[推荐]中国CIO生存之道，CIO的不完美哲学

完美追求，无法实现技术

       李经理连续两个多月都工作到凌晨两三点钟，但他依然精神十足，对工作充满热情。这劲头一方面源于领导的信任：3个月前，CEO任命他为公司ERP项目小组 的组长，晋升为CIO，让他来主导这家大型消费品公司成立20年来最重大的一次变革。虽说CEO也经常参加ERP项目组的会议，不过他和李经理都明白，在 具体实施过程中，千钧重担都压在李经理身上，自然很辛苦。

        另一方面，这种辛苦也源自李经理对工作的完美追求。和某些技术出身的CIO不同，李经理在工作中，特别注意学习企业的业务知识，他明白自己所在的公司和其 他中国企业一样—管理粗放，如果不用追求完美的心态来要求，很可能ERP固化的先进管理模式最终将会被企业传统的管理模式所“同化”，“那我们就失去了实 施ERP的根本价值了”。因此，李经理对工作完全是按照他和咨询公司共同制定的完美的实施方案严格推行的，他不但对员工要求严格，对各部门领导也同样严 格。在一次ERP培训会上，销售部总经理迟到两分钟，他就严格按照规定让他在会场门口站了两分钟。对于员工和同仁的不满，李经理并不担心，“我这样做，是 为了公司好，况且有CEO的支持，于公于私，我都没什么担心的”。

        但事情就在他觉得没必要担心的时候发生了。李经理在ERP项目小组组长的职位上呆了还不到3个月，就被公司一纸调令，调去当行政部副经理了。这是明显的降 职，李经理接受不了这个现实，他去找CEO要说法。这次，CEO对他没有了以前的推心置腹，只是公事公办地告诉他这是公司的需要，接受与否随他。于是，他 很快办理了辞职手续。

        李经理临走都不明白，自己一心一意地扑在工作上，怎么会落得如此下场？他没有想到恰恰是因为太追求完美了，反而让他丢掉了工作。

        可见，在信息化过程中，CIO千万不能不恰当地追求完美，否则可能会将通向完美的路径阻断。

不完美的技术，实现完美的应用

        对生产隐形眼镜的博士伦公司而言，准确地掌握物流信息很关键，这也是博士伦中国公司电脑部经理陈其伟的工作重点之一。IT厂商在了解到博士伦的需求后，上 门来“推销”物流解决方案的不少。这些厂商的产品最重要的卖点之一就是，可以实时反映出博士伦的产品在运输过程中的具体地理位置。这样的解决方案能保证博 士伦的管理者在每一分钟甚至每一秒钟都清晰地了解到产品在运输途中的位置以及何时进入客户的仓库。对于管理者来说，这当然是非常完美的物流解决方案。当 然，这种实时的物流解决方案由于涉及到IT、GPS等多项技术，其投资额也是百万元级的。

        每当物流解决方案提供商大谈其方案多么完美时，陈其伟总会告诉他们，他并不需要这么完美的方案。他说：“对隐形眼镜这种产品来说，获得实时的物流信息其实 没有必要，那么我何必投入那么多钱，追求这种技术上的完美呢？”

        陈其伟最后决定采用自己开发的一个短信平台，让物流公司的司机每隔200公里给博士伦公司发一个短信，告诉公司其所在的位置。“全部投资才几千元，但这已 完全能满足我们公司的物流管理要求了。”

        当然，在许多人眼里，博士伦的解决方案太“土”了，所采用的技术一点也不酷。不过，现实中那些选择很酷的技术的CIO可能最终发现自己陷入了“技术完美主 义”的误区——超前的技术投资只有小部分是有效的。身为CIO，须从企业的业务和技术两个方面选择技术，且应自始至终以满足业务为目标，以降低投入为基本 约束条件。

        陈其伟选择自己开发短信平台，从技术角度看似乎是不完美的选择，但从业务角度看，却是最佳选择，因为它切合了企业的现实需要；反观那些在信息化过程中，把 巨额技术投资视作企业信息化和个人职业生涯成功标志之一的CIO们中，不乏不由自主地陷入追求技术完美误区的人。其实，一个真正成功的CIO要有意识地追 求技术上的不完美，尤其是那些技术出身的CIO，他们可能对所谓的完美技术有所偏好，类似的偏好往往会让他们陷入追求完美技术的误区。

不完美的革命，信息化成功之道

        通过剧烈的变革、在短期内迅速实现目标的革命与长期而艰苦的变革相比，人们往往更喜欢前者，因为它可以毕其功于一役。这种心理在中国企业的信息化路径选择 上并不少见，很多软件厂商、咨询公司和企业都喜欢把信息化定义为一场“革命性”的变革，强调对组织和流程进行激烈的改变，其间不成功便成仁的大无畏气概俯 拾皆是。在很多情况下，这种追求完美革命的意识成为中国企业信息化进程中一种群体性心理。

        然而，事实证明这种企图通过一次完美的革命，在短时期内让企业脱胎换骨、面目焕然一新的设想往往是不现实的。相反，那些不把希望寄托在一次完美的革命上， 而是通过和风细雨、润物细无声般持续改进的企业，看上去似乎浪费时间、浪费工夫的做法却取得了比完美革命更好的成绩。

        首钢的信息化就是这样一个例子。2003年7月25日，首钢ERP项目正式启动。当时，不少人对首钢这一老牌国有企业能否通过信息化实现管理飞跃提出了诸 多质疑。事实确实如此，对于首钢这样的传统国企而言，要实施如此宏大的一个项目，这些怀疑是有一定道理的。

        首钢ERP项目负责人强伟对此有着清醒的认识。因此，从一开始，他就没有选择疾风骤雨这条路，而是将首钢的信息化定义为一个“分阶段、分步骤，逐步、长 期”进行的过程，他对ERP一期的项目目标设定得非常稳健。首钢ERP项目于2004年11月10日正式上线，它以钢材生产为主线，涵盖了2.4万种成 品、半成品以及产、供、质量检查、财务、计量等管理业务，并通过700多个用户组成的计算机终端和服务器网络在动态集成的信息平台上覆盖了325个流程。 这些目标绝不是首钢信息化的全部，但却使首钢的管理有了明显的提升。

        首钢的信息化充分考虑了变革所处的环境，采用了循序渐进式的路径，逐步推进。这种信息化的进程通过连续而“杀伤力”不强的低当量的革命慢慢地转变了员工的 观念，优化流程、调理结构。假以时日，最终实现彻底变革的结果是有可能的。这看上去当然没有完美的革命那么轰轰烈烈，但如果不是为了作秀，这种不完美的革 命却是企业信息化取得成功的最有效的路径。

        哈耶克在《通往奴役之路》一书中，在描述一种社会思潮如果逐步处于主流地位时，指出：“这种转变是渐渐地而且是几乎觉察不到地一步一步地进行的。在变化过 程的每个阶段，那些似乎只在程度上有所不同的东西以其日积月累的影响造成了旧的自由主义的社会态度和目前研究社会问题的方法之间的根本分歧。”如果中国企 业的CIO们都能够像哈耶克所说的那样，采用有序推进的策略来实施信息化，有意识地选择这种不完美的革命道路，中国企业信息化成功率可能会大大得到提高。

不完美的表现,实现完美飞跃

        刘先生是浙江一家大型快速消费品公司的CIO，领导和同事们对他的一致评价是随和。其实，在工作的态度上，刘先生并不“随和”，他对下属的工作要求非常清 晰明确；在向CEO汇报工作时，他总是用数字说明问题、用事实支撑自己的观点；在与自己平级的部门负责人沟通时，也是有理有据。他的“随和”主要表现在经 常有意识地把许多经过IT部门大力支持取得的业务成绩全部记到业务部门的功劳簿上，自己甘为他人做嫁衣裳。

        一次，公司要向比较薄弱的西北市场推出一种新产品，为了配合密集的广告宣传，公司决定要在尽可能短的时间内，把新产品迅速铺到西北地区的经销网络中去。这 需要刘CIO负责的IT部门为销售部、财务部提供全面的IT系统支持，在西北地区安装200多个销售系统。在那紧张的1个月中，他亲自到160多个经销网 点督战，最终确保这项工作如期完成。

        半年后，新产品在西北区市场站稳了脚跟且取得了非常好的市场业绩。在公司召开的表彰会上，销售部和财务部在总结时，把功劳全部记在了自己头上，根本没有提 到IT部门的贡献。对此，刘CIO也没出头为自己的部门争功，还主动赞扬这两个部门，把全部功劳都记在他们头上，并汇报了IT系统在西北市场存在的不足及 下一步的发展规划。

        每到论功行赏的时候，身为CIO的刘先生都会谦虚地站到后面，把业务部门推到前面。他很清楚，自己的工作都是为了支持业务部门的发展而存在的，如果自己表 现得太过完美，抢了业务部门的风头，那就把自己的工作和业务部门的工作本末倒置。好在公司的CEO的眼睛是雪亮的，刘CIO主动地表现自己的不完美，并没 有“获罪”，CEO在2004年度的工作总结中，刘CIO是唯一被点名表扬的部门经理，他也对公司电脑部的工作给予了高度评价。

        四川一家著名民企的CIO在与其他部门的负责人沟通时，从来不提自己部门的工作有多么出色、对业务部门的支持有多么重要，也从来不强调IT部门的工作比其 他部门的工作好多少。总之，从来不追求完美的表现，但他在对业务部门的支持上，从来不含糊。当然，公司总经理对CIO工作的认可也同样不含糊。

        俗话说“月盈则亏”。这两位CIO正是充分了解了这句话的内涵，用“不完美的表现”取得了完美的效果。

        当然，除了上文提到的CIO要有意识地追求不完美的技术、革命和表现之外，在工作中，CIO还需要容忍很多的不完美，如不完美的解决方案、不完美的下属、 不完美的老板以及IT厂商不完美的服务、不相信IT厂商的承诺会完美地实现等。所有这些对不完美的容忍和认可，可以统称之为“CIO的不完美哲学”，它可 能是引导CIO走向完美的必修课。