曾锡文：一位前政府官员的外企生存术

http://www.sina.com.cn  2010年07月21日18:01  廉政瞭望

　　曾锡文：一位前政府官员的外企生存术

　　■文/郝倩

　　编者按：官员辞职后去干什么？技术型的官僚，其拥有的专长有利于他们在官场之外更好的生存，比如一些人成为职业经理人、企业高管等；学者型官员王振耀长期专注于民间组织、慈善救援、公民社会方面的研究，任职公益研究院亦是相得益彰。那么，接下来，我们要探究的是，辞官后他们如何生存？由此，我们选择了原轻工部副司局级干部曾锡文为样本，试着观察官员下海后的“生存术”。

　　1996年，44岁的曾锡文下海了。下海，意味着他不再有轻工部副司局级干部的身份，在他的新东家跨国公司联合利华那里，他以前在政府部门的级别并没有特别的意义。

　　4年后，他成为进入联合利华中国董事会的第一个中国男人，现在他则是联合利华的中国区副总裁。在他任期内，曾经有好几位中国区主席都有过要将这位中国男人踢出去的冲动与尝试。但是最终，曾锡文“活”下来了，他成了联合利华(中国)最“贵”的中国男人。

　　副司局级干部下海

　　曾锡文至今无法忘却44岁“辞职”时的无奈，“前面27年白干，一切归零。”

　　之前3年，曾锡文作为轻工部的官员，进驻联合利华子公司和路雪。作为“甲方”代表，说是“合作”，实有些“监管方”的意味。这期间，曾锡文参与了和路雪从建厂到完善销售渠道的所有工作。这个品牌从在中国无人知晓，到之后成为冰激凌品类的第一品牌。

　　合同到期，要换人了。曾锡文载誉而归。

　　领导答复说：部门已经安排满员，要继续保有原先的职务，就要自己去找部长，安排个位置。

　　“当时就快哭出来了。”干了8年副司局级，居然还要去找饭吃，曾锡文感觉自己被抛弃了。

　　“我们需要你，到我们这里吧。”联合利华适时地发出邀请。这个1976年毕业的工农兵大学生，在轻工部工作了27年，从没想到自己有朝一日要给老外打工。

　　按照当时我国的管理规定，司局级属于中组部部管干部，不可以进入外资独资企业。

　　曾锡文决定要拼一把。他辞职，档案进入人才市场。

　　之前做中方代表的时候，曾锡文在和路雪任职总经理兼人力总监。在分工中，外资方做市场和销售，以及技术；他则负责业务发展，例如寻找投资地，以及工厂选址。

　　“以前是合作伙伴，而非雇员，有相当的话语权。”可是下海之后，曾锡文必须服从老板，角色发生了转变。

　　进入联合利华的第一个职务是公关部总监。在当时，是个中层干部的角色。

　　“在跨国公司生存，一定要归零，否则心态永远不会好。”曾锡文说。他要求自己要从之前在党政机关的“辉煌”中彻底走出来。

　　当年的联合利华，旗下分布着14个企业，有13个中方的合作方。谈了3年，将14家企业整合到联合利华一个集团下面，这个40多岁的中国男人开始发挥出了其对中国国情与业务都熟知的优势。

　　4年后，他成为进入联合利华中国董事会的第一个中国男人。

　　硬着头皮“蹦单词”

　　联合利华规定，内部董事会不可以带翻译。

　　一个40多岁的中国男人，夹在一群来自各个国家的外籍高管中间，第一次感觉到了不会外语的窘迫。

　　最初的一段时间，曾锡文一直依靠身边的马来西亚籍高管代为翻译。后来他通过会议纪要才发现，别人往往是“选择性”地给他翻译会议内容，当他们两个人管理的部门利益有所冲突，或者这个马来西亚籍华人希望两人意见保持一致的时候，就会省略有关他的重要信息。

　　最终，在类似的会议中，往往一些公司的策略错误都会被推到曾锡文的身上，而他即使被“批评”了也不知道。

　　意识到问题的严重性，他开始硬着头皮，练着听，并开始“蹦单词”。现在，50多岁的曾锡文已经可以在工作中用流利的英文与沟通。

　　2002年的春天，联合利华决定将生产基地从上海迁往合肥。这是上海第一个要将工厂逐步往外撤的公司，可以想象此时联合利华所面对的来自方方面面的压力。

　　当年的“五一”，联合利华的高层针对这一重大决策，依然存在很大争论，认为上海市不会批准企业的这个转移决定。

　　在全球高管的电话会议上，全球首席财务官发问：“锡文，你是什么观点？”全球管理团队此时显然非常需要一个中国高管的意见。

　　“这个符合中国政策，我可以确定中国政府会批准这个政策。”曾锡文说。

　　最终，曾锡文亲历关闭联合利华在上海的7个工厂，裁掉2000多个员工的繁冗事务。

　　“每个人都需要做工作，有些需要面对面地‘谈判’。可以想见这是一个怎样庞大的工作量。”曾锡文说。

　　差点被4任主席换掉

　　在联合利华11年，曾锡文前后经历5任主席，其中有4任主席都有过将这个最“贵”的中国男人换掉的尝试。

　　1996年的时候，第一个主席很了解曾锡文。但是很快，新主席上任。

　　当时，曾锡文负责的公关部在联合利华高层看来，的确有些另类。因为按照惯例，类似的部门事务往往由财务部或者法务部兼为料理。他们不觉得这个中国人有什么用，而且又很“贵”。

　　一个爱尔兰籍的主席甫一上任，就瞄准了曾锡文的部门。当时，曾锡文掌管的部门在北京建国门的国际大厦，负责对外事务，按照副总裁的标准发工资。

　　“你们为什么要在这么个地方搞个办公室啊？这是我所看到的联合利华最漂亮的办公室。”在北京办公室里踱了几圈之后，主席发话了。

　　随后，一两个月之内，办公室被撤，所有的人都被搬到和路雪的北京工厂办公。

　　当时正是联合利华将生产基地从上海迁往合肥的重要时刻，有诸多繁杂的内外协调工作，与各个协会、记者的频繁沟通，所有的工作必须在市内进行。最终，设在工厂中的办公室基本没有任何作用。

　　“你们再回去吧。”几个月之后，这位主席主动发话。一直到现在，联合利华在北京的外事办公室依然存在。

　　在另一任主席在任时，联合利华和一个城市的政府部门有一个官司，提出要打刑事诉讼，在曾锡文看来，那场官司胜算在握。但是国外高管判断认为，在上世纪90年代末，与中国的政府部门打官司铁定败诉，于是决定撤诉。此时，虽然曾锡文写了一封长信给老板，陈述了撤诉可能带来的不良后果，也没能改变老板的决定。之后，曾锡文所预言的不良后果果然都出现了。

　　这任老板离任之前，给前一任老板写了一封很长的信，承认这个中国人的判断。

　　2003年，曾锡文升为对外事务的董事，进入董事会。当时，针对这个“昂贵”的中国男人管理下的这个“另类部门”的存在，已经没有争论了。

　　之后，每当有其他跨国公司来取经，询问为什么联合利华能够顺利进行大规模的重组，老板总会骄傲地告诉他们“你要找一个懂得中国的人，就像Mr.Zeng”。

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