神马文学网《首先，打破一切常规》
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/20 05:09:23
读 书 笔 记
概论：
1、才干是先天和早期形成的，一旦形成，很难改变。才干是个人独有，无法传授，也无法培训。唯有具备所需才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流。
2、与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡人人“爱一行，干一行”。问题是，人人都知道他们究竟爱哪一行吗？
3、“传统智慧”鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以此来定义进步。“传统智慧”不知，做任何事情都有机会成本。把精力和时间花在弥补欠缺上，人们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺都是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。
4、如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“参加公司，离开经理”，就是这个意思。
5、优秀经理一致认可的真知灼见：“人是不能被改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。”
6、 盖洛普成功管理的四要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
A．优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他是否具备所需才干；
B．优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。
C．优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵去磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他派往适合其优势的岗位，进而帮助他充分发挥优势。
D．优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。
7、 优秀经理的看法：切勿推卸责任；少许愿，许愿就要兑现；帮助所有的员工不脱离 其天生优势而更上一层楼；因人而异地对待员工；与员工交朋友；承认员工无法改变而只能帮助他；用人不疑，等等。
8、 如果你付给员工的薪金低于市场平均水平20%，那你可能难以吸引人才。但是，即使你将薪酬和福利提高到市场水平，虽不失为明知的第一步，却不能保证你走远。
9、 经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。经理是关键。
10 . 经理决定了你的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对你寄以厚望，了解你，信任你，并对你投资，那么，即使公司不安排分红，你也不会在意。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。
11. 一名员工选择加盟某家著名大公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司。
12. 任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做。
第一章：测量的标尺
1、 Q12—— 一个评测和管理基层工作环境的工具。一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等重要经营业绩指标。Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。
2、 如果你能创造一种环境，使其中的员工对以上所有十二个问题都做出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。
3、 Q12的具体内容： （1分表示非常不同意，5分表示非常同意）
（1） 我知道对我工作的要求。（我的获取）（大本营）
（2） 我有做好我的工作所需要的材料和设备。（我的获取）（大本营）
（3） 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。（我的奉献）（一号营地）
（4） 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。（我的奉献）（一号营地）
（5） 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。（我的奉献）（一号营地）
（6） 工作单位有人鼓励我的发展。（我的奉献）（一号营地）
（7） 在工作中，我觉得我的意见受到重视。（我的归属）（二号营地）
（8） 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。（我的归属）（二号营地）
（9） 我的同事们致力于高质量的工作。（我的归属）（二号营地）
（10）我在工作单位有一个最要好的朋友。（我的归属）（二号营地）
（11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。（共同成长）（三号营地）
（12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。（共同成长）（三号营地）
第（1）、（2）是两个基本问题的测量，解决“我能得到什么？
第（3）~（6）解决“我能给予什么？”，你所特别关心的是你的个人贡献和别人对此的看法。关注的焦点是你个人的自尊心和价值，如果这四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和投身革新等想法就都会落空。
第（7）~（10）解决“我属于这里吗？”的问题，你非常想知道你自己是否适应周围的环境。
第（11）、（12）解决“我们如何共同成长？”的问题，你想学习、进步、革新。
作为员工，你在低处时间越长，你在空气稀薄的顶峰就越有精力。不能急于求成。不要坐直升机一步登高一万七千英尺，因为你和你的同事们迟早会死在山上。
作为经理，要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段（1~6题）的各种要求。这也正是你应当集中投入时间和精力的地方。如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题——团队建设和革新措施——就会迎刃而解。
第二章：优秀经理的智慧
1、 青蛙与蝎子的故事：传统智慧鼓励你像青蛙一样思维：人的天性是可以改变的，任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。但优秀经理知道：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。改造一个人是有限的。他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除他们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
2、 优秀经理不相信每个人都有无限的潜力，不帮助员工修补各自的弱点，他们有所偏爱。
4、 经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。
5、 一名经理为确保自己的员工对（1）~（6）题做出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这是经理的首要职责。
6. 你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中，哪些是可以教会的，哪些是先天的。你必须知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。
7、 你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。那么，你把时间是花在优秀员工身上还是勉强应付工作的员工身上？你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？
8、 健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
9、 人力资源部和培训部门应向经理们提供各种工具、系统和培训，而且教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理们的核心职责必须一对一地进行，即个别经理对个别员工，来逐一完成，而集中实施是行不通的。
10、 优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。
11. 如果有些公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”（变才干为业绩）作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。
12、 一家公司不应强迫所有经理用前篇一律的方式去管理各自的员工。每个经理都有，而且应该有他自己的风格。一家公司能够而且应当做的是，使所有经理都专注于“催化剂”的四项核心活动：选拔人、提出要求、激励他、培养他。
13、优秀经理四大要诀：
选拔人时，重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
提出要求时，重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
激励人时，重在发挥优势——而不是克服弱点。
培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。
（这四大要诀合在一起，揭示了优秀经理如何开发每个员工潜力的奥秘）
第三章：选拔才干
1、 要做好任何工作都需要才干 ，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。
2、 技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别在于，技能和知识可以很容易地被教会，而才干则不能。技能、知识和才干在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。但是你千万不能把他们混为一谈。否则，你将会把大量时间和资金浪费在教别人永远也学不会的东西上。
3、 “临危不惧”是才干——你无法教会一个人保持冷静。大部分习惯是才干。如果你天生锋芒毕露、善解人意，或喜欢竞争，那么你要改变这些习惯是很困难的。如果认为提高效率的唯一方法是改变一个人的天性，那就可能酿成大错。态度也是一种才干。动力、竞争也都是才干。
4、 经过长期反思，你可能改变自己的价值观，继而找到一种更积极和有效地发挥自身特长的方式。但无论你怎么做，此举的妙处在于它通过自我了解、而不是自我否定，来帮助你提高效率。
5、 作为经理，你的工作不是教会人们某种才干，而是帮他们找到与其才干相配的职位，继而成为“有才”的人。要做好这一点，你必需密切关注不同职位之间细微而重要的差别。
6、 你是否更喜欢制定短期目标，并且习惯定期与每个员工交流，以监测他们的点滴进步？若如此，你就应该挑选循规蹈矩、注重细节和定期沟通的人做你的直接部下，他们都有“纪律”这种思维才干。也许你作为经理更愿意尽量放权，由你来制定远期目标，然后期待员工自行寻找达到目标的路径，而不需要你过多指点？若如此，你的直接下属就应具有“专注”这一思维才干。
7、 在销售上，成功与失败的惟一区别在于优秀销售员并不被内心的恐惧所摧毁。他们有另一种交往才干，即“抗争”的才干，这是他们敢于据理力争，便潜在客户的抵制为接受，并以此为乐。由于没有这种抗争的才干，失败的销售员在内心恐惧的支配下裹足不前。
8、 优秀经理建议我们花时间了解手下的明星员工。了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。
第四章：界定结果
1、 经理们陷入了两难的境地：一方面必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面又不能强迫每个人用同一种方式工作。两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
2、 界定正确的结果有三大好处：
第一，它解决了优秀经理的两难处境（人与人天生不同和经理必须要求每个员工取得相同业绩，不再相互矛盾了）。
第二，这种方案出奇地有效。将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。 由于盯准正确的结果，优秀销售经理就能抵御诱惑，避免用固定的模式来修正每个人的销售风格。相反，他允许每个人有其独特的销售方式，并协助清除路障，从而顺利达到目标。如果一名销售员取得订单靠的是良好的客户关系，另一人靠专业知识与关注细节，第三人靠说服，那么优秀销售经理就无须干预——只要他们能完成订单。
第三，这种方案鼓励员工负责。界定正确的结果可以让员工产生一种取得成绩的压力，他必须学会根据自身特点来组合工作方式。
3、 界定正确的结果确实对员工的要求很高，但恐怕没有更好的办法来培养员工的自我意识和独立的工作能力。
4、 任何一个推行“一个最好方法”的努力都是注定要失败的。它低效、导致退化、扼杀进步！还有两个后果：第一，员工很气愤——他们不愿做了；第二，他们产生依赖性——他们不会做了。长远看，两种情况都会伤害利润。
5、 在推动员工创造业绩时，千万别要求他们十全十美。它貌似一剂灵丹妙药，可实际上却是一种疾病，它降低工作的价值，损害员工的尊严，削弱组织的效能。
6、 多疑是一种永久的病症。多疑经理唯一的成功是创造了一种俯首帖耳、亦步亦趋的文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心，并且更重要的是，挫伤员工的积极性。
7、 有的主管横竖找不到与员工沟通感情的捷径。无论原因何在，他们就是不信任他。
8、 如果公司把花在界定管理风格上的精力用来界定正确的员工结果，那么所有人都将受益。公司会提高效益，人力部会更受欢迎，员工会更加信任公司，而经理们终于各得其所了。
9. 顶级经理们知道经理面临的挑战不是使员工十全十美，而是发挥每个人的独特优势。无论工作多么简单，他们都要选拔才干。凡是他们选拔的人才，他们都用人不疑。
10 . 客户四大需求：准确（提供准确的服务）、便捷（提供方面的服务）、伙伴（倾听和回应客户的意见并理解他们，让客户感觉你和他们是一家人）、咨询（客户的最高期待是咨询，他们对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深）。
伙伴与咨询是顾客期望的最高层次。如果你能长期满足这两个期望，你就会成功地把潜在的客户转化成为积极的支持者。
11. 有许多公司或许被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。
12. 有生命力的公司都必须制定五年计划。但他们必须每年修订这些计划，只有这样公司才能生存
13. 界定正确的结果时，优秀经理的做法是相同的：他们先考虑球员，然后才规划打法。
第五章： 发挥优势
1、 你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果。你有了你的一批人，而他们有他们的目标。现在你该做什么？你该做什么来帮助每个人达到预期业绩？
优秀经理的建议：发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。帮助每个人更上一层楼。
人与人是不同的。每个人都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。遗憾的是，许多管理者不懂得这个深刻道理。
2、 “我想找出每个人的特点和与众不同之处。如果我能发现他们有什么特殊才能，并且能帮助他们看清它，他们就会继续发掘。
3、 如果你的生活目标是把你对某些才干的欠缺，如体谅、战略思维或说服力，转变成才干，那你注定一辈子一事无成。
4、 如果坚持不懈意在弥补你的欠缺，，那就会适得其反——你无论如何痛下决心和用心良苦，都不可能开辟一条崭新的四车道思想高速公路。你会训斥自己，责怪自己，迫使自己尝试各样扭曲的行为，以求做到不可能做到的事。其实，这一切不过是一无所获的自我磨难和一事无成的坚持不懈。
5、 许多经理即使同他们的明星员工一起工作时，他们仍然花费大部分时间谈论每个人的个别欠缺以及如何根除它们。不管本意多么良好，弱点领先的关系从不会有好结果。
6、 优秀经理大张旗鼓地识别每个人的才干，并且帮助他培养这些才干。他们相信角色分配是关键。他们通过例外来管理，并且花最多的时间和他们最好的员工在一起。
7、 如果你想把才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。你必须把他安排在合适的职位上。
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。
8、 能找到一个让你得以一展特长的职位是很难得的事，在这个职位上，你既实现了自我，又出类拔萃。难就难在只有极少数人了解他们的真实才干。每个人都会在某些方面具有卓越的才干。诀窍在于发现这“某些方面“。诀窍在于角色分配。
9、 每个人想要别人怎么对待他，你就怎么对待他，但要记住他是谁。
区别对待每个员工是很难的，尤其是因为一个人的外表极少揭示他有什么特殊要求。
如何掌握每个员工独特的要求呢？最简单的方法就是“开口问”！询问你的员工的目标：你在目前职位上追求什么？你的事业在向哪里发展？哪些个人志愿你愿意告诉我？你希望隔多长时间见一次面讨论你的进步？了解他对赞扬方式的偏好，请他告诉你他曾经得到的最有意义的赞誉，这是非常有效的。
10. 优秀经理花最多的时间和他们最有效的员工在一起，他们对手下的明星员工投资。设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干。他们对每个员工提出独特的期望，强调并完善每个人的独特风格，为每个员工排除外部干扰。
每个人都渴望被关注。每个人或许看重不同的关注，但是，我们都憎恶被他人忽视。如果爱不是恨的对立面，那么冷漠肯定既是爱又是恨的对立面。
1. 关注明星员工最公平。公平待人的唯一方法是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。
2. 研究卓越的最佳途径无非是花大量的时间同最好的员工在一起，观察他们，向他们学习。
3. 假如一个员工的表现出现差错，也许是你用错了对他的激励手段。
4. 欠缺是心智上的荒原。他是一种貌似挣扎的行为，一种从来感觉不到的激奋，一种一再被遗漏的洞察。一般情况下，欠缺是无害的。你的欠缺比你的才干多得多，但无关紧要，不必在意。然而，当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的欠缺便成为一个弱点。
5. 优秀经理从不忽视弱点。他们一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。他们知道只有三种可能的方法帮助一个人取得成功。那就是：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
6. 经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位，他的第二个职责是平衡每个人的优势和弱点，以便他们互补。
第六章：因才适用
1、 大多数的雇员因为业绩的优秀而被提升到一个他们不能胜任的级别（也许他具有销售的才干，却并没有管理所需的才干。2002年比尔.盖茨请同学巴尔默担任CEO，而自己重返喜爱的首席设计官的岗位就是最好的案例）。他们不能顺原路返回，否则便会归入失败者的行列，所以他必须继续盲目而疲惫地攀登，直到最后公司叫他走人。
2. 其实成功未必是一级通往另一级。成功的方法就是在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。
3、 你在提升一名员工之前，务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干。至少你应花时间去权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。
4、 有些工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值，所以就要实行简单而有效的宽带工资制。你为每一个职位制订一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合，而且可以有较大部分的重合。
5、 人们常常对自身工作能力、才干和欠缺并不清楚，所以应该问自己：“在这个职位上我很开心吗？我是不是能很快上手？我在这个职位上很出色吗？这个职位能增强我的优势和带来满足感吗？”每个人都有责任寻找线索，说明所任职位与自身才干相匹配。
6、 自我发现的目的在于了解自己，从而利用自身优势。它要求你控制自身职业发展，做出明智的决定，并且选择越来越适合你天生才干的职位。
7、 优秀经理应该与员工建立私人关系。并不一定要干涉员工的生活，但必须了解他们的生活，必须关心他们的生活。
8. 优秀经理编制安全网——试用期。即使员工恳求你给他们一个发现新才干的机会，如果你知道他并不具备所需的才干，就不应向他提供试用期。另，如果试用期结束后，他喜欢这个新职位而你却认为不适合，就以你的评估为准。
9 . 当经理们必须面对员工的欠佳表现时，只要他们想到才干的定义，想到每个人都有其经久不变的思维、感觉和行为模式，他们就会如释重负。因为对才干的理解使得经理们不必埋怨员工。员工持续表现欠佳的主要原因往往不是无能、愚蠢、不听话或无礼，而是错位。
第七章：实用指南
A、才干面试的艺术
1、先问一些开放题，然后少说多听：当他回答问题时，不要随便怀疑。
2、注意听细节：注意听具体事例，必须有时、有人、有事。
3、关注对方脱口而出的回答，唯有反复发生的过去行为才能预测未来行为。
4、无论求职者最终提供了什么细节，如果他需要两三次追问才举出一个具体事例，那么，面试所涉及的行为多半不是其人生常项。
5、判断回答的标准在于它是否具体和脱口而出。
6、 才干的线索：a学得快；b满足
7、学得快是个人才干的一条重要线索。问求职者哪些工作一学就会，哪些事无师自通。他会提供更多的才干线索的。
8、一个人满足的来源也是其才干的线索。所以，你应问他最大的个人满足是什么。问他在什么情况下精力倍增，问他什么使他格外兴奋。他的回答将帮助你了解他是否能经年累月地做好一件事。
9、 知道应当听什么：优秀经理只问那些他们确知顶级员工会如何回答的问题。例如：对顶级营销人员来说，你可以不买他的产品，但千万不可怀疑他们的为人！而普通的营销员则不在乎！顶级销售人员还有一个至关重要的才干：天生自信或一见如故。另：顶级教师说他们喜欢被怀疑，本能地将“怀疑者”等同于好学生，认为怀疑说明了有一个活跃而好奇的头脑。在顶级教师眼中，怀疑意味着学习。相反，平庸的教师声称，他们讨厌被怀疑。他们首先关心的是自身的胜任，而不是学生的学习。
10. 你如何设计此类问题/倾听的组合呢？首先，你应挑选若干明星员工和若干一般员工，对他们试问一个问题，然后看看明星员工是否始终回答得不同。若是，在说明问题/倾听组合设计合理。若否，则说明问题不该问。其次，你也可以向所有的求职者问这个问题。把他们的回答记录在案，并存档。他们被录用后，再根据其实际表现回顾当时的回答，以了解优秀员工回答你的问题是否一致。
B、绩效管理（优秀经理如何每天对每个员工转动后三把钥匙？——界定正确的结果、发挥优势和因才适用）
1、 首先，常规很“简单“。优秀经理偏爱简明的模式，以便集中精力解决好真正的难题：对每个员工说什么和怎么说。
2、 其次，常规要求经理与员工频繁交流。帮助员工出类拔萃的秘诀在于细节：他对表扬的需求细节，他对关系的需求细节，他的目标细节，以及他的才干/弱点细节。要想捕捉细节，至少应每季度谈一次，有时甚至更多。顶级经理平均每季度每人花一小时讨论绩效。
3、 第三，常规着眼于未来。优秀经理固然通过评估过去的业绩来洞悉当事人的风格或需求，但他们的本意是关注未来。他们可能用员工谈话的前十几分钟来做回顾，而将剩余时间用于真正有创意的工作：“你希望在未来几个月中取得什么成就？我们将采用什么衡量标准？你有什么最有效的途径来达到目标？我能提供什么帮助？”
4、 最后，常规要求员工“跟踪监测自身绩效和学习进程”。他们要他写下他的目标、他的成功和他的发现。此举的目的并不是期待他的经理评判和批改，而是帮助每个员工对自身绩效负责。他就像一面镜子，帮助他跳出来反观自己。通过这一记录，他就能看清自己的计划如何影响外部世界。他就能够权衡这些计划的效应，他就能为自己负责。
C、你自己的钥匙（员工能转动这些钥匙吗？）
1、 优秀经理对每一名有才干的员工的期待：
多照镜子：使用公司提供的所有反馈工具来增强自我了解和了解别人对自己的看法。
沉思：每月花半小时，回顾前几周的情况。你完成了什么？学到了什么？讨厌什么？喜欢什么？这一切如何表明你的为人和才干？
自我发现：不断深化对自身技能、知识和才干的了解。据此申请适合自己的工作，更好地与人合作，并选择培训和发展方案。
5 建立支持网络：悉心观察哪些关系对你有用，去找他们。
跟踪监测：记录你的学习结果和发现。
关注同事的成功事例：当你来到一个工作单位，你不会原地不动，而是或进或退，尽量争取进步。
2、 当你努力将自己的才干化为业绩时，你的顶头上司是你至关重要的伙伴。如果你不幸遇到一个糟糕的领导，那你就不能充分实现潜能。如论你多么喜欢你的工作，都要走，快走。你不值得做这样的牺牲。有以下几条启示：
a、如果你的经理忙得无暇与你讨论你的绩效或目标，不妨帮他安排一次绩效计划会。你将准备一份对前三个月情况的简短回顾，你的行动，你的发现，以及你新建立的合作关系。你接着与他讨论未来三个月的计划——包括你的关注要点、你希望获得的新发现，以及你希望建立的新关系。而他只需到场，认真与你谈上四十五分钟。如果他不断取消会谈安排，或见到你却无话可谈，那你面临的问题就不是他太忙，而是他是一名糟糕的经理。在这种情况下，你别无选择了。
b、如果你的经理强迫你像他那样做事，他可能过于关注过程。你应寻找时机，例如绩效计划会，告诉他，你希望更多地通过结果而不是步骤来界定你的工作。问他希望用什么结果来衡量你的成功。也许关注步骤而忽视结果并非问题所在，他之所以强迫你像他那样做事是因为他喜欢发号施令。如果你能适应他的风格而不损及你的道德原则，这也无伤大雅，否则，你就会考虑另谋高就。
c、如果你的经理表扬你的方式或时机不当，你可以建议其它方案。最好是利用绩效计划会的冷静而有序的氛围来这样做，切记感谢他的好意。如果问题不在于他对你的表扬形式不当，而在于他根本就不表扬你，你就不得不靠自身智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累。面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。
d、如果你的经理反复问你感觉如何，或企图干涉，你就不妨暗示这样于事无补。说明你只是希望多进行独立操作，并且如果你能够根据你的而不是他的节奏来安排“汇报”会，你就能大大提高工作效率。如果你的经理干涉你是因为他怀疑你，那么，无论你的语言多么明确，多么不含感情色彩，都将无济于事。你将不得不采取另一种策略——一走了之。
e、如果我们所讨论的问题属于完全不同的性质，即是说，如果你的经理始终无视你，怀疑你，你有成绩他抢功，他有过失就怨你，或者对你毫无尊重，那就快些离开他。
D、万能钥匙（公司如何为优秀经理创造良好环境？）
以四大要诀为指针，一家公司的高层领导可以使用以下的万能钥匙来冲破传统智慧的壁垒：
a、 关注结果：优秀公司精于指出目标，而让个人自选路径。
b、重奖每个岗位上的世界一流业绩：优秀公司尊重每个岗位上的出色表现。如果你想了解一家公司的文化，先看它的英雄。
c、 研究你的明星：优秀公司研究他们的明星员工。发现内部佳绩是他们最重要的程序。
d、教授优秀经理的语言。优秀公司将优秀经理的语言变成大众语言。讲授优秀经理的四大要诀，尤其强调技能、知识和才干之间的区别。并针对这一区别，修改所有培训内容。送明星员工去学习能补充其才干的技能和知识，停止输送才干欠缺的员工去培训班“矫形”。
概论：
1、才干是先天和早期形成的，一旦形成，很难改变。才干是个人独有，无法传授，也无法培训。唯有具备所需才干并加倍努力的人，才能把一项工作做成世界一流。
2、与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡人人“爱一行，干一行”。问题是，人人都知道他们究竟爱哪一行吗？
3、“传统智慧”鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以此来定义进步。“传统智慧”不知，做任何事情都有机会成本。把精力和时间花在弥补欠缺上，人们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺都是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。
4、如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓“参加公司，离开经理”，就是这个意思。
5、优秀经理一致认可的真知灼见：“人是不能被改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。”
6、 盖洛普成功管理的四要诀：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。
A．优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他是否具备所需才干；
B．优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。鉴于此，优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。
C．优秀经理笃信优势理论，反对用铁杵去磨针。他们区别对待每个员工，但他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他派往适合其优势的岗位，进而帮助他充分发挥优势。
D．优秀经理培养员工的方式，不是鼓励每个人往上爬。他们不反对提拔有管理才干的人，但反对在企业中搞“官本位”。每个岗位上的明星和“状元”都是最可宝贵的，其价值远在碌碌无为的“企业官”之上。
7、 优秀经理的看法：切勿推卸责任；少许愿，许愿就要兑现；帮助所有的员工不脱离 其天生优势而更上一层楼；因人而异地对待员工；与员工交朋友；承认员工无法改变而只能帮助他；用人不疑，等等。
8、 如果你付给员工的薪金低于市场平均水平20%，那你可能难以吸引人才。但是，即使你将薪酬和福利提高到市场水平，虽不失为明知的第一步，却不能保证你走远。
9、 经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。经理是关键。
10 . 经理决定了你的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对你寄以厚望，了解你，信任你，并对你投资，那么，即使公司不安排分红，你也不会在意。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。
11. 一名员工选择加盟某家著名大公司，可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是，真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司。
12. 任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做。
第一章：测量的标尺
1、 Q12—— 一个评测和管理基层工作环境的工具。一个基层经理如果能悉心关注这十二个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等重要经营业绩指标。Q12就是企业基层管理的KPI（关键业绩指标）。
2、 如果你能创造一种环境，使其中的员工对以上所有十二个问题都做出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。
3、 Q12的具体内容： （1分表示非常不同意，5分表示非常同意）
（1） 我知道对我工作的要求。（我的获取）（大本营）
（2） 我有做好我的工作所需要的材料和设备。（我的获取）（大本营）
（3） 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。（我的奉献）（一号营地）
（4） 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。（我的奉献）（一号营地）
（5） 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。（我的奉献）（一号营地）
（6） 工作单位有人鼓励我的发展。（我的奉献）（一号营地）
（7） 在工作中，我觉得我的意见受到重视。（我的归属）（二号营地）
（8） 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。（我的归属）（二号营地）
（9） 我的同事们致力于高质量的工作。（我的归属）（二号营地）
（10）我在工作单位有一个最要好的朋友。（我的归属）（二号营地）
（11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。（共同成长）（三号营地）
（12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。（共同成长）（三号营地）
第（1）、（2）是两个基本问题的测量，解决“我能得到什么？
第（3）~（6）解决“我能给予什么？”，你所特别关心的是你的个人贡献和别人对此的看法。关注的焦点是你个人的自尊心和价值，如果这四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和投身革新等想法就都会落空。
第（7）~（10）解决“我属于这里吗？”的问题，你非常想知道你自己是否适应周围的环境。
第（11）、（12）解决“我们如何共同成长？”的问题，你想学习、进步、革新。
作为员工，你在低处时间越长，你在空气稀薄的顶峰就越有精力。不能急于求成。不要坐直升机一步登高一万七千英尺，因为你和你的同事们迟早会死在山上。
作为经理，要建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段（1~6题）的各种要求。这也正是你应当集中投入时间和精力的地方。如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题——团队建设和革新措施——就会迎刃而解。
第二章：优秀经理的智慧
1、 青蛙与蝎子的故事：传统智慧鼓励你像青蛙一样思维：人的天性是可以改变的，任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。但优秀经理知道：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。改造一个人是有限的。他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除他们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
2、 优秀经理不相信每个人都有无限的潜力，不帮助员工修补各自的弱点，他们有所偏爱。
4、 经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。
5、 一名经理为确保自己的员工对（1）~（6）题做出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这是经理的首要职责。
6. 你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中，哪些是可以教会的，哪些是先天的。你必须知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。
7、 你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。那么，你把时间是花在优秀员工身上还是勉强应付工作的员工身上？你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？
8、 健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
9、 人力资源部和培训部门应向经理们提供各种工具、系统和培训，而且教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理们的核心职责必须一对一地进行，即个别经理对个别员工，来逐一完成，而集中实施是行不通的。
10、 优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。
11. 如果有些公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”（变才干为业绩）作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。
12、 一家公司不应强迫所有经理用前篇一律的方式去管理各自的员工。每个经理都有，而且应该有他自己的风格。一家公司能够而且应当做的是，使所有经理都专注于“催化剂”的四项核心活动：选拔人、提出要求、激励他、培养他。
13、优秀经理四大要诀：
选拔人时，重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。
提出要求时，重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。
激励人时，重在发挥优势——而不是克服弱点。
培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。
（这四大要诀合在一起，揭示了优秀经理如何开发每个员工潜力的奥秘）
第三章：选拔才干
1、 要做好任何工作都需要才干 ，因为做好任何工作都需要某些“贯穿始终”的思维、感觉和行为模式。
2、 技能、知识和才干是构成绩效的三个不同因素。三者的区别在于，技能和知识可以很容易地被教会，而才干则不能。技能、知识和才干在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。但是你千万不能把他们混为一谈。否则，你将会把大量时间和资金浪费在教别人永远也学不会的东西上。
3、 “临危不惧”是才干——你无法教会一个人保持冷静。大部分习惯是才干。如果你天生锋芒毕露、善解人意，或喜欢竞争，那么你要改变这些习惯是很困难的。如果认为提高效率的唯一方法是改变一个人的天性，那就可能酿成大错。态度也是一种才干。动力、竞争也都是才干。
4、 经过长期反思，你可能改变自己的价值观，继而找到一种更积极和有效地发挥自身特长的方式。但无论你怎么做，此举的妙处在于它通过自我了解、而不是自我否定，来帮助你提高效率。
5、 作为经理，你的工作不是教会人们某种才干，而是帮他们找到与其才干相配的职位，继而成为“有才”的人。要做好这一点，你必需密切关注不同职位之间细微而重要的差别。
6、 你是否更喜欢制定短期目标，并且习惯定期与每个员工交流，以监测他们的点滴进步？若如此，你就应该挑选循规蹈矩、注重细节和定期沟通的人做你的直接部下，他们都有“纪律”这种思维才干。也许你作为经理更愿意尽量放权，由你来制定远期目标，然后期待员工自行寻找达到目标的路径，而不需要你过多指点？若如此，你的直接下属就应具有“专注”这一思维才干。
7、 在销售上，成功与失败的惟一区别在于优秀销售员并不被内心的恐惧所摧毁。他们有另一种交往才干，即“抗争”的才干，这是他们敢于据理力争，便潜在客户的抵制为接受，并以此为乐。由于没有这种抗争的才干，失败的销售员在内心恐惧的支配下裹足不前。
8、 优秀经理建议我们花时间了解手下的明星员工。了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。
第四章：界定结果
1、 经理们陷入了两难的境地：一方面必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面又不能强迫每个人用同一种方式工作。两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。
2、 界定正确的结果有三大好处：
第一，它解决了优秀经理的两难处境（人与人天生不同和经理必须要求每个员工取得相同业绩，不再相互矛盾了）。
第二，这种方案出奇地有效。将才干化为绩效的最有效的方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。 由于盯准正确的结果，优秀销售经理就能抵御诱惑，避免用固定的模式来修正每个人的销售风格。相反，他允许每个人有其独特的销售方式，并协助清除路障，从而顺利达到目标。如果一名销售员取得订单靠的是良好的客户关系，另一人靠专业知识与关注细节，第三人靠说服，那么优秀销售经理就无须干预——只要他们能完成订单。
第三，这种方案鼓励员工负责。界定正确的结果可以让员工产生一种取得成绩的压力，他必须学会根据自身特点来组合工作方式。
3、 界定正确的结果确实对员工的要求很高，但恐怕没有更好的办法来培养员工的自我意识和独立的工作能力。
4、 任何一个推行“一个最好方法”的努力都是注定要失败的。它低效、导致退化、扼杀进步！还有两个后果：第一，员工很气愤——他们不愿做了；第二，他们产生依赖性——他们不会做了。长远看，两种情况都会伤害利润。
5、 在推动员工创造业绩时，千万别要求他们十全十美。它貌似一剂灵丹妙药，可实际上却是一种疾病，它降低工作的价值，损害员工的尊严，削弱组织的效能。
6、 多疑是一种永久的病症。多疑经理唯一的成功是创造了一种俯首帖耳、亦步亦趋的文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心，并且更重要的是，挫伤员工的积极性。
7、 有的主管横竖找不到与员工沟通感情的捷径。无论原因何在，他们就是不信任他。
8、 如果公司把花在界定管理风格上的精力用来界定正确的员工结果，那么所有人都将受益。公司会提高效益，人力部会更受欢迎，员工会更加信任公司，而经理们终于各得其所了。
9. 顶级经理们知道经理面临的挑战不是使员工十全十美，而是发挥每个人的独特优势。无论工作多么简单，他们都要选拔才干。凡是他们选拔的人才，他们都用人不疑。
10 . 客户四大需求：准确（提供准确的服务）、便捷（提供方面的服务）、伙伴（倾听和回应客户的意见并理解他们，让客户感觉你和他们是一家人）、咨询（客户的最高期待是咨询，他们对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深）。
伙伴与咨询是顾客期望的最高层次。如果你能长期满足这两个期望，你就会成功地把潜在的客户转化成为积极的支持者。
11. 有许多公司或许被自身习惯和专长所陶醉，而忘了顾客才是价值的最终裁判。
12. 有生命力的公司都必须制定五年计划。但他们必须每年修订这些计划，只有这样公司才能生存
13. 界定正确的结果时，优秀经理的做法是相同的：他们先考虑球员，然后才规划打法。
第五章： 发挥优势
1、 你已经挑选到了有才干的人，并确定了合适的结果。你有了你的一批人，而他们有他们的目标。现在你该做什么？你该做什么来帮助每个人达到预期业绩？
优秀经理的建议：发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。帮助每个人更上一层楼。
人与人是不同的。每个人都有其独特的才干，独特的行为方式、激情与向往模式。遗憾的是，许多管理者不懂得这个深刻道理。
2、 “我想找出每个人的特点和与众不同之处。如果我能发现他们有什么特殊才能，并且能帮助他们看清它，他们就会继续发掘。
3、 如果你的生活目标是把你对某些才干的欠缺，如体谅、战略思维或说服力，转变成才干，那你注定一辈子一事无成。
4、 如果坚持不懈意在弥补你的欠缺，，那就会适得其反——你无论如何痛下决心和用心良苦，都不可能开辟一条崭新的四车道思想高速公路。你会训斥自己，责怪自己，迫使自己尝试各样扭曲的行为，以求做到不可能做到的事。其实，这一切不过是一无所获的自我磨难和一事无成的坚持不懈。
5、 许多经理即使同他们的明星员工一起工作时，他们仍然花费大部分时间谈论每个人的个别欠缺以及如何根除它们。不管本意多么良好，弱点领先的关系从不会有好结果。
6、 优秀经理大张旗鼓地识别每个人的才干，并且帮助他培养这些才干。他们相信角色分配是关键。他们通过例外来管理，并且花最多的时间和他们最好的员工在一起。
7、 如果你想把才干变成业绩，你必须为每个人进行准确定位，以保证你花钱雇他是为了让他做他天生善于做的事。你必须把他安排在合适的职位上。
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。
8、 能找到一个让你得以一展特长的职位是很难得的事，在这个职位上，你既实现了自我，又出类拔萃。难就难在只有极少数人了解他们的真实才干。每个人都会在某些方面具有卓越的才干。诀窍在于发现这“某些方面“。诀窍在于角色分配。
9、 每个人想要别人怎么对待他，你就怎么对待他，但要记住他是谁。
区别对待每个员工是很难的，尤其是因为一个人的外表极少揭示他有什么特殊要求。
如何掌握每个员工独特的要求呢？最简单的方法就是“开口问”！询问你的员工的目标：你在目前职位上追求什么？你的事业在向哪里发展？哪些个人志愿你愿意告诉我？你希望隔多长时间见一次面讨论你的进步？了解他对赞扬方式的偏好，请他告诉你他曾经得到的最有意义的赞誉，这是非常有效的。
10. 优秀经理花最多的时间和他们最有效的员工在一起，他们对手下的明星员工投资。设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干。他们对每个员工提出独特的期望，强调并完善每个人的独特风格，为每个员工排除外部干扰。
每个人都渴望被关注。每个人或许看重不同的关注，但是，我们都憎恶被他人忽视。如果爱不是恨的对立面，那么冷漠肯定既是爱又是恨的对立面。
1. 关注明星员工最公平。公平待人的唯一方法是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。
2. 研究卓越的最佳途径无非是花大量的时间同最好的员工在一起，观察他们，向他们学习。
3. 假如一个员工的表现出现差错，也许是你用错了对他的激励手段。
4. 欠缺是心智上的荒原。他是一种貌似挣扎的行为，一种从来感觉不到的激奋，一种一再被遗漏的洞察。一般情况下，欠缺是无害的。你的欠缺比你的才干多得多，但无关紧要，不必在意。然而，当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的欠缺便成为一个弱点。
5. 优秀经理从不忽视弱点。他们一旦意识到弱点是导致欠佳表现的原因，就会改变方法。他们知道只有三种可能的方法帮助一个人取得成功。那就是：发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。
6. 经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位，他的第二个职责是平衡每个人的优势和弱点，以便他们互补。
第六章：因才适用
1、 大多数的雇员因为业绩的优秀而被提升到一个他们不能胜任的级别（也许他具有销售的才干，却并没有管理所需的才干。2002年比尔.盖茨请同学巴尔默担任CEO，而自己重返喜爱的首席设计官的岗位就是最好的案例）。他们不能顺原路返回，否则便会归入失败者的行列，所以他必须继续盲目而疲惫地攀登，直到最后公司叫他走人。
2. 其实成功未必是一级通往另一级。成功的方法就是在每一个职位上创造英雄，让每一个能出佳绩的职位都成为受人尊敬的职业。
3、 你在提升一名员工之前，务必细心地观察一下，在这个职位上创优需要什么样的才干。至少你应花时间去权衡一下职位的要求与员工才干是否匹配。
4、 有些工作成绩突出的低职位比表现平平的高职位更有价值，所以就要实行简单而有效的宽带工资制。你为每一个职位制订一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合，而且可以有较大部分的重合。
5、 人们常常对自身工作能力、才干和欠缺并不清楚，所以应该问自己：“在这个职位上我很开心吗？我是不是能很快上手？我在这个职位上很出色吗？这个职位能增强我的优势和带来满足感吗？”每个人都有责任寻找线索，说明所任职位与自身才干相匹配。
6、 自我发现的目的在于了解自己，从而利用自身优势。它要求你控制自身职业发展，做出明智的决定，并且选择越来越适合你天生才干的职位。
7、 优秀经理应该与员工建立私人关系。并不一定要干涉员工的生活，但必须了解他们的生活，必须关心他们的生活。
8. 优秀经理编制安全网——试用期。即使员工恳求你给他们一个发现新才干的机会，如果你知道他并不具备所需的才干，就不应向他提供试用期。另，如果试用期结束后，他喜欢这个新职位而你却认为不适合，就以你的评估为准。
9 . 当经理们必须面对员工的欠佳表现时，只要他们想到才干的定义，想到每个人都有其经久不变的思维、感觉和行为模式，他们就会如释重负。因为对才干的理解使得经理们不必埋怨员工。员工持续表现欠佳的主要原因往往不是无能、愚蠢、不听话或无礼，而是错位。
第七章：实用指南
A、才干面试的艺术
1、先问一些开放题，然后少说多听：当他回答问题时，不要随便怀疑。
2、注意听细节：注意听具体事例，必须有时、有人、有事。
3、关注对方脱口而出的回答，唯有反复发生的过去行为才能预测未来行为。
4、无论求职者最终提供了什么细节，如果他需要两三次追问才举出一个具体事例，那么，面试所涉及的行为多半不是其人生常项。
5、判断回答的标准在于它是否具体和脱口而出。
6、 才干的线索：a学得快；b满足
7、学得快是个人才干的一条重要线索。问求职者哪些工作一学就会，哪些事无师自通。他会提供更多的才干线索的。
8、一个人满足的来源也是其才干的线索。所以，你应问他最大的个人满足是什么。问他在什么情况下精力倍增，问他什么使他格外兴奋。他的回答将帮助你了解他是否能经年累月地做好一件事。
9、 知道应当听什么：优秀经理只问那些他们确知顶级员工会如何回答的问题。例如：对顶级营销人员来说，你可以不买他的产品，但千万不可怀疑他们的为人！而普通的营销员则不在乎！顶级销售人员还有一个至关重要的才干：天生自信或一见如故。另：顶级教师说他们喜欢被怀疑，本能地将“怀疑者”等同于好学生，认为怀疑说明了有一个活跃而好奇的头脑。在顶级教师眼中，怀疑意味着学习。相反，平庸的教师声称，他们讨厌被怀疑。他们首先关心的是自身的胜任，而不是学生的学习。
10. 你如何设计此类问题/倾听的组合呢？首先，你应挑选若干明星员工和若干一般员工，对他们试问一个问题，然后看看明星员工是否始终回答得不同。若是，在说明问题/倾听组合设计合理。若否，则说明问题不该问。其次，你也可以向所有的求职者问这个问题。把他们的回答记录在案，并存档。他们被录用后，再根据其实际表现回顾当时的回答，以了解优秀员工回答你的问题是否一致。
B、绩效管理（优秀经理如何每天对每个员工转动后三把钥匙？——界定正确的结果、发挥优势和因才适用）
1、 首先，常规很“简单“。优秀经理偏爱简明的模式，以便集中精力解决好真正的难题：对每个员工说什么和怎么说。
2、 其次，常规要求经理与员工频繁交流。帮助员工出类拔萃的秘诀在于细节：他对表扬的需求细节，他对关系的需求细节，他的目标细节，以及他的才干/弱点细节。要想捕捉细节，至少应每季度谈一次，有时甚至更多。顶级经理平均每季度每人花一小时讨论绩效。
3、 第三，常规着眼于未来。优秀经理固然通过评估过去的业绩来洞悉当事人的风格或需求，但他们的本意是关注未来。他们可能用员工谈话的前十几分钟来做回顾，而将剩余时间用于真正有创意的工作：“你希望在未来几个月中取得什么成就？我们将采用什么衡量标准？你有什么最有效的途径来达到目标？我能提供什么帮助？”
4、 最后，常规要求员工“跟踪监测自身绩效和学习进程”。他们要他写下他的目标、他的成功和他的发现。此举的目的并不是期待他的经理评判和批改，而是帮助每个员工对自身绩效负责。他就像一面镜子，帮助他跳出来反观自己。通过这一记录，他就能看清自己的计划如何影响外部世界。他就能够权衡这些计划的效应，他就能为自己负责。
C、你自己的钥匙（员工能转动这些钥匙吗？）
1、 优秀经理对每一名有才干的员工的期待：
多照镜子：使用公司提供的所有反馈工具来增强自我了解和了解别人对自己的看法。
沉思：每月花半小时，回顾前几周的情况。你完成了什么？学到了什么？讨厌什么？喜欢什么？这一切如何表明你的为人和才干？
自我发现：不断深化对自身技能、知识和才干的了解。据此申请适合自己的工作，更好地与人合作，并选择培训和发展方案。
5 建立支持网络：悉心观察哪些关系对你有用，去找他们。
跟踪监测：记录你的学习结果和发现。
关注同事的成功事例：当你来到一个工作单位，你不会原地不动，而是或进或退，尽量争取进步。
2、 当你努力将自己的才干化为业绩时，你的顶头上司是你至关重要的伙伴。如果你不幸遇到一个糟糕的领导，那你就不能充分实现潜能。如论你多么喜欢你的工作，都要走，快走。你不值得做这样的牺牲。有以下几条启示：
a、如果你的经理忙得无暇与你讨论你的绩效或目标，不妨帮他安排一次绩效计划会。你将准备一份对前三个月情况的简短回顾，你的行动，你的发现，以及你新建立的合作关系。你接着与他讨论未来三个月的计划——包括你的关注要点、你希望获得的新发现，以及你希望建立的新关系。而他只需到场，认真与你谈上四十五分钟。如果他不断取消会谈安排，或见到你却无话可谈，那你面临的问题就不是他太忙，而是他是一名糟糕的经理。在这种情况下，你别无选择了。
b、如果你的经理强迫你像他那样做事，他可能过于关注过程。你应寻找时机，例如绩效计划会，告诉他，你希望更多地通过结果而不是步骤来界定你的工作。问他希望用什么结果来衡量你的成功。也许关注步骤而忽视结果并非问题所在，他之所以强迫你像他那样做事是因为他喜欢发号施令。如果你能适应他的风格而不损及你的道德原则，这也无伤大雅，否则，你就会考虑另谋高就。
c、如果你的经理表扬你的方式或时机不当，你可以建议其它方案。最好是利用绩效计划会的冷静而有序的氛围来这样做，切记感谢他的好意。如果问题不在于他对你的表扬形式不当，而在于他根本就不表扬你，你就不得不靠自身智慧而生存。如果你天生善于自我激励，那你就可能在毫无表扬的情况下长期生存。然而，大部分人很快就会感到心累。面对没有表扬的环境，你可能考虑跳槽。
d、如果你的经理反复问你感觉如何，或企图干涉，你就不妨暗示这样于事无补。说明你只是希望多进行独立操作，并且如果你能够根据你的而不是他的节奏来安排“汇报”会，你就能大大提高工作效率。如果你的经理干涉你是因为他怀疑你，那么，无论你的语言多么明确，多么不含感情色彩，都将无济于事。你将不得不采取另一种策略——一走了之。
e、如果我们所讨论的问题属于完全不同的性质，即是说，如果你的经理始终无视你，怀疑你，你有成绩他抢功，他有过失就怨你，或者对你毫无尊重，那就快些离开他。
D、万能钥匙（公司如何为优秀经理创造良好环境？）
以四大要诀为指针，一家公司的高层领导可以使用以下的万能钥匙来冲破传统智慧的壁垒：
a、 关注结果：优秀公司精于指出目标，而让个人自选路径。
b、重奖每个岗位上的世界一流业绩：优秀公司尊重每个岗位上的出色表现。如果你想了解一家公司的文化，先看它的英雄。
c、 研究你的明星：优秀公司研究他们的明星员工。发现内部佳绩是他们最重要的程序。
d、教授优秀经理的语言。优秀公司将优秀经理的语言变成大众语言。讲授优秀经理的四大要诀，尤其强调技能、知识和才干之间的区别。并针对这一区别，修改所有培训内容。送明星员工去学习能补充其才干的技能和知识，停止输送才干欠缺的员工去培训班“矫形”。