神马文学网领导要处理好三个关系//什么是领导工作方法
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/26 03:07:26
一、请示与报告的关系
就表现形式而言，请示是下级就某个具体问题向上级陈述情况，请求上级对此作出批示和决定的工作事项；报告是下级就某个具体问题向上级汇报工作过程、工作结果、工作建议的一种形式。当然，请示和报告这两种方法有很多相似之处，但同时也有着本质的区别。请示侧重反映上级作出某项决定、下级具体执行这样一种关系；报告则侧重于体现上级的知情权与下级向上反映问题的权力这样一种关系。
在实际工作中，我们经常会遇到这样的情况：有的干部不知道请示和报告的区别，在工作中不能及时报告工作完成情况，对需要上级作出指示的事情又不能及时请示；还有的干部不注意请示工作的程序，习惯于向“多头”请示。在请示、报告的方法上不讲程序，多头请示，势必带来两种结果：由于各自的角度不同，造成领导对同一件事情的认识不同、理解不同而产生不同意见，久而久之，就会给领导之间的工作配合带来麻烦，相互之间可能会因为意见不同产生摩擦和不愉快，影响彼此之间的工作关系；另一方面是由于多头请示，给下级的工作带来麻烦，如果一项工作不同领导提出不同要求，使下级在工作上很难把握，怎么做都不可能让多个上级领导同时满意。
在实际工作中，各级干部要学会采取不同形式报告和请示工作，在具体方法上要掌握三点：一是向上级请示或汇报工作时，要在内容上做到条理清晰、陈述准确、观点鲜明，便于上级领导对需要答复的事情及时、准确的作出决策和批复。向上级报告工作时，可以在向主管部门汇报的同时，向有关领导抄送报告；请示只能请示主管领导，不能多头请示，这就是请示和报告的主要特征。二是在请示工作的具体内容上，一定要坚持“一事一报”的原则，不能主次不分、轻重不分，更不要把几件事情混在一起同时报给上级领导。向上级请示的问题要陈述清楚，不能“丢三落四”，不能把连自己都没搞清楚的事情报给上级领导。在请示中要表明观点，要切忌对请示的问题不做分析、没有具体操作建议的做法。在向上级请示工作的时候，要做到在内容上有观点、有措施，一般要有两种以上的措施供领导选择，最好提出上、中、下三策，同时表明自己倾向于哪一种意见。三是要避免“口头”请示。由于特殊情况来不及作出书面请示，以电话或当面进行“口头”请示的，凡是涉及到要具体操作和领导批示的事项，事后要采取补交书面请示的办法来处理，这既是对工作负责、对领导负责，也是对自己负责、对历史负责。中国古话“官凭文书私凭印”，说的就是这个道理。
二、部署与检查的关系
对于领导者来说，工作部署固然重要，但是，抓检查监督更为重要。在这个关系中，要搞“三七开”，即三分部署，七分检查。工作部署是体现领导决策和领导意图的一种形式，检查监督是保证工作效果、实现领导意图的重要途径。在部署工作方面，要坚持“一级抓一级”的做法，强调“一级对一级负责”。在管理模式中有这样一个案例：当一个领导越过部门领导直接对下级布置工作时，这个员工开始时受宠若惊，千方百计想把工作做好，被越过的这个部门领导也没有多想。当这种情况多次发生以后，这个员工的心态发生了变化，被越过的部门领导的心态也发生了变化。时间长了，就会出现“两头忙得团团转”、“中层领导没事干”的不正常现象。出现这种情况的原因，就是没有处理好部署工作和检查工作的关系，这是经常越级部署工作带来的不良影响。在部署工作方面，坚持“一级抓一级”的原则，强调“一级对一级负责”，说白了就是“要知道谁是你的下级、谁是你的上级”。领导者检查指导工作是可以越级的，检查工作可以“法无定法”，甚至可以“神出鬼没”的进行检查，可以分层次检查，可以指定专人进行专项检查，也可以采取多种形式进行交叉检查。我曾经告诉我的秘书：你最重要的工作就是督促和检查我的批示的落实情况，及时向我反馈到底谁在认真执行、谁在拖着不办。
三、上级与下级的关系
缺乏严肃的上下级关系，领导工作就没有权威性。没有权威性的领导很难驾驭全局，也很难承担起经营管理的重任。在国有企业中有一个较为普遍的现象，就是领导者在处理上下级关系时，对下级出现的问题不敢运用批评的武器，怕得罪人；相互之间讲的是“你好、我好、他也好”，“见面就握手、吃饭就敬酒”的现象比较普遍。这种淡化领导权威、扭曲上下级关系的现象，又被称为“老虎怕绵羊”现象。产生这个现象的原因，除了个人因素的影响外，主要是体制上的误区。我国有很长一段时间政企不分，企业在体制运作上深受党政机关做法的影响。现行体制上的通常做法是，领导向群众述职，群众给领导打分。作为党政机关民主评议的考核办法还有情可原，但是对于以经济效益最大化为目标的企业来讲，一旦陷入这个误区，就颠倒了上下级之间的关系，影响了上级对下级的考核评价。所以，我们要提倡正确处理上下级之间的关系，首先要从体制建设入手，建立新型的上下级关系。国企中“老虎怕绵羊”的普遍现实，我改变不了，但作为华夏证券的领导，我至少可以在华夏证券系统把这个关系纠正过来。我们将从加强企业管理、有利于发展生产力出发，通过采取“下级向上级述职、经营班子向董事会述职、董事会向股东大会述职、领导给部下打分”的办法，探索新型的上下级关系，建立新的考核评价体系。另外，我认为，要从加强企业管理考虑，提倡上级与下级之间要保持“四、三、三”的关系，即一个领导者要与你的下级之间形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系。这里主要是谈三分敬畏。与下属建立四分尊重和三分利益的关系，大家都好理解，但为什么要建立三分敬畏的关系呢？因为一个企业领导者，要正确的行使领导职责，工作上畏首畏尾行吗？没有领导权威行吗？绝对不行。没有威严的领导无法统帅三军。要让下级产生三分敬畏，不能靠领导的权力欺人，也不能拿领导的地位压人，只能是以领导工作的有效方法征服人，以领导者的正确行动影响人。在实际工作中，建立三分敬畏的关系，领导者要把握好四条原则：一是不怒而自威。脸板僵了，眼珠子瞪出来了，这不能算是“有威严”了。领导者要用自己率先垂范的行为来树立威信和威严，要以较高的道德水准为部下作出榜样，要求别人做到的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己首先不去做，用行动让部下从心里对你产生敬佩之意，领导威严自然也就产生了。二是批评要有理有据。对下属工作上发生的问题，批评要一针见血、切中要害。对部下出现的问题，如果领导者没拿准的，就不要急于批评，那样做的效果反而不好。领导者要批评，就要让部下心服口服，要板上钉钉，不要产生异议。三是要善意而不恶意。领导在处理工作时要出以公心，在解决矛盾时不带杂念，不带成见，不带私心，一切从企业的大局利益出发。只要你能做到一心为公，即便方法有些粗糙，多数人也能正确理解你。四是“搞阳谋不搞阴谋”。方法也可以叫做谋略，我们提倡领导干部搞阳谋而不搞阴谋，也就是要把话讲在当面，把观点说在明处，不搞当面一套、背后一套，做到表里一致、光明磊落。
作者简介：
周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。
曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。
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上一篇：如何正确运用领导方法
什么是领导工作方法
什么是领导工作方法？谈起这个话题，首先请大家考虑这样一个问题：在领导者的职位中，哪个领导岗位职数最多？是一把手，还是副职？我想答案是肯定的，是副职多。所以，在讲述领导方法时，也有人把它称作“如何做好副职工作”的学问。一般来说，在一个领导集体中，一把手作为“第一责任人”，要统揽全局，把握大政方针，对企业的经营管理实行全面领导；副手作为“全局决策的参与者，局部工作的指挥者”，在分管的工作范围内根据职责权限开展工作。当然，这个说法是否全面有待商榷，但是它从一个方面反映了由于领导者职位不同和职责范围不同，从而使领导工作上的方式和方法各有差别。在工作方法的要求上，对于企业“一把手”来说，就是要如何更好的担负起全局工作“第一责任人”的职责、任务；而对于副职来说，就是要在工作中如何以“有限的权力”担负起“无限的责任”。
那么，究竟什么是企业领导的工作方法呢？有的领导者在总结工作经验时做过这样的比喻：把一本书归纳成几页纸的人是参谋；把一本书归纳成一页纸的人可以当参谋长；如果一个人能把一本书高度概括成一句话，那他就可以当司令官了。这个形象的比喻说明什么问题呢？说明了方法问题！把一本书变成几页纸是不是方法？是方法，是表现工作技巧的方法。把一本书变成一页纸是不是方法？也是方法，是体现高度概括能力的方法。把一本书变成一句话是不是方法？还是方法，是对工作经验高度提炼、精辟总结的方法。在这个比喻中，从一本书变成一句话的过程，揭示了不同方法的不同内容、不同作用和不同效果。
毛泽东在谈到工作方法时曾经有过这样一段论述，他说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥和船就不能过。不解决桥和船的问题，过河就是一句空话；不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。” 著名领导学专家科恩说：“领导者的艺术就是找到行动”。在这里，解决桥和船，是完成过河任务的方法；找到行动，是体现领导艺术的方法。
如果把上面提出的“变成一句话”、“解决桥和船”，以及“找到行动”等观点引入现代企业管理，考察和分析企业领导工作的实践，我们可以得出这样一个结论：“实现效益最大化的行动、解决管理问题的能力、化解各种矛盾的措施、协调人际关系的技巧、完成经营任务的策略以及应对突发事件的办法”就是企业领导的工作方法。一句话，就是“企业领导处理问题、解决问题的技巧和能力”。这种说法不仅是从企业管理的角度给领导方法简单的下个定义，而且也是对人类社会活动的经验总结。从社会发展规律看，不同时代、不同社会、不同阶层的实践活动表现出不同的方式、方法，譬如治理国家之策、领导企业之法、为人处事之理和为官从政之道。所以，从普遍意义上讲，领导方法既是企业管理者在理论上应当掌握的一门应用科学，同时也是各级领导者在实践中无法回避的现实性课题。
一、要具有战略眼光
在领导工作这个问题上，用战略性眼光去审视非常重要。战略眼光体现的是领导者的思想观念，工作方法体现的是领导者的社会实践；战略眼光讲求的是领导者的胸怀和胆识，工作方法讲求的是领导者的水平和能力；战略眼光决定的是领导工作的方向和目标，工作方法决定的是领导工作的行动和效果。看过电视剧《乾隆王朝》的人都知道，面对朝野上下惩治贪官污吏、国事亟待治理、边疆急需平定的各种矛盾，刚上任的乾隆权衡利弊，从稳定国家的战略要求出发，采取了超乎寻常而又合乎情理的“冷处理”策略，使用了“大事小办、急事缓办”的方法，使自己的治国主张逐步实施，对于保证新旧皇权的平稳过渡、维护社会稳定、打造“康乾盛世”起到了关键作用。读过《东方风来满眼春》这篇文章的同志应该还会记得，1992年，当中国的改革开放进入关键阶段，在经济特区向何处去、改革开放向何处去、中国的现代化建设向何处去等一系列重大问题面临严峻考验的关键时刻，是邓小平根据国家前途和命运的战略要求，采取南巡讲话的形式，作出了“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场”的精辟论述。邓小平正是以这种独特的方法，消除了当时的各种疑虑，回答了改革开放中所亟待解决的一系列重大问题，为建设包括证券市场在内的社会主义市场经济体系指明了方向。“南巡讲话”这种具有战略意义的言论和独特的方法，在当时引起了国内外的广泛关注，对推动我国改革开放和现代化建设产生了巨大影响。
二、要坚持与时俱进
要不断提高经营管理水平，就必须坚持从实际出发，不断调整和完善领导方法。现代经济发展规律告诉我们，没有创新，社会就不能进步。世界上没有不变的市场，也没有不变的企业，更没有不变的方法。领导方法绝不象“1加1等于2”那样永恒不变，在不同时间、不同地点、不同条件下，1加1可能大于2，也可能小于2。因为方法不同，客观条件不同，取得的结果可能就适得其反。所以，要针对不同形势学会运用不同的工作方法，不仅要善于用“加法”，也要善于用“减法”、“乘法”和“除法”。作为企业领导，要经常不断的根据市场变化，对领导方法进行调整、改进、更新、创造。从国内外成功企业的经验看，都能发现这一特点。美林证券经过80多年的发展，成为一个全球知名的证券经纪公司，期间决策者们多次调整、创新管理方式；日本著名企业索尼公司的决策者们在不断开发新产品，靠创新引导消费、创造市场的同时，在管理方法上坚持“标新立异、以新取胜”。中国证券市场要在规范和发展中不断前进，就要求证券公司的领导者在管理方法、经营方式、发展策略上不断调整变化。
不断调整改进工作方法，是历史发展的客观要求，也是企业进步的必然选择。一个企业随着它所属行业的发展周期和特征进入一个特定阶段、不能适应客观形势发展要求的时候，就必须对自己的经营管理方式进行及时的修正和调整，从而为企业自身在新的市场竞争格局中赢得新的发展机遇和发展空间。否则，如果这个企业一味坚持走多年不变的老路，就只会随着行业的一步步衰退和自身的陈腐而慢慢走向死亡。美国通用电气（GE）近二十年的发展历程就充分证明了这一规律。这个由爱迪生一手创办的“百年老店”，在二十世纪电子技术的突飞猛进中获得了长足发展，成为美国这个“商业帝国”里屈指可数的“巨无霸”，数十万职员在全球范围内生产和推销长时间以来让GE人引以为豪的“灯泡”，他们一直把爱迪生发明的灯泡当作GE的核心竞争产品。进入二十世纪八十年代，随着电子计算机和金融等产业的蓬勃发展，“灯泡”等传统电子行业严重衰退，GE的主业出现大幅度亏损。就像一艘年久失修的大船，GE问题重重。其股票在市场上遭到投资者的连续抛售，价格一跌再跌；公司内部官僚主义作风泛滥，多年养尊处优形成的自高自大情绪高涨，人心涣散，企业发展进退维谷。杰克•韦尔奇在这种时候临危受命，接任GE的CEO，他很快就发现了GE的这些问题，雷厉风行的开始了他对GE的再造：果断的抛弃传统产业，包括“灯泡”，也抛弃了GE内部几十年形成的工作习惯；集中资金和公司力量进军金融和医疗器械等新兴行业。尽管在内部遇到了难以想象的阻力，但是杰克•韦尔奇以不容置疑的态度推行他对GE进行再造的“与时俱进、推陈出新”的方案；同时他还推行了一种新的、颠覆性的企业文化，让GE和它的员工同传统决裂，不断创新。他不再跟GE的历届领导一样常年坐在办公室里批阅文件和没完没了的开会，而是花费大量的时间和精力深入到一线，与基层管理人员和员工探讨业务开拓方法，调动大家的热情。结果几乎是一个神话：不再以“灯泡”为主的新GE出现在世人面前，业绩大幅上升，股票连续二十年上涨，内部呈现一片欣欣向荣的景象。杰克•韦尔奇那种“壮士断臂”，善于“与时俱进、推陈出新”的勇气和智慧也成为全世界企业管理者研究的经典案例。
实践证明，根据不同形势变化的要求，采取新的工作方法，效果是非常明显的。当然，由于工作方法存在缺陷而导致领导工作失败的例子也很多，诸葛亮就是一例。当年诸葛亮出山辅佐刘备，开始的时候兵马不过万人，战将不足十员，他所采取的方法是每次排兵布阵都向手下的战将反复叮咛，事无巨细，事必躬亲，力求每战必胜，发挥出了杰出的军事才能。但随着军事战果不断扩大，西蜀大业大功告成，兵马几十万，战将上千员，他所管理和指挥的对象、范围较当初发生了根本性变化，但是他的指挥方法、管理方式没有随着条件的变化而改变，依然沿用原来的套路，排兵布阵事无巨细，指挥作战事必躬亲，就连杖责士兵二十军棍都要亲自审定。这种严重违背客观规律的做法，导致他六出祁山而不胜，一个风云人物最后累死在军中，留下了千古遗恨。当年拿破仑兵败滑铁卢的教训也在这一点上。靠打仗成长起来的拿破仑善于用具体命令的方式“点对点”的指挥作战。当他所指挥的大军从法国本土横扫整个欧洲大陆以后，面临的局势发生了根本性变化，从过去的一个战区发展到若干个战区。这个变化并没有使他的指挥方式相应改变，仍然沿用原来的“点对点”方法指挥作战，对每个战区进行具体指挥。而与拿破仑作战的英、普联军则不同，最高军事长官可以根据战局的变化，变命令式为训令式的方法，把总体作战意图以训令的方式下达到各个战区的指挥官，要求每个指挥员根据战场变化灵活指挥战斗，起到了“以点带面”的作用，靠各个战区的胜利赢得了整体战场的主动权，最终打败了不可一世的拿破仑。诸葛亮和拿破仑失败的悲剧告诫我们：要做一个合格的现代企业管理者和领导者，只有不断在工作方法上与时俱进、推陈出新，才能适应新形势、新任务的要求，才能不断开创各项工作的新局面。
作者简介：
周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。
曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。
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就表现形式而言，请示是下级就某个具体问题向上级陈述情况，请求上级对此作出批示和决定的工作事项；报告是下级就某个具体问题向上级汇报工作过程、工作结果、工作建议的一种形式。当然，请示和报告这两种方法有很多相似之处，但同时也有着本质的区别。请示侧重反映上级作出某项决定、下级具体执行这样一种关系；报告则侧重于体现上级的知情权与下级向上反映问题的权力这样一种关系。
在实际工作中，我们经常会遇到这样的情况：有的干部不知道请示和报告的区别，在工作中不能及时报告工作完成情况，对需要上级作出指示的事情又不能及时请示；还有的干部不注意请示工作的程序，习惯于向“多头”请示。在请示、报告的方法上不讲程序，多头请示，势必带来两种结果：由于各自的角度不同，造成领导对同一件事情的认识不同、理解不同而产生不同意见，久而久之，就会给领导之间的工作配合带来麻烦，相互之间可能会因为意见不同产生摩擦和不愉快，影响彼此之间的工作关系；另一方面是由于多头请示，给下级的工作带来麻烦，如果一项工作不同领导提出不同要求，使下级在工作上很难把握，怎么做都不可能让多个上级领导同时满意。
在实际工作中，各级干部要学会采取不同形式报告和请示工作，在具体方法上要掌握三点：一是向上级请示或汇报工作时，要在内容上做到条理清晰、陈述准确、观点鲜明，便于上级领导对需要答复的事情及时、准确的作出决策和批复。向上级报告工作时，可以在向主管部门汇报的同时，向有关领导抄送报告；请示只能请示主管领导，不能多头请示，这就是请示和报告的主要特征。二是在请示工作的具体内容上，一定要坚持“一事一报”的原则，不能主次不分、轻重不分，更不要把几件事情混在一起同时报给上级领导。向上级请示的问题要陈述清楚，不能“丢三落四”，不能把连自己都没搞清楚的事情报给上级领导。在请示中要表明观点，要切忌对请示的问题不做分析、没有具体操作建议的做法。在向上级请示工作的时候，要做到在内容上有观点、有措施，一般要有两种以上的措施供领导选择，最好提出上、中、下三策，同时表明自己倾向于哪一种意见。三是要避免“口头”请示。由于特殊情况来不及作出书面请示，以电话或当面进行“口头”请示的，凡是涉及到要具体操作和领导批示的事项，事后要采取补交书面请示的办法来处理，这既是对工作负责、对领导负责，也是对自己负责、对历史负责。中国古话“官凭文书私凭印”，说的就是这个道理。
二、部署与检查的关系
对于领导者来说，工作部署固然重要，但是，抓检查监督更为重要。在这个关系中，要搞“三七开”，即三分部署，七分检查。工作部署是体现领导决策和领导意图的一种形式，检查监督是保证工作效果、实现领导意图的重要途径。在部署工作方面，要坚持“一级抓一级”的做法，强调“一级对一级负责”。在管理模式中有这样一个案例：当一个领导越过部门领导直接对下级布置工作时，这个员工开始时受宠若惊，千方百计想把工作做好，被越过的这个部门领导也没有多想。当这种情况多次发生以后，这个员工的心态发生了变化，被越过的部门领导的心态也发生了变化。时间长了，就会出现“两头忙得团团转”、“中层领导没事干”的不正常现象。出现这种情况的原因，就是没有处理好部署工作和检查工作的关系，这是经常越级部署工作带来的不良影响。在部署工作方面，坚持“一级抓一级”的原则，强调“一级对一级负责”，说白了就是“要知道谁是你的下级、谁是你的上级”。领导者检查指导工作是可以越级的，检查工作可以“法无定法”，甚至可以“神出鬼没”的进行检查，可以分层次检查，可以指定专人进行专项检查，也可以采取多种形式进行交叉检查。我曾经告诉我的秘书：你最重要的工作就是督促和检查我的批示的落实情况，及时向我反馈到底谁在认真执行、谁在拖着不办。
三、上级与下级的关系
缺乏严肃的上下级关系，领导工作就没有权威性。没有权威性的领导很难驾驭全局，也很难承担起经营管理的重任。在国有企业中有一个较为普遍的现象，就是领导者在处理上下级关系时，对下级出现的问题不敢运用批评的武器，怕得罪人；相互之间讲的是“你好、我好、他也好”，“见面就握手、吃饭就敬酒”的现象比较普遍。这种淡化领导权威、扭曲上下级关系的现象，又被称为“老虎怕绵羊”现象。产生这个现象的原因，除了个人因素的影响外，主要是体制上的误区。我国有很长一段时间政企不分，企业在体制运作上深受党政机关做法的影响。现行体制上的通常做法是，领导向群众述职，群众给领导打分。作为党政机关民主评议的考核办法还有情可原，但是对于以经济效益最大化为目标的企业来讲，一旦陷入这个误区，就颠倒了上下级之间的关系，影响了上级对下级的考核评价。所以，我们要提倡正确处理上下级之间的关系，首先要从体制建设入手，建立新型的上下级关系。国企中“老虎怕绵羊”的普遍现实，我改变不了，但作为华夏证券的领导，我至少可以在华夏证券系统把这个关系纠正过来。我们将从加强企业管理、有利于发展生产力出发，通过采取“下级向上级述职、经营班子向董事会述职、董事会向股东大会述职、领导给部下打分”的办法，探索新型的上下级关系，建立新的考核评价体系。另外，我认为，要从加强企业管理考虑，提倡上级与下级之间要保持“四、三、三”的关系，即一个领导者要与你的下级之间形成“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系。这里主要是谈三分敬畏。与下属建立四分尊重和三分利益的关系，大家都好理解，但为什么要建立三分敬畏的关系呢？因为一个企业领导者，要正确的行使领导职责，工作上畏首畏尾行吗？没有领导权威行吗？绝对不行。没有威严的领导无法统帅三军。要让下级产生三分敬畏，不能靠领导的权力欺人，也不能拿领导的地位压人，只能是以领导工作的有效方法征服人，以领导者的正确行动影响人。在实际工作中，建立三分敬畏的关系，领导者要把握好四条原则：一是不怒而自威。脸板僵了，眼珠子瞪出来了，这不能算是“有威严”了。领导者要用自己率先垂范的行为来树立威信和威严，要以较高的道德水准为部下作出榜样，要求别人做到的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己首先不去做，用行动让部下从心里对你产生敬佩之意，领导威严自然也就产生了。二是批评要有理有据。对下属工作上发生的问题，批评要一针见血、切中要害。对部下出现的问题，如果领导者没拿准的，就不要急于批评，那样做的效果反而不好。领导者要批评，就要让部下心服口服，要板上钉钉，不要产生异议。三是要善意而不恶意。领导在处理工作时要出以公心，在解决矛盾时不带杂念，不带成见，不带私心，一切从企业的大局利益出发。只要你能做到一心为公，即便方法有些粗糙，多数人也能正确理解你。四是“搞阳谋不搞阴谋”。方法也可以叫做谋略，我们提倡领导干部搞阳谋而不搞阴谋，也就是要把话讲在当面，把观点说在明处，不搞当面一套、背后一套，做到表里一致、光明磊落。
作者简介：
周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。
曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。
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什么是领导工作方法
什么是领导工作方法？谈起这个话题，首先请大家考虑这样一个问题：在领导者的职位中，哪个领导岗位职数最多？是一把手，还是副职？我想答案是肯定的，是副职多。所以，在讲述领导方法时，也有人把它称作“如何做好副职工作”的学问。一般来说，在一个领导集体中，一把手作为“第一责任人”，要统揽全局，把握大政方针，对企业的经营管理实行全面领导；副手作为“全局决策的参与者，局部工作的指挥者”，在分管的工作范围内根据职责权限开展工作。当然，这个说法是否全面有待商榷，但是它从一个方面反映了由于领导者职位不同和职责范围不同，从而使领导工作上的方式和方法各有差别。在工作方法的要求上，对于企业“一把手”来说，就是要如何更好的担负起全局工作“第一责任人”的职责、任务；而对于副职来说，就是要在工作中如何以“有限的权力”担负起“无限的责任”。
那么，究竟什么是企业领导的工作方法呢？有的领导者在总结工作经验时做过这样的比喻：把一本书归纳成几页纸的人是参谋；把一本书归纳成一页纸的人可以当参谋长；如果一个人能把一本书高度概括成一句话，那他就可以当司令官了。这个形象的比喻说明什么问题呢？说明了方法问题！把一本书变成几页纸是不是方法？是方法，是表现工作技巧的方法。把一本书变成一页纸是不是方法？也是方法，是体现高度概括能力的方法。把一本书变成一句话是不是方法？还是方法，是对工作经验高度提炼、精辟总结的方法。在这个比喻中，从一本书变成一句话的过程，揭示了不同方法的不同内容、不同作用和不同效果。
毛泽东在谈到工作方法时曾经有过这样一段论述，他说：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥和船就不能过。不解决桥和船的问题，过河就是一句空话；不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。” 著名领导学专家科恩说：“领导者的艺术就是找到行动”。在这里，解决桥和船，是完成过河任务的方法；找到行动，是体现领导艺术的方法。
如果把上面提出的“变成一句话”、“解决桥和船”，以及“找到行动”等观点引入现代企业管理，考察和分析企业领导工作的实践，我们可以得出这样一个结论：“实现效益最大化的行动、解决管理问题的能力、化解各种矛盾的措施、协调人际关系的技巧、完成经营任务的策略以及应对突发事件的办法”就是企业领导的工作方法。一句话，就是“企业领导处理问题、解决问题的技巧和能力”。这种说法不仅是从企业管理的角度给领导方法简单的下个定义，而且也是对人类社会活动的经验总结。从社会发展规律看，不同时代、不同社会、不同阶层的实践活动表现出不同的方式、方法，譬如治理国家之策、领导企业之法、为人处事之理和为官从政之道。所以，从普遍意义上讲，领导方法既是企业管理者在理论上应当掌握的一门应用科学，同时也是各级领导者在实践中无法回避的现实性课题。
一、要具有战略眼光
在领导工作这个问题上，用战略性眼光去审视非常重要。战略眼光体现的是领导者的思想观念，工作方法体现的是领导者的社会实践；战略眼光讲求的是领导者的胸怀和胆识，工作方法讲求的是领导者的水平和能力；战略眼光决定的是领导工作的方向和目标，工作方法决定的是领导工作的行动和效果。看过电视剧《乾隆王朝》的人都知道，面对朝野上下惩治贪官污吏、国事亟待治理、边疆急需平定的各种矛盾，刚上任的乾隆权衡利弊，从稳定国家的战略要求出发，采取了超乎寻常而又合乎情理的“冷处理”策略，使用了“大事小办、急事缓办”的方法，使自己的治国主张逐步实施，对于保证新旧皇权的平稳过渡、维护社会稳定、打造“康乾盛世”起到了关键作用。读过《东方风来满眼春》这篇文章的同志应该还会记得，1992年，当中国的改革开放进入关键阶段，在经济特区向何处去、改革开放向何处去、中国的现代化建设向何处去等一系列重大问题面临严峻考验的关键时刻，是邓小平根据国家前途和命运的战略要求，采取南巡讲话的形式，作出了“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场”的精辟论述。邓小平正是以这种独特的方法，消除了当时的各种疑虑，回答了改革开放中所亟待解决的一系列重大问题，为建设包括证券市场在内的社会主义市场经济体系指明了方向。“南巡讲话”这种具有战略意义的言论和独特的方法，在当时引起了国内外的广泛关注，对推动我国改革开放和现代化建设产生了巨大影响。
二、要坚持与时俱进
要不断提高经营管理水平，就必须坚持从实际出发，不断调整和完善领导方法。现代经济发展规律告诉我们，没有创新，社会就不能进步。世界上没有不变的市场，也没有不变的企业，更没有不变的方法。领导方法绝不象“1加1等于2”那样永恒不变，在不同时间、不同地点、不同条件下，1加1可能大于2，也可能小于2。因为方法不同，客观条件不同，取得的结果可能就适得其反。所以，要针对不同形势学会运用不同的工作方法，不仅要善于用“加法”，也要善于用“减法”、“乘法”和“除法”。作为企业领导，要经常不断的根据市场变化，对领导方法进行调整、改进、更新、创造。从国内外成功企业的经验看，都能发现这一特点。美林证券经过80多年的发展，成为一个全球知名的证券经纪公司，期间决策者们多次调整、创新管理方式；日本著名企业索尼公司的决策者们在不断开发新产品，靠创新引导消费、创造市场的同时，在管理方法上坚持“标新立异、以新取胜”。中国证券市场要在规范和发展中不断前进，就要求证券公司的领导者在管理方法、经营方式、发展策略上不断调整变化。
不断调整改进工作方法，是历史发展的客观要求，也是企业进步的必然选择。一个企业随着它所属行业的发展周期和特征进入一个特定阶段、不能适应客观形势发展要求的时候，就必须对自己的经营管理方式进行及时的修正和调整，从而为企业自身在新的市场竞争格局中赢得新的发展机遇和发展空间。否则，如果这个企业一味坚持走多年不变的老路，就只会随着行业的一步步衰退和自身的陈腐而慢慢走向死亡。美国通用电气（GE）近二十年的发展历程就充分证明了这一规律。这个由爱迪生一手创办的“百年老店”，在二十世纪电子技术的突飞猛进中获得了长足发展，成为美国这个“商业帝国”里屈指可数的“巨无霸”，数十万职员在全球范围内生产和推销长时间以来让GE人引以为豪的“灯泡”，他们一直把爱迪生发明的灯泡当作GE的核心竞争产品。进入二十世纪八十年代，随着电子计算机和金融等产业的蓬勃发展，“灯泡”等传统电子行业严重衰退，GE的主业出现大幅度亏损。就像一艘年久失修的大船，GE问题重重。其股票在市场上遭到投资者的连续抛售，价格一跌再跌；公司内部官僚主义作风泛滥，多年养尊处优形成的自高自大情绪高涨，人心涣散，企业发展进退维谷。杰克•韦尔奇在这种时候临危受命，接任GE的CEO，他很快就发现了GE的这些问题，雷厉风行的开始了他对GE的再造：果断的抛弃传统产业，包括“灯泡”，也抛弃了GE内部几十年形成的工作习惯；集中资金和公司力量进军金融和医疗器械等新兴行业。尽管在内部遇到了难以想象的阻力，但是杰克•韦尔奇以不容置疑的态度推行他对GE进行再造的“与时俱进、推陈出新”的方案；同时他还推行了一种新的、颠覆性的企业文化，让GE和它的员工同传统决裂，不断创新。他不再跟GE的历届领导一样常年坐在办公室里批阅文件和没完没了的开会，而是花费大量的时间和精力深入到一线，与基层管理人员和员工探讨业务开拓方法，调动大家的热情。结果几乎是一个神话：不再以“灯泡”为主的新GE出现在世人面前，业绩大幅上升，股票连续二十年上涨，内部呈现一片欣欣向荣的景象。杰克•韦尔奇那种“壮士断臂”，善于“与时俱进、推陈出新”的勇气和智慧也成为全世界企业管理者研究的经典案例。
实践证明，根据不同形势变化的要求，采取新的工作方法，效果是非常明显的。当然，由于工作方法存在缺陷而导致领导工作失败的例子也很多，诸葛亮就是一例。当年诸葛亮出山辅佐刘备，开始的时候兵马不过万人，战将不足十员，他所采取的方法是每次排兵布阵都向手下的战将反复叮咛，事无巨细，事必躬亲，力求每战必胜，发挥出了杰出的军事才能。但随着军事战果不断扩大，西蜀大业大功告成，兵马几十万，战将上千员，他所管理和指挥的对象、范围较当初发生了根本性变化，但是他的指挥方法、管理方式没有随着条件的变化而改变，依然沿用原来的套路，排兵布阵事无巨细，指挥作战事必躬亲，就连杖责士兵二十军棍都要亲自审定。这种严重违背客观规律的做法，导致他六出祁山而不胜，一个风云人物最后累死在军中，留下了千古遗恨。当年拿破仑兵败滑铁卢的教训也在这一点上。靠打仗成长起来的拿破仑善于用具体命令的方式“点对点”的指挥作战。当他所指挥的大军从法国本土横扫整个欧洲大陆以后，面临的局势发生了根本性变化，从过去的一个战区发展到若干个战区。这个变化并没有使他的指挥方式相应改变，仍然沿用原来的“点对点”方法指挥作战，对每个战区进行具体指挥。而与拿破仑作战的英、普联军则不同，最高军事长官可以根据战局的变化，变命令式为训令式的方法，把总体作战意图以训令的方式下达到各个战区的指挥官，要求每个指挥员根据战场变化灵活指挥战斗，起到了“以点带面”的作用，靠各个战区的胜利赢得了整体战场的主动权，最终打败了不可一世的拿破仑。诸葛亮和拿破仑失败的悲剧告诫我们：要做一个合格的现代企业管理者和领导者，只有不断在工作方法上与时俱进、推陈出新，才能适应新形势、新任务的要求，才能不断开创各项工作的新局面。
作者简介：
周济谱，绰号华夏老人，吉林省四平人。现任中国市场学会副会长、中央财经大学客座教授、研究生导师。
曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作，有丰富的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经验。曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动（民族）模范等光荣称号，北京市第十二届人大代表，北京市第十次党代会代表。
曾著有《商谏》，《商诫》，《一家之说》（上下册），文学专集《失落的岁月》。
本人个性较强，缺少迎合。谈起国企改革时经常口无遮拦，不畏强势，多有自己独到的见解。
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