神马文学网如何管理老板
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/20 18:05:36
How to Manage the Boss
Peter Ferdinand Drucker, Managingfor the Future: The 1990s and Beyond
如何管理老板
文 彼得·费迪南德·德鲁克
译 佟平
包括大部分总裁在内的大部分管理者都有一个老板。几乎没人比老板对一个管理者的绩效和成功更为重要。然而尽管市面上充斥着建议如何管理下属的管理书籍和课程，但是几乎很少言及管理老板，如果还有这样的书的话。
很少有管理者看起来认识到管理老板有多么重要，抑或更糟，鲜有人相信这件事情可以做到。他们埋怨老板，却甚至没有管理老板的想法。而管理老板相当简单——通常实际上比管理下属简单多了。关于此，只有一些须知(Dos)和一些禁忌（Don’ts）。
·第一个须知是，要认识到，让老板尽可能地卓有成效和达到成就既是下属的职责又是下属的利益所在。毕竟，一个人成功的最佳秘诀仍然是，为一个正在获得成功的老板工作。因此，第一个须知是——至少每年一次——到老板面前询问：“我和我的下属所做的什么可以帮助你完成你的工作？我们做的什么妨碍了你、使得你的事情更加难办？”
正确的定义
这听起来理所当然——但却很少被实践。因为甚至高效的高管们也倾向于把“管理者”错误定义为：对下属的工作负责的人——50年前的定义——以至常常丝毫未能觉察到他们对老板的表现和成效负有责任。但是管理者正确的定义是：对所有其自身的绩效所依赖的人们的绩效负责的人——我们至少40年前知晓这点。
一个管理者的绩效首先依赖于老板，因此老板是管理者要首先负起责任的人。但是只有问道，“我所做的什么帮助了你或者妨碍了你？”（最好的方式要直截了当），你才能知道老板需要你做什么，老板需要你不做什么。
·密切相关的另一个须知是，要意识到你的老板是一个人，是一个与众不同的个体；没有两个人完全一样地工作，一样地表现。下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情；而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。作为一个个体，每个老板都有其习性，都有想听的“好话”和忌讳的“坏话”，都需要他自己的保护伞（securityblanket）。
管理老板需要认真思考此类问题：这个作为我老板的人是否想让我每月去一趟（但是不用再频繁）他的办公室，花上半个钟头去汇报我的部门的绩效、计划和问题？或者这个人是否想让我每次有什么事情要汇报或讨论都要走进他的办公室——无论是最细微的变化，或每一个行动？这个人是否想让我把材料汇总成一个书面报告——整齐划一，标签清楚，目录详备？或者这个人是想要一个口头汇报？换句话说，这个人是个阅读者还是个倾听者？这个老板（例如像大部分财务高管）是否要求一个涵盖所有事项的30页的数据报告，以提供给自己安全感（securityblanket）——另外，这个报告是要数据表还是数据图？
这个人是否需要每天早上他到达办公室时相关资料已经摆在案头，或者这个老板（像许多负责运营的人士）想要在每天晚些时候看到这些资料，比如说星期五下午三点半？当管理层中出现异见时，这个老板想要如何处理这种情况？要我们自己搞定并报上我们的共识（就像艾森豪威尔将军（Eisenhower）和里根总统（Reagan）所为，后者尤其明显地如此行事）？还是要我们以详尽的文档汇报我们的分歧所在（像乔治·马歇尔（GeorgeMarshall）将军和麦克阿瑟（MacArthur）将军所作的那样）？
·什么是老板做的好的事情？他的长处何在？老板的局限和弱点是什么？——在这些方面，下属需要去支持、帮扶老板以作补充。一个管理者的任务是让人们的长处卓有成效，让他们的弱点与事无关——这一点完全适用于管理者的老板，就像它适用于管理者的下属。例如，如果老板擅长市场却短于财务数字和分析，管理老板就意味着协助他做出市场决策而提供预先准备好深入全面的财务分析。
尤其重要的是，管理老板意味着建立信任关系。这需要建立起上司的信心：其下属的管理者扬老板所长，而避老板所短。
对老板公开透明
·最后一个须知：确保老板理解，可以期待你做出什么，你自己和下属的精力所专注的对象和目标是什么，你的工作重点是什么，同样重要的是——重点不在什么。绝不是说老板的准许总是必要——甚至有时候这样并非所求。但是老板必须理解你能胜任何事，必须知道可以对你期待什么，无法期待什么。毕竟，老板的老板要求前者对其下属的绩效担负起责任。他们必须能够回答：“我知道张三（或者李四）试图做出什么。”只有他们能说出这点，他们才会被委任以下属的经理之责。
现在：两个禁忌
·永远不要给老板以惊讶。保护老板免遭意外（surprise）之袭，这是下属的职责——即便是愉快的惊讶，如果有所谓的惊喜存在的话。在其所司的组织中，一个人被暴露在惊讶面前是一种耻辱，而且常是公开的耻辱。不同的老板对可能的意外想要相当不同的预警。有些想要的只不过是一个关于事情可能有变的警告——艾森豪威尔将军就是个好例子。别的老板如肯尼迪总统，则要求一份完整详尽的报告，即便意外只是稍有可能。但是所有的老板都需要被保护以免受意外之惊。否则他们就不会信任一个下属——而且是有着充分的理由。
·永远不要看轻老板！老板可能看上去无知未化；他也许看上去愚顽蠢笨——而且外观并非总是欺骗我们。可是对老板过誉丝毫没有风险。最坏的情况不过是老板觉得被阿谀奉承了。但是，如果你看轻老板，他或者洞穿你的小把戏并愤恨至极；或者他把你所归因于他的智力和知识上的缺陷归罪于你，并认为你是无知、愚蠢、缺乏想象力。
但是最重要的事情还不是做什么不做什么。而是认可：管理老板是作为下属的管理者的责任和他或她自己作为管理者卓有成效的关键——也许是至关重要的一点。
Peter Ferdinand Drucker, Managingfor the Future: The 1990s and Beyond
如何管理老板
文 彼得·费迪南德·德鲁克
译 佟平
包括大部分总裁在内的大部分管理者都有一个老板。几乎没人比老板对一个管理者的绩效和成功更为重要。然而尽管市面上充斥着建议如何管理下属的管理书籍和课程，但是几乎很少言及管理老板，如果还有这样的书的话。
很少有管理者看起来认识到管理老板有多么重要，抑或更糟，鲜有人相信这件事情可以做到。他们埋怨老板，却甚至没有管理老板的想法。而管理老板相当简单——通常实际上比管理下属简单多了。关于此，只有一些须知(Dos)和一些禁忌（Don’ts）。
·第一个须知是，要认识到，让老板尽可能地卓有成效和达到成就既是下属的职责又是下属的利益所在。毕竟，一个人成功的最佳秘诀仍然是，为一个正在获得成功的老板工作。因此，第一个须知是——至少每年一次——到老板面前询问：“我和我的下属所做的什么可以帮助你完成你的工作？我们做的什么妨碍了你、使得你的事情更加难办？”
正确的定义
这听起来理所当然——但却很少被实践。因为甚至高效的高管们也倾向于把“管理者”错误定义为：对下属的工作负责的人——50年前的定义——以至常常丝毫未能觉察到他们对老板的表现和成效负有责任。但是管理者正确的定义是：对所有其自身的绩效所依赖的人们的绩效负责的人——我们至少40年前知晓这点。
一个管理者的绩效首先依赖于老板，因此老板是管理者要首先负起责任的人。但是只有问道，“我所做的什么帮助了你或者妨碍了你？”（最好的方式要直截了当），你才能知道老板需要你做什么，老板需要你不做什么。
·密切相关的另一个须知是，要意识到你的老板是一个人，是一个与众不同的个体；没有两个人完全一样地工作，一样地表现。下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情；而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。作为一个个体，每个老板都有其习性，都有想听的“好话”和忌讳的“坏话”，都需要他自己的保护伞（securityblanket）。
管理老板需要认真思考此类问题：这个作为我老板的人是否想让我每月去一趟（但是不用再频繁）他的办公室，花上半个钟头去汇报我的部门的绩效、计划和问题？或者这个人是否想让我每次有什么事情要汇报或讨论都要走进他的办公室——无论是最细微的变化，或每一个行动？这个人是否想让我把材料汇总成一个书面报告——整齐划一，标签清楚，目录详备？或者这个人是想要一个口头汇报？换句话说，这个人是个阅读者还是个倾听者？这个老板（例如像大部分财务高管）是否要求一个涵盖所有事项的30页的数据报告，以提供给自己安全感（securityblanket）——另外，这个报告是要数据表还是数据图？
这个人是否需要每天早上他到达办公室时相关资料已经摆在案头，或者这个老板（像许多负责运营的人士）想要在每天晚些时候看到这些资料，比如说星期五下午三点半？当管理层中出现异见时，这个老板想要如何处理这种情况？要我们自己搞定并报上我们的共识（就像艾森豪威尔将军（Eisenhower）和里根总统（Reagan）所为，后者尤其明显地如此行事）？还是要我们以详尽的文档汇报我们的分歧所在（像乔治·马歇尔（GeorgeMarshall）将军和麦克阿瑟（MacArthur）将军所作的那样）？
·什么是老板做的好的事情？他的长处何在？老板的局限和弱点是什么？——在这些方面，下属需要去支持、帮扶老板以作补充。一个管理者的任务是让人们的长处卓有成效，让他们的弱点与事无关——这一点完全适用于管理者的老板，就像它适用于管理者的下属。例如，如果老板擅长市场却短于财务数字和分析，管理老板就意味着协助他做出市场决策而提供预先准备好深入全面的财务分析。
尤其重要的是，管理老板意味着建立信任关系。这需要建立起上司的信心：其下属的管理者扬老板所长，而避老板所短。
对老板公开透明
·最后一个须知：确保老板理解，可以期待你做出什么，你自己和下属的精力所专注的对象和目标是什么，你的工作重点是什么，同样重要的是——重点不在什么。绝不是说老板的准许总是必要——甚至有时候这样并非所求。但是老板必须理解你能胜任何事，必须知道可以对你期待什么，无法期待什么。毕竟，老板的老板要求前者对其下属的绩效担负起责任。他们必须能够回答：“我知道张三（或者李四）试图做出什么。”只有他们能说出这点，他们才会被委任以下属的经理之责。
现在：两个禁忌
·永远不要给老板以惊讶。保护老板免遭意外（surprise）之袭，这是下属的职责——即便是愉快的惊讶，如果有所谓的惊喜存在的话。在其所司的组织中，一个人被暴露在惊讶面前是一种耻辱，而且常是公开的耻辱。不同的老板对可能的意外想要相当不同的预警。有些想要的只不过是一个关于事情可能有变的警告——艾森豪威尔将军就是个好例子。别的老板如肯尼迪总统，则要求一份完整详尽的报告，即便意外只是稍有可能。但是所有的老板都需要被保护以免受意外之惊。否则他们就不会信任一个下属——而且是有着充分的理由。
·永远不要看轻老板！老板可能看上去无知未化；他也许看上去愚顽蠢笨——而且外观并非总是欺骗我们。可是对老板过誉丝毫没有风险。最坏的情况不过是老板觉得被阿谀奉承了。但是，如果你看轻老板，他或者洞穿你的小把戏并愤恨至极；或者他把你所归因于他的智力和知识上的缺陷归罪于你，并认为你是无知、愚蠢、缺乏想象力。
但是最重要的事情还不是做什么不做什么。而是认可：管理老板是作为下属的管理者的责任和他或她自己作为管理者卓有成效的关键——也许是至关重要的一点。