人才资本管理唱响HR变革

一、人才资本管理的由来
我从大学毕业后一直从事人力资源管理信息化领域(eHR)的服务工作，系统实施服务、产品规划、行业解决方案设计、销售支持、行业销售等岗位的历练使我有对各行各业的人力资源管理工作和人力资源管理信息化领域的现状进行近距离接触的机会，日常的工作中交流的话题，最多的便是：人力资源管理、应用系统、人才资本管理等。但是随着工作的深入，我发现其实不管是企业组织，还是从业人员，大家对一些基本的概念的认知是千差万别的。
比如说“人才资本管理“，这是一个比较常见的词汇。6年前，美国人力资源管理协会发布的一项针对世界级企业CEO的调查报告中显示：超过85%受访公司的CEO认为人力资源管理属于企业最重要优先的工作之一，HR经理应该和CFO一起，成为CEO的左膀右臂，并能有效地配合组织的策略变革做灵活的部署。而正是基于这个调研，HCM (Human Capital Management)，即“人才资本管理”这个词语开始慢慢被大家熟知，学术界和人力资源专业人士也开始在探讨人力资源管理对企业的价值定位。但是“人力资源管理”和“人才资本管理”有什么区别?仅仅是管理层次的不同吗?本文就以“人才资本管理”这个话题做个简单的沟通。
二、现代组织人力资源管理的重点
越来越多的企业组织都已意识到创造价值的主要推动力是人(员工)，人(员工)对企业的贡献有很多，比如交付高质量的服务、发明新产品、改善客户关系并能长久维系、拥有无限创意和奇思妙想、节约成本、建立更优化的管理体系和系统以保障运作、提高效率，塑造一种使竞争对手无法复制的文化氛围等。
正如通用电器公司前主席 & CEO杰克.韦尔奇告戒他的下属说：“不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。显而易见，人对一个组织或企业的重要性不言而喻，而对人力资源部门来讲，他们的最大贡献就是：找正确的人、使之拥有适当的技能、能够在合适的岗位上做正确的事情，并能为企业未来的发展做储备。综合起来，就是“设定流程---劳动力(员工)配置部署的系统(体系/方案)---实现及效能评估”这样一个过程，重点在于人力资源配置的效率最大化。过去5年中，现代人力资源管理工作呈现出如下几方面的特点：
1， 从“以数据为基准(Data Based)”到“决策支持系统(DSS)”，从“粗放式管理”到“精准式管理”，强调“可量度”的绩效;
2， 更好的分工与协同：如“专才(Specialist)”、“通才(Generalist)”、 “共享服务中心(Shared Service Center)“、以及“人力资源代表(HR Rep.)”等多层次的人力资源管理体系;
3， 更广泛地应用新技术:如PC、E-mail、Intranet/Internet、call-center、eTraining、eLearning、eRecruiting、eHR等;
4， 界定人力资源的 “低端”和“高端”业务，并进行更合理的优化组合，即从服务增值的角度把人力资源管理分为战略型HR和操作型HR(如图1、图2)

 

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三、”人力资源”vs”人力资本”
“资源”是一个数量概念，加上人的能力当然还是一个数量概念，“具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和”我们称之为人力资源。因此，“人力资源”是一个量的概念。人力资源和其他资源一样，具有可开发性、有价性、有限性、可配置性等特性，企业所指的人力资源，就是要利用这些特性，支付一定的费用，通过合理配置，综合开发达到资源的有效利用。企业人力资源管理，首先是要知道企业需要怎么样的资源，然后是评估支付多少成本能获取这些资源，最后是开发和配置好这些资源，使这些资源为企业所用，这是企业人力资源部的工作重心。
马克思早在《资本论》中就谈到，“资本是能够带来剩余价值的价值”，“资本”是一个价值概念，资本的具体形式为投入商品生产的一切有价值的资源。人力资本是资本的一个特殊形态，人力资本是为了获取剩余价值而投入商品生产的劳动力，它有其他资本共有特性：投资性、逐利性、价值性、有限性和增值性等，与物质资本一样，人力资本对企业剩余有索取权和控制权，人力资本也需要其他人的劳动才能增值。因此，“人力资本”是一个价值概念，但并不是所有人力资源都能成为人力资本，只有从事技术革新和技术发明、生产经营管理等，通过其他人利用其发明、革新和被其管理，能创造更大剩余价值的那部分人的劳动力，才能称为人力资本，这是企业战略发展的工作重心。
对某一独立组织来说，我们要从这些人才中发现和选择适合企业需求的人力资源，从人力资源中致力于开发和培养能为企业创造更大乘余价值的人力资本。企业用人策略应当是发现和培育人才，开发和配置人力资源，作力挖掘属于企业的人力资本。
四、“人力资源管理”vs“人才资本管理”
在企业里，劳动力(员工)被如何定位，与企业的产业性质及发展趋势、发展阶段、管理模式、员工属性、企业文化等因素都有很大的关系，但更重要的是与企业的人力资源战略或人才战略有关。如下图3，我们可以看出，企业的人力资源战略可分为三种，即“成本”、“资源”和“资本”。把劳动力(员工)定位于“成本”层面，如电子/组装制造工厂的一线员工、银行等金融机构的前台操作人员、BPO机构的后台业务处理人员等。在这一战略框架下，人力资源管理工作的一切出发点都是基于成本考量，即为了配合整体的财务结构而做更合理的成本控制或人均产能的提升。
把劳动力(员工)定位于为“资源”层面，如会计师事务所的审计人员、电子/组装制造工厂的工程师等专业人员，在这一框架下，人力资源工作的重点是“配置”、“效率”，即如何把能力互补的员工配置在一个功能团队，以提升整个团队的效能，并参照“薪水买能力、奖金买绩效”的基本思路设定“3P”模型，给员工更合理的全面回报等。
把劳动力(员工)定义为“资本”，如企管公司的顾问、医院的医生、金融行业的产品创新及服务设计人员等。在这一框架下，人才资本管理的重点是：把员工视为企业最重要的战略资本、直接为企业创造价值、注重财务角度的投资/回报，一切与人力资源管理活动，都以“增值”和“回报”为出发点。如关注“人(员工)对企业利润的贡献”、投资于员工的综合回报率等。
从上述对员工的不同战略定位，可以看出：不同的战略选择没有层次性，也没有发展的阶段性，只要真正实践正确、合理的人力资源管理战略选择的组织，都可以形成一个高效、有序的系统工程和人力资源管理实践模式。基于以上的分析，我认为：人力资源管理一套管理体系(系统、机制)，而人才资本管理则是一项战略。

 
人力资源管理是“获得、配置、开发、保持、激励和授权企业劳动力(员工)的技巧、能力、经验和知识以及衡量人力资源及其活动对企业之成功贡献大小的检测系统。
人才资本管理则是一项战略，包含一系列流程，以促使员工成长为企业富有竞争力的资产，并推进业务运作达到良好的财务结果。共3页。
五、人才资本管理的应用实践和信息化建设
人才资本管理(HCM)是企业的一种人才管理策略，重点在于从更多地从财务角度看员工对企业创造的价值，以及企业在员工发展领域的综合投入回报率。当前的人力资源管理面临着巨大挑战，而HCM对企业的人力资源管理专业人士带来了更大的挑战，影响到他们的工作策略、思维模式和行事方法。作为人力资源部门的专业人士经常需要考虑：1)如何吸引、保留和激励最好的员工;2)将员工个人目标与企业目标紧密结合;2)并有力地证明人力资源政策以及人力解决方案对企业的价值。总而言之，衡量人力资源工作成功的标准是：人力资源部门对企业总体目标的贡献，以及人力资源专业人员为企业创造了多少价值。
在人才资本管理的模式下，除了上述三点考量外，人力资源部门还得注重提升员工的满意度，从而有效保障员工对企业更好的贡献。因此，人力资源部门还需要：1)使用内部和外部的数据，分析和对比整体的薪酬状况;2)维护每个员工的技能档案;3)提供合适的驯良和学习项目;4)确定职业生涯目标以及“接班人计划”;5)评估机制—追踪每个雇员、部门、分公司、事业单元取得的进步。
对人力资源系统厂商而言，HCM影响到他们的产品管理理念、系统基本架构等，从基础低附加价值的人事管理系统如何提升到人才资本管理解决方案，特别是和人才资本管理相关的管理思想和实践操作细节，如何在系统中实现。系统厂商只有清楚地了解人才资本管理在企业管理和经营活动中的定位、财务视角、未来趋势和方案设计重点，并强化人力资源管理系统在过程监控和对未来的预测功能，才能真正为企业的人才资本管理和辅助管理变革提供实际的价值。(如图4)