员工股票购买计划是什么

第一种叫做员工股票购买计划，它的特点是普惠。什么叫普惠呢?第一，它面向更多的员工。如果只有董事长、总经理最多再加几个副总实行股票期权，员工的积极性势必会减弱，必然会产生新的矛盾。所以员工持股计划要发挥更大的作用，持股的员工应该尽量的多，这是一点。第二，员工持有公司股票的比例应该尽量的大。员工股票购买计划具体的要点就是，你持多少股，和你工资挂钩，持股的额度是工资的10％。这里边有一个前提，我们的工资制度必须是合理的。我们现在许多企业的工资制度是不合理的，绝大部分是结构工资。什么叫结构工资?我们看一眼，里边有年龄、有职称、有学历等，因素分散，一个因素给一点。实行员工股票购买计划，一定要把我们的工资定在合理的基础上，应该以职位工资为主，要以职位评价下的给职位发工资，取代以往的给人发工资。
具体做法是：购买价格按指定日期的市场价的10％，或者15％来优惠，这是指上市企业：不上市企业是根据评估价，每股净资产的实际价格，优惠10％～15％。如果上市公司它的指定日期是半年，最低的那一天价格来购买公司的股票，而且打8.5～9.0折。
员工不会马上买完股票就给抛出去，为什么呢?因为它未来的升值空间很大，在这儿抛出去，仅仅赚这么一点。因为员工看到公司的业绩还会有更快的增长，所以员工会死死地守着这些股票，除非有天灾人祸，这是不需要担心的。然后是权力行使，即什么时间兑现?没有时间限制。在国外绝大部分公司都实行这个员工股票购买计划，它是面向全体员工的。
股票认购权是什么?
第二种就是我们现在讲的股票认购权。它是高科技公司普遍采用的一种持股方式，对象是关键员工和管理层。它的目的是通过股票认购和兑现使员工获利，获利来源于市场。
股票认购权的一个重要理念，是它强调股票的价格，而不是股票的费用，不是你拥有多少，而重要是它的升值空间。公司授予员工一定额度，由公司决定给一个员工多少，这个部分是和公司业绩挂钩的。所以员工持股计划里面也有一个很重要的考核，就是要对他为公司做出多大贡献来进行考核，然后根据每月的实际贡献来确定他的售额。员工在一年之后才可以购买股票，就是说决定给你了，但是不会马上给你。
为什么有股票期权这个词出现呢? 1 995年决定给你认股权1 00股，然后1 995年不给，然后1 996年才开始，行使实际上是授予，到1996年开始行使，1996年给你25％，然后1997年25％，1998年25％，到1999年再25％。也就是说这100股要分4年给，一年给25％。微软是半年给12.5％，一年给25％，也就是说你要在这儿拿到1 00股的股票，必须为公司干5年，这就是金手铐。你这5年是被金手铐死死铐住，走不了。到了5年以后，老板才把金手铐的钥匙给你，可以把手铐打开，这是一副沉甸甸的、纯金的手铐，手铐打开就归员工自己了，积累财富。那么这是一个机制。
认购价是公司指定市场价，有的公司认购价为员工进入公司当天的市场价，新员工进来，哪一天进来，市值上股票多少钱，就按那个价格给，这是一个。行使额度，每年按一定额度行使，一般规定一年后行使25％，以后每年再行使25％。也就是说，在绝大部分公司都要4年才能拿到100％的股票，行使期限一般为10年，认购权一般10年。也就是10年得到这些股票，你必须把它抛掉，不抛掉视为作废。
为什么这么做?两个原因：第一，如果不抛掉，就会产生一大批势利者，他整天惦记着市场市值的波动，而不会惦记公司业绩了。第二块为了优化公司的股权结构，10年抛掉以后，股权结构发生了变化。所以在实行认购权一般10年以后必须抛掉的，然后认购权变更、发生离职、正式工转临时工、雇佣中止或者死亡时变更。你如果离职一年之内还有效，1997年离职，到1998年这块还给你，但是剩下这块就不给了。国内有些公司当年离职，后面一概都不给。
员工持股的原则意识
第一，“四同”原则：同股同权同价同利。这是4个基本原则，相同的股份、相同的权利、相同的价格、相同的获利，不要在员工持股上再搞一些污七八糟的东西。
第二，“四不”原则：不交易、不继承、不转让、不抵押。
第三，“两共”原则：利益共享，风险共担原则。也就是说我们在拟定员工持股计划，一定要告诉员工这是有风险的，你的持股风险是由企业和你共同分担的。
第四，集中原则。集中托管，员工持股的部分要由员工持股会统一托管，统一处理。
第五，“三公”原则。公开、公平、公正原则。
奉献者、打工者和偷懒者向谁靠拢?
员工持股比起他的激励来，更要强调约束。现在我们许多企业的方案太温柔了，只有天下掉馅饼那个机制，而没有对持股者的约束机制。须知，员工持股本意是激励，但是只有约束下这种激励才能保持正确的方向。如果我们推动员工持股只是单纯地告诉员工天上会掉馅饼的，那所有员工都会拍手看天的，而不会看自己的工作。企业要告诉员工天上不会掉馅饼，踏踏实实的工作，以业绩换股份，这就是员工持股计划最重要的一点。我们要把股份放在高高的山上，而不要放在脚底下，更不能放在员工的手上。要通过他诚实的劳动、艰苦的努力来获得自己应该得到的股份，这样才会有激励。
那么，我们为了约束和激励，在员工持股制度中一定要强调考核和评价，这一点是我们企业的一个动力机制所在。举个例子，企业是一帮人干一件事。在干一件事的过程中不同的人就会有不同的表现，只要有人干同一件事，就会分出3类人来：奉献者、打工者和偷懒者。对于一个企业来讲，奉献者越多越好，如果员工都是斤斤计较，那是很可怕的。但是客观现实决定了每个企业肯定有这三种人。
那么现在实际上许多企业机制出了问题，有人为公司做了奉献，但是拿不到合理的回报。做奉献的人吃亏了，吃亏上当就这么一次，他老奉献老吃亏，就开始骂自己傻了。骂着骂着自己就醒悟了，就羡慕打工的：你看打工的干一天活，拿一天工资，多一点也不干，少一点也不干，我也不奉献了。于是他就成了打工者。打工者心理也不平衡：你看人家偷懒的，人家不干，或者少干，拿的和我一样，甚至比我多，人家拍拍领导马屁就全搞定了，我也不打工了，我也去偷懒去吧。这是我们许多企业一个重要的问题，结果形成企业偷懒的越来越多，我们的工资水平和我们的效益相比已经很高了，但是我们的业绩，不管和竞争对手比，还是是国外比，已经很低了。尤其最可怕的是什么?管理者在偷懒，管理者一偷懒，底下的人肯定偷懒。那些真正想奉献的、硕果仅存的奉献者，他就会流失。
那么对于我们刚才讲的员工持股计划，我们就是要用这种新机制把那种老机制给翻过来，把颠倒的再给颠倒回来，使奉献者不吃亏，我们用持股来解决他的投入和回报问题。奉献者不吃亏了，他干嘛不奉献呢?他会继续奉献的。那么对于打工者来讲，他就会羡慕奉献者，人家多干多得，我尽管不想奉献，但是我也要这么做。为了自身的利益，那么这个时候这个企业打工者越来越少。然后我们有考核评价体系，偷懒的偷不成了，他就变成打工者。那么通过利益的改变，我们这个企业就可能形成一种动力机制。我们通过末位淘汰制，通过绩效考评，可以把偷懒的人赶走。因为我们有这个机制，可以把优秀的人才吸引过来，我们人力资源的管理就会走向一种有序、规范，和拥有内在动力的制度。所以，通过员工持股我们把它定位在这儿，使那些为公司做出贡献的人不吃亏，使他能够得到合理的回报。
股票认购股意识
股票认购权强调的是股票的价格，而不是股票的费用，不是你拥有多少，而重要的是它的升值空间有多大?
外企如何实行员工持股?
外国公司实行员工持股计划有很多种：第一种就是股票购买计划，它以工资的15％为限。第二种认股权，每年给25％，4年给完。第三种给予功效的奖励，这里面有蓝头股，蓝头股什么意思?它与时间有关，与业绩有关，你在这公司干满多少时间，我可以给你一定量的股票，目的是让大家继续为公司服务。还有蓝带股，它是为了留住关键员工，股份相当于工资的25％～30％，计算出相当于多少股票，3年以后给。第四种是长期业绩激励计划，长期业绩激励计划就是通过财务指标考核企业高层，当高层的业绩完成以后一半给现金，一半给股票。现金当年给，股票是三年以后再给。通过这种激励，企业家把自身的利益和企业的利益结合在一起，这是一种形式。另外一种形式，让企业高层领导者必须拿出相当于自己年薪的1～4倍来购买公司的股票，这段时期的经营者利益和企业利益绑在一块，就如同让经营者扔掉降落伞开飞机。他扔掉降落伞以后，他的利益和我们乘客的利益是结合在一起的，他就不敢乱来。那么这是一种强制行为，强制你1～4倍年薪来购买公司的股权，在国外基本上是按这种做法做的。