这两种类型的总结,由于目的不同,在方法上也有所区别。全校性的总结涉及的面广,涉及的人多,关系到对学校工作的总评价,要尽可能做到全面、客观,因此,应该采取自上而下、自下而上、上下结合的方法。具体地说,就是先由领导提出总结要求,向下宣布;再有下面根据要求和本单位的实际写好总结,向上汇总;然后由学校领导人写成初稿,交群众讨论;进而在讨论的基础上,修改完稿。专题总结只是对学校某一方面或某个问题的评价,涉及的面不广,涉及的人有限,不一定采取全面总结的方法,只须少数熟悉情况的人承担即可,如某个优秀教师的教学经验,某个优秀班主任的班级工作经验,某个教改实验班的教改经验,某个三好学生的学习经验等,均属于这一类。

三、     总结的基本要求

(一)总结要靠平时积累资料。一个好学校的工作总结,决不是临时抱佛脚“抱”出来的,也不是几个领导人临时凑几条“凑”起来的,而要靠平时积累资料。有经验的校长非常重视平时的观察、记录和思考,随身带有记事本,把教育上一些看法是琐碎的,微不足道的,但是很有意义的事情记录下来,加以思考,进行理论分析。总结是通过各种途径,广泛收集资料,也翻阅自己的记事本。这样的总结,才会是有血有肉的。苏联教育家苏霍姆林斯基就主张这样做,他在《怎样做学年总结》一文中说:“请你准备一个专用的笔记本(不是那种偶尔用来记点事情的蹩脚的便条本,而是精致美观,可以保存多年的笔记本),把你所看到的现象记录下来。这些原始材料,将有利于你进行深入的思考,并促使你教育过程作严密的分析。……首先要把那些不经过仔细观察便能看清的事物记下来。”我国一些优秀的中小学校长也是这样做的。

(二)总结要与计划相对应。总结既然是对前面几个管理环节的总分析和总评价,就应该紧密地联系前面的管理活动,特别是要与计划相对应,不能抛开计划另搞一套。例如计划中提出一学期的教学工作应该完成哪些任务,应该解决哪些问题,应该达到什么样的质量,应该创造什么样的经验的等,总结中应该有答案。计划中确定的任务和要求应是进行总结的依据。不明确这一点,总结就是一种孤立的管理活动。

(三)总结要突出中心。全面总结,涉及各方面的工作,但是不宜面面俱到,平均使用力量。总的来说,教学是学校工作的中心,但每个学期又有具体的中心任务,不同的学校有不同的中心任务。这个中心任务,是各校的实际决定的。如果总结不突出中心,就不可能体现学校的特色,就会流于一般化。学校工作就不可能在原有基础上提高。因此,凡属学年或学期的中心任务,总结时要着力探究,得出正确的结论;不属中心任务的部分,可一带而过。不明确这一点,总结就往往成了报流水帐,缺乏指导作用。

(四)总结既要立足于现实,又要着眼于未来。总结中的内容,都是大家经历过的、熟悉的。把前面几个管理阶段的大量素材加以概括、提炼,不是闭门造车,不是杜撰,这叫立足于现实。但总结还必须着眼于未来,因为总结过去,是为了策励将来,因此,总结应有鼓舞作用,使学校每个成员增强工作信心和决心。即使谈缺点和问题时,也不应使群众丧失信心,失去斗志。既要分析产生问题的原因,又要看到有利因素。

(五)总结忌“吹”总结一定要实事求是,不夸大,不缩小,如实反映学校的面貌。有人说:“工作力不力,全靠一支笔”。意思是工作搞得好不好,要看笔上的工夫,全靠“吹”。于是,在谈到成绩时,有意拔高;或者把对未来的设想,当成现实来编造,这种弄虚作假的作风,一定要平弃。否则,不仅不能推动工作,反而会败坏总结的名声。

(六)总结忌“拖”要使总结对下一阶段的工作起指导作用,还必须把握总结的时机,切记拖拉。例如期中教学小节,应在期中教学检查之后紧接着即向教师报告,指出前半学期教学工作的成绩和缺点,提出后半学期提高教学质量的措施。学期总结,应在学期考试期间加紧准备,在寒暑假之前向教工报告,这样才有利于制定新学期的工作计划。如果拖到新学期开学之后才向教工报告上学期的总结,那就成了“马后炮”了。

计划、执行、检查、总结这几个基本环节的有机结合,构成学校管理的全过程。正常的学校管理,就是遵循这一程序来进行,全部管理过程构成一个循环,也就是一个管理周期。这个管理周期结束,第二个管理周期也就紧接着开始。管理过程的几个基本环节,顺序不能颠倒,也不是孤立存在的,它们之间的关系可以用这样几句话来概括;计划统帅着整个管理过程;执行是为了实现计划;检查是对计划的检验、对执行的监督;总结是对计划、执行、检查的总评价。但是,这几个基本环节不是简单地重复,而是阶梯式地螺旋上升,不断前进,总是这样一个管理周期不停地运转,这就是学校管理工作的一般规律。

◎管理过程中常见的弊端⑤

学校管理过程中的弊端,最主要的一点,就是管理过程不完整。不是缺了这一环,就是缺了那一环,或者存在着薄弱环节。常见的有以下几种。

一、     没有切实可行的计划

这就是说,第一个基本环节就没有,或者脱离实际,要求太高或太低;或者空洞无物,无法执行。产生这种弊端的原因是学校领导人对制定计划不重视,把制定计划看成是走过场、应付上级的差事,不是自己动手,而是委托给中层干部去办。克服这个弊端的办法是,学校领导人要充分认识制定计划的重要性。如同我们在前面所说的没有计划的管理,是盲目的、混乱的、被动的管理,是无效或效率很低的管理,学校领导人必须亲自动手,订好计划。

二、     执行与计划脱节

所谓执行,就是实现计划,把计划变为现实。但有的学校常常出现这样的情况;计划根本不管用。报告计划以后,把计划束之高阁,计划是一套,执行的是另一套。出现这种弊端的主要原因是学校领导人计划观念不强,没有养成按计划办事的习惯,也是责任感不强的一种表现。克服这个弊端的办法是,在执行中常常想到计划,用计划指导行动。领导人不仅自己要养成按计划办事的习惯,还要教育下属也养成这个好习惯。

三、     有计划,无检查

人们常说的“有布置,没检查”就属这一类,这是管理过程中最常见的弊端。所谓检查,主要是针对计划来的。订的计划是否符合实际?是否需要修改?计划执行得怎么样?能否按时完成?必须通过检查才能发现。有计划、无检查,计划就将失去作用。出现这一弊端的原因,是学校领导人对检查在管理活动中的重要性认识不足。另一原因是计划订得不具体,无法检查。克服的办法,出了领导人深刻认识检查的重要性以外,还必须注意把计划订得简明而有具体,便于检查。例如可根据学校工作的总计划,将全学年(或学期)的重要工作和重大活动按周次排列,规定完成时间和负责人,这叫学校“行事历”、或叫“行政历”。领导人应将“行事历”公之于众,让群众都来监督检查。

四、     有检查、无总结,或总结不及时,不深入

检查和总结,是两个紧密相连的环节。检查是总结的基础,检查的成果,有很大一部分应体现在总结上。检查重在发现问题,总结重在解决问题。有检查、无总结,实际上只发现问题而不解决问题,这是管理过程的严重弊端。产生这一弊端的原因,是领导者在检查阶段目的不明确,为检查而检查,一致在总结阶段,觉得没有什么可总结的。总结不及时、不深入,更是常见的。有的学校的学期总结,往往在一学期的时间过了2∕3才作;有的学校的学期总结,往往和新学期的工作计划混在一起,“毕其功于一役”;有的领导人不是亲自动手写总结,而是交给中层领导或教师去作,当然不可能深入。

从以上弊端可以看出,学校管理过程,不是简单的几个基本环节的问题,涉及工作作风问题。学校领导人,即使懂得了学校管理过程的几个基本环节,如果没有认真负责的工作精神和雷厉风行的工作作风,还是不可能成为一个出色的管理者。

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◎  复习题

1、学校管理过程有那些基本环节?它们之间的关系如何?

2、学校领导干部在执行这些环节中要做好哪些工作?

3、用管理过程的理论,了解一两所学校在管理方法上的经验与弊端。

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