阿里巴巴邓康明：很有特点就是我们最大的特点

阿里巴巴集团资深副总裁邓康明：以投资的眼光看待人力资本
奥地利作家茨威格说：“一个人生命中的最大幸运，莫过于在他的人生中途，即在年富力强时发现了自己的使命。”以这个层面而论，邓康明是个幸运者。
选择离开挑战自我
十几年前，就读于复旦大学的邓康明未曾想过会从事人力资源工作，毕竟他所学的专业是金融。大学毕业后邓康明进入北京首钢，在首钢工作了一年多后，邓康明去了西安杨森，也就是在这时候他开始成为了一名人力资源经理。在西安杨森邓康明工作了七年，在这一段时间里他通过实践和摸索，对人力资源有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。在之后的职场生涯中，邓康明一直与世界顶级公司联系在一起，他先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。
但是，邓康明一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。而且多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其人力资源总监的主要任务就是执行总部战略，离真正的战略还很远。所以邓康明选择了离开。当他准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20％的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而他来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20％。为何邓康明选择了阿里巴巴呢？
“这是一个有趣有生机的公司。”邓康明说，“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬’，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”
和马云聊完后，邓康明决定留下来。
光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。“我现在一个人在杭州。太太孩子都在北京。”邓康明平静地说，脸上并无太多的表情，随后，他吸了一口烟，袅袅上升的烟雾带走了他的思念。
“六脉神剑”统一价值观
“刚到阿里巴巴时，觉得压力很大，从业务的磨合到人的磨合，是一个蛮辛苦的过程。但我基本处于无知者无畏的状态。”邓康明呵呵一笑。
凯恩斯说，困难的是摆脱旧思想的束缚，而不是新思想的运用。这个问题不仅摆在邓康明的面前，也摆在阿里巴巴的面前，要知道，它现在已是一个近5000人的大企业。用什么样的文化将众多员工拧成一股绳的确是个难题。
坊间一直有传阿里巴巴喜欢给新人“洗脑”的说法，邓康明表示，一个成长型的企业，处于一个新兴的行业里，思想的统一性与文化的统一性是必须的。事实上，思想的统一跟创新并不矛盾。为此，阿里巴巴投入大量的人力物力，用于公司内部的培训。
而在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。“你再有经验，能力再强，如果在价值观层面上与公司不符，就不太可能进来，或进来后很难有进一步的发展。”邓康明说。他还透露，阿里巴巴校园招聘的人数将会相对压缩，公司更倾向于招聘相对成熟的人才。当然，这些人才得接受公司号称“六脉神剑”的价值观——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。为了量化六大价值观，阿里巴巴将其具体演化成三十种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。
“我们从来没把自己看成是一个高科技型企业，我们自认为是一个劳动密集型的服务企业。”邓康明语出惊人。
“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，所以，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”
为了更好地贯彻企业文化，公司设置了大量的人力资源岗位，虽然这大大增加了企业成本，但邓康明觉得这是值得的。他认为，人力资本和物资资本是不一样的。人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。
“政委体系”发挥作用
战争是人类智慧的最高较量，军队一些组织架构的运行效率也是最高的。阿里巴巴借鉴了这些组织架构。现在，阿里巴巴人力资源管理运行着“政委体系”。
“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。
2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。两部热播电视剧脉络类似，都讲到了人民军队从小到大的快速发展过程中，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。
这两部电视剧给马云很大启发。马云专门买了几十张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习。
事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，他们打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。
“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓康明介绍说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”
这套体系在2007年集团分拆后也部分拷贝到其他几家公司。邓康明介绍说，各分公司的文化和管理在很多方面其实是不同的，但它们都统一于公司的价值观。这就像一些西方国家只有一部宪法但不同的州又有不同的法律一样。
“很有特点就是我们最大的特点。”邓康明又一次呵呵一笑。
人物素描
牛仔裤、休闲装再加上一副眼镜，这些IT企业的形象符号让邓康明看起来有些书生意气。但他说起话来声音洪亮，没有丝毫的矜持和故作威严的“城府”，对记者的问题他总是毫不躲闪，有问必答，这种既直率又明快张扬的风格让人不禁想起豪气干云的大侠。
对话
记者：在阿里巴巴什么样的员工最受青睐？
邓康明：在我们公司，员工被分成三种：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。
对于“野狗”，无论业绩多好，怎么王牌，公司都坚决清除；“小白兔”则会被淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
记者：什么样的企业才能走得长远？
邓康明：有社会责任感的，不以赚钱为目的的企业。
记者：您认为人力资源管理部门在企业中的作用？
邓康明：它永远不是一个权力部门，而是一个服务部门，人事经理要能够做到以他人的成功为快乐，要弱化自己的权力欲；人事管理者要在公司内建立一套体系，让好的人才能进来并能保留下来；要以帮助他人成功为快乐，看到别人的成功，自己也一样跟着高兴。
记者：阿里巴巴有上市的计划吗？
邓康明：我们做好企业并不是为了上市。我们一直按上市公司的标准来要求自己，上不上市对我们影响不大。记者：如果公司上市后，管理层都很有钱了，您担心员工队伍的稳定吗？邓康明：很多的上市公司会创造一批有钱人，这是企业成功的一个标志。上市后公司的成长还会给这些有钱人很多新的机会与挑战和有趣的东西，有意思的东西。我不担心有人会离开，可能真的要离开的人没几个，倒会担心有一些人革命意志动摇。但如果真的动摇我们会给他机会，他如果不听，就要换，不管他是谁，不管是什么级别。