神马文学网大脑联网
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/24 20:27:03
第九节 大脑联网
在我们进行了个人的系统梳理、思维地图的建设后，我们接着进行了企业知识库和企业思想库的建设，最终这一切都是为了让企业从组织到个人具有对内外部的变化做出迅捷的反应，并能够正确的做出决策。
什么是大脑联网
大脑联网是基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，通过建设先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，并推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确的决策。
总而言之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业变得越来越聪明。
大脑联网的作用
大脑联网从作用上讲可以是个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分的流动。
1、大脑联网使个体延伸
大脑联网使组织中的个体能够提升思考、分析、执行问题的能力。具体表现在：
（1）大脑联网使个体信息扩大
每个人的经验都有自身的局限性，经过了企业知识库的学习，同时参与了企业思想库的自身学习和完善后，我们的员工已经具备了系统看问题的能力。
大脑联网会让员工在需要即时决策时，拥有比以往更多的信息和知识。这些信息和知识通过技术工具和相应的制度及时的传达给每一个要做出决策的员工，这使的我们的决策会比以往更科学。
（2）大脑联网使个体经验快速扩充
产品、服务和流程的不断创新是高组织智商企业的核心优势之一，他们通过知识在组织内部进行传播来产生突破性的创意，从而获得市场的巨大成功。而这种创新的经验在实际中，往往留存在个人的头脑中，很难进入知识库或企业思想库。
通过大脑联网可以快速的将个人的创新体验挖掘出来，同时广泛的传播和开展起来，这使的每个人在决策或者从事一件全新的工作前，能够通过大脑联网快速的获取经验，避免不必要的付出，从而使个人的经验得到迅速地扩充。
新药上报审批是一个非常烦琐的过程，需要大量的上报文件。
为了缩短新药的上报、审批时间，瑞士HOFFMANN—LA ROCHE制药公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。
如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个项目组。项目组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回顾总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先包含这些问题的回答，避免反复。
通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了。有些药品的审批时间竟缩短了1到2个月，这相对于增加4000万的收入。
（3）大脑联网知识成为驱动力
组织智商致力于建设一个让知识更有话语权的企业，大脑联网让知识拥有者更具权威、更有话语权，并且是一种流动性的知识权威的树立，谁做正确的事谁就具有决策权。
2、大脑联网使组织延伸
面对着顾客群的变化、价格的下降和新领域中的竞争各种挑战，那种缺少变化却又步履蹒跚的老式等级结构正在苦苦挣扎，不断衰落，对外界快速反应并富有创新精神的新型组织和国家则取代了它们的位置。成功的组织越来越像大脑一样思考和学习一切，一时间思想型的、网络型的组织迅速的发展和成长起来。
这样的大脑能够迅速的利用建立起来的网络，来处理新的经验，在庞大的，过于专业化的职能性组织中，一旦出现了问题，或是有了新的问题，总是把它明确到某一个部门来承担或解决，而在网络化的组织里，知识得到了好的传播，各个专业部门之间的相互连接更发达，任何一个领域出现的问题都要容易解决的多，人们围绕着问题从新组织起来，并且拥有着解决问题需要的知识和技能。具体来讲大脑联网使组织信息处理能力加强，使组织决策能力加强，大脑联网使组织更具外部敏感性，最终大脑联网起到了宽带网的作用
二、大脑如何联网
大脑联网涉及到整个组织所有的方面，不仅需要所有员工的参与和协调，还需要一个合理的组织结构作为其运作的载体。同时，大脑联网的建设涵盖了知识库、企业思想库的建设。
大脑联网的组织设计可以分为三个步骤：
1、大脑联网的组织设计
大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏的面对内外部环境的变化，以做出正确的决策。
它需要高层的积极支持，更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时的推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。
建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。
（1）首席知识官的设定
首席知识官要负责并协调整个公司的知识管理，既包括从个人到组织的知识建设，如个人的系统梳理、思维地图的绘制的协调管理，知识库的建设、企业思想库的推广应用大脑联网的推进。
一些类似的职位，如“首席信息官”“首席学习官”“知识转移官”等，是由这些职能转变扩充而来，其具体任务为：
1）提倡、并宣传学习
鼓励个人学习，定期性的进行个人梳理、思维地图的管理，应通过持续的和强有力的宣传。
设计、实现和维护企业的知识基础构架，包括企业的知识库、企业思想库的持续建设，人工的和计算机的知识网络、知识导向的结构维护。
2）促进和改善知识在企业中的流动
首席执行官在企业中面临着三种选择：作为一个独立的机构、与人力资源结合、与信息系统结合。或者由这些部门中转化而来，并且在具体工作过程中与其它部门积极合作并推广应用。
联网项目的管理者
首席知识官只是在较高层面的把握管理，而具体的项目由项目组完成，则需要设立联网项目的项目组。
其职责如下：
1）确定项目目标
2）组建并管理项目
3）确定并努力达到目标
4）监控项目预算和进度
5）发现和解决项目中出现的问题
在组织中知识库的建设、企业思想库的建设，大脑联网在组织中的推进和应用都需要项目组的推进和监督。
不同的智商管理项目要求项目管理者完成其特定的活动：
如果项目是建立知识库，那么项目管理者就要能够处理存储知识的技术、并说服企业基层员工，中层管理者定期的总结整理，并向知识库投稿，以及创建保存知识的结构。
如果项目是有关知识与经验转移的，项目管理者就要能够识别、开发和监督智慧共享的渠道等等。
（2）知识工作者
每一个员工都是组织智商设计中的成员，都有职责对其所属的知识进行管理。
但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工能够很好的表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意后把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库，而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
因此知识工作者是一个非常全面的工作者，他要有组织的知识、技术能力、专业的经验，与人沟通的能力等等，但一切的建立最终需要对企业的存在有促进作用。
2、大脑联网的技术及工具
凡是能促进大脑联网、知识库、企业思想库的管理技术都属于知识管理的技术和工具，这些知识转移的工具基本可以分为两类。
（1）基本的技术设施
如电脑、电视会议、电话等，随着新技术的不断面世如人工智能、神经网络。互联网等，以及一些相应的知识管理软件等。这些新型技术大大的促进了企业组织智商的建设，从知识库的建设、企业思想库的建设、大脑联网等均起到了巨大的作用，通过这些技术扩展了知识转换的区域，提高了知识传递的速度等。
（2）相应的一些软件性的工具
如定期的读书笔记法、面谈法、自助培训法、自我评估、KNOW-HOW、分类知识汇编等等，关于在企业内组织学习的这类手法有：读书会、KNOW-HOW交流会、封闭营、研讨会、操作检讨会、成果及知识共享的其他手法，培训、建设知识库、个人性格分析会、个人职业生涯企划、个人学习生涯企划、、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、重点事件教育法等等这些方法都有助于大脑联网的建设和实际。
3、大脑联网的四个阶段
大脑联网的项目实施，一般要分为四个阶段，即计划、设计、实施、和扩大影响。
1、计划
该阶段的主要任务为：发现问题，明确企业的价值取向，人员的准备，项目定义等，即首先对企业现有的知识流通方面的不足进行总结和评估，找到解决问题的出发点，同时要考虑到企业价值取向，即将推行的原则和工具是否对企业有大的影响，确认后，进行相关组织的准备和人员的构价工作。
2、设计
该阶段的主要任务是，确定项目的规模，确定设计原则，产生行动计划及进行资源的分配。即在启动项目时要对项目的初始规模和规范做一个清晰的界定，确认采取何种方式开始，企业的实际需要，企业高层的认识等等，并确定项目的具体构成、资源、预算等等。
3、实施
这是一个把计划付诸行动的过程，在这个过程中，计划的实施需要灵活性，该阶段的主要任务是启动项目、提供支持、观察并学习、取得结果。在这个过程中面对面的接触非常的重要，知识转移过程中存在着大量的隐性知识，这需要面对面的沟通，并在项目中长期保持，同时在这一阶段协调人的作用也非常重要，来自不同部门、层级的人相互沟通，以发现知识差距，促进更好的流通。
4、扩大影响
该阶段就是要把小规模的项目扩散到公司范围内。
这阶段的主要任务是记录下成功的经历，并提取经验，向公司公布结果，使用所获得的知识进一步升级，并接着创建新的组织结构，并对现有的经营过程进行监督和改善，以形成相应的制度。
雪佛隆石油公司将其分为三个环节，其中很多的具体做法值得我们借鉴，虽然它不是完全意义上的大脑联网的建设，但其间以包涵了很多我们的思想。
总部位于美国旧金山市的雪佛隆石油公司（Chevron Corp.）近几年来致力于企业知识管理的探索和实践，并取得了显著的成绩。
这家年销售额达369亿美元、在1997的全美最大500家公司中排名第十九位的大型石油公司，通过有效的企业知识管理活动，期望能在未来15-20年世界石油天然气市场仅以年增长2%-3%的预测情况下达到公司收入增加10%的目标。
雪佛隆石油公司知识管理活动的重点是推出一套企业技术诀窍共享计划。该计划的具体内容有：
1、知识流的集成
企业技术诀窍数据库：利用公司的Lotus Notes软件系统在全司范围内让员工提出问题和解决问题的最优方案，这些方案按关键字和分类目录管理，方便员工共享企业的知识资源。
跟踪和评估技术诀窍的效果：企业就节省的费用、客户 满意程度、员工的赞成度和减少生产周期等指标对技术诀窍的效果进行评估。
2、知识流的联网
用企业内部网作为通讯平台：内部网上网内容包括公司和行业的最新动态、人才资源信息、在线培训课程等，并与英特网上公司主页相连接。
定期举办技术诀窍交流会议：企业员工可就有关技术问题、科技发展的未来趋势和重点展开讨论。
3、实践中决策的应用
制定技术诀窍资源图：雪佛隆石油公司是美国首披开发应用此类图的公司之一。技术诀窍资源图用彩色编码标明企业技术诀窍类知识的资源分布情况，并按管理、战略规划、信息与分析、人力资源开发、过程管理、客户重点与满意等分类，其作用类似公司的“电话号码簿”。最近，雪佛隆石油公司又对该图增加了员工个人电子邮件地址等信息，使其适合公司内部网的上网要求。
技术诀窍共享计划的制定和实施在公司的许多业务领域取得了可喜的成果。如从1992年以来，由于应用技术诀窍共享计划，公司下游产品资本投资项目的开发成本已经节省了1600多万美元。此外，通过评估全公司范围的能源成本，提出提高能源利用效率的技术解决方案，近五年来节省能源成本达6亿多美元。
大脑联网的建设发端于企业已有的各种资源，通过个人和组织的基础建设，企业有了大脑联网的基础，从而使企业能够对外界的变化快速做出反应。
要使企业最终能够达到大脑联网的目的，每个部门、每个人都应当参与到组织智商的建设中去，例如人力资源部门可以帮助激励员工共享和使用知识等等，在这些过程中参与的部门和人越多，成功的可能性就越大。
附录一：企业思想库实施法
如何建立企业思想库
以上我们基本了解了企业的五类神经性语言及整合流程，下面我们将向你讲解如何在企业中根据企业的实际建立企业的神经语言的流程。在其中我们将用一些很好的企业实例向你讲述其间的操作流程和具体问题的解决方案。
第一阶段：工具类语言的厘清、推广及应用
企业中我们很少受到如何分析，思考问题的专项培训，没有太多时间等我们沉淀，形成那样一个系统，因此我们必须引导、规划、形成一个思考系统（简称工具类神经语言）。
而这种技术正是企业统一共识、高度增强组织智商（由集体分析判断而得到的组织思考能力）、增强企业敏感度及反应能力的源泉。
通过企业内思考的常用基础语法，有了它，我们可以用同一种语言来表达丰富的自我，也会更易在理解上达成共识。其核心在于培养及丰富个人心智模式、提高分析问题能力，寻找要素的能力
第一步：诊断及厘清
A．为什么我们过去总很难对一个问题达成共识 ？
B．为什么分析事件难以找到重点？
C．为什么找不到问题的切入点？
操作方法
对企业过去的思考工具方法进行调查、分析及诊断，确认问题。
A、基础访谈：
具体指对企业的每一个人员进行面对面的沟通，通过结构性问卷的方式来了解企业过去或隐性存在的思考方式。
B、集体访谈
具体指对企业中的主要流程的建设过程中的思考分析决策的人员、模式进行相关人员的了解调查
C、诊断问卷
是一种调查方式，结构性问卷是使企业中人与知识的剥离过程进入一个系统有序的标准化过程
第二步 思考方法的培训及推广
A．为什么会出现这些思考缺陷？
B．如何能够在分析中达成共识？
C．如何建立新思维模式？
D、建立什么样的思考模式？
操作方法
对新的思考工具方法进行分析研讨，推广及培训。
A、断分析
指对调查出的企业思考方法类工具进行分析，通过企业的实际找出其缺陷问题何在及对企业造成的后果。
B、新思考工具的推广、培训
通过新旧思考工具的对比，明确后进行对新的思考工具进行普及的过程。
C、案例演练
第三步 案例演练及重点推广
A．新的思维模式解决问题了吗？
B．新思考模式便于我们达成共识吗？
C．我们重点掌握的思考模式是哪些？
操作方法
A、对新的思考工具中的重要方法进行推广及演练。
B、案例演练
根据企业中存在的实际问题进行分析对比，从而加深理解运用的过程。
C、思考工具的重点推广
在初步了解了新的思考工具后，对今后可能会经常用到的思考分析工具进行重点的培训，如脑图、结构图、鱼骨图等。
D、运用示范
第四步 示范性操作及评估
A．我们可以运用到职场操作吗？
B．这些思考类工具可以改进的更好吗？
C．这些工具的成效如何？
D．这些思考类工具可以更贴近我们实际吗？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
通过规范性的流程对思考类工具的应用进行操作，以推进在企业中的实际运用。
B、改进分析
在确认思考类工具后，要结合公司以往的隐性工具分析，找出最适合公司或本行业的思考工具，后适当的加以改进，以更好的适应企业的需要。
C、定时评估
最终对思考类工具的推广应用要进行评估，评估方式可以通过绩效改善等等方面。
第二阶段：将思考转化为计划、行动的技术和工具的推广应用
企业内如何将概念思考转化为行动计划、操作技术或工具（简称协助类神经语言），决定了企业是否具有较强的执行力。正如我们知道的，对今天的企业而言，执行能力是核心竞争力的根，但更多的企业长于思考而短于操作。
协助类的神经语言其实是针对企业组织内对行动是否有规划、规划是否有一整套技术而言。以上手法对于提高组织的行动能力及生产力，具有较强的实效性。大力度的专项推广协助类的各种手法并积极引导上下属和同事之间使用，并且让他们习惯于用这些手法去研讨，及检核彼此工作，那么很难在组织内拥有较强的执行力。其核心在于培养个人的行动能力，及指挥、协调能力。
第五步 对原有操作工具的诊断及厘清
A．规划方案难以系统实施的根源是什么？
B．为什么细节事件难以在规划中体现？
C．为什么总找不到管理的控制点？
D．为什么总是难于控制计划实施的同步性？
操作方法
对企业过去的执行力进行评估诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第六步 协助工具的思考模式推广及研讨
A．为什么企业管理中有无序现象？
B．通过什么工具可以提高执行力？
C．如何建立新的执行类工具？
操作方法
对新的协助类工具进行演练、推广及培训
A、案例演练
B、新执行工具的分析论证
C、执行工具的推广、培训及研讨
第七步 协助类工具的培训、推广及演练
A．新的协助类工具要哪些管理表单？
B．需要什么推广方式？
C．要什么管理细节？
D．要哪些培训？
E．要建立哪些重点流程？
操作方法
对新的协助类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、调研及考核
第八步 协助类工具的示范性操作及评估
A．协助类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
B、改进分析
C、定时评估
第三阶段：提高学习能力的行动方法的推广应用
企业内部进行个人学习及组织学习的手法（简称学习类神经语言），这决定着一个企业自我更新能力。其核心主要侧重于个人及团体学习能力的培养
第九步 访谈及诊断
A．为什么知识更新的速度很快？
B．知识不成系统的学习误区在哪里？
C．为什么知识不能在企业中交流？
D．团队为什么没有好的创意？
E、为什么企业不能建立自己的观点？
操作方法
对企业过去的学习状况进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十步 传统方法的推论与学习工具的对照
A．是否学习只能这样？
B．是否可以找出新的技巧？
C．新的学习工具有哪些？
D、如何建立学习的模式？
操作方法
对新的学习工具进行推广、培训及演练
A、案例演练几传统方法的推论分析
B、新学习工具的对比分析及论证
C、执行工具的推广、培训及研讨
第十一步 具体学习工具的推广演练
A．新的学习类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的学习氛围和环境？
操作方法
对新的学习类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第十二步 制度建立及评估
A．学习类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
B、改进分析
C、定时评估
第四阶段：用以改善企业内部人员协作方式、彼此适应方式的推广应用
企业内用于改善内部人员相互协作方式的，消除有害心智模式的手法（简称改进类神经语言）。改进类是基于对配合中的低效、无效行为的根源——自我认识偏差及心智模式的错误——而进行改善的手法，改进类是企业文化中面对团队绩效改善的症结——思想上的协调和行动上的相互适应——而发展起来，它核心在于侧重于团队绩效改善提高的能力
第十三步 集体访谈及诊断问卷
A、员工为什么没有目标规划？
B．为什么员工没有归属感？
C．为什么团队总是存在沟通问题？
D．为什么总是犯同一个错误？
操作方法
对企业过去的协作方式进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十四步 思维模式的对比分析
A．为什么企业总是存在无效、偏差现象？
B．为什么企业的宣教不成功？
C．是否有新的操作方式提高协作能力？
D、如何建立规范的改进技巧？
操作方法
对新的改进类工具进行推广、培训及演练
A、案例演练及传统方法的推论分析
B、新的思维模式的对比分析及论证
C、改进类工具的推广、培训及研讨
第十五步 改进类语言的推广培训
A．新的改进类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的流程？
操作方法
对新的改进类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第十六步 制度的建设、执行及检核
A．改进类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的改进类工具进行管理实践、改进及评估。
A、建立操作条例
B、制度的贯彻和检核
C、定时评估
第五阶段 引导员工开发拓展自身教练能力，整理归纳感性经验
企业内引导员工开发拓展自身教练能力，整理归纳感性经验的手法，（简称教练类神经语言），其手法有：专项教育训练、需求调查及沟通、观察法、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、创新主题活动、通信教育法、重点事件教育法等等。
教练类手法引导企业走出管理就是组织、计划、控制、激励的传统角色模型，代之为以用服务提供资源，用远见提供决策素材，用调节协调工作及进度中的症结性问题，用学习来引导组织内不断改善自我。换言之，企业描准竞争对手，以其为导向进行超越已是一种过时的管理手法，其核心思想是企业必须不断检核自我不完善之处，时刻自我更新和超越。
第十七步 诊断及问卷
A、为什么自身专业素质提升很慢？
B．为什么认识问题总是趋于感性？
C．为什么自我改善总是很困难？
D．为什么自我需求不为企业所理解？
操作方法
对企业过去的自我改善方式进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十八步 培训及推广
A．为什么我们总是无法改善和提高自己？
B．是否可以有新的管理工具来改善？
C．是否有新的操作方式提高改善能力？
D、如何建立规范的自我提升模式？
操作方法
对新的自我改善类工具进行推广、培训及演练
A、技巧演练及传统方法的推论分析
B、新的思维模式的对比分析及论证
C、自我改善类工具的推广、培训及研讨
．
第十九步 制度的建设
A．新的自我改善类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的沟通渠道？
操作方法
对新的自我改善类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第二十步 制度的贯彻及检核
A．自我改善类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的自我改进类工具进行管理实践、改进及评估。
A、事件研讨
B、制度的贯彻和检核
C、定时评估
附录一： 组织智商系统的二维认知模型。
组织智商系统的二维认知模型
从这一模型可以看出，企业中不仅存在着作为企业整体智力发展水平的复杂的组织智商系统，而且在企业的不同职能部门中也存在着部门的智商，进一步地细分，在各种团队和项目小组中也会有团队或小组的智商。因此要想全面了解企业的组织智商，首先从各个职能部门入手，对各个职能部门的智商从信息、思考、决策和执行等四个层面去分析。
组织智商系统的三维认知模型。
这个三维模型不仅使我们对组织智商的认知更加形象化，同样它也为我们分析企业发展过程中的智商问题提供一种良好的定位分析方法。这也就是说，当我们发现一些不利于组织智商发展的要素和企业发展异常时，可以通过在三维图中的定位来使组织智商的改善更有针对性，从而才可能更加迅速而有效地解决问题。
在区分企业的不同智商级别的同时，我们还应该注意到这样一个规律：企业中各个层面和职能部门的组织智商发展情况整体上基本上是统一的。但是在实际运作过程中，经常会出现个别企业中由于企业领导人对某项工作和某个部门特别重视或者某个局部的管理者能力超群，暂时出现企业的局部的OWTG等级比较突出。然而可以断言的是：长远来看，由于受到企业组织智商的整体综合水平级别限制，某个局部的高级别组织智商不能发生其最大的效用。相反，在各分系统的相互作用下，局部的高组织智商在没有其他部分的迅速发展和支持下，会逐渐向企业的总体OWTG等级靠拢，保持与企业作为整体的组织智商的协调的，正如我们熟知的“木桶原理”
因此企业的管理者在极力提高组织智商的同时，还应致力于保持各部门智商的平衡，以求总体效用最大。
附录二：（例）某企业组织智商现状调查问卷说明
1.此说明用于了解本次调查的目的，控制调查的质量以及解答员工回答问卷中的疑问。
2.本次调查主要用于查明如下问题：
了解企业文化的贯通程度和影响企业发展的隐性企业文化； 了解企业各个层面决策的过程和方法，以及影响决策质量的根本原因； 了解公司各部门运作的总体协调程度.； 了解组织的学习能力和自我完善、变革管理的能力； 评价目前组织智商的总体水平。
3． 本说明是针对部门经理问卷的说明，其它问卷参照此说明。
4．为防止此说明对员工的回答产生导向作用，此说明应予保密。
5．本问卷原则上面向公司所有部门（公司可根据实际情况选择部门填写）。最低填写部门请勿少于五个。各部门的参与人员勿少于三人。高层经理应尽可能都参加填写。
6．请在调查过程中，对如下要素进行控制：
填写质量：公司负责调查的部门对调查问卷的准确性评价在80%以上，（即80%以上的问卷所回答的问题准确度较高）； 问卷中无相互抄袭的现象； 对问卷问题的回答符合问卷的要求
7．对问卷中的疑问，请及时同我们联络。
在的到该企业的充分认可后，我们决定将正式的结构性问卷发放给该公司的高层经理，希望他们能按照说明中的原则，认真的填写。
序号
问题
问题说明
一
决策质量
这部分问题主要用于调查目前决策的质量，以及影响决策质量的各方面的根本原因。
1
企业文化建设
这部分问题用于了解显性企业文化和隐性企业文化，以及对决策的影响
(1)
请说明您所了解的公司战略是什么？
通过调查不同人的认识，了解公司的战略和关键工作是否在公司内得到贯通
(2)
请说明您所了解的目前在公司范围内进行的三项最主要的工作。
(3)
请列举企业文化的作用中，最重要的三个作用，并分别举例说明。
用于了解员工对企业文化及其作用的认识，了解隐性的企业文化
(4)
您认为公司企业文化的作用在近年的作用是否在发生变化？发生了什么样的变化？您认为引起变化的原因是什么？请举例说明企业文化作用的变化。
(5)
请列举三个您认为公司长期存在、未得到根本解决的问题，并说明您所认为的未得到解决的原因是什么？
1. 用于了解企业文化在具体工作中的运用
2. 用于了解隐性企业文化
3. 用于了解企业决策中的短期行为
(6)
请列举影响贵部门发展的五个最主要的问题，并说明您认为应该如何解决
(7)
请列举三个贵部门长期存在、未得到根本解决的问题，并说明未得到解决的原因是什么？
2
决策质量
(8)
请说明您遇到问题时，通常会通过哪几步来解决？会考虑哪些因素？请举例说明。
用于了解决策方法中的普遍性问题
(9)
请举出在过去一年中，贵部门做过的最重要的三次决策，当时要解决的问题，及目前解决的情况。
1. 了解部门决策中是否存在短期行为
2. 用于了解部门的规划方法和能力
3
从错误中学习
(10)
请列举贵部门所做过的三个严重错误的决策，您认为错误的原因是什么？您采取了哪些措施来防止错误的再次发生？
用于了解部门从错误中学习的方法和能力
(11)
请列举贵部门所做过的三个最成功的决策，您认为成功的原因是什么？您采取了哪些措施使成功的经验得以总结和推广？
用于了解部门从成功中学习的方法和能力
(12)
您认为您的下属工作失误，通常的原因是什么？请举三个例子说明。
1、了解部门系统思考的能力
2、了解隐性企业文化
4
团队建设
(13)
举例说明团队的作用，并列出您常用的建设团队的方法。
了解对于团队建设的认识和相关方法
(14)
“小团体”是否等同于团队建设？如果不是，请列出它们的三项主要区别？列出您采用的防止团队建设成为拉帮结伙的三项措施
了解团队建设方面的隐性企业文化
5
个人发展
(15)
请列举您在公司得到长足进步的三项能力，并具体说明您的这些能力是如何得到提高的？
了解公司对人才的理念在具体工作中的落实情况。
(16)
列出您认为您个人最需要的三项能力，为获得这些能力您需要的帮助，以及中联公司目前是否有相应的帮助？具体的形式和手段如何？
(17)
请列出您为提高下属的能力而采用的三种主要举措，并举例说明效果
(18)
请列出您目前采用的了解员工个人目标的方法，试举三个例子说明您是如何协调员工的个人目标和组织目标的？
6
创造性
(19)
请列出贵部门同一年前相比，发生的五个最主要的变化（包括业绩）。您认为变化的原因是什么？
了解部门主管的兼顾现实与发展的平衡思维能力
(20)
请列出您认为贵部门在未来的一年里，将会发生的五个最主要的变化（包括业绩）。可能的阻碍因素有哪些？如何克服？
(21)
列出您目前最关注的三个工作问题
(22)
您的上级通常以何种方式向您下达任务？一般会在哪些方面提出要求？会以何种方式来检查您的工作？请举例说明。
1. 了解日常的工作安排中，是否注意激发员工的创造性
2. 了解部门领导的规划能力
(23)
您通常以何种方式向您的下属下达任务？一般会在哪些方面提出要求？会以何种方式来检查您安排的工作？请举例说明。
(24)
您是如何激发部门的创造性的？请举例说明。
了解开发员工创造性的方法和效果
(25)
请分别列举您和您的下属近期提出的三个创造性的观念或建议。
7
差异敏感性与学习能力
(26)
请说明您所了解的其它公司（包括书上所说的或培训中所讲的）相同或类似职能部门的最好的一些做法。您是否在部门中推广过这些做法？如果推广不成功，原因是什么？
了解各部门对问题的敏感性，及自主完善的学习能力
8
培训
(27)
一年之中，您所接受的培训大约有多长时间？主要有哪几方面的培训？您对培训效果的评价如何？
了解培训的方式和效果
(28)
一年之中，您的部门所接受的培训大约有多长时间？主要有哪几方面的培训？您对培训效果的评价如何？
(29)
请分别举例说明培训给您和贵部门所带来的三个最主要的变化
二
整体运作的协调性
以下问题用于了解公司整体运做的协调性
(30)
请简要说明贵部门的主要职责，上、下游部门及有关联的平行部门。
了解员工对自身工作的认识
1、
信息共享与分析：
(31)
您是否了解公司产品在市场上的表现？请列出三个贵公司产品或服务需要完善和改进的方面。您认为贵部门的工作与该缺陷的存在是否有关？如果有，请举例说明。
1. 了解组织内信息的共享程度
2. 了解部门对信息的使用和敏感程度
3. 了解部门的整体观
4. 了解部门自我反省、自我完善的能力
(32)
请列举五个您了解的相关部门的主要业绩，并说明您所了解的他们取得业绩的原因。（可以是不同的部门的不同的业绩，下同）
(33)
请列举五个您了解影响相关部门发展的主要问题，并说明您所了解的造成问题的原因。
(34)
请说明以上业绩或问题同您的部门工作的关系。
2
相互支持的能力
(35)
请列举贵部门最需要的其他部门的最中要的五项支持，并分别说明相关部门支持的程度和存在的问题，以及这些问题存在的原因。
1、 了解部门的整体观
2、 了解现存的部门协调之间的问题
(36)
请列举贵部门应当给予其它部门的三个支持，并分别说明支持中存在的问题。
3
自动修正错误的能力
(37)
举例说明贵部门如何处理上游部门或相关部门移交的工作中的失误？
了解组织整体对偏差、错误的修正能力
(38)
举例说明您的下游部门或相关部门会如何处理贵部门工作中的失误？
4
相互协调的能力
(39)
请列举三个贵部门值得其他部门学习的长处，并说明是否有其它部门来学习过？
了解组织整体自我完善的能力
5
规划、实施能力
(40)
(41)
(42)
对哪些工作您会制定工作计划？制定计划时您会考虑哪些因素？您的计划包括哪些方面的内容？请列出三个您最近制定的计划。
您通常采用哪些方式来保证计划的正常实施？请举三个例子说明。
是否经常有突发性事件来打断贵部门的工作？举例说明您通常会采用哪些方法来处理突发性事件？
了解部门的规划、实施能力
作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。
在我们进行了个人的系统梳理、思维地图的建设后，我们接着进行了企业知识库和企业思想库的建设，最终这一切都是为了让企业从组织到个人具有对内外部的变化做出迅捷的反应，并能够正确的做出决策。
什么是大脑联网
大脑联网是基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，通过建设先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，并推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确的决策。
总而言之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业变得越来越聪明。
大脑联网的作用
大脑联网从作用上讲可以是个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分的流动。
1、大脑联网使个体延伸
大脑联网使组织中的个体能够提升思考、分析、执行问题的能力。具体表现在：
（1）大脑联网使个体信息扩大
每个人的经验都有自身的局限性，经过了企业知识库的学习，同时参与了企业思想库的自身学习和完善后，我们的员工已经具备了系统看问题的能力。
大脑联网会让员工在需要即时决策时，拥有比以往更多的信息和知识。这些信息和知识通过技术工具和相应的制度及时的传达给每一个要做出决策的员工，这使的我们的决策会比以往更科学。
（2）大脑联网使个体经验快速扩充
产品、服务和流程的不断创新是高组织智商企业的核心优势之一，他们通过知识在组织内部进行传播来产生突破性的创意，从而获得市场的巨大成功。而这种创新的经验在实际中，往往留存在个人的头脑中，很难进入知识库或企业思想库。
通过大脑联网可以快速的将个人的创新体验挖掘出来，同时广泛的传播和开展起来，这使的每个人在决策或者从事一件全新的工作前，能够通过大脑联网快速的获取经验，避免不必要的付出，从而使个人的经验得到迅速地扩充。
新药上报审批是一个非常烦琐的过程，需要大量的上报文件。
为了缩短新药的上报、审批时间，瑞士HOFFMANN—LA ROCHE制药公司要求每个产品开发小组彼此共享经验，包括如何准备上报文件、如何收集相关数据、如何解决管理局官员的质疑等。
如果产品开发小组在准备文件时可以利用现有的研究和数据，无疑将会缩短文件准备时间。公司为此专门组成了一个项目组。项目组接到任务后，首先对过去所有的新药上报过程做了回顾总结，重点考察了四个新药批准过程，翻阅了6万页的文档，分析了管理局官员的所有追加问题，罗列出了一些经常出现的问题，以保证今后的上报文件首先包含这些问题的回答，避免反复。
通过这些努力，公司发现材料上报的质量及文件被审批的速度都大大加快了。有些药品的审批时间竟缩短了1到2个月，这相对于增加4000万的收入。
（3）大脑联网知识成为驱动力
组织智商致力于建设一个让知识更有话语权的企业，大脑联网让知识拥有者更具权威、更有话语权，并且是一种流动性的知识权威的树立，谁做正确的事谁就具有决策权。
2、大脑联网使组织延伸
面对着顾客群的变化、价格的下降和新领域中的竞争各种挑战，那种缺少变化却又步履蹒跚的老式等级结构正在苦苦挣扎，不断衰落，对外界快速反应并富有创新精神的新型组织和国家则取代了它们的位置。成功的组织越来越像大脑一样思考和学习一切，一时间思想型的、网络型的组织迅速的发展和成长起来。
这样的大脑能够迅速的利用建立起来的网络，来处理新的经验，在庞大的，过于专业化的职能性组织中，一旦出现了问题，或是有了新的问题，总是把它明确到某一个部门来承担或解决，而在网络化的组织里，知识得到了好的传播，各个专业部门之间的相互连接更发达，任何一个领域出现的问题都要容易解决的多，人们围绕着问题从新组织起来，并且拥有着解决问题需要的知识和技能。具体来讲大脑联网使组织信息处理能力加强，使组织决策能力加强，大脑联网使组织更具外部敏感性，最终大脑联网起到了宽带网的作用
二、大脑如何联网
大脑联网涉及到整个组织所有的方面，不仅需要所有员工的参与和协调，还需要一个合理的组织结构作为其运作的载体。同时，大脑联网的建设涵盖了知识库、企业思想库的建设。
大脑联网的组织设计可以分为三个步骤：
1、大脑联网的组织设计
大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏的面对内外部环境的变化，以做出正确的决策。
它需要高层的积极支持，更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时的推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。
建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。
（1）首席知识官的设定
首席知识官要负责并协调整个公司的知识管理，既包括从个人到组织的知识建设，如个人的系统梳理、思维地图的绘制的协调管理，知识库的建设、企业思想库的推广应用大脑联网的推进。
一些类似的职位，如“首席信息官”“首席学习官”“知识转移官”等，是由这些职能转变扩充而来，其具体任务为：
1）提倡、并宣传学习
鼓励个人学习，定期性的进行个人梳理、思维地图的管理，应通过持续的和强有力的宣传。
设计、实现和维护企业的知识基础构架，包括企业的知识库、企业思想库的持续建设，人工的和计算机的知识网络、知识导向的结构维护。
2）促进和改善知识在企业中的流动
首席执行官在企业中面临着三种选择：作为一个独立的机构、与人力资源结合、与信息系统结合。或者由这些部门中转化而来，并且在具体工作过程中与其它部门积极合作并推广应用。
联网项目的管理者
首席知识官只是在较高层面的把握管理，而具体的项目由项目组完成，则需要设立联网项目的项目组。
其职责如下：
1）确定项目目标
2）组建并管理项目
3）确定并努力达到目标
4）监控项目预算和进度
5）发现和解决项目中出现的问题
在组织中知识库的建设、企业思想库的建设，大脑联网在组织中的推进和应用都需要项目组的推进和监督。
不同的智商管理项目要求项目管理者完成其特定的活动：
如果项目是建立知识库，那么项目管理者就要能够处理存储知识的技术、并说服企业基层员工，中层管理者定期的总结整理，并向知识库投稿，以及创建保存知识的结构。
如果项目是有关知识与经验转移的，项目管理者就要能够识别、开发和监督智慧共享的渠道等等。
（2）知识工作者
每一个员工都是组织智商设计中的成员，都有职责对其所属的知识进行管理。
但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工能够很好的表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意后把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库，而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
因此知识工作者是一个非常全面的工作者，他要有组织的知识、技术能力、专业的经验，与人沟通的能力等等，但一切的建立最终需要对企业的存在有促进作用。
2、大脑联网的技术及工具
凡是能促进大脑联网、知识库、企业思想库的管理技术都属于知识管理的技术和工具，这些知识转移的工具基本可以分为两类。
（1）基本的技术设施
如电脑、电视会议、电话等，随着新技术的不断面世如人工智能、神经网络。互联网等，以及一些相应的知识管理软件等。这些新型技术大大的促进了企业组织智商的建设，从知识库的建设、企业思想库的建设、大脑联网等均起到了巨大的作用，通过这些技术扩展了知识转换的区域，提高了知识传递的速度等。
（2）相应的一些软件性的工具
如定期的读书笔记法、面谈法、自助培训法、自我评估、KNOW-HOW、分类知识汇编等等，关于在企业内组织学习的这类手法有：读书会、KNOW-HOW交流会、封闭营、研讨会、操作检讨会、成果及知识共享的其他手法，培训、建设知识库、个人性格分析会、个人职业生涯企划、个人学习生涯企划、、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、重点事件教育法等等这些方法都有助于大脑联网的建设和实际。
3、大脑联网的四个阶段
大脑联网的项目实施，一般要分为四个阶段，即计划、设计、实施、和扩大影响。
1、计划
该阶段的主要任务为：发现问题，明确企业的价值取向，人员的准备，项目定义等，即首先对企业现有的知识流通方面的不足进行总结和评估，找到解决问题的出发点，同时要考虑到企业价值取向，即将推行的原则和工具是否对企业有大的影响，确认后，进行相关组织的准备和人员的构价工作。
2、设计
该阶段的主要任务是，确定项目的规模，确定设计原则，产生行动计划及进行资源的分配。即在启动项目时要对项目的初始规模和规范做一个清晰的界定，确认采取何种方式开始，企业的实际需要，企业高层的认识等等，并确定项目的具体构成、资源、预算等等。
3、实施
这是一个把计划付诸行动的过程，在这个过程中，计划的实施需要灵活性，该阶段的主要任务是启动项目、提供支持、观察并学习、取得结果。在这个过程中面对面的接触非常的重要，知识转移过程中存在着大量的隐性知识，这需要面对面的沟通，并在项目中长期保持，同时在这一阶段协调人的作用也非常重要，来自不同部门、层级的人相互沟通，以发现知识差距，促进更好的流通。
4、扩大影响
该阶段就是要把小规模的项目扩散到公司范围内。
这阶段的主要任务是记录下成功的经历，并提取经验，向公司公布结果，使用所获得的知识进一步升级，并接着创建新的组织结构，并对现有的经营过程进行监督和改善，以形成相应的制度。
雪佛隆石油公司将其分为三个环节，其中很多的具体做法值得我们借鉴，虽然它不是完全意义上的大脑联网的建设，但其间以包涵了很多我们的思想。
总部位于美国旧金山市的雪佛隆石油公司（Chevron Corp.）近几年来致力于企业知识管理的探索和实践，并取得了显著的成绩。
这家年销售额达369亿美元、在1997的全美最大500家公司中排名第十九位的大型石油公司，通过有效的企业知识管理活动，期望能在未来15-20年世界石油天然气市场仅以年增长2%-3%的预测情况下达到公司收入增加10%的目标。
雪佛隆石油公司知识管理活动的重点是推出一套企业技术诀窍共享计划。该计划的具体内容有：
1、知识流的集成
企业技术诀窍数据库：利用公司的Lotus Notes软件系统在全司范围内让员工提出问题和解决问题的最优方案，这些方案按关键字和分类目录管理，方便员工共享企业的知识资源。
跟踪和评估技术诀窍的效果：企业就节省的费用、客户 满意程度、员工的赞成度和减少生产周期等指标对技术诀窍的效果进行评估。
2、知识流的联网
用企业内部网作为通讯平台：内部网上网内容包括公司和行业的最新动态、人才资源信息、在线培训课程等，并与英特网上公司主页相连接。
定期举办技术诀窍交流会议：企业员工可就有关技术问题、科技发展的未来趋势和重点展开讨论。
3、实践中决策的应用
制定技术诀窍资源图：雪佛隆石油公司是美国首披开发应用此类图的公司之一。技术诀窍资源图用彩色编码标明企业技术诀窍类知识的资源分布情况，并按管理、战略规划、信息与分析、人力资源开发、过程管理、客户重点与满意等分类，其作用类似公司的“电话号码簿”。最近，雪佛隆石油公司又对该图增加了员工个人电子邮件地址等信息，使其适合公司内部网的上网要求。
技术诀窍共享计划的制定和实施在公司的许多业务领域取得了可喜的成果。如从1992年以来，由于应用技术诀窍共享计划，公司下游产品资本投资项目的开发成本已经节省了1600多万美元。此外，通过评估全公司范围的能源成本，提出提高能源利用效率的技术解决方案，近五年来节省能源成本达6亿多美元。
大脑联网的建设发端于企业已有的各种资源，通过个人和组织的基础建设，企业有了大脑联网的基础，从而使企业能够对外界的变化快速做出反应。
要使企业最终能够达到大脑联网的目的，每个部门、每个人都应当参与到组织智商的建设中去，例如人力资源部门可以帮助激励员工共享和使用知识等等，在这些过程中参与的部门和人越多，成功的可能性就越大。
附录一：企业思想库实施法
如何建立企业思想库
以上我们基本了解了企业的五类神经性语言及整合流程，下面我们将向你讲解如何在企业中根据企业的实际建立企业的神经语言的流程。在其中我们将用一些很好的企业实例向你讲述其间的操作流程和具体问题的解决方案。
第一阶段：工具类语言的厘清、推广及应用
企业中我们很少受到如何分析，思考问题的专项培训，没有太多时间等我们沉淀，形成那样一个系统，因此我们必须引导、规划、形成一个思考系统（简称工具类神经语言）。
而这种技术正是企业统一共识、高度增强组织智商（由集体分析判断而得到的组织思考能力）、增强企业敏感度及反应能力的源泉。
通过企业内思考的常用基础语法，有了它，我们可以用同一种语言来表达丰富的自我，也会更易在理解上达成共识。其核心在于培养及丰富个人心智模式、提高分析问题能力，寻找要素的能力
第一步：诊断及厘清
A．为什么我们过去总很难对一个问题达成共识 ？
B．为什么分析事件难以找到重点？
C．为什么找不到问题的切入点？
操作方法
对企业过去的思考工具方法进行调查、分析及诊断，确认问题。
A、基础访谈：
具体指对企业的每一个人员进行面对面的沟通，通过结构性问卷的方式来了解企业过去或隐性存在的思考方式。
B、集体访谈
具体指对企业中的主要流程的建设过程中的思考分析决策的人员、模式进行相关人员的了解调查
C、诊断问卷
是一种调查方式，结构性问卷是使企业中人与知识的剥离过程进入一个系统有序的标准化过程
第二步 思考方法的培训及推广
A．为什么会出现这些思考缺陷？
B．如何能够在分析中达成共识？
C．如何建立新思维模式？
D、建立什么样的思考模式？
操作方法
对新的思考工具方法进行分析研讨，推广及培训。
A、断分析
指对调查出的企业思考方法类工具进行分析，通过企业的实际找出其缺陷问题何在及对企业造成的后果。
B、新思考工具的推广、培训
通过新旧思考工具的对比，明确后进行对新的思考工具进行普及的过程。
C、案例演练
第三步 案例演练及重点推广
A．新的思维模式解决问题了吗？
B．新思考模式便于我们达成共识吗？
C．我们重点掌握的思考模式是哪些？
操作方法
A、对新的思考工具中的重要方法进行推广及演练。
B、案例演练
根据企业中存在的实际问题进行分析对比，从而加深理解运用的过程。
C、思考工具的重点推广
在初步了解了新的思考工具后，对今后可能会经常用到的思考分析工具进行重点的培训，如脑图、结构图、鱼骨图等。
D、运用示范
第四步 示范性操作及评估
A．我们可以运用到职场操作吗？
B．这些思考类工具可以改进的更好吗？
C．这些工具的成效如何？
D．这些思考类工具可以更贴近我们实际吗？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
通过规范性的流程对思考类工具的应用进行操作，以推进在企业中的实际运用。
B、改进分析
在确认思考类工具后，要结合公司以往的隐性工具分析，找出最适合公司或本行业的思考工具，后适当的加以改进，以更好的适应企业的需要。
C、定时评估
最终对思考类工具的推广应用要进行评估，评估方式可以通过绩效改善等等方面。
第二阶段：将思考转化为计划、行动的技术和工具的推广应用
企业内如何将概念思考转化为行动计划、操作技术或工具（简称协助类神经语言），决定了企业是否具有较强的执行力。正如我们知道的，对今天的企业而言，执行能力是核心竞争力的根，但更多的企业长于思考而短于操作。
协助类的神经语言其实是针对企业组织内对行动是否有规划、规划是否有一整套技术而言。以上手法对于提高组织的行动能力及生产力，具有较强的实效性。大力度的专项推广协助类的各种手法并积极引导上下属和同事之间使用，并且让他们习惯于用这些手法去研讨，及检核彼此工作，那么很难在组织内拥有较强的执行力。其核心在于培养个人的行动能力，及指挥、协调能力。
第五步 对原有操作工具的诊断及厘清
A．规划方案难以系统实施的根源是什么？
B．为什么细节事件难以在规划中体现？
C．为什么总找不到管理的控制点？
D．为什么总是难于控制计划实施的同步性？
操作方法
对企业过去的执行力进行评估诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第六步 协助工具的思考模式推广及研讨
A．为什么企业管理中有无序现象？
B．通过什么工具可以提高执行力？
C．如何建立新的执行类工具？
操作方法
对新的协助类工具进行演练、推广及培训
A、案例演练
B、新执行工具的分析论证
C、执行工具的推广、培训及研讨
第七步 协助类工具的培训、推广及演练
A．新的协助类工具要哪些管理表单？
B．需要什么推广方式？
C．要什么管理细节？
D．要哪些培训？
E．要建立哪些重点流程？
操作方法
对新的协助类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、调研及考核
第八步 协助类工具的示范性操作及评估
A．协助类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
B、改进分析
C、定时评估
第三阶段：提高学习能力的行动方法的推广应用
企业内部进行个人学习及组织学习的手法（简称学习类神经语言），这决定着一个企业自我更新能力。其核心主要侧重于个人及团体学习能力的培养
第九步 访谈及诊断
A．为什么知识更新的速度很快？
B．知识不成系统的学习误区在哪里？
C．为什么知识不能在企业中交流？
D．团队为什么没有好的创意？
E、为什么企业不能建立自己的观点？
操作方法
对企业过去的学习状况进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十步 传统方法的推论与学习工具的对照
A．是否学习只能这样？
B．是否可以找出新的技巧？
C．新的学习工具有哪些？
D、如何建立学习的模式？
操作方法
对新的学习工具进行推广、培训及演练
A、案例演练几传统方法的推论分析
B、新学习工具的对比分析及论证
C、执行工具的推广、培训及研讨
第十一步 具体学习工具的推广演练
A．新的学习类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的学习氛围和环境？
操作方法
对新的学习类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第十二步 制度建立及评估
A．学习类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的思考工具进行示范性操作、改进及评估。
A、示范性操作
B、改进分析
C、定时评估
第四阶段：用以改善企业内部人员协作方式、彼此适应方式的推广应用
企业内用于改善内部人员相互协作方式的，消除有害心智模式的手法（简称改进类神经语言）。改进类是基于对配合中的低效、无效行为的根源——自我认识偏差及心智模式的错误——而进行改善的手法，改进类是企业文化中面对团队绩效改善的症结——思想上的协调和行动上的相互适应——而发展起来，它核心在于侧重于团队绩效改善提高的能力
第十三步 集体访谈及诊断问卷
A、员工为什么没有目标规划？
B．为什么员工没有归属感？
C．为什么团队总是存在沟通问题？
D．为什么总是犯同一个错误？
操作方法
对企业过去的协作方式进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十四步 思维模式的对比分析
A．为什么企业总是存在无效、偏差现象？
B．为什么企业的宣教不成功？
C．是否有新的操作方式提高协作能力？
D、如何建立规范的改进技巧？
操作方法
对新的改进类工具进行推广、培训及演练
A、案例演练及传统方法的推论分析
B、新的思维模式的对比分析及论证
C、改进类工具的推广、培训及研讨
第十五步 改进类语言的推广培训
A．新的改进类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的流程？
操作方法
对新的改进类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第十六步 制度的建设、执行及检核
A．改进类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的改进类工具进行管理实践、改进及评估。
A、建立操作条例
B、制度的贯彻和检核
C、定时评估
第五阶段 引导员工开发拓展自身教练能力，整理归纳感性经验
企业内引导员工开发拓展自身教练能力，整理归纳感性经验的手法，（简称教练类神经语言），其手法有：专项教育训练、需求调查及沟通、观察法、深度汇谈、个人评估法、个人发展建议、小组辅导、创新主题活动、通信教育法、重点事件教育法等等。
教练类手法引导企业走出管理就是组织、计划、控制、激励的传统角色模型，代之为以用服务提供资源，用远见提供决策素材，用调节协调工作及进度中的症结性问题，用学习来引导组织内不断改善自我。换言之，企业描准竞争对手，以其为导向进行超越已是一种过时的管理手法，其核心思想是企业必须不断检核自我不完善之处，时刻自我更新和超越。
第十七步 诊断及问卷
A、为什么自身专业素质提升很慢？
B．为什么认识问题总是趋于感性？
C．为什么自我改善总是很困难？
D．为什么自我需求不为企业所理解？
操作方法
对企业过去的自我改善方式进行评估、诊断和分析。
A、基础访谈
B、集体访谈
C、诊断问卷
第十八步 培训及推广
A．为什么我们总是无法改善和提高自己？
B．是否可以有新的管理工具来改善？
C．是否有新的操作方式提高改善能力？
D、如何建立规范的自我提升模式？
操作方法
对新的自我改善类工具进行推广、培训及演练
A、技巧演练及传统方法的推论分析
B、新的思维模式的对比分析及论证
C、自我改善类工具的推广、培训及研讨
．
第十九步 制度的建设
A．新的自我改善类工具要哪些管理表单？
B．需要建立什么样的制度？
C．需要哪些培训？
D．要建立怎样的沟通渠道？
操作方法
对新的自我改善类工具进行推广、演练。
A、行为规范手册
B、工具的推广演练
C、制度的建立
D、调研及考核
第二十步 制度的贯彻及检核
A．自我改善类工具如何在职场中运用？
B．能否更贴近企业的实际？
C．能否有更大的改进？
D．如何对成效进行评估？
操作方法
对新的自我改进类工具进行管理实践、改进及评估。
A、事件研讨
B、制度的贯彻和检核
C、定时评估
附录一： 组织智商系统的二维认知模型。
组织智商系统的二维认知模型
从这一模型可以看出，企业中不仅存在着作为企业整体智力发展水平的复杂的组织智商系统，而且在企业的不同职能部门中也存在着部门的智商，进一步地细分，在各种团队和项目小组中也会有团队或小组的智商。因此要想全面了解企业的组织智商，首先从各个职能部门入手，对各个职能部门的智商从信息、思考、决策和执行等四个层面去分析。
组织智商系统的三维认知模型。
这个三维模型不仅使我们对组织智商的认知更加形象化，同样它也为我们分析企业发展过程中的智商问题提供一种良好的定位分析方法。这也就是说，当我们发现一些不利于组织智商发展的要素和企业发展异常时，可以通过在三维图中的定位来使组织智商的改善更有针对性，从而才可能更加迅速而有效地解决问题。
在区分企业的不同智商级别的同时，我们还应该注意到这样一个规律：企业中各个层面和职能部门的组织智商发展情况整体上基本上是统一的。但是在实际运作过程中，经常会出现个别企业中由于企业领导人对某项工作和某个部门特别重视或者某个局部的管理者能力超群，暂时出现企业的局部的OWTG等级比较突出。然而可以断言的是：长远来看，由于受到企业组织智商的整体综合水平级别限制，某个局部的高级别组织智商不能发生其最大的效用。相反，在各分系统的相互作用下，局部的高组织智商在没有其他部分的迅速发展和支持下，会逐渐向企业的总体OWTG等级靠拢，保持与企业作为整体的组织智商的协调的，正如我们熟知的“木桶原理”
因此企业的管理者在极力提高组织智商的同时，还应致力于保持各部门智商的平衡，以求总体效用最大。
附录二：（例）某企业组织智商现状调查问卷说明
1.此说明用于了解本次调查的目的，控制调查的质量以及解答员工回答问卷中的疑问。
2.本次调查主要用于查明如下问题：
了解企业文化的贯通程度和影响企业发展的隐性企业文化； 了解企业各个层面决策的过程和方法，以及影响决策质量的根本原因； 了解公司各部门运作的总体协调程度.； 了解组织的学习能力和自我完善、变革管理的能力； 评价目前组织智商的总体水平。
3． 本说明是针对部门经理问卷的说明，其它问卷参照此说明。
4．为防止此说明对员工的回答产生导向作用，此说明应予保密。
5．本问卷原则上面向公司所有部门（公司可根据实际情况选择部门填写）。最低填写部门请勿少于五个。各部门的参与人员勿少于三人。高层经理应尽可能都参加填写。
6．请在调查过程中，对如下要素进行控制：
填写质量：公司负责调查的部门对调查问卷的准确性评价在80%以上，（即80%以上的问卷所回答的问题准确度较高）； 问卷中无相互抄袭的现象； 对问卷问题的回答符合问卷的要求
7．对问卷中的疑问，请及时同我们联络。
在的到该企业的充分认可后，我们决定将正式的结构性问卷发放给该公司的高层经理，希望他们能按照说明中的原则，认真的填写。
序号
问题
问题说明
一
决策质量
这部分问题主要用于调查目前决策的质量，以及影响决策质量的各方面的根本原因。
1
企业文化建设
这部分问题用于了解显性企业文化和隐性企业文化，以及对决策的影响
(1)
请说明您所了解的公司战略是什么？
通过调查不同人的认识，了解公司的战略和关键工作是否在公司内得到贯通
(2)
请说明您所了解的目前在公司范围内进行的三项最主要的工作。
(3)
请列举企业文化的作用中，最重要的三个作用，并分别举例说明。
用于了解员工对企业文化及其作用的认识，了解隐性的企业文化
(4)
您认为公司企业文化的作用在近年的作用是否在发生变化？发生了什么样的变化？您认为引起变化的原因是什么？请举例说明企业文化作用的变化。
(5)
请列举三个您认为公司长期存在、未得到根本解决的问题，并说明您所认为的未得到解决的原因是什么？
1. 用于了解企业文化在具体工作中的运用
2. 用于了解隐性企业文化
3. 用于了解企业决策中的短期行为
(6)
请列举影响贵部门发展的五个最主要的问题，并说明您认为应该如何解决
(7)
请列举三个贵部门长期存在、未得到根本解决的问题，并说明未得到解决的原因是什么？
2
决策质量
(8)
请说明您遇到问题时，通常会通过哪几步来解决？会考虑哪些因素？请举例说明。
用于了解决策方法中的普遍性问题
(9)
请举出在过去一年中，贵部门做过的最重要的三次决策，当时要解决的问题，及目前解决的情况。
1. 了解部门决策中是否存在短期行为
2. 用于了解部门的规划方法和能力
3
从错误中学习
(10)
请列举贵部门所做过的三个严重错误的决策，您认为错误的原因是什么？您采取了哪些措施来防止错误的再次发生？
用于了解部门从错误中学习的方法和能力
(11)
请列举贵部门所做过的三个最成功的决策，您认为成功的原因是什么？您采取了哪些措施使成功的经验得以总结和推广？
用于了解部门从成功中学习的方法和能力
(12)
您认为您的下属工作失误，通常的原因是什么？请举三个例子说明。
1、了解部门系统思考的能力
2、了解隐性企业文化
4
团队建设
(13)
举例说明团队的作用，并列出您常用的建设团队的方法。
了解对于团队建设的认识和相关方法
(14)
“小团体”是否等同于团队建设？如果不是，请列出它们的三项主要区别？列出您采用的防止团队建设成为拉帮结伙的三项措施
了解团队建设方面的隐性企业文化
5
个人发展
(15)
请列举您在公司得到长足进步的三项能力，并具体说明您的这些能力是如何得到提高的？
了解公司对人才的理念在具体工作中的落实情况。
(16)
列出您认为您个人最需要的三项能力，为获得这些能力您需要的帮助，以及中联公司目前是否有相应的帮助？具体的形式和手段如何？
(17)
请列出您为提高下属的能力而采用的三种主要举措，并举例说明效果
(18)
请列出您目前采用的了解员工个人目标的方法，试举三个例子说明您是如何协调员工的个人目标和组织目标的？
6
创造性
(19)
请列出贵部门同一年前相比，发生的五个最主要的变化（包括业绩）。您认为变化的原因是什么？
了解部门主管的兼顾现实与发展的平衡思维能力
(20)
请列出您认为贵部门在未来的一年里，将会发生的五个最主要的变化（包括业绩）。可能的阻碍因素有哪些？如何克服？
(21)
列出您目前最关注的三个工作问题
(22)
您的上级通常以何种方式向您下达任务？一般会在哪些方面提出要求？会以何种方式来检查您的工作？请举例说明。
1. 了解日常的工作安排中，是否注意激发员工的创造性
2. 了解部门领导的规划能力
(23)
您通常以何种方式向您的下属下达任务？一般会在哪些方面提出要求？会以何种方式来检查您安排的工作？请举例说明。
(24)
您是如何激发部门的创造性的？请举例说明。
了解开发员工创造性的方法和效果
(25)
请分别列举您和您的下属近期提出的三个创造性的观念或建议。
7
差异敏感性与学习能力
(26)
请说明您所了解的其它公司（包括书上所说的或培训中所讲的）相同或类似职能部门的最好的一些做法。您是否在部门中推广过这些做法？如果推广不成功，原因是什么？
了解各部门对问题的敏感性，及自主完善的学习能力
8
培训
(27)
一年之中，您所接受的培训大约有多长时间？主要有哪几方面的培训？您对培训效果的评价如何？
了解培训的方式和效果
(28)
一年之中，您的部门所接受的培训大约有多长时间？主要有哪几方面的培训？您对培训效果的评价如何？
(29)
请分别举例说明培训给您和贵部门所带来的三个最主要的变化
二
整体运作的协调性
以下问题用于了解公司整体运做的协调性
(30)
请简要说明贵部门的主要职责，上、下游部门及有关联的平行部门。
了解员工对自身工作的认识
1、
信息共享与分析：
(31)
您是否了解公司产品在市场上的表现？请列出三个贵公司产品或服务需要完善和改进的方面。您认为贵部门的工作与该缺陷的存在是否有关？如果有，请举例说明。
1. 了解组织内信息的共享程度
2. 了解部门对信息的使用和敏感程度
3. 了解部门的整体观
4. 了解部门自我反省、自我完善的能力
(32)
请列举五个您了解的相关部门的主要业绩，并说明您所了解的他们取得业绩的原因。（可以是不同的部门的不同的业绩，下同）
(33)
请列举五个您了解影响相关部门发展的主要问题，并说明您所了解的造成问题的原因。
(34)
请说明以上业绩或问题同您的部门工作的关系。
2
相互支持的能力
(35)
请列举贵部门最需要的其他部门的最中要的五项支持，并分别说明相关部门支持的程度和存在的问题，以及这些问题存在的原因。
1、 了解部门的整体观
2、 了解现存的部门协调之间的问题
(36)
请列举贵部门应当给予其它部门的三个支持，并分别说明支持中存在的问题。
3
自动修正错误的能力
(37)
举例说明贵部门如何处理上游部门或相关部门移交的工作中的失误？
了解组织整体对偏差、错误的修正能力
(38)
举例说明您的下游部门或相关部门会如何处理贵部门工作中的失误？
4
相互协调的能力
(39)
请列举三个贵部门值得其他部门学习的长处，并说明是否有其它部门来学习过？
了解组织整体自我完善的能力
5
规划、实施能力
(40)
(41)
(42)
对哪些工作您会制定工作计划？制定计划时您会考虑哪些因素？您的计划包括哪些方面的内容？请列出三个您最近制定的计划。
您通常采用哪些方式来保证计划的正常实施？请举三个例子说明。
是否经常有突发性事件来打断贵部门的工作？举例说明您通常会采用哪些方法来处理突发性事件？
了解部门的规划、实施能力
作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。