如何点燃员工热情之火

 

         美国通用食品公司总裁C弗朗克说“你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人到指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去争取这些。”唯一使人永无止境追求的是热情，热情是火，可以点燃干柴，可以融化冰雪。 
热情能让创新成功    
       西村金助原本是一个穷人，他常常在身无分文时坚信自己总有一天会成为富翁。他知道“天上从来不会掉馅饼”，他设法借钱办起了一家小沙漏玩具厂，但企业并不景气。 
       闲暇之时，他大量阅读各类书籍以此来唤起自己的热情和灵感。一天，他在翻阅一本讲赛马的书时，无意中被书上一段文字所吸引，上面写道：“马匹在现代社会失去了它运输的功能，但是又以娱乐价值的面目出现。”仅仅这样一段文字，他似乎聆听到新机遇的钟声。他欢呼雀跃，因为他找到了沙漏的利用价值。 
       他利用几天时间就将沙漏进行了重新设计，并运用到电话机上，以3分钟为时限将通话时间进行有效控制，这样使沙漏不但具有了古董玩具的价值，还具有了降低电话费的经济价值。该产品问世后很快就供不应求，西村金助从此登上了亿万富翁的宝座。 
热情能令推销不再难 
       塞克斯是美国马萨诸塞州詹森公司的一个推销员，凭着高超的推销技艺，他叩开了无数经销商森严壁垒的大门。一次他路过一家商场，进门后先向店员作了问候，然后就与他们聊起天来。通过闲聊，他了解到这家商场有许多不错的条件，于是向将自己的产品推销给他们，但却遭到了商场经理的严厉拒绝，经理直言不讳说：“如果进了你们的货，我们是会亏损的。”塞克斯岂肯罢休，他动用了各种技艺试图说服经理，但磨破嘴皮都无济于事，最后只好十分沮丧地离开了。他驾着车在街上溜达了几圈后决定再去商场。当他重新走到商场门口时，商场经理经满面堆笑地迎上前，不等他辩说，经理马上决定订购一批产品。 
       塞克斯被着突如其来的喜讯搞懵了，不知这是为什么，最后商场经理道出了原由。他告诉塞克斯，一般的推销员到商场来很少与营业员聊天，而塞克斯首先与营业员聊天，并且聊得那么融洽；同时，被他拒绝后又重新回到商场来的推销员，塞克斯是第一位，他的热情感染了经理，为此也征服了经理，对于这样的推销员，经理还有什么理由再拒绝呢？ 
点燃员工的热情之火 
        多一点关爱。 
        关爱员工不是嘴上说说，而是要真心实意。佳木斯联合收割机厂1997年7月与美国约翰迪尔公司合资，美方一位女工程人员在酸洗车间看到工人只是带着简易的口罩进行有毒作业，而车间周围的树因为受腐蚀已经枯死，就要求将工人的口罩改为防毒面具。随行的中房管理人员由于对酸腐蚀认识不足，就随口应付她说，你们美国才有那玩意儿，中国没有。没想到，这位女士回国后不久发回一份传真，让中方管理人员着实尴尬了一回。这位女士在传真中写道，她已经了解清楚，美国总厂使用的防毒面具正是中国某省一家企业生产的，具体地址附上，请速购买。这种对员工的真心关爱，使一个长年亏损的企业，在第二年就盈利3000多万元。 
       多一点亲情。 
       一丈精美的明信片，几句祝福的问候语，在员工生日时奉上，将会给员工极大的心灵抚慰。员工客人来访时，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己的客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其食宿，当面赞扬员工的工作业绩，员工心里喜洋洋，面子十足，第二天就会以十倍的工作热情回报你。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司的业绩以及来年的目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属的心都热了。 
      多一点微笑。 
      微笑是冬天里的一盆火，令人愉悦。一位商店里的人是负责人说，他宁愿聘请一位小学未毕业的女职员，前提是她有一个可爱的微笑，也决不雇用一位面孔冰冷的哲学博士。上司要获得属下欢迎，就必须会微笑；上司要使属下效率高一点，也必须多一点微笑。上司有了微笑，就表示对属下喜欢，就证明对属下工作有了肯定。一旦没有微笑，属下就会感到紧张，就会感到缺乏向心力、牵引力和凝聚力，工作就很难做出成绩。即便属下出了点差错，上司也要微笑，因为笑容能使属下恢复自信，更感到上司的关怀与温暖，会用功绩来弥补差错。 
       多一点倾听。 
       对员工提出的建议，微笑着洗耳恭听，记录在册，即使对员工不成熟的意见，也要耐心倾听下去，并给予解答。员工好的建议与构想，张榜公布，给予奖金。奖励一个人，激励上百人，整个员工队伍的干劲就被调动起来了。 
       多一点称赞。 
       “人人都喜欢称赞”。美国历史上的伟大总统林肯曾这样说：“人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。”美国口才学家威廉.詹姆士说：“人性最深刻的原则，就是恳求别人对自己加以赏识。” 
       美国钢铁公司首任总裁夏布曾说：“促使人将自身能力发展到极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。”他同时还指出：“来自长辈或上司的批评，最容易丧失一个人的志气。我从来不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美。如果说我喜欢什么，那么就是真诚慷慨地赞美他人。”称赞是激励员工工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。 
       多一点奖励。 
       奖励是称赞的深化。高明的管理者对属下的劳苦功高决不会仅仅停留在空谈上，而总是会给予奖励。及时的奖励如同空中加油机，否则，错失良机的后果远比不加油糟糕。 
       多一点培训提升。 
       排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛，被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。沃尔玛在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一个一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生与公司的管理培训计划，是从公司提拔起来的，这使沃尔玛公司员工的热情高涨。 
生机四溢的激励机制
       1996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
       激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。
       按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。
       这样，企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资、超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即分内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。
       高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。深圳一私企老总说：“高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。”嘉和集团董事长张朝煊表示：“利润分享员工是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给予较高的回报，相应地，公司会员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。“
       私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技企业内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂狂地苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，如果企业的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。
       另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。
       制度化与公平化。“不要问我，去问制度”是家族企业台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴企业，尤其是家族企业中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。“统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。”某家族企业老总张先生说。
       授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。
       人与岗位最佳匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做得来的工作。
       轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此工程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本toshio okuno（东雄）酱汁厂的具体做法是：将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签定决参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点：一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。
       令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑里，同事，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。
       “自由化”工作方式。更强调结果，而不过多地强调过程。鼓励尊重不同风格，让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题的方式可以八仙过海，各显神通