集团业务发展的行业之路－特点

中国移动集团产品及行业应用产品（可称为集团业务）体系完备，种类繁多，例如MAS企业信息机、手机邮箱等，ADC企信通、商信通、财信通等，行业类农信通、校讯通等，这些产品一方面增强了中国移动解决行业客户问题的能力，另一方面也增加了收入来源。随着重组的到来，3G大幕已经拉开，竞争对手全业务运营摩拳擦掌、信心十足。在未来的竞争中，如何发挥集团产品和行业应用产品的中流砥柱作用，探索适合新形势下的创新、持续发展模式已经迫在眉睫。
笔者认为，深耕行业之路，因需而变；纵向规划，横向拓展是集团业务当前发展的快车道。
为什么要走行业发展之路？
第一，行业客户占据集团客户市场份额的重要地位，无论从规模和收益均属于半壁江山。因此把握住行业客户就是把握了整个集团客户市场。
第二，行业客户都有其显著特点，深入研究行业客户，开展精准营销推广工作，将使我们掌握着整个行业集团客户的发展方向。可以说，行业之路为我们提供了“举一反十”的机会。
第三，行业发展战略也是竞争的战略，行业客户的规模效应最容易在竞争中得以体现。行业之路，谁先开辟谁受益，越早实施越有利。
第四，行业客户辐射影响作用不可小视。行业集团客户的非孤立特性决定了可能对其价值链的上下游客户产生正向或反向作用。
第五，组建一支行业队伍，形成上下垂直服务的行业团队，既迎合了客户垂直机制的服务需要，又能充分利用客户通道、我公司通道快速沟通业内信息，实现行业客户与公司资源在集团、省、市、地、区域各层面的完全对接。
怎样走行业之路？
深耕行业之路，因需而变。
区域化营销是目前各地积极尝试的发展策略，如果说区域化营销是基础，那么行业之路便是纽带，便是脊梁。中国移动集团客户与行业推广的发展必须凸现脊梁的力量，以行业统筹规划为纲，以区域执行为领，深度耕种整个集团客户市场。
过去十年的经验表明，移动运营商崛起，是满足客户增长的需求带来了企业的飞速发展。尤其是近两年来，各类集团产品及行业应用带来了新的利润空间。未来，还将是客户需要决定产品周期，满足的速度决定了企业发展速度。集团业务的行业之路，只要进入行业深处，就能持续挖掘到有价值的需求，就能变“产品诉求”为“顾客需求”的满足，最终实现行业客户集团业务的创新和发展。
纵向规划，横向拓展。
规划：建立一整套垂直行业运作机制，包括整个行业的领导机构；研究行业客户的专家队伍；自上而下的行业客户经理队伍，满足行业客户所需的产品体系；强大的营销策划、技术支撑等后台支撑力量。
这个机制类似于城市供水系统，水源地在集团公司行业中心（指挥机构）—省级公司中心（行业整体支撑）—管道到地市公司行业中心（地市支撑加压站）—到县市区公司行业中心（区县支撑加压站）—区域行业营销中心（执行、反馈）。值得注意的是，整个过程是个闭环环节，末端区域行业营销中心管理权不是在片区，而在上级的行业中心，以确保信息反馈能力及方案的执行力。考虑到行业差异，部分行业的指挥机构可以设在省级公司中心。
拓展：以客户应用的基本产品为中心，向其他产品拓展；以一个行业客户运作模式向其他行业客户复制；以一个行业客户经理的运作经验，向其他行业客户经理复制；最终实现以行业客户为中心向非行业客户拓展。
怎样走好行业之路？
首先，对我们的集团业务的产品进行精确的细分。
根据客户应用可以分为三个层面的产品，行业类、集团机构类、集团个体类应用类。
第一类，行业类产品，是指不一定局限于那一个集团那一个单位用户，而是指某一类人群所使用的业务。
例如农信通面对的是农民这一群体，校讯通面对的是家长，银信通面对的是银行的顾客，商信通主要是面对经贸人士，股信通可能与股民有关系。
这类产品特征，属于公众性质的；使用者大部分是我们集团客户的顾客；与我们的集团客户关系并非异常紧密；它的战略意义在于帮助集团客户解决了某个服务层面的问题；彰显了中国移动“信息专家”形象；增加了业务收入来源。
第二类，集团机构类业务，主要是指供集团机构使用，用于满足集团组织机构生产管理需要的产品。
例如企业通知需求的企信通，企业信息化管理的MAS信息机，警务通指挥平台，GPS监控系统，水文监控系统，电力远程抄表系统等。
这类产品特征，是机构在使用的；不属于个人产品的应用衍射；具备较强的技术特征；对综合解决信息化的能力有很高要求；直接影响到集团产品中个体产品的使用。它的战略意义在于综合性解决集团信息化需求；提高集团客户粘性；有效提高集团客户市场分额；抢占重要的集团客户资源；为后续信息化挖潜工作提供保障。
第三类，集团个体应用类业务，主要是指在集团机构产品下的，满足集团内成员信息化应用的产品。
例如，集团手机邮箱、警务通个人终端、城管通个人终端、移动办公政务、车辆定位GPS等。
这类产品特征，是机构内的成员在使用的，是集团机构类产品在内部成员中的衍射；与集团机构产品关系紧密；使用成员有明显的范围界限。它的战略意义在于，对整个行业影响较大，是行业信息化最直接的表现；有利于集团内客户的捆绑；有利于通过产品营销组合来稳定并扩大集团客户市场份额；是集团业务收入的另一个重要来源。
其次，在分析完我们集团产品及行业应用产品的特征之后，根据行业特征，以分析集团客户需求为导向，寻找价值切入点，理顺整个营销推进过程，正确运用各种策略，成功实施组合套路。整个过程包括六个步骤：
第一步，行业特征分析。
常用的方法有1、行业业绩水平分析； 2、行业的历史回顾； 3、行业发展的格局；4、行业发展预测；5、可能发生变化的趋势；6、目前信息化应用的现状；7、实现信息化需求与产品的融合可能带来的压力与挑战。
在整个分析过程中应当放大分析空间来分析行业发展的状况及趋势；从背后、侧面或任意一个角度来分析行业发展时间、空间、机会更能全面掌握行业的真实状况。
我们重点分析的是行业信息化，那就根据行业特征和发展格局，归类分析关键业务环节信息化的应用实例和数据。行业龙头的战略目标和发展思路，是我们重点分析的目标，它的信息化特征可能就是整个行业的发展策略以及其匹配的信息化策略。
第二步，客户群细分。
客户群细分是将整个集团客户市场按照其共有的特点分成较小的群体；其目标是确定盈利性更高的客户群并通过调整 “一般”的产品、渠道和提供的服务，向其提供满足其具体要求的服务和产品。
适用于电信行业的行业客户群细分的方法是大概有3种。1、行业客户的需求/态度；2、产品/服务的使用；3、行业客户的收入和价值。
第三步，价值取向细分。
用户认可的价值是什么？我们需要明白。
价值取向是用来判断以下问题的：用户为什么买你的产品？答案是：因为品牌、服务、价格。
答案确定之后，明确我们提供的价值是满足行业用户目前未能得到满足的需求，或者是比竞争对手更好地满足这些需求。价值取向为产品的价值定位确立方向，价值定位与用户的价值取向相匹配，为用户创造更多的经济价值，从而更有力地吸引行业用户群。
第四步，明确业务链。
在用户群细分完成、用户价值取向确认之后，就行业用户可能使用的产品进行系统化的的取舍工作，集中于主要的细分市场(可能会不止一个)；侧重于盈利的长远利益，创建有竞争力的独特性，并可控制核心业务的价值链，通过产品、销售过程及售后交往建立与消费者的关系。并且业务链要充分考虑到业务的升级、更新和后期接续状况。
第五步，产品组合策略。
根据业务链接，对行业推广各个环节的产品，采用扩散策略（包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略）；产品线削减策略；产品线现代化策略，以此来确定最佳的产品组合。产品项目的组合方式，它包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性。我们进行产品组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。同时要保质产品组合的动态平衡。
第六步，产品推广策略。
注重时机的选择，选择媒体组合包括集团内的媒体的利用，正确传递既定的产品价值与客户需求的融合。
关于集团产品推广的方法，在之前的《集团业务推广之武林密谏》已经详述，就不在此啰嗦。
结束语：从产品到需求，实现无缝融合，创造更多的价值是集团业务发展的长期目标，行业之路的实施是从机制、产品和过程中为我们打开了通往目标的大门，行业之路耕得越深，收获也将越多。