定位的聚焦法则

劳拉•里斯

大家好，我们如何运用定位这一字眼呢？又易又难。说它难是因为我们必须要有舍弃，一般我们什么都不愿意舍弃，但是舍弃会带来好处，这种好处就是聚焦，我们要想抓住这些字眼就应该聚焦。孟子说鱼与熊掌不可兼得，因此如果我们两个市场都要，就抓不住消费者心目中的字眼，最终导致抓不住任何一个市场。

我们看聚焦法则，每个公司都必须要顶得住扩张产品线的诱惑，要敢于舍弃，这样才能让你的品牌聚焦，强而有力。

舍弃造就最赚钱的航空公司

我们看一下航空业。航空公司业务拓展得非常厉害，比如说客机和货机并不是一个业务，但是谁都不愿意放弃，都觉得要做。我们的目的地是旅游城市还是商务城市？大家说我们两个都做。那么是高价的商务舱还是低价的经济舱呢？大家说我们两个都做。于是，所有大的航空公司既有国内航线又有国际航线，既有经济舱又有商务舱，既拉客人又拉货物。

只有一个航空公司例外，那就是美国西南航空公司。西南航空找到我们。我们帮助西南航空公司确立了“单一经济舱飞行”的定位，舍弃了很多东西，比如不提供食物、不能上宠物、不能中转行李、不能打折、不能预定座位……实际上西南航空说了很多NO，大家觉得这么多限制肯定会伤害它的业务，但实际上西南航空却成为一个很有力的品牌，它抓住了人们心智中的一个字眼“单一经济舱飞行”。

舍弃给西南航空的运营也带来了很多好处，比如说西南只飞波音737一种机型，只维护这个机型也容易得多。而大陆航空公司就有6种机型，运行起来就相对困难。美国航空公司也是飞八种机型，像这样的航空公司其业务又如何？我们来看看五大航空公司，联合、美国还有三角洲、大陆以及西南。联合破产了，三角洲破产了，西北破产了，实际上美国航空公司也遇到了麻烦，亏损了38亿美金。很多人说是这个行业的问题。事实上这个行业本身并没有问题，我们再对比一下西南航空公司在过去几年的销售额，达到了586亿美金，其中净收益是44亿美金，净收益率达到7.5%。这不是行业本身的问题，是公司本身的战略问题，如果你聚焦就可以挣钱。（注：西南航空公司是911之后美国航空业唯一不需要政府补贴的公司。）

舍弃造就全球最大个人电脑公司

毫无疑问，个人电脑是上个世纪最重要的新产品。过去十年中，个人电脑方面谁占据了世界领导地位？不是IBM也不是其他任何美国或日本公司，尽管他们在电子产品方面有优势。孔子说从小做起，这正是我们所说的“小就是大”，聚焦的力量。你可以想像吗？世界最大的个人电脑公司戴尔公司是迈克•戴尔在大学寝室里创办的。这个公司从一建立就面临着世界上最残酷的竞争：它需要跟IBM这样的巨人公司竞争，而它的创始人只是一个大二学生。为什么IBM在竞争中输给了戴尔？因为IBM大而全，什么产品都想生产，涉及到电脑的任何产品线都进行了扩展，而且每个产品上都载有IBM这个名称，而不是采用多种品牌的战略，使得品牌力量衰弱了。而戴尔专注于电脑，而且是完全聚焦一种产品——个人电脑；只聚焦在一个市场，就是商务市场；他们只采用电话直销和网络直销方式……戴尔电脑舍弃了很多东西，凭借聚焦建立起了自己的品牌，在过去十年中在股市上取得了耀眼的业绩。

不肯舍弃的摩托罗拉

但是很多人不想舍弃。摩托罗拉发明了手机，而且建立了手机方面的一个品牌，但是他们随后进行了产品扩展，进入了个人电脑领域和操作系统领域，推出了摩托罗拉的个人电脑、摩托罗拉的工作站，摩托罗拉的卫星系统，摩托罗拉的半导体等等。过去十年摩托罗拉的销售额达到3076亿美金，但是净收益只有41亿，净收益率才是1%多一点。再看手机里面的专才诺基亚，他们非常聚焦，销售额只有2587亿美金，但是净收益却达到289亿美金，净收益率达到12%。很有意思的是诺基亚也犯过同样的错误，生产过很多产品，例如纸张、化工品、电子产品、机械、电脑、手机，比摩托罗拉更分散。那么他们如何成为行业的领导者？因为他们把所有东西都砍掉了，聚焦于他们的手机。你的公司应该怎么做呢？你要打造一个强大的品牌，就得把不聚焦的产品去掉，专注于其中的一种产品。现在看市场份额，诺基亚是毫无疑问的市场领导者，占到34%的份额，比摩托罗拉、三星、LG和其他的品牌都要多。诺基亚是唯一一个只生产一种产品——手机的公司，而其他的公司除了生产手机还有其他的产品。

几年前我们为摩托罗拉做咨询的时候，就曾经建议它们分拆品牌，在手机业务上使用独立品牌，但当时的摩托罗拉根本听不进去。现在，摩托罗拉正在进行剥离，我想这是一个好的发展方向。（注：摩托罗拉公司宣布将于2009年第三季度之前完成对手机业务的分拆，并计划出售此业务。）

中国企业的战略误区：长虹、春兰、TCL、格兰仕

我们看一看中国的公司，刚才我们的中国合伙人张云先生说过我们正在对一些中国公司进行研究。比如长虹曾经是中国电视机的领导者，但是他们只是聚焦于电视机吗？他们进行了产品的延伸，生产电冰箱、空调、通信、半导体以及电子产品，那长虹现在的收益如何呢？在98年它的净收入达到了20亿人民币，2006年他们是亏损的，他们越是进行产品的扩展越是亏损得严重。

春兰曾经是中国最大的空调生产商，94年的时候净收入达到6亿元人民币。春兰还生产摩托车，从生产空调转到摩托车是没有意义的，而且生产汽车、重型机械、多媒体、太阳能电池等等，可能现在生产的产品更多。他们的财务状况怎么样呢？在进行产品延伸之后，他们连年亏损，被迫退市，去年亏损了4亿元。但是春兰管理者却不认为这是错的。（注：演讲结束后的一个月即2008年7月，春兰集团宣布出售汽车业务给徐工集团。）管理者也永远不会错，他们认为多元化对一个公司发展壮大是非常有必要的。多元化能提升吗？还是品牌的问题，你可以有多元品牌，这是可以的，下面我们会讲到多元的品牌战略，但不是把每一个产品都带上这个品牌。你可以发展壮大但是你不应该追求亏损。每个人在事后才会得到教训：你可以发展壮大但不可以牺牲你的聚焦。

我们再看TCL这个品牌，他们也进行了产品的延伸，TCL也是什么都做，电脑、冰箱、空调、手机，结果他们品牌还是非常的薄弱，而且开始亏损了。（注：最近TCL集团已经宣布重新聚焦于电视机领域，之前TCL集团已经出售了电脑和手机业务。）格兰仕曾经是全球微波炉的领先者，而且在过去10年也通过聚焦获得了成功。但在2001年格兰仕进入了空调业，在2007年还进入了冰箱行业，所以随之他们也进入了困境中。

格力是空调领域的第一品牌，因为他们非常聚焦。格力的战略就使得他们超越了海尔、TCL、科龙，因为他们聚焦于他们的产品，不进行产品延伸，从而超越对手。对手在扩张，但是格力在聚焦。这就是格力成功的根本。（注：格力总经理董明珠女士曾公开宣称，“不是我们打败了对手，是对手自己打败了自己”。）如果进行产品延伸又要同时面对你的对手，这是非常危险的战略，所以你应该进行聚焦来使得你获得市场份额超越对手。

GE多元化战略的真相

我们再来看一下通用电器的例子。在全世界各地，总有人问我们，通用电器的例子又该如何解释？实际上你要看到GE有他自己独特的基础，有其他企业所没有的基础。

首先通用电器已经有112年的历史了，他们有很长的发展经验。100年前的市场环境与今天不可同日而语，而且它有一个你很难有的创始人—爱迪生。其次，通用电器在我们的帮助下聚焦于“数一数二”战略，把不是第一、第二名的业务都剥离了，他们在每个品类里面都聚焦于领先的品牌。他们在收购NBC电视台之后也并没有改名叫GE电视台。（注：关于“数一数二”战略思想，详见里斯伙伴中国公司2007年8月发行的《中国企业如何创品牌——品类战略》单行本。）再次，通用电器跟其他的大型企业西门子、飞利浦等进行竞争，这些主要对手采取了同样甚至更大的扩张和品牌延伸战略。如果有竞争就必须要进行聚焦才能超越你的对手。更关键的是，通用电器在一些未来型的产品中无一成功，比如说电脑、手机。我想你们可能清楚，我们早在60年代GE刚开始进入电脑领域的时候就曾发出警告，告诉他们这在消费者心智中行不通。结果GE没有听从我们的忠告，最终在亏损了几十亿美金之后宣布退出电脑行业。（注：此处是指1969年和1971年发表在《工业营销》杂志上的文章《定位：ME TOO时代的游戏规则》和《定位回放：GE和RCA为何不听忠告？》。）事实上在过去5年当中通用电器的股价在不断下降。通用电器现在真正赚钱的都是在一些具有垄断性技术的领域，例如能源、生物、化工、航空航天等，而在家电领域，通用电器连年亏损。最近它们正打算出售家电业务。所以我要告诫那些试图模仿GE模式的中国企业，你极有可能选择了一个你无法效仿的对象。（注：演讲结束后一个月即2008年7月，GE宣布家电业务要和照明业务等消费者产品业务一起打包出售，有意向者不得单独购买。）