美日企业文化的七个异同

一、风俗、习惯、舆论
商人去世界各国推销商品，必须尊重当地的风俗习惯，否则就别指望谈成生意。到了西班牙，最好穿黑色礼服出席晚宴；在法国，出席晚宴别忘了给主人送上一束鲜花，但千万别送菊花，因为菊花在法国是用于葬礼的f在美国，红玫瑰是送给情人的，当然不适于商人把它送给主顾l在印度尼西亚，见面时要立即递上名片}在新加坡，则不要留长发，那会引起对方的讨厌，如此等等。 在资本主义国家，如果一个职工轮到休假却不休息，仍然坚持上班工作，那么别人对他会怎样看呢?在日本，人们会认为他对公司忠心耿耿，对工作兢兢业业，给予赞扬和尊重；在美国，人们会说这个人的工作效率低，连假期也用于工作，就会瞧不起；在西欧，人们会认为这个人是傻瓜，不会享受假日的乐趣。显然，对于这同一件事，日本、美国、西欧的舆论是各不相同的。 按照一位法国学者的解释，卢梭的《社会契约论》一书中关于文化概念的定义是最准确的，即：文化是风俗、习惯，特别是舆论；它的特点，一是铭刻在人们的内心，二是缓慢诞生、但每天都在获得新生力量并取代权威力量，三是能够维持人们的法律意识、激活已经疲软的法律或取代已经消亡的法律。① 根据这个定义，风俗习惯和舆论对贸易与生产的影响，是文化对贸易与生产具有重大影响的表现。
二、思维方式
有一个笑话说：一个美国人和一个日本人在森林中散步，突然一只饥饿的狮子朝他们跑来。日本人马上坐下来，开始换穿便于奔逃的跑鞋。美国人嘲笑说：“你实在是个傻瓜，难道你以为你能跑过一头狮子?”日本人回答说：“我不必跑过那头狮子，我只须跑过你就行l”这个笑话是想说明，美国人和日本人的思维方式是不一样的。 确实，美国人有美国人的思维方式，日本人有日本人的思维方式。这种差别也表现在企业的经营管理中。日本索尼公司的盛田昭夫，经常讲起的一个故事就是：两个卖鞋的商人旅行，来到非洲一个落后的农村地区；其中一个商人向他的公司发电报，说“当地入都赤脚，没有销售前景”；另一个商人也向他的公司发电报，内容却是“居民赤脚，急需鞋子，立即运货”。这后一位商人，就代表索尼公司的思维方式和经营观念。
1955年，索尼公司生产出第一台全晶体管收音机，体积小，很实用。盛田昭夫把它带到美国纽约去推销。可是美国商人却不太愿意进货，他们说：“为什么要制造这种小收音机呢?美国人都想要大收音机。我们美国人有住宅，房子多，谁需要这些小玩意儿?”但盛田昭夫却回答说：“单单纽约就有20多家广播公司。对，住宅大——家里每个人都有自己的房子，这样一来，每个人都可以在自己的房里打开这样小的收音机，听自己喜欢听的节目，也不打扰或干扰别人。”①事实表明，盛田昭夫的思路是对的，小型的晶体管收音机在美国的销路很好。
1959年，索尼公司推出世界上第一台8英寸晶体管电视机，1962年又推出更小的5英寸晶体管微型电视机，并且都拿到美国市场上去销售。当时，美国无线电公司的高级官员和许多美国市场专家都认为，这种小电视机根本就卖不出去，索尼这样做等于财政自杀，将会彻底完蛋。他们这样说的理由，似乎也很充分：美国无线电公司曾经花了数百万美元进行市场调查，也向市场投放过屏幕为7英寸的真空管电视机，然而很难销售出去，人们普遍希望购买制作精巧的大屏幕落地式电视机；为此，已经有一家公司推出了一种庞大的27英寸电视机，有的工厂则在屏幕上加一个放大镜来放大图像；何况27英寸电视机的售价不到150美元，而索尼公司由于在研究、开发和严格的质量控制中耗费了大量资金，新型的五英寸电视机得卖250美元，索尼怎么能卖得出去呢? 可是对于这类新产品的销售，索尼公司有他自身特有的思维方式。
盛田昭夫说得很干脆：“我们不相信对民众不熟悉的新产品所做的市场调查，因此我们从不做这种调查。我们是这方面的专家。”①索尼公司的领导人早就认识到，产品的“科学价值”和它对顾客的价值之间有明显的区别，生产厂家首先要做的是把产品的全部用途搞深搞透，精益求精；然后，在顾客对某种新产品有需求以前，通过对公众的介绍和沟通，把新产品的用途传授给公众。盛田昭夫认为：微型电视机有特殊用途，即可以使电视收看个人化；随着新频道的数目与El俱增，la--j时传送的不同节目越来越多，这就会使人们产生购买个人单独使用的电视机的愿望}小电视机便于美国人把它放到厨房或者卧室，甚至在白天放到户外，美国人在院子外面吃烤肉或躺在靠椅上休息时，就需要便携式电视机。基于这种认识，索尼公司在纽约建立了新产品陈列室，实地向公众演示新产品的用途；又通过妙趣横生的广告，宣传微型机的优越性。就这样，索尼公司在美国创造了销售微型电视机的市场。 事实表明，索尼公司有一种思考问题的特殊方式：从事商业活动，决不仅仅是寻找买主，而且要创造顾客。这种思维方式，是索尼文化的特性之一。
三、行为准则
日本企业和美国企业虽然都属于资本主义性质，但行为准则却各不相同。美国企业认为适当的、可接受的行为，日本企业却接受不了。反之，日本企业视作理所当然的行为，美国企业却大惑不解． 1960年，盛田昭夫组建了索尼美国公司，并招募了许多新雇员。后来盛田昭夫对其中一个人有反感，于是和他的美国同事们一起讨论这个人。盛田问：“该怎样对待这个家伙呢?”美国人回答说：“当然是开除他。”这个回答使盛田不知所措，因为盛田从未开除过任何人，在这次也没有想到要开除这个人。不轻易开除人，这可以说是日本大企业的行为准则，虽然没有明文规定，但一般都加以遵守。美国企业则不然，经理通过开除雇员来解决问题，被看成是明确、果断而合乎逻辑的行为。这种行为准则上的差异，使盛田难于接受美国人的建议，而认为美国是管理人员的乐园，可以随心所欲地行事。 但是，行为准则是一个复杂的系统，事情还有另一方面•盛田发现美国一个地区的销售经理很有发展前途，于是加以重点培养，送他去东京作扩大眼界的旅行，去会见索尼总公司的每一个干部，回到美国后更加受到重用。可是，有一天他突然找到盛田说，他不打算在索尼美国公司千下去了，因为索尼的竞争对手答应给他两倍、甚至三倍的工资，他无法拒绝•盛田对这种行为十分恼怒，认为他是个“叛徒”。可是这个美国人却认为他的行为光明正大。
几个月后，在一个展览会上，这个美国人发现了盛田，非但不躲着盛田，反而冲上前去热情问候，向盛田介绍索尼的竞争对手的新产品，毫无内疚之感，亦不认为他自己有过什么背信弃义之举。这个人的表现，完全符合美国企业的行为准则•因此盛田又觉得美国未必是管理人员的乐园，因为雇员可以随时离开，尽管你很需要他也留不住。 有一种意见认为：“可为人所接受的现代文化定义便是：文化是一系列规范或准则，当社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围之中。”①“管理人员不轻易开除雇员、雇员不轻易脱离公司”的准则，在日本企业中被认为是合适和可接受的，属日本企业文化；“管理人员可以随意开除雇员、雇员也可以随意决定脱离公司”的准则，在美国企业中被认为是合适和可接受的，属美国企业文化。显然，日本企业文化不同于美国企业文化。
四、价值观念
对于企业来说，什么是最要紧、最有价值的东西呢?长期以来，资本主义国家的绝大多数企业家都认为，企业最要紧的是赚钱，利润对企业是最有价值的东西。这就是“利润价值观”，是彻底“资本化”了的企业家的看法。以这种观点来经营管理企业，必然是把职工当作赚取利润的工具，把社会当作捞钞票的赌场。 但是，资本主义国家某些企业家，却未必把利润(特别是短期利润)视作企业最要紧、最有价值的东西。
50年代盛田昭夫在美国推销晶体管收音机，布洛瓦地方的一个厂商要求订货10万台。这可是宗大买卖，订货款相当于当时索尼公司全部资金的好几倍，是一个赚大钱的机会。但做这笔生意有一个条件，必须把布洛瓦的名字放在收音机上。买主笑着说：“在这个国家，没有人知道索尼，用索尼的名字恐怕我们一台也卖不出去。而我们公司的名字是50多年前创业时传下来的，在当地是块金字招牌。”当时索尼总公司从东京给盛田的答复是：“接受订货，忘记索尼的名字。”可是盛田却认为不能随声附和总公司的意见，他把这桩买卖回绝了。买主十分咤异地问：“为什么有钱不赚呢?放着我们已经赢得的声誉不用，那不太可笑了吗?”盛田回答说：“我要索尼的名字。现在是我们公司50年历史的第一年，如果不用索尼的名字，我们就永远不会有自己的历史。”这就是说，盛田把企业的知名度，看得比利润更要紧、更有价值。有人认为盛田千了件蠢事，盛田后来却经常说：“这是我一生中作的最英明的决定。” 不久，盛田又遇上一家美国买主，需要大宗货，但并不要求使用买主商号的名字。这使盛田大喜过望。买主要求盛田报价，订购5000台、l万台、3万台、5万台、10万台的单价各是多少。当时的推销商，对于买得多的主顾，总是乐意开出更低的单价，因为大宗买卖赚的钱也多。可是盛田经过慎重考虑，却给出了一条有点像字母U的单价曲线：购5000台的单价是常规价格，相当于U字笔画的开始#1万台要给折扣，那是U字的底部；3万台的单价则是从底部向上升I 5万台的单价比5000台的高；至于10万台的单价，比第一个5000台的单价高得多。买主看了报价单大惑不解，说：“我干采购已经快30年了，这种报价单还是头一回碰到。买得越多，单价反而越高，真没有道理l”盛田解释说，要是签了10万台那么大数目的合同，就得新建一座工厂，增加许多工人，购进更多的设备，如果第二年签不到续订合同就将陷入困境。盛田郑重地声明。“在日本，我们不能按订货的上升和下降来雇聘和解聘员工；我们对职工负有长期义务，职工对我们也是这样。”①听了盛田的解释，买主笑着摇摇头，最后订购了1万台。这件事表明，盛田把维持企业职工就业的稳定性，看得比为企业赚取更多的利润更加重要一些。
20世纪后半期以来，已经有越来越多的企业家主张：不应该把获取利润当作企业最有价值的事情。罗马俱乐，部创办人说；“对任何事业的首要要求是明确的社会效益，然后才是确认它的盈利性——二者不能颠倒。”@日本的松下幸之助也说：“如果公司没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。”“即使是个人的企业，在制订企业方针时，决不能站在个人的立场、个人的利益来考虑。必须从‘自己所做的事业对大众生活会产生何种影响?是有益还是有害’的观点来衡量和判断。”①这种把为社会、为职工提供优质服务，看得比盈利更重要、更有价值的观念，就是“服务价值观”。以这种观念来经营管理企业，必然尊重构成社会的人的主体地位，必然把人作为服务和依靠对象，必然重视社会、企业、职工三者的协调发展。 尽管文化的涵义极其广泛，但是“历史上形成的价值观念是文化的核心。不同质的文化，可依据价值观念的不同进行区别。”②相应地，企业价值观是企业文化的核心；企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企i匕的发展方向。
五、精神境界
任何一个企业，在生产物质产品和提供物质服务的同时，必然伴随着某些精神的形成和传播。这是因为，产品要人来生产，服务要人来提供，而人总是有某种精神的。顾客从企业得到产品和服务的同时，也能同时感受到相应企业的精神境界。企业的产品和服务有优劣之分，企业的精神境界也有高低之别。优秀企业家之所以高明，在于能够有意识地培育高尚的企业精神或精神境界。
索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己的独一无二的产品。”③后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们没有写一首公司之歌(要我们这位爱沉思而内向的井深唱歌是不可想象的事)，但是我们确实有‘一首’我们信奉的纲领，称之为•索尼精神，。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。……公司将‘始终是一个未知世界的开拓者，。”① ， ’ 。开拓，独创!”这就是井深大和盛田昭夫要在索尼公司有意识地加以培育的企业精神。索尼公司以这种精神，在50年代发明了隧道二极管(该公司的江崎因此而获得诺贝尔物理学奖)，推出了晶体管收音机；60年代研制出晶体管微型电视机、工业用和家用晶体管录像机，以及集成电路收音机；70年代推出了单枪三束彩色电视，U一马蒂克盒式彩色录像机，以及广播电视台用的一英寸螺旋扫描录像机，它们都获得了美国电视艺术科学学会颁发的“埃米(EMMY)"一奖；80年代，又推出了特别适于计算机图表与储存功能的新型录像机(获埃米奖)，高保真数字式唱机，以及摄录一体化8毫米磁带录像机等。
为了开拓创新，索尼公司必须付出相应的代价。首先，他们必须不断在研究和发展方面，进行约占销售额6％的大量投资，从而要牺牲一些眼前的利润和现时的利益；其次，他们必须在搞好当前生产的同时，冥思苦索三五年后的下一代商品，甚至要考虑10年、20年以后的事情；再次，推出一个新产品，若不使技术进步十倍是无济于事的，有关技术研究队伍为了突破这个“进步十倍”的关卡，必须以“险过独木桥”的决心去向极限挑战，而新产品一旦制造成功，同行便一齐模仿，转瞬之间类似商品便充斥市场；最后，为了保证创新产品出自索尼公司，他们必须建立和接受“新产品将于某年某月某日试制成功”的目标，然后就莽撞地不顾一切地去进军。正是由于这种情况，已故日本杂文作家大宅壮一，曾把索尼所从事的工作叫做“豚鼠工业”。在茫茫黑夜里，豚鼠总是用它短肢上三角形的大爪，漫无边际地挖掘。很多人都把“豚鼠”作为尖酸刻薄的语言来嘲笑索尼的做法。可是索尼公司的经理们却说：“总得有人甘当豚鼠”；“没错，我们就是那种人，我们也确实正在做那些事。”因此，当1960年索尼公司创始人井深大由于对日本工业的贡献而受到日本政府表彰时，索尼的雇员们为表示祝贺而送给他的礼品，就是一只装在木托上的铜铸镀金的豚鼠。井深大也把这只金属豚鼠放在自己的办公室，作为他献身予远大理想的最有意义的象征。所以索尼公司的企业精神，可以形象地称之为“豚鼠精神”。
如果说，索尼公司对于企业精神，乐于接受别人的形象比喻来表达；那么日本松下电器公司的企业精神，则由公司的创始人松下幸之助以明确的口号来表达。松下早就拟订了被称为松下公司灯塔的“七精神”，即产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感恩报德。公司上上下下人人皆知，并且要求认真遵守。当松下公司成为世界生产家用电器最大厂家的时候，松下幸之助又提出了“饥饿精神”的口号。所谓“饥饿精神”，就是“经常对自己公司的产品、组织和风气感到不满”，不断地对企业进行“体格检查”，精益求精，永不停步。
六、作风
企业及其主管的作风，是一个企业的文化的标志。不同国家的企业，不同的主管，可以有不同的作风。
例如，被美国公众称赞为最优经理的哈罗德•吉宁，自1959年起在国际电话电报公司担任总裁，达20年之久。该公司在他领导下形成的作风是。突出总裁个人，寻求“无容置疑的事实”，制造并保持紧张气氛，不断增加压力，坚持重奖严罚。一位国际电话电报公司的老职工说。“吉宁好像巴顿将军，他懂得佩带两把手枪意味着什么。当吉宁最初接管这个公司时，他需要让人们知道他是公司的领导，是发号施令的人。他通过随时给某人打电话，询问报告的第三项内容，以显示他对所有的事实和数字都非常熟悉。”吉宁利用他那照相机一样的记忆和快速阅读能力，常常建醒下属人员许多年前所要求的每一笔资金和所做的每一项预测，从而使部属们吃惊叹服。吉宁一直把自己摆于业务问题的中心，相当多的小问题也都得由他来拍板。吉宁一旦定了方向，就要求下属人员竭力去完成，他不愿听到一个“不”字。任何一个通过应聘或提升而进入公司领导核心的人员，都必须通过能否与吉宁合得来的测验：这种突出总裁个人的作风，一直保持到他退休的那一天。 顽强地追求“无容置疑的事实”，是吉宁作风的核•t-•他在给下属人员写的备忘录中说：“专业管理人员的最高艺术就是能够从大量的资料中找出真正的事实。”他曾指出；“做出决策是非常困难的，大多数公司做决策所依据的许多事实，并不真是事实。”为了避免这种易犯的错误，吉宁总是毫不留情地掀开一层层的“虚假事实”。因此吉宁的一名助手说：“如果你凭感觉向吉宁表达你的意见，你就得完垂。”
国际电话电报公司的管理活动，绝大部分是围绕着寻求可靠的事实来展开的。 为了掌握事实，青宁巧妙地制造紧张气氛。他在直线部门之外，设置了许多参谋职务，如主计长、人事干部、产品集团经理等。当出现问题或怀疑出现问题时，吉宁还让他的智囊人物组成“工作队”或“行动小组一，务必把问题查个水落石出。这些参谋人员可以在整个公司内畅通无阻，建立他们自己独立的信息渠道：用吉宁的话来说就是：“任何参谋部的工作人员，都可以到公司的任何地方去了解问题，如果他想要提批评性意见，就可以向厂长提，谁也不能加以阻拦。假若厂长不接受，他们可以将意见往上提•”这样，直线人员和参谋人员的关系十分紧张。该公司的一位非常有成就的人员说：“工作队非常厉害，不拍挫伤你的自尊心，他们以总部交给他的权力干预你的工作。”另一位部门经理则说。“这是一个告密的制度。在你尚没有做什么之前，参谋人员就已经想向头头汇报了，而且他们常把问题夸大，借以表现他们自己。但如果你真有一个经营管理上的严重问题，你没有任何机会去隐瞒它，他们会发现你。如果没有主动地反映，你就不能在公司呆下去了。”吉宁就是这样，把直线人员和参谋人员的紧张关系，作为揭露事实的一个推动力。 吉宁作风的一大特点，是采用大型“高压锅”似的会议来进行决策。因为吉宁认为，只有在面对面开会的高压锅似的气氛下，才可能过滤出来可靠的事实，才可能将它们蒸馏成为健全而又可行的决策。因此吉宁主持的会议，充满着质问、敌对、高压和恐惧的气氛。当直线部门的经理人员在会上汇报之时，他们诚惶诚恐，害怕冷不防被吉宁和参谋人员抓住，当场出丑并受到惩罚。一位国际电话电报公司的前任集团副经理说：“如果吉宁已将目标对准一个人，就等于暗示参谋人员向他开火，人们讲很多粗话，有时非常难听，而吉宁则袖手旁观。”在这种会议上，典型的情况是参谋人员向汇报人员提出种种质询，汇报人员详尽申辩。吉宁稳坐在他的蓝色转椅上听双方的对话，一旦找到了头绪，他就打断对话，并指派某个人去研究这个问题，或者作出某种决定。国际电话电报公司的一位高级管理人员说：“吉宁方法中最为了不起的一点，就是让有关的人员都能了解内情。当在政策或措施上发生争执时，通过摆事实可以解决这些争执。” 在吉宁主管下，国际电话电报公司内部充满着敌对的气氛，所有的人员都不得不全力以赴，而公司付给他们的报酬也是优厚的，一般比其他公司要高10—12％。但是一个成绩较差的管理人员，则会在公开会议上被揭露，如果此后仍无起色就会被开除。吉宁明确说；“我们积极支持我们的经理人员，如果支持行不通，我们就采取惩罚的方法。”
对比之下，日本松下电器公司的领导则具有另一种作风，那就是：事必躬亲，深入现场}敬谢员工，培育下属，推心置腹，不下命令；赏罚适度，创造和谐。 松下和他的亲信高桥，在主管公司期间，对公司事务总是亲自认真过问，仔细阅读来自基层的冗长报告和数字表格，不分昼夜地打电话给在现场的高级管理人员，几乎每天都与公司下属的产品部经理个别面谈或电话交谈。此外，他们还挤出时间深入现场，巡视工厂，拜访顾客；在他们的带动下，松下公司高级管理人员以呆在办公室的时间较少而著称。因此，松下公司各级主管有一种勤劳吃苦的作风。松下曾多次明确指出：“身为一个主管，应是部门里最勤劳的工作者。”“不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，职位愈高，工作愈苦。而我认为只有能吃别人不能吃的苦，忍别人不能忍的痛，才会是社长、部长这些领导阶层的材料。”④ 但是，松下公司的领导之所以要辛辛苦苦地工作，并不是由于他们认为部下的能力差，工作必须由领导亲自过问才能做好。相反，而是由于他们认为部下比自己行，想以自己的工作热忱来感动普通职工，充分发挥一般员工的才能。关于这点，松下说得很明确：“经营者不一定是全能，但如对工作具有热忱，在行动上表孕出对新知的渴望，往往会激励起部属开发的雄心。如果同时对技术的创新，怀着欣赏的态度去学习，也会促使部属在工作业务方面日益精进。……因此，身负公司重任的干部，更应该时时反省自己是否具备了高度的工作热忱?答案如果是肯定的，那么即使在某方面有所欠缺，也能促使部属替你效力。”②因此松下公司领导事必躬亲的作风，和所谓领导包办一切的作风是有本质区别的。 正因为松下认为部下比自己更行，所以他对职工总是怀着一种尊敬和感谢的心情，并由此来激发职工的积极性。松下说：“我自 己觉得身体不好，又没有学问，所以把部属都看成比自己伟大f觉得刚进来的实习工都比我有学问、有知识。有的是字写得比我好，有的是比我会说话，身体又健康，都是了不起的人；这些人要当我的部属，为我工作，怎么不令我感动?这些感谢的心意，我都没有用语言表达出来。可能是心电感应吧，他们也有感觉。因此，拥护身体病弱的我，自动加班，勤奋工作，使公司有了今天的规模。从这个观点来说，经营者把部属看成比自己伟大，能发挥部属的优点，也是成功的一个要素。”①
很显然，这种使企业获得成功的“敬谢员 工”的作风，和美国国际电话电报公司“突出总裁个人”的作风，是截然相反的。 当然，松下公司领导也经常干预下属工作，批评部下的缺点，但这并未影响他们坚持“部下比自己行”的观点。松下曾说：“当然我一直都当总经理或董事长，所以也要给部下种种的警告。有时也会大骂一顿。不过，那是因总经理或董事长之职责使然，而并不是因为我个人比他们行。‘骂’他们的时候，我心里却在想‘这个人比我还行’。”②因此，当松下公司的领导责备下属时，主观上是想帮助下属成长，客观上下属们也确实有接受培训的感受。松下公司的一个产品部经理就说：“高级管理人员在进行干预时，令人难以理解的是他们并不像是责问你，而是让你感到是在培训你，建立起一旦他们不在时你所应具有的工作能力。松下的一个基本原则是：‘在普通人中间培养出异常的素质’。这个基本目标使得原本严厉冷酷解决问题的方式充满了人情。”③这种培育下属的作风，和美国吉宁的爱找下属岔子的作风，也是截然相反的。
如果说吉宁作风的核心是顽强地追求“无庸置疑的事实”，那么松下作风的核心则是执着地以一个“真实的我”和部属坦诚相见。松下认为“说一大堆道理，还不如讲一句肺腑之言。”他说：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。”“无论赞扬或责备部属，都极为认真，毫不做作地表现自己的诚意，实实在在地与部属相处。我觉得，或许正因为这样，使部属容易了解我的为人，并且决心帮助我。”①因此在绝大多数情况下，松下只是和自己的部下推心置腹地谈心，除了在重大问题上指明方向或原则外，基本上不下达什么命令。正如松下自己所说：“当我和我的经理人员会面时，很少是正式的，而是促膝畅谈。……尽管我提出问题并指出其含义，但我并不下命令。”②因为松下认为：“一位领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。”“如果指示太过详尽，就可能使部属养成依赖的心理，唯命是从，不肯再动脑筋。一个命令一个动作，只是机械性地工作，不但谈不上做事的方法，又怎能培养人才呢?”③这种向部下坦陈思想而不是下达命令的作风，在松下退休以后，仍然在松下公司中保持下来。1977年上任的松下公司总经理山下俊彦，总是一有机会就向每一个事业部长级的干部说明自己的想法，并把这叫做“给每个人洗脑”。山下俊彦不无自豪地声称：“据说，美国企业从不以给每个人洗脑的方式来制造气氛，一切都按总经理的命令去干。但由于工作人员对所从事的工作缺乏信心，所以往往是脆弱的。而日本的企业，却是把经营方针贯彻到基层，不是由上边简单地命令下边去做什么，而是工作人员以主人翁的精神去从事工作。所以是强有力的。”①
和国际电话电报公司的重奖严罚的作风不同，松下公司提倡赏罚适度。所谓“适度”，一是指时间上要及时，赏和罚都应该在大家印象犹新的时候立即施行，从而有利于大家效法或警惕。二是指程度上要适当，大功大赏，小功小赏；大过严惩，小错薄罚。三是指责任由领导承担，即“站在领导地位的人，一旦措施失败就应负起完全的责任，尽管是部属的失误，也要检讨是不是交代不清，’或是监督不周?绝不可以认为错误是别人的，完全不是自己的责任。”②因此部属犯错误，领导也应受罚。例如，有一次司机因为疏忽而迟到了10分钟，松下决定对8名有关人员给予减薪处分。司机对迟到负有直接责任，理所当然地应受处罚。可是为什么要处分其他人呢?松下回答说：因为司机有上司，司机的迟到与上司监督不力有关；“该上司的上面还有上司。以此类推，上下一共有8个人该受处分。最上面的一个是社长。社长当然也必须负责。当时的社长就是我自己，因此我对身为社长的我也处以减薪处分，就是把当月份的薪水全额奉还。”③ 如果说吉宁作风的特点是制造并保持紧张气氛，那么松下作风的特点则是创造和谐。松下公司的信条就是：唯有全体职工和睦相处、共同协力，才能实现进步和发展。松下还说：“不得人和，是无从发挥真正的技术能力的。做主管的除了培养部属自主的精神外，也要谋求人事方面的调和。”④在松下电器公司，总部也派出“主计长”到各个产品部去。主计长并不仅仅按他们所揭露的问题进行评价，而且还按他们被派驻的产品部的经营成果进行评价，因而主计长不仅没有被产品部视作总部派出的“密探”，而且被喻为传统日本家庭中的“妻子”，因此直线人员和总部派出人员之间的关系是和谐的。上面提到，部属犯错误，上司要承担责任，而且要连带受罚，这就使上下级关系易于协同一致。松下为了和谐上下关系，还在公司总管理处树立一个他自己形象的皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽打这个皮人，以泄心头之火。
七、待人艺术
任何企业都不可能没有人。所谓“无人车间”、“无人工厂”，是就企业的局部而言，就整个企业来说总得有或多或少的人。怎样对待人，是一切企业管理者无法回避的问题。所谓“艺术”，从哲学的高度来说，就是善于发现和处理事物本身所固有的矛盾着的两个方面。弹钢琴不能只有高音而没有低音，跳舞不能只有形体变化而无表情差异，做任何事都不能一往直前而不知道迂回前进。因此这里所说的“待人艺术”，就是要善于认识、处理和人相关的一切矛盾。事实告诉我们，不同的企业，待人艺术的差别很大，有的企业甚至完全不懂这一艺术。下面从几个方面予以说明。
主体和客体
美国企业的某些高级管理人员(如吉宁)，认为企业中所有其他的人，不过是用来达到他个人目标的客体。而日本企业的高级管理人员(如松下)，则认为企业员工既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体；所谓企业目标，既是领导者个人的，也是全体职工的，甚至是整个社会的。 人的经济、安全需要和人的社会、心理、精神需要。美国和日本的高级管理人员，虽然都承认每一个人均有这五个方面的需要，但这些需要由谁来满足则看法迥异。美国高级管理人员认为，企业仅限于满足职工的经挤需要，其他需要应该由家庭、国家、社会和教会去满足。这就等于说，一首钢琴曲子固然有高音、中音、低音，但企业管理者永远只需要弹低音，企业管理不是艺术。相反，日本高级管理人员则认为，照顾一个人的整个生活(物质生活和精神生活、个人生活和集体生活、工作生活和业余生活)乃是企业的职责，而不能推卸给其他机构(如家庭、政府或宗教机构)。因此，企业管理是方方面面都要照顾到的、必须十个指头同时动作的“弹钢琴”艺术。
抓紧和放松。
任何企业中，都必然存在着不清楚(如某人或某事的意义不清楚)、不确定(如采取某项措施将产生的结果不确定)和不完善(如人们自身以及所用的理论和方法不完善)的现象，因此各级管理人员要对部属抓紧，以便使局面变得清楚、+确定和完善。但是，向清楚、明确、完善转化的客观条件，需要一定的时间才能成熟起来。即使客观条件已经成熟，人们要在主观上认识和运用这些条件，也会有一个过程。因此，各级管理人员对部属要给予认识和等待的时间，即要适时适地加以放松。既要抓紧又要放松，有张有弛，‘这就是艺术。美国企业管理一般说总是强调抓紧，把不清楚、不确定、不完善的情况看成应该立即予以歼灭的大敌。美国传统企业管理所推崇的理想人物，就是行动迅速而能够跳上赛车、爬上飞机或冲进会议室的活跃分子，是如同吉宁一样通过严密控制、蛮横对质等措施来减少含糊的拍桌子的硬汉。他们发布命令，像是用枪对准人的脑袋，把弦崩得很紧很紧，结果往往是对生产造成不利的影响。相反，日本企业管理的经验则是既要抓紧又要放松，例如松下既提出要“维持24小时的危机感”，又提出要“等待时机”。所谓“维持24小时的危机感”，就是“对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不稍犹豫。须知耽延片刻工夫，就可能形成莫大敝遗憾”。而所谓“等待时机”，就是认为“凡是能成大事的人都善辛等待时机的来临。从不发愁，从不紧张，静候时机的到来。等待时机的心情如等待春天一样。”①松下的这种艺术，也许可以用他讲的一个“不说服的说服”的故事来说明；有一次，日本的德川家光将军洗澡，部下误将滚烫的热水把家光的皮肤烫红了，家光十分恼怒，把总管家族进来#FT令说：“那替我冲水的人，简直混蛋，立即处以死罪!”总管家尽管认为死罪未免太重，但他并未即刻进谏，而是说：“是，遵办。”不过总管家退下后并不执行，而是抓紧对家光的贴身侍从们说：“等将军心情好转就立即通知我。”然后退下静候。到了晚上，家光将军谈起白天打猎的趣事，脸上有了笑容。侍从们立即将此通知了总管家。这时总管家立即上殿请示家光说：“刚才主公指示处罚那个冲洗澡水的人，名ET--时疏忽，没有记清内容，请主公重新指示如何处置那个人。”家光将军没有,-zIip回答，而是盯着总管家想了一会儿才说：“iIIH'A．由于不小心而犯了严重错误，判处他流放八丈岛好了。”总管家回答说：“是，遵办。”便退下去执行了。就这样，总管家并没有讲什么东西，而是等待时机，重新请示一次，就把将军说服了。松下很欣赏总管家的这种艺术，认为值得学习。因此，松下电器公司的高级管理人员每当有事情要说服下级时，总是考虑给予接受时间，适应人们认识事物需要有一个过程的现实，而不是依靠等级和权势使入屈服•日本企业管理所推崇钓理想人物，是深思熟虑型的人，而不是鲁莽向前冲的人。
以上所说的风俗、习惯、舆论、思维方式、行为准则、企业价值观、企业精神、作风和待人艺术，都是在企业的生产经营等经济活动中表现出来的，但它们本身并不属于经济范畴；同时，它们也没有强烈的政治色彩，既不以政治为目的，也不是依靠国家政权的力量来强制推行的，因而也不能归属于政治范畴。它们有三个共同的基本特征：
第一，它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是一种属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；
第二，它们能够为一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；
第三，它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。这三个基本特征，也是“文化”的基本特征，因此可以而且也应该把它们归属于文化范畴，并称之为“企业文化”。