创新新法则

桑叶 2009-09-16 12:01享誉盛名的管理学大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和杰出的技术大师克里什南（M. S. Krishnan）凭借自己在战略和信息技术方面的专长，创造性地展示了一个全新模式。在这里，他们勾勒出了这场商业变革的两大原则：消费者必须被当作个体来对待，资源必须从全球获得。 　　一是消费者必须被当作个体来对待，二是资源必须从全球获得。 　　一场根本性的商业变革正方兴未艾。这场变革将从根本上改变企业的性质以及它创造价值的方式。此乃大势所趋，任何行业都不可能置身事外。 　　这场变革建立在两个基本支柱之上： 　　价值建立在消费者独特的个人体验基础上。企业即使要服务于上亿名消费者，也必须学会如何一次只关注一位消费者及其体验。重点是以消费者个人为中心。我们将这一支柱称为N=1（一次关注一位消费者的体验）。 　　没有一家企业的经营范围和规模大到足以一次满足一位消费者的全部体验。所有公司所需的各种资源都是由各种大大小小的企业加起来提供的—这就构成一个全球生态系统。重点是获取资源，而不是拥有资源。我们把这个支柱称为R=G（来自全球各地多个卖家的资源）。 　　商业变革范例 　　让我们来关注一个非常传统的行业：针对中学生的补习行业。 　　数十年来，这个行业都没有发生大的变化。学生按事先定好的时间上课，通常是一小时一堂课，每堂课上一个特定的科目。定期进行测验，作为学习成果的反馈。这个制度想当然地认为，一种学习流程就可以适合所有学生。 　　现在，让我们把目光投向印度近年来启动的一个替代方案TutorVista。在这里，每个学生选择自己希望上课的时间和科目。对于任何科目，学生都可以自行决定花多少小时、接受什么程度的辅导。学生甚至可以自己选择老师！而供选择的老师可能在印度，也可能在世界上的其他地方。 　　初步结果显示，参加这个系统的学生都大大提高了对科目的理解和成绩，而且费用并不高。学生每月只需花费99美元就可以得到想要的辅导。 　　TutorVista提供了个性化的辅导，满足了每个学生独特的学习需要（N=1）。TutorVista在全球有600多位老师，每一位都是独立的签约人，但是又都受到共同的行为、道德以及质量标准的约束。也就是说，TutorVista从一个全球性的资源库中获取它需要的资源（R=G）。 　　如果连教育这样的传统行业都可以变革的话，其他行业呢？对于你的公司，是否也有一个TutorVista，能从根本上挑战现有的模式呢？ 　　让我们再来看看另一个传统行业—汽车轮胎业。在这个行业，厂家销售产品，主要是基于价格、耐用性和品牌知名度竞争。分销结构则是众所周知的。厂家一般将产品卖给原始设备制造商（OEM），然后指望车主在更换车胎时还使用同一种产品。几十年来，这个行业的商业模式依然如故。 　　不妨设想另一种模式：制造商不销售轮胎，而是按提供的服务来收费。他们同车队老板签订合约，按每英里车程收费。价格将依服务类型来定。 　　这样，车胎零售业就从一个交易基地（销售轮胎）转变为与消费者的一种持续关系。轮胎公司的收益模式现在要依赖对轮胎使用程度的准确评估，进而为车主提供具体建议的能力。它能帮助特定的司机改进技术，变得更加小心。这究竟是一个缺乏差异化机会的过度竞争行业，还是一种高度差异化、以服务为导向的行业呢？这会大大改变“价值”一词在该行业中的意义吗？事实上，固特异公司（Goodyear）已经为其车队客户提供了一种以里程计价的服务。普利斯通公司（Bridgestone）则正在欧洲试行这一模式的初始形式。请注意，以下三个方面的重要变革正在发生： 　　· 企业由销售产品变为销售服务。产品是服务的不可分割的一部分，但价值的基础是服务。 　　· 企业与消费者的关系由交易型变为服务型。 　　· 当制造商向车队老板销售轮胎时，这种类型的生意就是企业对企业模式（B2B）。然而，当轮胎制造企业向司机提供反馈意见，以改善其个人的安全驾驶意识和技能时，看起来更像是企业对消费者模式（B2C）了。在这种新的竞争领域，B2B和B2C的定义融合了。 　　或者让我们看看制鞋业。多少人曾有过找不到合适鞋码的经历？自从鞋子开始批量生产，我们就一直在努力适应生产商定下的尺寸和形状。然而，这种情形也在发生变化。 　　不妨设想：鞋店用数码相机或扫描仪准确地测量你的双脚，然后将测量信息传送到工厂。10天后，你就能拿到专门为你定制的鞋。芬兰的一家小型家族企业波马芬公司（Pomarfin）正在试验这个设想。它依托意大利的一家名叫Mazzucato的设计公司来保持设计方面的领先地位，又利用爱沙尼亚的工厂来降低生产成本。公司直接派人与顾客打交道，测量顾客数据。芬兰的软件开发人员则负责开发扫描技术。 　　竞争领域正从以产品为中心的价值创造（如轮胎）转移到了以个性化体验为中心的价值创造（如根据应用的使用情况和影响轮胎磨损程度的驾驶习惯进行计费）。 　　价值创造的基础也在转移：以前是一家公司要具备全部资源，现在则是依赖不同种类的供应商一起来提供服务。例如，为了实现N=1，芬兰公司波马芬就依托了意大利设计师、爱沙尼亚工厂和芬兰软件厂商。资源来自各类供应商，即R=G。 　　接下来，让我们看看这两个关键原则的含义。 　　原则1：N=1 　　个人是体验的中心。价值创造必须以消费者个体为中心，即理解每个消费者的行为、需要和技能，并与其一同创造属于他个人的独特的价值主张。在N=1的世界中，那些传统的企业要面临几大新的关键需求。 　　灵活性 企业必须有灵活性，其中包括重新配置资源的能力。例如，保险收费可以建立在对每个病人进行风险评估的基础之上。保险公司可能必须与伙伴公司协商，做出统筹规划，在不断更新病人信息的基础上确保在相应的地理区域内有足够的眼、肾和心脏护理机构。 　　质量、成本和体验 但是灵活性并不意味着低质量或高成本。你必须在质量上保持高水准。也就是说，性价比将是一个持续的衡量指标。而且，如果我们的目标是提供面向所有人群的产品服务，就必须让穷人也消费得起。让穷人也成为积极消费者，这将引起商业模式上的突破性革新，如25美元的手机或30美元的白内障手术。 　　复杂性 所有这些都将把复杂性提高到新的水平。这种复杂性只能通过先进的技术系统及其从属的商业流程来管理。实时分析理解能力需要达到什么程度，才能抓住时机在收益上产生突破？怎样才能让管理者积极响应这些信息？对管理者来说，凭借共享数据库和良好的分析能力比仅靠人类直觉行动的效果要好得多！客户界面 客户体验必须简单而直观。客户的多样化决定了简洁的界面是关键。苹果iPod和iPhone产品的直观界面是用界面使客户参与创造自身体验的绝佳例子。 　　原则2：R=G 　　R=G原则是指学会如何用低成本获取高质量的资源。采用R=G视角的企业面临如下挑战： 　　对资源的获取 过去，每个企业都会自己去积累所需的全部资源。而现在，这个模式已经转变为依赖专门的全球供应商。企业的可用资源，从过去仅仅指公司和供应链内的可用资源，转变为现在囊括了世界各地的可用资源。外包就是用低成本获取高质量人才的方法之一。 　　速度 周期和速度是N=1世界的关键因素。管理拖沓导致的机遇损耗仍在上升。想象A公司每周7天24小时不间断地进行产品开发，因为它有位于三个时区的开发中心—亚洲、欧洲和美国。它的竞争者B公司则在一个地方进行所有的开发活动。那么，A公司显然速度更快。无怪乎中国正在加快全球化步伐，积极购买位于欧洲各地和美国的公司。 　　可扩充性 应对持续扩充的需求将变得越来越重要。要建造新的基础设施，就要求在短期内集中大量人力。全球性企业不喜欢在一开始雇用大批员工，而在六个月后项目结束时又将他们遣散。Infosys可以在一周以内把300到500名软件工程师从一个地点或项目搬到另一个。它还每年从超过1百万的人才库中招募15,000到20,000名新员工。对需要在短期内迅速扩张的项目来说，有选择地把工作外包给其他人成为必须。 　　忘记和学习 　　我们必须忘记那些利用传统分类方法的管理手段，如制造业和服务业。 　　传统上，我们把通用汽车看成是面向制造的企业，而把甲骨文看成是面向软件的企业。现在，让我们重新考虑一下汽车行业。通用汽车上的信息通讯服务OnStar是软件还是硬件？管理引擎功能的计算机是软件还是硬件？ 　　这样看来，我们经常使用的基本分类—软件和硬件—可能已经过时了。在手机产品上也是如此。手机是硬件还是软件？两者都是。这种变化在新型智能手机如iPhone身上更加明显。整个用户界面都是用软件控制的，而且可以通过软件下载方便地升级到下一个版本。尽管汇聚的趋势很明显，但诺基亚和摩托罗拉仍然还在把手机当成产品而不是服务在卖。 　　第二个传统上经常做区分的是产品提供商和服务提供商。在麦当劳卖汉堡是服务业还是产品（制造）业？没有一个发展完备的制造和物流系统，麦当劳就不能提供稳定的服务。类似的情况是，信用卡公司在其中嵌入了制造流程：处理上百万的交易是一个生产过程，与制卡涉及的学科相同。 　　在公司如何确定革新方向方面，一直对革新是针对产品还是流程有争论。有人甚至更进一步，探讨革新是针对包装、计价还是什么别的步骤。实际上，能创造大量价值的革新往往包含了所有这些步骤。例如，iPhone是在产品、包装、报价、分销还是计费方面的革新呢？ 　　并不是说这样的分类正在消失，而是说新的要求正在出现。例如，所有企业都要向知识密集型靠拢。许多知识不仅仅存在于物理产品中，也表现在产品里的软件中。在创新中进行融合—硬件加嵌入的软件—代表了企业新的知识密度。 　　同时，价值的来源从物理产品（如轮胎）转移到解决方案（如针对车队经理的应用），再转移到个性化体验（如某位司机）。这种向N=1的价值转移将要求知识密集。并非知识密集的所有要素都可以在一个公司里得到充分发展。这就要求采用多个厂商的战略，以迫使企业接受R=G。 　　这是未来创新和价值创造的关键。如果我们开始向R=G转变，就会发现我们受到N=1的吸引。如果我们想实现N=1的转变，相应地就必须也实现R=G的转变。 　　例如，麦当劳正尝试用集中的呼叫中心来接受汽车外卖窗口的订单。如果一位顾客想用西班牙语或其他语言下订单，中心资源网就能提供一名说这种语言的代理来与顾客交互。这对深入了解顾客的口味和喜好也有帮助。企业可以从用N=1的观念考虑问题开始，这能让他们用不同的视角观察自己向R=G的转变。 　　对管理者来说，这不是“是否”的问题，而是“何时”的问题。公司必须培养对这个转变的管理能力，越快越好。 　　为了实现N=1，芬兰家族企业波马芬就依托了意大利设计师、爱沙尼亚工厂和芬兰软件厂商。资源来自各类供应商，即R=G。 　　管理者自问 　　为了管理文中描述的变革，管理者可以问自己下列问题： 　　·我怎样才能将这些新出现的战略机遇与日常运作联系起来？ 　　·我怎样才能了解特定消费者的期望、技能和行为，以帮助他们创造更好的体验？ 　　·要用低成本来创造灵活性和创新能力，我们需要什么样的技术支持结构？ 　　·在人力资本的管理方面，我们需要做出哪些调整？ 　　·我们是否准备好在无缝环球网络中进行跨文化和时区的合作？