孙清德同志在打造石油工程铁军推进会上的讲话

厦门东孚油库打造石油工程铁军“抓质量、保安全、赶工期”确保工程顺利完工
厦门东孚油库在开展打造石油工程铁军活动以来，各方面工作取得了可喜的进步。各专业工程队伍结合自身实际，以保安全、保质量、保工期为目标，以“三基”为载体，以目标考核为抓手，开展了形式多样、内容丰富的“比学赶帮超”活动。通过这些活动，塑造特色管理模式、打造石油工程铁军已经成为东孚油库所有参战人员共同愿景和一致追求，队伍士气和精神面貌有了明显改观，管理水平、技术水平、施工能力和进一步增强；加快打造石油工程铁军步伐，发挥油建人不怕苦不怕累的精神，为公司持续有效发展做出更大贡献。下面是东孚油库项目部打造石油工程铁军的工作情况和下步重点工作：
苏树林在信中强调，石油工程系统在公司资源战略实施中有着不可替代的重要作用。希望你们勇挑重担、开拓创新，切实增强责任感和紧迫感，加快提升工程技术水平和管理能力，为保障油气增储上产作出更大的贡献。希望你们积极进取、不断超越，发扬“见红旗就扛、有第一就争”的精神，在“比学赶帮超”活动中比出新水平、创出新业绩。希望你们志存高远、追求卓越，瞄准国内外先进水平，发扬为国争光、为中国石化争气的优良传统，努力把石油工程系统打造成攻无不克、战无不胜的“铁军”。
（一）对照铁军要求细化措施。打造石油工程铁军开展以来，项目部召开专题会议，深入学习活动精神，组织各专业施工队认真学习讨论，将活动精神传达到每一位工人，引导项目部管理人员把思想和行动统一到了活动的精神上来，统一到打造石油工程铁军的部署和新的发展要求上来，增强了推进石油工程发展的使命感和责任感。同时，对照分公司领导的要求，对照兄弟单位的经验，对照科学发展的标准，对工作中的差距、不足进行了认真梳理和分析，进一步细化了提升石油工程管理水平、打造石油工程铁军的重点措施，为不断提升石油工程队伍的综合竞争实力统一了思想、指明了方向。
（二）保障工期攻坚克难。2010年1月至6月厦门下雨的天气达到了86天，严重影响了工程各项施工计划的按时完成。东孚油库又是福炼一体化配套成品油管道一期工程的最后一个站库，它完工的早晚将直接影响整条管道的运行。其他油库和线路的工作已基本完工，所以总公司工程部和业主对工期高度重视要求在8月31号前必须交工。但是各专业没有完成的工作量还非常多，要在这不到两个月的时间里完成剩余所有的工作量任务艰巨。项目经理芦亚东在这关键时刻第一时间组织召开“大干50天、确保工期完工”的动员大会，把工期压力传递到每一位员工，让大家都有工期的紧迫感，号召大家鼓足干劲，发挥油建人吃苦耐劳的精神，再苦再累也要确保工程按期完工。动员会结束后项目经理芦亚东和生产副经理陈行斌又从新按业主定的最终工期，倒排施工进度计划，根据计划及时组织各专业增加人员和设备，并把施工进度计划下发到各专业施工队，要求各施工队严格按照施工进度计划组织生产，对没有按施工计划完成的工作及时组织工人加班加点突击，截止目前各项工作正在按计划平稳推进。
（三）深入开展“我要安全”活动，确保安全生产。1、为保证工程如期完工，各个专业队伍增加了大量的人员和设备，工作面大量展开，施工安全隐患随之增加，为避免发生安全事故，安全工程师白海涛在每一周的安全例会上都要组织学习“我要安全”活动，让“我要安全”的思想深入到每一位员工的心里，并落实到日常的生产工作当中，让自己避免违章，避免受到伤害；2、在日常的工作中对各专业施工现场采取多种形式，“查隐患、抓治理、反三违、达三标、保安全”活动，强化全员安全意识、安全责任、安全行为3、加大施工现场的安全管理力度。针对重点施工作业、要害现场、严格落实安全技术交底和作业票证的办理，真正把工作重心前移到生产现场和岗位，做到安全职责向全员覆盖，安全监控向全过程覆盖，安全管理向全天候覆盖；4、深入开展危害识别与风险评估，梳理、分解操作步骤和动作，完善固化标准化操作程序与动作，上标准岗、干标准活、交标准班；5、持续反“三违”、查隐患。深入实施隐患排查治理工程，严格查处“三违”现象，深入落实安全生产禁令，杜绝因“三违”和“低老坏”行为导致的伤害事件，从而确保工期顺利完工。
厦门东孚油库下一步的生产任务还十分艰巨，打造石油工程铁军任重道远，我们所有参战人员会进一步增强责任感、使命感，进一步开拓创新、锐意进取，按照公司统一部署和分公司统一要求，一步一个脚印，一步一个台阶，为打造作风过硬、技术精湛、经营高效、具有较强竞争力的石油工程铁军而不懈奋斗。
让所有东濮老区，根据老区勘探开发难度不断加大的实际，石油工程不断在技术、装备、队伍等方面适应油田生产的需要，强化生产组织，优化技术参数，加快运行节奏，共投入钻机40多台，完井227口，进尺62万米。首次将欠平衡技术应用于水平井，取得了好效果；在3口水平井采用水力喷射射孔技术进行分段压裂施工，增产增效明显；水平井固井质量大幅提高，优良率80%；应用快速平台测井技术，提高了生产时效，满足了勘探开发需要。普光气田应用气体钻井、雾化钻井等技术，优质高效完井38口；开展元坝提速，在大直径泡沫钻井、欠平衡钻井等方面取得突破；强化集输、净化、天然气处理等地面工程的安全高效施工，保障了100亿立方米产能建设任务的顺利完成和川气东送项目的有序运行。内蒙探区白音查干已建成10万吨原油生产能力，查干凹陷突破工业油流关，二连盆地正在加快勘探步伐。紧跟中石化重点工程，在东北分公司开钻42口，交井40口，进尺11万米；在西北分公司交井46口，平均井深6322米，平均机械钻速提高9.4%，钻井周期缩短7.4%。在集团公司西部工区“三创一建”竞赛活动中，中原油田被评为优胜单位，钻井、录井、井下作业和地面建设共9支队伍被评为优胜基层队，2口井被评为“十大”优质工程，创造5项先进指标、打破8项集团公司纪录，为储量产量任务的超额完成发挥了积极作用。
（三）应对金融危机迎难而上。国内外部进一步深化区域一体化管理，成立了七个石油工程项目部，组建了以钻井为龙头，物探、测录井、管具、固井、井下作业和地面建设为一体的综合性技术服务集团，稳固了西北、陕北、内蒙、东北、华北、江苏等区域市场。海外市场坚持“规范管理、互利双赢、扎根海外、长期发展”的理念，强化与国际大公司战略合作，实现了“三个优化”。市场结构进一步向高端高效市场优化，苏丹、沙特、也门、哈萨克斯坦、厄瓜多尔、印度尼西亚等主体市场得到巩固，在沙特首次与哈里巴顿公司合作，中标了3台钻机、150口井大包项目，真正实现了与国际大公司的同台竞技，迈出了石油工程技术总承包的坚实一步；新开发了科威特、伊朗、毛里塔尼亚三个国家市场，在科威特中标钻机7台，5年合同额达4亿美元，又形成了一个新的规模市场。队伍结构进一步向潜力市场优化，在区域市场和国内外市场之间，及时调整了19支队伍，优化了资源配置。项目结构向综合承包方向优化，在发展钻修井、物探等传统项目同时，加快地面工程市场的开发，中标了苏丹6区油建工程和管道项目，合同总额*亿美元，首次中标了EPCC大包项目；连续中标沙特4个路桥项目，合同额*亿美元，显示出良好的发展前景。全年新签合同53个、合同额6.28亿美元，同比增长22%，为海外事业稳定发展奠定了市场基础，也为有效应对金融危机、实现油田有效发展提供了重要保证。
（四）科技创新培育特色技术。按照“先进、配套、高效、适用”原则，优化整合科研力量，集中精力开展技术攻关和创新，进一步打造中原特色技术系列。一是创新科研机制。全面实行“项目长负责制”，从129名骨干中选拨出17名集团公司先导实验项目长、26名局重点科研项目长，组成多学科、多单位共同参与的区域联合攻关组，形成了科技攻关的强大合力。二是加大科研攻关力度。对各专业技术进行认真梳理，制定了近期和中长期科技攻关项目规划，开展了5个方面、18项配套、70个课题的攻关研究，水平井、超深井、气体钻井、复杂结构井、高含硫气井、复杂地表地震、大型酸化压裂等技术日趋成熟，高分辨率测井、水平井射孔技术取得进展，石油工程技术配套逐步完善。深层水平井及欠平衡钻井实现了突破，水平井固井质量大幅提高；雾化钻井安全作业时间从3-5天提高到8-12天，雾化钻井的适用范围进一步扩大；三维观测系统设计分析评价技术达到国际先进水平，填补了国内空白；高分辨测井技术与快速平台测井相结合，薄层识别能力达到90%；实施了水平井分段压裂，丰富了增产手段。三是强化技术管理。制定、审核国家标准6项，制修订企业标准42项、操作规程24项。针对区域生产难题，开展区域技术交流和科研课题对接会，组织专家进行调研会诊，重点开展元坝地区技术交流，确立元坝提速技术方案，为顺利实现元坝区块钻井提速提供了有力的技术保障。石油工程创出国家企业新纪录9项、中国石化新指标6项，再次入选中国对外承包工程企业19强、国际承包商112强。油田内部、西北分公司平均机械钻速同比分别提高7.7％和9.4％；完成深井超深井74口，钻井周期减少14.8天。
（五）强化基础工作增强发展后劲。以“三基”建设为核心，以“创、树”活动为主线，狠抓基层建设和现场“三标”管理，基础工作不断增强。坚持走内涵式发展和集约化经营道路，加强经营管理，加大内控力度，规范绩效考核、全员降本减费，经营运行质量稳步提高，实现挖潜增效2.65亿元。严格应收账款管理，实施分级预警及分级清欠机制，从合同入手，强化对应收款项源头把关，把生产经营与资金回收有机结合，做到全过程控制，共回收各类账款***多亿元。实施“三支人才队伍”素质提升工程，完善人才选拔培养激励机制，开辟人才成长通道，基本满足了适应不同专业人才成长和国内外市场的人才需求。根据市场需求，优化装备结构，形成了满足勘探开发需要和市场需求的，具有国内先进水平和较强国际竞争力的装备序列。广泛开展“我要安全”和“查隐患、抓治理、反三违、达三标、保安全”主题活动，完善规章制度，规范并严格落实HSE体系、责任体系、监管体系和考核体系，加强公共安全和风险防范工作，有效地提高了本质安全水平。
（六）发挥组织优势强化政治保障。按照“推动企业发展，服务职工群众”的方针，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，通过强有力的党建和思想政治工作，鼓舞士气，凝聚力量，坚定了广大干部职工战胜困难的信心，把党组织的政治优势转化为打造铁军的发展优势。坚持“党政领导交叉任职”，配齐配强各级行政和党务领导干部，将生产经营任务与党务工作同部署、同落实、同检查、同考核，把党组织的组织优势转化为打造铁军的保障优势。坚持“一切依靠群众、一切为了群众”的工作路线，为职工办实事、办好事，把党组织的关怀转化为打造铁军的向心力、凝聚力和战斗力，油田上下形成了万众一心、共谋发展的良好局面。
这些成绩的取得，是局党委、勘探局、分公司正确领导的结果，是油田上下共同努力的结果，是石油工程系统攻坚克难的结果，是践行科学发展观的结果。我相信，经过危机考验，各级领导班子的执行力、创造力一定会更强，广大职工队伍的凝聚力、战斗力一定会更强，油田整体应对风险、战胜风险的能力也一定会更强！
二、认清形势，明确方向，切实增强打造石油工程铁军的责任感和使命感
当前，石油工程面临着新的形势和任务：比学赶帮超千帆竞发，转变发展方式任重道远，培育中原特色、打造发展优势迫在眉睫，保障勘探开发、拓展市场、实现油田持续有效发展的任务艰巨。我们必须保持清醒头脑，进一步增强打造石油工程铁军的紧迫感和责任感。
第一，要认清存在差距。虽然我们各项工作取得了一定的成绩，但对照集团公司的要求，对照科学发展的标准，仍存在一定差距。一是思想认识上有差距。中原油田的石油工程经历了一个快速发展的时期，尤其是“十一五”以来，市场收入年均增幅达*%以上，年人均创收增加*%。但是，2009年石油工程实现收入出现了近十年来的首次负增长。金融危机影响等客观因素固然存在，但是，我们必须从思想深处找原因，要反思我们是不是在荣誉面前骄傲自满了？必须从认识上找差距，从思想上找根源。二是创收创效能力上有差距。在金融危机的影响和市场竞争激烈的同时，和兄弟企业相比，我们敢战必胜、勇往直前的信念是不是弱化了？我们的核心竞争力是弱还是强？三是技术创新上有差距。随着勘探开发的不断深入，对石油工程技术的要求越来越高，市场竞争越来越激烈。我们原始创新、消化吸收再创新是否具有比较优势？四是安全环保发展上有差距。部分干部职工安全意识淡薄，责任落实不到位，“三违”现象时有发生，安全生产基础还存在薄弱环节，海外市场公共安全形势依然严峻，保障安全生产的难度依然很大。五是精细管理上有差距。和集团公司的要求相比，和转变发展方式的需要相比，我们的管理方式、方法依然相对粗放，在一定程度上的粗放必然导致成本控制弱，效益不理想。
第二，要抢抓面临机遇。从外部环境看，今年世界经济气温回升，逐步复苏，经济环境明显好于去年。中国经济的引领作用被全球认可，在推动经济发展的同时，必将有力推动油气需求的稳步增长。国际原油价格回升促进了勘探开发投资的增加，为拓展国内外石油工程市场提供了新的机遇。特别是集团公司提出，要努力打造上游长板，到2015年国内外油气当量力争达到1亿吨，海外油气当量要担起上游‘半壁江山’的责任”，并要求“实现四分之一的队伍外闯国际市场，这为石油工程提供了新的发展空间。从自身情况看，油田建设三大生产基地，实现东濮老区较长时期保持年产300万吨油气当量、普光气田8-10年保持80-100亿立方米的生产规模、内蒙探区新的勘探领域，使得油田的大后方更加牢固。中原石油工程经过二十多年闯市场的风雨洗礼，积累了丰富经验，培育了一大批高素质人才队伍，在市场开发、作风形象、品牌信誉等方面，形成了一定的比较优势。我们要提高思想认识，积极采取行动，永葆创业激情，紧紧抓住这些有利条件和难得机遇，就一定能够在市场开发上开创新局面，在规模和效益上实现新突破。
第三，要担当光荣使命。一要牢记岗位责任。石油工程技术服务是油田核心业务链的关键环节，是勘探开发的重要保障，是油田发展的重要支撑，是社会稳定的坚强基石。勘探开发取得的每一项突破、获得的每一吨资源、拿到的每一吨产量，是勘探开发辛勤工作、理论创新的结果，都与石油工程也密不可分，是石油工程让这些理论成果变成了现实资源。石油工程的发展不仅担当起了油田持续发展的经济责任，技术密集、资金密集、劳动密集型的性质必然也担当起了员工就业、油区稳定的政治责任和社会责任。二要牢记历史责任。中原石油人几十年的艰苦创业，为石油工业的发展做出了突出贡献，书写了“逐鹿中原励兵马，扬帆四海创伟业”的辉煌篇章，很多具有里程碑的性质，得到了上级领导和国内外业主的高度评价，中原石油的知名度、信誉度和美誉度享誉国内外。近年来集团公司党组把我们树为“标杆”和“旗帜”，这是对过去工作的充分肯定，是崇高的荣誉，更是伟大的鞭策，必将激励我们继承传统，永葆创业激情，勇往直前，牢记创新创效历史责任，担当起和谐油田建设的光荣使命。三要牢记发展的责任。集团公司打造上游长板，建设具有较强国际竞争力的化工能源公司，必然要建设一支石油工程铁军担当起发展的责任。我们要承担起集团公司资源战略、重点项目建设，国际化战略的实施的重任。在油田内部，无论东濮老区稳产，还是确保普光气田增效、内蒙探区的突破；无论是油田的持续发展、和谐稳定、增收增效，还是具体的安全环保、节能减排工作，都要求石油工程以强烈大局意识承担更大责任、发挥更大作用、创出更大效益。面对油田的生产经营形势，石油工程系统要勇挑重担，努力实现油田“三降”和“三升”的目标（即努力降低勘探、开发和操作成本，提升储量动用率、油气采收率和单井产能），实现油田的有效发展。我们还要在集团公司打造上游长板中争当先锋，在开拓海外“半壁江山”中争当主力，在石油工程系统争当王牌，不负“旗帜”荣誉，无愧“标杆”称号，建设国内一流、国际知名的石油工程承包商。石油工程发展面临许多新情况、新问题，新旧矛盾交织，机遇挑战并存，都在考验着我们的班子、考验着我们的干部、考验着我们的队伍。我们要始终保持清醒的头脑，统一思想，坚定信心，努力把石油工程队伍打造成为作风优良、技术精湛、经营高效、具有较强国际竞争力的石油工程铁军。
三、抓住机遇，创造优势，努力实现打造石油工程铁军的新突破
今后一个时期的基本工作思路是：转变发展方式，创造新优势；持续优化调整，增添新动力；加强科技创新，实现新突破；扩大市场领域，实现新跨越。为此，我们要按照“作风过硬、技术精湛、经营高效、具有较强国际竞争力”的要求，进一步搞好“三个结合”、提升“五个能力”、发展“三个优势”，不断提升石油工程技术竞争实力。
（一）实行“三个结合”，打造一支规范化、标准化的铁军。
打造石油工程铁军要与中国石化特色管理模式相结合。多年来，我们围绕实施“走出去”战略，建立了统一管理的市场体系、统一运作的资金体系、统一规范的制度体系、统一协调的组织体系，完善了公司、基层队、岗位员工及单个项目、具体工程、一口油井的充满活力的绩效考核机制，形成了专业化、一体化、集约化的中原特色管理模式，锻造了一支敢打必胜的石油工程队伍。中国石化构建特色管理模式，为我们打造铁军带来了新的契机。要按照集团公司特色管理模式要求，进一步完善绩效考核机制，完善统一、规范、高效的绩效考核政策，积极推进全员量化考核，建立激励约束长效机制，形成纵向有效衔接、横向全面覆盖的绩效考核体系。借此东风，要把绩效考核工作更细化，保证考核的公平、公开、公正，保持绩效考核的激励约束作用。用这个有效的杠杆，调动全员细化管理，增收节支，推动发展的积极性。
认真梳理业务流程，努力查找存在问题、薄弱环节和制约效率与质量的关键点，推进主体业务的流程化；修订完善现有制度，建立统一规范、系统高效的制度体系，推进管理制度的标准化；依托现代信息技术，推进生产管理的信息化。要以全面预算、新的核算体系为手段，搞好费用的责任分解和节点控制，将成本管理责任落实到每个生产过程、每个消耗节点、每个岗位和每名员工，并做好跟踪分析和监督考核，推动创效水平的不断提升。
打造石油工程铁军要与“比学赶帮超”活动相结合。按照集团公司的整体部署和评价指标，强化“建标、对标、追标、创标”过程管理，扎实有效地促进石油工程上台阶、上水平。要建立技术、管理和安全环保、节能减排等国内外先进指标体系，各单位对照先进标准找差距、定措施、提水平、上台阶，在各区域市场开展“横向争第一、纵向创纪录”为主线的“五争五创”竞赛活动，比项目管理、比工程质量、比技术水平、比经济效益、比安全环保、比节能降耗、比队伍建设，实现质量争更优、速度争更快、时效创更好、效益创更高的目标。要根据工作重点，制定“比学干帮超”的激励约束办法，完善奖优罚劣的激励机制，形成千帆竞发、万众争先的良好局面。石油工程系统要发扬“扛红旗、争一流”的精神，不断创指标、破纪录，争当标杆、超越标杆，创造更好的效益，赢得更大的荣誉。
打造石油工程铁军要与“三基”工作相结合。“三基”工作是石油石化企业的管理优势。在打造铁军过程中，要继续发挥好这个优良传统，进一步夯实石油工程队伍的管理基础。一是强化基层建设。围绕创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组，进一步深化“双建”工程体系建设，增强基层班子的责任意识、表率意识和奉献意识。重点加强班组长队伍建设，培养一支技术熟练、作风过硬、事业心强、敢抓敢管的班组长队伍。二是强化基础工作。进一步规范一线生产流程和操作标准，严格落实以岗位责任制为中心的各项规章制度，使员工养成“上标准岗、干标准活、交标准班”的习惯，促进管理制度规范化、岗位操作程序化、基础设施人性化、生产现场标准化，提升队伍的执行力、战斗力。三是强化基本功训练。要用现代的理念与方式，进一步实施全员、重点人才、关键岗位人员、特种作业人员、一线操作人员的培训工程，施工作业队必须执行定期、定时脱产培训学习制度，推进培训工作经常化、规范化、制度化。提高员工技能和应急反应力，提高队自为战、班自为战，人自为战能力。
（二）提升“五个能力”，打造一支技术精湛、经营高效的石油工程铁军。
突出提升工程队伍创效发展能力。企业的责任是把企业发展好，解决企业面临的矛盾要用发展的手段，完成组织下达的技术经济指标，也必须推进企业发展。因此发展是企业的第一要务，衡量企业发展的指标是创效的能力，创效是企业的根本宗旨。没有发展、没有效益，企业就失去了存在的价值。石油工业的性质，石油行业面对复杂的地面、地下条件，要求我们无论什么时候，无论走到哪里，必须坚持艰苦奋斗、继承创业传统，永葆创业的激情；必须持续推进体制创新、机制创新、管理创新、科技创新，永葆创新的精神；必须持续坚持以经济效益为中心，向安全生产要效益，向市场增收要效益，向工作质量要效益，永葆创效的强大动力。要按照最近油田部署的市场增收10亿元、挖潜增效1.6亿元、增加利润3.6亿元的目标，切实搞好科技创效、增收创效、管理创效、安全创效，实现扭亏增盈，推进企业发展。
突出提升勘探开发保障能力。服从服务于集团公司资源战略。开展川东北元坝地区技术攻关，力争达到集团公司的提速目标，为西南新区产能建设服好务；内蒙探区围绕勘探突破、快速上产，攻克制约提速的瓶颈技术，力争用钻井速度的大突破实现勘探发现的大突破；西北、东北探区继续开展提速提效攻关活动，实现西部复杂深井和东北特殊工艺井技术突破，促进新区产能建设。服从服务于油田勘探开发。围绕三大基地建设和东濮老区提高复杂断块薄油层采收率，进一步加强14项配套技术的实施攻关，实现高精度三维地震、低渗油藏复杂深层水平井、深层小井眼开窗侧钻井、薄层精细评价解释、水平井分段压裂等勘探开发“五项技术突破”，推进油田持续发展能力。
突出提升市场拓展能力。海外已形成了非洲、中东、中亚、南美、东南亚五大市场格局，为长久稳定发展奠定了一定基础。但是，经过金融危机考验，我们深知海外市场的基础工作和抗风险能力还亟需持续加强，必须进一步推进规模发展。我们要抓住市场逐步回暖的机遇，在市场开发上取得新突破，在项目管理上实现新提高。做到“走出去”要走出新效益，努力巩固老市场，使传统市场实现恢复性增长,争取6月底前停工队伍全面启动。“走出去”要走上新规模，占领和扩大高端市场，做强做大中东市场,沙特、科威特、也门、伊朗连片发展，支撑起油田海外市场的半壁江山。“走出去”要走出新发展，努力拓展新市场，实现新市场有序接替，要在伊拉克、乌兹别克、利比亚、厄瓜多尔周边市场取得新突破。“走出去”要走出新水平，培育钻、测、录一体化技术配套优势，围绕拓展市场和石油工程自身发展，开展有针对性、实效性的科研立项攻关，解决国内外市场施工难题。围绕海外市场拓展，形成海外技术系列和特色配套技术，逐步实现国际市场由劳务输出型向技术输出型转变。发展石油工程总承包和地面EPC项目，拓展服务领域，国际化经营要实现新跨越。
突出提升科技创新能力。一是创新科研机制。围绕油气勘探开发技术需求，开展有针对性、实用性的科研立项工作，推进科研项目的有序进行。完善科研项目长竞聘制度，定期召开科研项目推进会,加强科技攻关的过程控制，对先导、推广及局级重点项目，实施阶段性检查，促进项目有序开展。要抓好科技人才选拔考核管理工作，创造科技攻关氛围，使他们安心搞科研、专心钻技术。二是整合技术资源。发挥整体优势，选聘专业人才组成多专业的区域联合攻关组，围绕老区精细开发、新区高效勘探、石油工程提速提效和自身发展需要，开展复杂地表三维高精度地震勘探、特殊工艺井钻井、水平井分段压裂、川东北钻井速度等八项技术攻关，配套完善复杂小断块精细勘探、老油田提高采收率、普光气田勘探和安全高效开发等五大特色技术系列，力争西北、内蒙地区复杂深井、元坝地区深层气井达到预定的提速、提效目标。三是加强技术交流。适应油田管理体制的要求，健全石油工程技术管理制度，发挥技术整体优势，不断增强石油工程的整体技术优势。四是根据市场需求，培育装备优势，用性能优良，管理规范的装备，推进市场的拓展进程。
突出提升安全环保、节能减排基础工作能力。安全环保、节能减排事关经济发展方式转变，事关职工切身利益，事关油田发展大局，要牢固树立“安全第一、环保优先、节能减排”意识，通过强化管理，使安全环保、节能减排工作程序化、制度化、标准化。努力打造安全环保、节能减排的绿色工程。
一是深化“我要安全”活动。总结经验教训，采取多种形式，持续巩固“查隐患、抓治理、反三违、达三标、保安全”活动成果，强化全员安全意识、安全责任、安全行为。二是加大基层和现场的安全环保管理力度。安全环保重点在基层、要害在现场、核心在岗位，要真正把工作重心前移到生产现场和岗位，安全环保职责向全员覆盖，安全监控向全过程覆盖，安全管理向全天候覆盖；深入开展危害识别与风险评估，梳理、分解操作步骤和动作，完善固化标准化操作程序与动作，上标准岗、干标准活、交标准班。三是加强井控和硫化氢防护工作。树立“大井控”观念，推行“联席坐岗”制度，严格开工验收和钻开油气层审批制度；加强重点重点井的监督管理，把井控和硫化氢防护工作落到实处，避免重大井喷失控和硫化氢中毒事件的发生。四是持续反“三违”、查隐患。深入实施隐患排查治理工程，严格查处“三违”现象，深入落实安全生产禁令，杜绝因“三违”和“低老坏”行为导致的伤害事件。五是完善公共安全风险防范体系。海外事业要认真开展安全评估，强化全员公共安全知识和技能培训，加大物防、人防力度，杜绝意外情况发生。六要绿色发展、节约发展。强化节能目标责任考核和能源审计，做好环保、节能新技术推广，确保钻井废弃泥浆无害化处理率、废液回收处理率达到100%，实现万元产值综合能耗达到0.65吨标煤/万元的目标。
（三）发展“三个”优势，打造一支作风优良、敢战必胜的铁军。
巩固发展体制机制优势。坚持国内外市场一体化，统筹运作各种要素，培育体制、机制的整体优势，在区域市场打造装备、技术、人才、管理优势，为市场开拓提供平台和支撑，统一品牌、统一运作、统一对外、统一后勤保障、统一资源配置。要用国外的规范管理和先进的HSE经验提升国内管理水平，实现国内工作标准国际化；以国内成熟的技术和人才资源促进海外事业发展，实现国内技术走向国际化，提升整体竞争实力。
巩固发展人才队伍优势。经多年培养锻炼，石油工程队伍建立了一支适应勘探开发需求和市场拓展需要的管理、技术和操作人才队伍，培育了一支配套的市场开发、项目管理、外经外贸、国际化人才及外籍雇员队伍，要进一步完善人才管理体制与机制，为他们搭建干事创业的平台和成长进步的阶梯，以引领、带动、培养和吸引更多的人才。要优化配置，动态管理，形成人员补充、调整、退出与素质提升的良性循环，扩大人才队伍规模。坚持“人才国际化、用工当地化”，每年培养国际人才2000人，构筑海外人才成长绿色通道。围绕核心产业、主体专业、关键岗位和尖子人才，大力实施“素质提升”工程和全员培训工程。加大岗位考核力度，编制发布油田内部标杆岗位人员收入指导价位，引入劳动力市场价位机制，调整收入关系，激发队伍活力。
巩固发展品牌文化优势。依托中国石化的综合优势和国际影响力，牢记集团公司打造上游长板，建设具有较强国际竞争力的化工能源公司的责任和打造石油工程铁军的使命，牢固树立品牌意识，认真贯彻“竞争、开放、诚信、规范”的经营理念，把“创业创新创效，建设和谐油田”的责任内化于心，固化于制，外化于形，努力树立中国石化和中原油田的良好形象。加强党建思想政治工作，强化企业文化建设，着力创新载体、丰富内容、增强实效。贯彻《集团公司企业文化建设纲要》，细化实施细则，建立完善“临危奋起、自强不息的创业精神，志存高远、转危为机的发展眼光，迎难而上、锐意改革的创新勇气，开疆拓土、永不满足的进取精神，精益求精、持续改善的管理风格，激励约束、机制制胜的经营策略”等适应发展要求、体现油田特色的文化体系，把广大职工的思想和行动、智慧和力量凝聚到打造石油工程铁军上来，努力推进铁军建设进程。
同志们，2010年的生产经营任务十分艰巨，打造石油工程铁军任重道远，我们要进一步增强责任感、使命感，进一步开拓创新、锐意进取，按照集团公司统一部署和油田统一要求，一步一个脚印，一步一个台阶，为打造作风过硬、技术精湛、经营高效、具有较强国际竞争力的石油工程铁军而不懈奋斗。