陈小宪:中小股份制商业银行公司业务发展战略思考

时间：2007-02-07  来源：《中国金融》
当今，国内商业银行的发展环境和竞争格局正在发生深刻变化，处在国内外大银行挤压下的中小股份制商业银行能否经受得住开放金融市场的激烈竞争？是甘愿退出经过十几年发展才形成的由大中型优质客户支撑的公司银行业务阵地，还是根据国情、行情，探索一条新型的公司银行业务发展道路，这是我们必须思考的重大课题。
在过去十几年的经济转轨过程中，中小股份制商业银行依托其机制灵活、历史包袱轻、市场意识强、机构布局相对合理、创新能力强等方面的优势，按照“大企业、大城市、沿海、沿江”的市场定位战略，积累了一批数量可观的大中型优质公司业务客户，在改革相对滞后的国有商业银行“夹缝中”实现了公司银行业务的快速发展，奠定了中小股份制商业银行的市场竞争地位。然而，随着经济转型的深入和银行业的全面开放，中小股份制商业银行公司银行业务发展面临着日益巨大的内外部压力和挑战，传统的“拼规模、上速度、抢大户”的做法已难以适应形势，转型已成共识。
理性选择市场定位是中小股份制商业银行公司银行业务保持健康稳定发展的基础
面对日趋复杂的外部环境挑战和内部压力，中小股份制商业银行如何选择一条新型的发展战略，才能在未来激烈的竞争中立于不败之地，避免被边缘化，这不仅是一个理论问题，更是一个严肃的现实选择。其中市场定位是实施这一战略的关键，对此必须回答三个问题。
中小股份制商业银行在公司银行业务市场竞争中应当占据什么样的地位？
目前，国内主要中小股份制商业银行已经在规模、品牌、网络和产品等方面形成了自身的特色，有了一定的竞争实力。在这样的条件下，我们的公司银行业务的发展下一步应当走向何方，是坚守和巩固经过十几年艰苦努力获取的主流优质客户阵地，还是甘愿退守风险相对较大的中小企业市场？这不仅是对银行经营管理者、干部员工市场开拓精神和能力的考验，更是关系到中小股份制商业银行整体在市场中是否会被边缘化的问题。
去年，中信银行提出了要构建“区域性中小股份制商业银行对公业务主流银行” 的理念和战略，勾勒出了公司银行业务未来发展的目标、方向和总体要求，即在主流市场、主流地区中要勇于担当主流客户的主要合作银行之一(如成为该客户选择的一大一小合作银行中的中小银行)。这一战略目标的提出既符合中信银行的实际，又具备一定的挑战性。这既表明了中信银行有足够的勇气和信心，在业已具备了一定竞争能力的公司银行业务领域走在中外银行竞争前列，同时也是中信银行基于对国内公司银行业务竞争环境的科学判断所做出的理性选择。实践将证明，只有主流银行的战略定位才能防止中小银行在激烈的市场竞争中被边缘化，才能确保公司银行业务的持续发展。
中小股份制商业银行应确定什么样的公司银行业务客户定位？
客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，在理论界出现了各种各样的说法，最典型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小股份制商业银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。一些中小股份制商业银行在市场定位的实践上，也体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有现实案例。但是在中国现有发展阶段，中小股份制商业银行选择什么样的公司银行客户定位，必须考虑两方面的因素：
一是必须以正确的经营理念作指引。这些理念至少应包括市值理念、资本理念、质量理念、风险理念、服务理念、创新理念等。其中，“追求过滤掉风险的真实利润”和 “银行市值的长期稳定增长”应当作为中小股份制商业银行公司银行业务发展的核心经营理念。就是要看所选择的客户定位能否使中小股份制商业银行进入市值持续稳定增长的利润区间。
二是客户定位必须考虑国情和中小股份制商业银行发展的现实。这里必须搞清楚两个问题：第一，为什么中小股份制商业银行不能完全定位在中小企业客户？这是因为一方面客户分类的标准在不同地区有差异，另一方面，客户规模不是衡量客户是否优质的标准。 第二，为什么说中小股份制商业银行有能力开发大中型优质客户？一方面这是由中国现有的国情决定的。中国的现状是统一的大市场远未形成，还存在地区市场分割、行业壁垒、行政干预，因此企业的定价体制还很不充分、不统一。国内企业定价和议价是一个市场化逐渐形成的过程，由于中小股份制商业银行还没有真正的比较优势，因此不能主动放弃对大中型优质客户的营销，必须争优势、保特色。另一方面中小股份制商业银行公司业务客户经理是经过市场检验的，具有很强的市场竞争能力。因此，在市场开拓上，必须给公司银行客户经理队伍一种号召，要求这支队伍不论是大中型企业，还是小型企业，只要是优质企业、优质客户，都应当积极地去做。
中信银行基于对国际银行业发展历程的分析和对中国国情的理性判断，确定了以“双优”、“双主”，即优质行业、优质企业，主流市场、主流客户作为目标客户群体的公司银行业务市场定位。通过近两年的实践，中信银行公司银行业务不仅保证了在中小股份制商业银行中的竞争优势，业务素质也有很大提高。到2006年上半年，中信银行80%左右的公司银行客户分布在长三角、珠三角和环渤海三大经济区，其中包括51%左右2005年入选中国500强的企业。符合“双优”、“双主”条件的优质客户占公司银行全部客户的比例超过了75%。
中小股份制商业银行应依靠什么样的产品和服务来保持和开发主流客户？
公司银行业务的市场营销正在从“关系至上”的营销模式向“产品为王”营销模式转变。大中型优质客户一般议价能力强，对金融产品和服务的需求更为个性化和综合化，银行提供产品和服务的能力将成为优质客户选择银行的主要依据。在这种背景下，虽然大型优质企业的间接融资需求转弱，但大型企业对快捷便利的国际国内结算服务、集团性账户管理服务、一揽子资金支持方案及专业化的金融咨询和风险规避服务、资产管理等新型业务的需求将会上升。适应经营环境的巨大变化，中小股份制商业银行必须根据目标客户，特别是战略客户的需求，不断巩固和强化传统业务优势，加快投资银行等新兴业务发展，提升客户的忠诚度。在产品定位上，中信银行在发展战略中提出在巩固和强化公司银行业务、国际业务、资金资本市场业务传统优势的同时，加快投资银行、公司理财、现金管理等新兴业务的发展，这是我们在对客户需求变化基本分析后做出的理性选择。
举而措之，夯实新形势下中小股份制商业银行公司银行业务发展的基础
中国有句古语讲得非常好，“举而措之天下之民，谓之事业”。在明确了市场定位之后，中小股份制商业银行还要围绕市场定位，搭建服务于优质客户的对公业务平台，实现经营理念、营销体制、产品创新机制、营销手段等方面的“四大”转变。
在经营理念上从片面追求规模向追求过滤掉风险的真实效益转变
也许有的同志认为，资本充足率问题解决了就可以大干快上了，这种想法是危险的。越是在这个时候，我们越要强调稳健经营，越要强调贯彻落实“追求过滤掉风险的真实效益”的理念。当然，在追求效益和质量的同时，并不是说要放弃对市场指标的追求。中国银行(4.42,-0.24,-5.15%)业的盈利手段非常单一，一些重要的市场指标仍然是衡量一家银行综合实力、品牌形象的重要方面，比如说规模的问题，如果没有一定的规模增长，现在还没有一家银行能够吃饱饭，这是我们必须考虑的现实问题，但前提是规模的增长必须以效益为前提，以质量做保障。
在公司银行业务组织架构上从总分支的分散作战向总分支三级联动转变
随着国内企业市场化、集团化经营程度的不断提高，突破原有总分支分散的营销模式，转向针对大中型优质客户，特别是战略客户的总分支联动营销成为中小股份制商业银行必然选择。
中信银行最近提出的对公业务的“两级管理、三级营销”模式，就是要围绕“双优”、 “双主”客户定位，推动组织向集中化、专业化和精细化方向发展。这种模式的重点是加强分行的营销和管理职能，将分行建设成为区域的营销管理中心和产品支持中心，充分发挥分行对区域营销资源(包括客户资源、产品资源、人力资源和费用资源等)的整合作用，提升营销层次和对主流客户的服务能力，增强分行在区域市场和主流客户中的竞争能力。重点区域的分行要以建立区域公司银行业务组织与管理中心为目标，以重点客户管理、营销和创新产品推广为重点工作，发挥在联动营销中承上启下的纽带作用。
同时，为更好地服务于优质客户，中信银行还特别重视业务流程建设。如，对于重要客户，特别是战略客户按照“一户一团队，一户一策”的原则，减少不必要的流程环节，优化设计流程，提升营销层次。
从长远看，事业部制是中小股份制商业银行公司银行业务组织架构发展的方向，它能够将银行所有的资源、智慧、能力积聚到一点，始终跟着客户走。但考虑到实施事业部管理需要信息系统、管理会计核算、后台管理、绩效考评等一系列条件，因此只能稳步推进。在此之前，必须通过强化总分支联动，提升业务主线部门对公司银行业务的垂直推动力度，逐步向事业部模式转变。
从传统业务竞争向创新业务竞争转变
过去十几年，中小股份制商业通过持续的产品和服务创新实现了公司银行业务快速发展。但总体来看，过去的竞争主要是传统存贷汇业务的竞争。而金融市场的快速发展和客户需求的不断变化，使公司银行产品的竞争不断升级。银行在巩固传统业务竞争优势的同时，必须更加重视创新业务的竞争。中小股份制商业银行一方面要有效整合现有产品和服务，实现传统对公产品的标准化、流程化和普适化，做到流程高效、服务优良、价格优势、产品齐全，提高传统业务竞争力。同时，适应企业融资规模日益庞大的状况，积极探索发展银团贷款项目。另一方面必须高度重视公司银行产品和服务创新体制建设，完善产品研发组织，根据优质客户需求及时开发、组合、改进产品。要加强有效联动，提高对优质客户，特别是战略客户需求信息、创新产品市场动态的反应能力。在创新业务上，要从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，加强产品创新。特别要加强在集团账户现金管理系列产品领域、投资银行业务系列产品领域、公司理财业务领域的产品整合与创新。
从传统的关系营销向网络营销和品牌营销转变
传统的公司银行业务营销主要以关系营销为主，并且在未来相当长时期内，这种营销方式仍将发挥重要作用。但是未来公司银行业务的发展更需要先进的产品、服务和管理系统支持，特别是针对战略客户则主要依靠网络营销。因此，中小股份制商业银行必须高度重视公司银行业务电子渠道的发展，通过广泛的机构网络布局与电子渠道的有机结合向战略客户提供方便、快捷的金融产品和服务，以提升对战略客户的服务水平，缩短战略客户从关系确定到价值提升，再到成为银行忠诚客户的时间。
同时，为更好地服务于优质客户，提升客户的忠诚度，中小股份制商业银行要在整合产品和服务的基础上，加快打造具有强大竞争力的公司银行业务品牌，防止出现公司银行战略客户资源“私有化”的倾向。换句话说，就是要在综合过去成功经验和未来发展需要的基础上，打造一种为客户、股东、员工和社会所高度认可的公司银行业务主品牌，使战略客户对银行公司业务品牌产生较高的忠诚度，避免因为客户经理人员的变动导致战略客户的流失。同时，结合对公主线业务的特点，按照产品类型打造丰富的子品牌体系。按照“人无我有，人有我特”的原则，不断开发适合市场需要的创新品种和拳头产品，特别应下大力气打造投资银行、现金管理、公司理财、公司网银等新兴品牌。
中信银行经过近两年的实践总结出通过关系确立、价值提升和品牌嵌入三个阶段，开发和服务更多的高价值战略客户的经验。第一阶段主要依靠开户、结算、授信、网银确定与战略客户的关系；第二阶段要以投资银行为核心进行交叉产品销售，实现价值提升；第三阶段通过现金管理和集团账户管理与战略客户建立牢固的关系，也就是品牌嵌入。当然，这一思路的效果还有待市场的进一步检验。但它充分说明，只要我们勤于思考，就一定能够找出一条适合中小股份制商业银行发展公司银行业务的新路子。