酒店管理的亲身体会

带团队最艰苦的案例，恐怕应该是广交会期间的接待工作了。忘了说了，我以前在一家四星级宾馆做公关销售部副经理。说是副经理，其实可能比有些酒店的总监权力还大。当时我不仅负责前台接待、收银的管理，还负责后台销售和预定的管理，下属员工三十多人，其中还有两名金钥匙会员。
　　
　　其实广交会对于广州大部分酒店来说，既是一个节日也是一个噩梦。这样说是因为：第一，广交会期间广州的房价都无一例外地飞飙直上而且全部爆满，只要不是离交易会馆太远的宾馆一般都能赚个盆满钵满；第二，广交会期间大量的外宾和高峰期的人群也给接待工作带来了非常大的压力。
　　
　　拿我所在的宾馆来说，老国企，老员工，老制度。其实人老物老并不可怕，可怕的是思想也老。有人评论中国很多企业的管理是90年代的硬件，80年代的软件，70年代的管理，60年代的思想，的确是很有道理。最初我是从信息技术部调去销售部的，之前老总跟我谈过话，“听说销售部比较乱，你去看看”我不知道这算不算安排我做眼线，但我后来的确写了很多有关企业应该如何推行改革的报告给老总，而且大部分后来施行的都不错。刚开始工作的时候，我毫无概念，根本不知道什么叫乱什么叫不乱，因为没有比较。后来慢慢熟悉了，才感觉到：的确是乱。乱的原因就在于：第一，管理制度和工作流程落后；第二，管理者安于现状，不愿推行改革。所以，每次广交会的到来，部门上下都仿佛在迎接一场战争，甚至要专门召开迎接广交会动员大会。
　　
　　回到具体实例上，广交会为什么会乱？原因很多，下面一个个来说明。
　　广交会订单很特殊，所有订单都必须要信用卡担保，否则不能入电脑。MIS系统是按正常情况设计的，没有考虑这一部分。所以，每次广交会部门都是采用手工的方式来处理那些尚未确定的订单。一个广交会有几千份订单，每个订单根据入住时间、订单产生时间和订单取消最后期限、以及是否已经提供担保这几种属性而排列组合生成若干种状态。这本身已经很复杂了，很多订单要持续跟几个星期这么长时间，中间可能还会不断有变化和修改……最重要的是，而在后台处理这些订单的就只有4、5个人。工作的难度、压力和最终结果也可想而知。
　　
　　所以，广交会之前的两个月，往往是忙的不可开交。
　　
　　广交会终于到了，平时安静的大堂此刻仿佛任何时候都是人满为患。来自世界各地的鬼佬们聚在一起也的确是个奇妙的景象。胖的，瘦的，高的，矮的，他们的英语有的夹杂中东口音，有的夹杂印度口音，有的夹杂西班牙口音，还有的夹杂不知名地点的口音。跟他们交流是一种快乐，也是一种痛苦。前台接待员里有漂亮的小姑娘，也有做了十几年的老大姐，还有大学刚毕业的小男生。广交会开幕那几天，他们从早到晚就被这些鬼佬们日夜不停地轰炸着，他们站在那里，满脸微笑地面对每一个宾客，如履薄冰、动作敏捷地刷每一张信用卡，收每一叠人民币或美元，做每一张房间钥匙卡，在心里复核着每一个步骤，手指如飞地在键盘上敲着每一个键，电话和客人的催促还是会不断响起……有一个小姑娘，海南人，是一名非常老实、诚恳、敬业的员工。有一次我发现她跑去后台休息室里哭。后来我知道，她不是被客人骂受了委屈，也不是因为少了钱而伤心，只是因为工作压力太大了。
　　工作压力太大了……原来工作压力也可以让一个人哭泣。
　　
　　我那时负责前台的管理并兼任大堂副理工作。那段日子，我每天都要在前台工作17个小时以上，早班的人换过了，中班的人换过了，夜班的人来上班了，我还没有下班。夜里一点了，我终于回到了宿舍，回到了我渴望已久的床和被窝。睡到3点钟，电话又响了，前台的人十分抱歉地说“实在不想打扰你，但是……”我从来不责怪这些员工。我想起了我也曾经夜里1点打电话给副总经理请示问题。后来她说：你一点钟打给我我不会生气，我是觉得高兴。因为我知道你1点钟了还在工作。我之所以能这样长时间地坚守在那里，其实也不过是因为员工曾对我讲：有你在，我们安心。我记得我曾经和银行版的人辩论过类似的问题。也许这种敬业精神是他们那一代人永远不会理解的。
　　
　　就这样，我所第一次经历的仿佛战争一样的广交会终于结束了。那一次我们做了大概460万，超过了历史记录，是非典之后的第一次令人感到振奋的消息。部门还特地组织我们出去旅游。但是我却陷入了深深的思考。企业管理真的应该是这个样子吗？真的要以员工的自我牺牲来换取工作的圆满完成吗。这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的。因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。
　　
　　我一直不喜欢巴顿式的管理风格。我认为每一个员工都应该是秀的，只是你是否能够发现他/她的潜力，并发掘出这种潜力。有人曾挖苦性地问我，管理的最高境界是啥？我说就是企业中的所有人都能在良好的组织协调下发自内心地为企业贡献自己的最大能力。他就说你在描述共产主义吗，我说你这样说也可以，但最高境界是可以无限接近的，并非是一个虚无飘渺的目标。
　　
　　后来我开始分析管理上的失败。在企业中存在一个奇怪的现象，一件事情，你是没有办法去评价它是不是合理的。因为所谓合理还是不合理，只是一个相对的概念，需要进行比较才能得出结论。如果自己跟自己比，那么你可以说合理，也可以说不合理，当然大部分人还是会选择合理，毕竟现在不是流行表扬和自我表扬精神么。正如一个施行已久的工作流程，上ERP之前在执行，上了ERP之后还在执行，只是把手工那部分改为计算机了而已，这样跟有没有上ERP有什么区别呢？企业如果不先施行BPR，就去上ERP，是盲目的。遗憾的是很多企业没有看到这一点。
　　
　　然而执行BPR，又谈何容易？如果有一个人不仅精通信息管理而且又了解企业运作的全部流程，那么他就很强了，因为他已经具备从战略的高度上来规划BPR的能力，从而使得ERP获得最大程度的有效实施。可惜这样的人，少之又少。
　　
　　又扯远了，但我提到这个问题的目的是想说明，当时宾馆（或部门）内的工作流程有很多是不合理的。但很多人不这么想，他们认为目前已有的流程是习惯而成熟的，毕竟经过了这么多年的考验，所以不应该改动。他们的思想就是：一直在做的就是正确的。
　　所以我说：不敢否定自己（或许还有小集团的既得利益）是推行改革的最大阻力。
　　
　　于是我从最基础的流程开始一步一步分析，看看究竟能够怎样改革能让员工更有效地为企业发挥作用，怎样才能让广交会的接待工作不这么乱。工夫不负有心人，我逐渐发现了几个方面的问题：
　　
　　1、订单的初始安排不合理。由于每个广交会订单都需要一个Word文档（这个Word文档是必须的，因为除了订单基本资料以外，还有广交会期间的担保政策和同意条款，用于向客户传真并获取信用卡签名等资料），不同的预定员接到的订单往往存储在自己的计算机上。遇到订单跟进时，如果不找到当初接订的那个预定员，就无法跟进。这样就造成了一个弊端，跟单过程缓慢而麻烦，中间经常出现错漏等问题，员工的精力被迫分散到订单的处理上而不是对客户的认真接待上。
　　解决办法：说服总经理购买一台服务器，建立一个共享文档和列表的OA系统，为员工分配权限，每个员工接订之后生成的Word文档订单必须存到指定共享目录。
　　结果：任何人都可以查看所有人接订的订单，订单跟进比原来快速方便了很多。由于共享系统还可以详细记录每个员工对该Word文档的操作记录，这样就避免了出现问题时互相推诿扯皮的可能。
　　
　　2、在浩如烟海的文档中搜索需要的文档是个难题。有些公司会同时有很多份订单，订单又有很多种状态，如何能够一下就找到需要的订单而不是每个订单都需要打开Word文档去看？
　　解决办法：
　　（1）向负责预定的所有员工发出通知，制定广交会期间订单文档的命名规范，例如：订单号-入住日期-客户姓名.doc
　　（2）为文档设置若干状态属性（未担保，已担保，已确认，已取消等），并显示在文档列表中。
　　结果：一个订单文档处于什么状态，一目了然，查询订单变成一件简单而轻松的事。员工之间也不会再因为跟不上对方接的订单而互相埋怨了。
　　
　　3、广交会期间订单太多，鬼佬的姓名又非常难查，往往错一个字母就会导致前台在MIS系统中查不到该客户的订单，而按照规定，没有预定是不能入住的。因为广交会期间的订单都是一个萝卜一个坑。想一想，如果一个客户已经订好了房，但是到前台因为查不到订单不能入住，你说他会不会觉得很窝火？更痛苦的是我们无法弄清楚到底是客户的问题还是我们自己的问题——也许客户的预定单就在MIS系统里，只是查不到而已；也许是某个旅游中介帮助他做了预定但是还没有获得宾馆的确认就给了鬼佬答复；也许是客户自己搞错了，他根本就没有在这里订过房，他订的是另外一家宾馆……种种原因不一而足。前台接待的大部分时间就是在解决这个问题，成为令前后台都十分痛苦的结症。
　　解决办法：摈弃以姓名来查询订单的方式，改为订单号查询。设计一份精美的确认单，在确认单的显要位置标明订单的订单号码，并告诉鬼佬，这个确认单对于他的预定非常重要，所以请他们务必持此确认单入住，且持确认单入住可享受Speedy Service。
　　结果：这是一项非常重要的改进，搞错号码的概率要远远低于搞错名字的概率。后来几乎所有的鬼佬来前台入住时都会手持一份确认单，大大缩短了接待员的接待时间，而他们自己也觉得很满意。
　　
　　4、不要以为鬼佬就是很文明的，该赖的时候他们也一定会赖。虽然他已经提供了信用卡担保，但是最后Cancel或者No show时他们依然不想付补偿金。为此他们常常在前台跟接待员正常，最终不得不由部门经理出面处理。不仅影响了企业形象，也给工作造成了很多麻烦。
　　解决办法：在确认单显要位置写明取消和no show的政策，并留出信用卡号码有效期等空位，请客户填写信用卡号码等资料并签名确认。
　　结果：有效降低了垃圾单，提高了订单真实率。
　　
　　5、广交会期间订单太多，且每个订单都需要传真，一个月下来光订单就要发几千份传真，因此传真机忙的不可开交。员工排队发传真只好将其他工作暂时放下。这还不算麻烦的，更麻烦的是每次广交会之前需要把报价单发送给上千个客户单位，不同的客户又可能采用不同的报价单。以往这一项工作都是找一个人去专门做的，往往要发上几个星期，工作十分枯燥痛苦，发到最后那个人跳楼的心都有了。
　　解决办法：建立电脑传真系统。
　　结果：
　　（1）每个人坐在自己的位置上点点鼠标就把传真发了。不但可以一次群发，还会自动排队，而他自己去做其他事就好了。
　　（2）而且由于大部分传真机都是自动接收的，所以把时间设置为夜里发送，又不在白天占用电话线。
　　（3）第二天早上来上班还可以看到哪些发送成功了，哪些发送失败了，是由于什么原因失败，电脑都有详细的记录。
　　（4）广交会前期又腾出了一个人手来干别的事情，不再被发传真的问题困扰。
　　（5）订单无需再用A4纸打印出来再去传真机发传真，直接在Word里就发了，节省了耗材费用。
　　（6）电脑传真的效果要远远清晰于传统传真机发送的效果。
　　
　　6、部门经常会有一些通知，广交会期间更是如此。部门内部的，部门之间的，总办下达的，有些政策性通知又是严格要求每个人必须知会的。通常的做法是将这些通知打印出来下发到各部门或各岗位。政策性的通知还需要由各岗位或各部门的负责人签字确认。
　　可以想象，很多部门的小文员就是专门干这个的，整天忙着打字，忙着拿着文件到处跑，看她好像整天在忙，但不知道在忙什么。人力、物力和财力就这样被不知不觉浪费。其实这倒没什么，最关键的是，企业如果总是这种运作速度的话，迟早会被竞争对手打败。
　　解决办法：建立电脑消息系统，通知各部门使用消息系统来发送通知和相互讨论联络。
　　作用：
　　（1）接收者消息到达时有提示，而发送者也可以知道对方是否已经打开了消息，比电子邮件更方便。
　　（2）消息可以附带无限量的附件，比如一个政策性的通知是用Word编辑的表格，还有一些附带的Excel表，都可以附加在一个消息里发给通知对象，文件传输的速度也非常快。
　　（3）消息可以选择是否需要接收者签收的（需要输入密码才能查看）。这样保证只有接收者本人才能打开消息，避免了责任推诿。
　　
　　结果：各部门（甚至各岗位）都不用再四处跑发通知了，只需要在电脑上群发就好了。几秒钟内就把消息或通知发送到若干部门若干岗位。
　　
　　7、与财务部之间衔接存在很多问题，包括部门之间的文化冲突，工作流程衔接上的不合理现象。
　　解决办法：
　　（1）召集本部门的员工圆桌讨论，让他们畅所欲言，讨论问题出在哪里，并请最有发言权的基层员工提出好的解决方案，讨论解决方案的可执行性。
　　（2）协同本部门2－3名业务熟练、表达能力好的员工代表，会同财务部负责人及员工代表圆桌讨论之前本部门内提出的问题。
　　（3）讨论过程中引导己方员工就事论事，以改进工作流程为目的，不做批评和指责。
　　（4）记录讨论结果，做工作流程改进报告并上报审批。
　　（5）双方部门负责人讨论开展部门间的员工联谊活动，增进部门间的感情。
　　结果：打破了多年以来的老死不相往来的隔阂。前台的工作流程也在保证工作质量和安全的条件下从繁冗复杂变为精简实用，相当大程度地降低了工作强度，员工无不为此欢呼。
　　
　　进行了以上7项改革以后，终于彻底改变了迎接广交会如同迎接战争的局面。
　　接下来，我又把这7项改革在后来的几次广交会中逐步改进，到最后时已经是这样一个局面：
　　（1）前期的订单接订工作，人数没变，但已经可以轻轻松松地完成了，不再像以往一样天天加班；
　　（2）以往的广交会停休习惯也废除了，广交会期间周末照常休息；
　　（3）前台也换来了前所未有的井井有条，员工不再像打仗一样去工作，大堂也变得异常安静；
　　（4）我甚至不需要再去前台现场管理，只需要偶尔去看一下就可以了。
　　几届广交会的收入记录：460万，499万，580万，630万，这是一个令人感到喜悦的进步。
　　
　　也许有人会说你无非是做了一些细节性的工作。这些工作谁都会。其实我想说的是这就是人们常说的眼高手低。的确，我做了很多细节性工作。但是不要忘记，工作就是由细节来组成的。没有细节，何谈工作？有些人搞管理就是喜欢假大空，嘴上说的理论比谁都强，真正做务实的工作他却总是退居二线。整天喊着要提高服务意识，提高产品质量意识，怎样提高？如何提高？他没有去仔细考虑，社会主义好啊社会主义好，社会主义就是好！整天搞一些形而上学的东西，却从不务实做事。我给他起个名吧，就叫新时代管理八股主义，这种管理八股主义，对企业有害而无益。
　　
　　退一步说，就算是细节，如果真的能做好也是不简单的。就拿一个简单的确认书来说，如何能把授权政策写得既简洁明了、又圆满而没有漏洞，既保证自己的利益，又在字眼上保持对客户的礼貌？无数个底层细节才组成了一般细节，无数个一般细节才组成了工作流程，无数个工作流程才组成了一个完整的工作，许许多多的完整的工作才组成了一个部门。对细节的控制和协调能力往往代表了一个管理者的眼光和能力。
　　
　　又扯远了。其实哪个企业不是如此，一把手控制意识形态，二把手真正做事。我不入地狱，谁入地狱。所以接下来，我又推行了最后一项改革，也是最艰苦的一项改革。我把整个部门的所有工作的全部流程和细节、加上目前执行的所有政策，和从经验中总结出的所有注意事项，汇总编成一本手册，称作《公关销售部员工手册》。该手册耗时四月完成，洋洋数万言，涵盖了部门的方方面面，巨细无遗，任何能想到的地方都想到了，真是当之无愧的“高大全”。
　　
　　红宝书在手，一切无忧。做这手册的目的主要有两点：第一，可以用来做新员工培训；第二，可以用来做平时工作的执行标准。
　　这个执行标准才是最重要的。我对每星期开会时强调服务意识产品质量等等问题已经忍无可忍了，难道每个管理者都必须是婆婆嘴才能搞好管理工作吗？只要有统一的标准，和合理的激励措施，让每个员工都去积极主动地工作，又何须每次开会时左强调右强调？如果部门没有统一的标准，今天这样说，明天那样说，下达的政策性通知多如牛毛，从来不从系统高度去考虑，造成政策之间相互抵触矛盾，结果只能是让员工无所适从。
　　
　　现在执行标准有了，马上进行下一步工作：从执行标准里针对各工作岗位提炼出数百条考核标准，每个标准设采分点，由主管为一线员工每周打分一次，一个月四次。然后设计一个Excel表，只要讲分数输入，立刻得出该员工本月的总分、奖金数量，在所有员工中的排名。将该评分结果每月初在员工中公布，并把第一名设为最佳员工，给予特别奖励，将其生活彩照贴到每月一星中。
　　结果：
　　（1）面对排名，平时出工不出力的人坐不住了，奖金的差异并不是对他们的最大刺激，排名才是让他们争先恐后努力工作的最大动力。
　　（2）管理人员变得轻松了，终于可以闭上那不厌其烦又起不到多大效果的婆婆嘴，全身心做好管理工作。
　　
　　管理真是乐趣无穷。
　　我看过一个深圳人的打工日记，他说一瓶汽水就能让员工为你多做50%的工作，你相信吗？
　　很多企业管理者不信。
　　
　　余世维说管理的最高结果是不管，我真的不管了。
　　我觉得所谓管理无非就是要达到三个目的：
　　1、让员工最努力地工作
　　2、让员工之间配合最协调默契
　　3、用最低的管理成本获得最高的管理收益
　　
　　这是一个理想主义的目标，只能无限接近而无法达到。所能接近的程度，取决于管理者的水平。
　　管理人员有眼光，有能力，做好这三点也并非如同登天。我上面的7条改革加最后一条激励政策改革，也无非是围绕这些目的进行的。
　　
　　这就是我的一些管理工作的经历和感受，希望与各位共同交流和讨论。