经济增加值EVA（Economic Value Added

基于经济增加值（EVA）的价值管理系统

转自http://blog.163.com/jncun/blog/static/1239749742009774212215/

一、经济增加值的概念。

1．经济增加值（EVA）的起源----通用汽车与默克制药：谁真正创造了财富？

什么样的公司是好公司？如何评价公司的经营业绩？到底谁真正为股东创造了财富？请看：美国《商业周刊》88年刊登了当年股票市值前1000家公司的排名榜，其中通用汽车与默克制药分别以250多亿美元的股票市值排名第六与第七。但通用汽车当时市场表现不佳，不断裁员，利润与市场占有率也节节下滑；而默克制药却不断研发和生产出新药并占领新市场，利润与市场占有率持续上升。怎么他们的市值排名竟如此接近？这种排名能否真实地反映企业的经营业绩？

按市值显然无法正确衡量企业的价值，衡量企业的价值应从股东的角度来衡量，股东最关注的是市场增加值（超过股东投入部分的价值）是多少，即：

市场增加值（MVA）= 市值 — 股东投入的资本；

通过市场增加值MVA分析发现：为达到250亿美元的市值，通用汽车的股东投入了450亿美元的资本，通用汽车的经营者实际毁损了200亿美元的股东价值；而默克制药的股东仅投入资本50亿美元，默克制药的经营者则创造了200亿美元的股东价值，显然默克排名应远在通用汽车之上。

2．如何衡量股东价值----经济增加值的形成

虽然通过市场增加值评价股东价值创造是最准确的方法，但市场增加值仅

限于从外部对上市公司进行衡量，对非上市公司是无能为力的，而且无法从内部衡量经营者当期是否为股东创造了价值。针对市场增加值的缺陷，美国思腾思特公司于82年提出了经济增加值EVA的概念。所谓经济增加值（EVA）等于税后净利润减去包括股权与债务的所有投入资本的成本。即：

经济增加值 = 税后净营业利润 - 资本成本

=（资本回报率 - 加权平均资本成本率）×资本占用

经济增加值考虑了股东的机会成本，本质上是经济利润，而非传统的会计利润。由于：

企业市值 = 股东投入资本 + 市场增加值=股东投入资本 + 未来EVA现值

因此，市场增加值 = 未来EVA现值= 股东价值；即：用EVA能够衡量当期创造的股东价值。

3．经济增加值的应用----EVA比传统的会计指标更真实地反映企业的业绩

EVA通过引入资本成本率，不仅体现债务成本，还反映股东投入的机会成本，综合考核资本的使用效率。用利润、每股盈利等无法衡量经营者的经营业绩，即使利润与每股盈利一直在增长，但可能EVA是负的，经营者可能在毁损股东价值，企业也在一步步地走向危机。如：安然公司虽然在90年代后期，净利润与每股盈利都持续提升，但同期的EVA却在急剧下降，最后不得不走向毁灭据统计：中国的上市公司虽然利润在持续增加，但EVA却有下降的趋势，而且至少有44%的公司EVA是负的，这些上市公司的经营者缺乏资本是有成本的理念，他们认为股市上融来的资金是免费的，他们在肆意破坏着股东的价值。

4．经济增加值的计算方法

由于：经济增加值 = 税后净营业利润 – 资本占用×加权平均资本成本率

其中：税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分；资本占用是指所有投资者投入公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本与股本资本。为避免由会计准则导致的短期行为，并准确反映价值创造的真实情况，在计算税后净营业利润与资本占用时要进行必要的会计帐目调整。

而：加权平均资本成本率（WACC）= （债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税率）+（股权资本成本率×股权占总资本比例）

其中：债务资本成本率反映的是公司在资本市场上的债务融资成本；股权资本

成本率反映的是在不同风险下，股东对其投资所要求的最低回报。债务融资双方的和约规定了借款的利率，而股权投资却不能直接观察到其所要求的回报。因此，

在计算股权资本成本率时可借助资本资产定价模型（CAPM）。

    即：Re = Rf + Beta × MRP

式中：Re为股权资本成本率；

Rf为零风险利率，通常认为国债收益率为零风险利率；

Beta为企业股票相对整个资本市场的风险系数，可由统计分析得出；

MRP为市场风险补偿，MRP =市场投资组合的期望回报率-零风险利率。

二、为什么要推广使用经济增加值（EVA）？

      追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地联系着股东财富的创造，客观地反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。强调只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。

      对股东来说，EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。

     EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等。

    EVA是一个独特的薪酬激励系统中的关键变量。由于采用奖金库，年度奖金拿出一部分置于奖金库中，由任期奖金统一发放，奖金都与EVA的增加值挂钩。EVA第一次真正将管理者的利益和股东利益一致起来，可以使管理者象股东那样思考和行动。

     EVA是一种培训员工，甚至培训最普通员工的简单而有效的方法。

     在EVA的架构下，公司可以向投资者宣传他们的目标与成就。投资者也可以拥这个架构来选择EVA业绩最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所说：“EVA是股票分析家工具箱中的一个强有力的工具。”

     最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极地追求最好的业绩。

      EVA由于引入资本成本率，能纠正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性。可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。

三、EVA导向的价值管理系统

       以经济增加值为核心的价值管理系统包括4M系统：评价系统（Measurement）、管理系统（Management）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindset）。以EVA为核心的价值管理系统从分析公司的EVA业绩入手，从业绩考核、管理系统、激励制度和理念系统具体提出如何建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1．M1---业绩考核（Measurement）

    业绩考核是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环节。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度，对企业不同时期的业绩都可以作出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲反映，并引导企业经营者从长远利益、从股东的角度、从长期发展战略的角度去思考问题，去进行决策。

以经济增加值为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核，如：国资委对下属企业、控股集团对下属公司以及上市公司董事会对高管层的考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适合。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，只有企业的竞争战略采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果企业采用差异化战略，则一些非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2．M2---管理系统（Management）

EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

⑴价值诊断

通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析，明晰公司是创造价值还是毁损价值的真实情况，并与同行业企业进行比较，了解价值创造的优劣势与问题所在。

⑵基于价值的业务组合分析

企业可利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析与资源配置（见下图）。矩阵分为四个象限：调整型业务、售出获利型业务、规模扩张型业务与战略投资型业务。

        调整型业务：市场对其预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，能否考虑对其进行调整或直接清算？

       出售获利型业务：市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。

      战略投资型业务：市场对其预期较高，且EVA为正。管理者应考虑长期投资，持续改善资本回报率。

       规模扩张型业务：市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，管理者应考虑能否通过投入扩大规模？

⑶基于价值的战略规划

        通过SWOT战略分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。

        对EVA大于零的业务进行投资，但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产的重组分析，按EVA最大化确定重组方案。

        分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与业绩指标，提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与业绩指标的战略举措；

        对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。

⑷基于价值的预算管理

      中国企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划与年度战略目标脱节，并预算目标没有与价值衡量紧密联系，导致企业在提升收入、利润等指标的同时却在毁损股东价值。

     基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发，并根据管理层及对市场的预期制定，以详细合理的业务计划为基础，其内容包括：预算分析、预算执行予警、模拟不同财务与经营风险为基础的风险财务预算，从而为经营者的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改、评价分析的全过程实时监控。

3．M3---激励制度（Motivation）

⑴董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列4个目标：

     利益协同。给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策；

     财务杠杆。给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化；

     挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。

     股东成本。把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

⑵经济增加值的薪酬激励制度

     经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。

    与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。

u      传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%×EVA）+ (y%×⊿EVA)   式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。

u      现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金 + y%×(⊿EVA - EI)

式中：为分配系数，EI为预期的EVA增量。

     经济增加值的奖金激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层作出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4．M4---理念系统（Mindset）

   实施以经济增加值为核心的价值管理系统，有助于促进公司治理机制的完善，是企业管理文化的一种变革。采用EVA业绩评价系统，使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定决策与执行决策。

通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，这正是公司治理的核心目的。

制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

四、经济增加值应与平衡计分卡整合起来建立企业最强有力的绩效管理系统

   经济增加值与平衡计分卡是企业同一个绩效管理系统中的两个密切相关的强有力的管理工具。经济增加值是企业经营的终极目标，是企业经营的结果，而

平衡计分卡是提升EVA的强有力的手段，是EVA的驱动指标。当企业采用成本领先战略时，由EVA分解的驱动指标主要是财务指标，这些财务指标与平衡计分卡的核心指标完全一致；当企业采用差异化战略时，EVA分解的财务指标无法衡量提升核心能力的非财务指标，而平衡计分卡是识别财务与非财务指标的有效工具，其四个层面的指标是提升EVA的驱动指标。因此，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡。一般地，集团高管层与战略经营单位高管层的业绩考核应该以EVA考核为核心，而集团各职能部门/岗位层、业务公司等战略经营单位的部门层/岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。

    中国企业参与全球化竞争的核心能力较弱，集团的战略执行力与控制力较差，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具。为此，我们郑重建议：中国企业应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性绩效（价值）管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年老店。