顾客需求生命周期

作者:陈春花 发表于:2010-05-06

熟悉迈克尔.波特的人知道，波特曾经明确的把战略定位起源于于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称之为多样化战略定位。战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称之为需求战略定位。战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称之为进入式战略定位。波特在界定这三种来源的时候，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，我却想借助于波特的界定来说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。如何做到这一点，我们需要先从生命周期理论讲起。

上面这个图表就是一个运用标准的行业生命周期图来制定基于你的市场地位的战略，但是虽然表面上看你的战略是基于市场，基于行业的，但是我们不难看出，在这个方法里，我们是假定了行业的5种要素的判断，在假定行业的生命周期来确定自己的战略，这种沿着既定的假定所做的选择，并不会真正解决企业的问题，因此我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，这个生命周期就是需求生命周期。

需求生命周期的关注

生命周期概念更有建设性的应用应该是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客有着某种特定的需求希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。格拉斯（Neil.M.Glass）曾经在自己的著作中明确的阐述了这个观点，我也坚持这是更为关键的问题。我们很多企业只是关注到了技术的变化，市场的变化，行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化是源于一个更为根本的变化，那就是顾客需求的变化。很多人不断的调整自己的产品，不断的寻求新的技术，不断的投放新的资源，误以为这是应对变化的有效措施，也以为这样努力会让企业具有强的竞争优势，但是这样做恰恰适得其反，如果不是为了确保能够继续为满足顾客需求而做出应对，企业是无法确保具有有利的位置的。看看我们熟悉的市场，许多电视机厂家看到了他们处于一个成熟的电视机市场上，但是却没有看到自己还处在一个正在成长中的家庭娱乐市场上，无论是索尼还是中国的家电企业，眼睁睁的看着三星在这几年随同录像机、家庭电脑和高清晰度电视一道进入了爆炸式的成长中，我想今天的中国家电企业都很想有着三星一样的爆炸式的成长，但是我们因为没有关注到顾客需求的生命周期，在家电产品转向电子产品，又转向数字产品的时候，没有跟上顾客需求的生命周期曲线，事实上我们已经丧失了应有的竞争位置。这样的情况不仅仅在家电行业中，在服装行业、零售百货业、IT制造业等等行业普遍存在，人们不断的责怪自己为什么会处在一个“成熟”或者“衰退”的行业里或者市场上的命运，这正是大部分企业陷入竞争格局中的一个可怕的原因，因为错误正是在于你只是关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。

顾客细分，并非仅仅只是新顾客

我借用一些别人的个案来说明这个问题。全球最大的家庭装修建材零售商家得宝公司（Home Depot），这是一家家装建材零售商，家得宝每家连锁店，都致力于为消费者提供专业得装潢材料，包括屋顶、灯具、厨房、浴室、电器、窗帘、家具以及整体服务，从设计、预算到建筑、安装。因此，家得宝公司节省了消费者得购物时间，并且为消费者提供了全套得一条龙服务，业提高了装潢工程的质量，确保在风格上和美学上都能够满足消费者的需求。这种全套服务深受客户的喜爱，也增强了家得宝公司在美国家居装潢市场上的竞争力。接下来我们看看哈雷戴维森公司（Harly-Davison）式如何在它的摩托车业务之外，拓展其他产品和服务的。哈雷戴维森公司的主营业务式摩托车生产，而现在它的产品和服务不断扩充，包括：特定的理财服务，哈雷车友会，摩托车杂志，高利润的零配件生产和销售，印有哈雷标志的护具和齿轮，定制的超常规轮胎等。消费者喜欢哈雷的文化，追求那种在公路上自由驰骋的生活方式，而这一系列产品和服务正好满足消费者的这种需求。运用细分顾客的方法，我们必须迎合每一个新的顾客细分市场的需求，量体裁衣地提供产品和服务，那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有可能成功的满足每一个新的顾客细分市场的需求。但是我们自己做的不好，在国内的大部分航空公司都有“常旅积分计划”，但是认真的分析我们所作的常旅积分计划，是从顾客细分着手还是从招揽新的常旅着手呢？在我自己的观察量，大部分的航空公司都是以招揽新的常旅作为工作的重点，这样的出发点只能够导致目前的格局。

顾客的内部价值链

随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程的集合体，而不再看成是职能的集合体，价值链分析得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：确定“直接”活动的顺序――那些能够直接带给顾客价值的活动；以及“间接”或者“支持性”活动――那些辅助“直接活动”使之得以进行的活动。价值链分析的方法我相信大多数人是理解的，也在有效的运用。但是我们也发现，今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。为什么这样说呢？如果我们以产品销售出去作为结束的端点，那么顾客就需要花时间、精力、金钱去弄懂如何使用你的产品，如何进行维修和保养，甚至到最后如何丢弃，接着需要判断是否更换其他产品不再与你的产品发生关系。这是每一个顾客都要面对的问题，理论上这些活动称之为顾客的内部价值链。正是这条顾客内部价值链的存在，就存在着低效率和有待改进的地方，就有了巨大的商机，关注到这条价值链的企业就有了全新的市场位置。如果仔细分析这条价值链，你会看到很多机会。首先浮现出来的是售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务过程中寻找机会和顾客接触。GE在这方面做的非常成功，它在涡轮、机车、喷气发动机等行业占据了领导者地位，在为这些产品提供后续服务时也同样获得了优势，如今，为客户提供服务收入已经占GE总收入的60％。更令人惊讶的是美国一家药品分销商卡地纳公司，在1991－2001年间，所有业务年收入平均增长率为40％，是药品分销行业中它的同行的两倍，运营利润增长率是同行的三倍。卡地纳所作的就是顾客的内部价值链分析，它不断的收集下游消费者和药店的需求信息，如：偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等等，它很好的理解了这些需求的信息，确定了药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应三大业务，正是通过顾客内部价值链上的独特定位，使得卡地纳更加贴近自己的顾客。因此，一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好的衔接贯通整个企业为顾客服务的各项活动，只要把注意力集中于向顾客传送价值的各项活动，企业就会具有增长的能力而处于领先的地位。