企业家精神是班加罗尔传奇的核心

企业家精神是班加罗尔传奇的核心
21世纪经济报道 侯继勇 张勇 北京报道 2010-06-26 00:13:08
“我与比尔·盖茨有很大的不同，性格不同，我们领导的公司是一个提供服务的公司，微软是一家产品公司。”Wipro公司（NY：WIT）董事长阿兹米·普雷姆吉（Azim Premji）向前一欠身，谨慎地回应了我们的追问。
但在印度本土和全球IT业界，“印度比尔·盖茨”已经与普雷姆吉的名字如影随形。2000年互联网泡沫高峰期，普雷姆吉的个人财富超过380亿美元，成为当时的印度首富。在2010年《福布斯》全球富豪排行榜中他仍然位列全球第28位，印度第二位。
44年前普雷姆吉接手的Wipro公司，只是一家主业为食用油加工的年经营额800万美元的小企业。而如今在纽约证券交易所上市的这家公司，却代表着全球IT服务业的风向标。
传奇与成长背后，还有着更深远的追问——“未来世界的创新来源是印度象，还是中国龙？”在普雷姆吉和Wipro的成功路上，两个关键词分别是“软件服务与外包”、“企业再造与升级”，这恰好是中国企业、政府思考的两个问题。更或许是得到答案的出口。
20世纪80年代，发达国家在完成向高附加值、智力密集型“知识创新”阶段跃升之后，把低附加值的产业向发展中国家，特别是中国与印度这两个人口大国转移。略微不同的，印度承接的是软件制造，中国承接的是硬件制造。
Wipro、Infosys等公司软件制造工人超过10万，比如Wipro员工数就达10.8万人，这是富士康代工厂的“印度版”。
现在，经过二十余年的发展，印度、中国这两个国家通过硬件规模制造、软件规模制造都站在一个新的起点上：从低成本、低附加值向“知识创新”阶段跃升。略微不同的是，印度已经通过向软件制造走向软件创造，中国仍在硬件制造阶段原地踏步。
普雷姆吉的Wipro正是从“软件制造”向“软件创造”成功转型的印度公司之一：从最早的菜油厂到现在与IBM、艾森哲、EDS同台竞技的公司，这是一个典型的印度故事。
在普雷姆吉看来，印度故事和班加罗尔成功的关键，更多来自于企业家精神和发展期客观条件的相互推动、循环上升。
在中国，完成产业升级，需要更多普雷姆吉和Wipro的“中国故事”，这些并非简单的拷贝而是循环式创新。
班加罗尔为何成功《21世纪》：在印度发展软件服务与外包的过程中，班加罗尔的作用非常大，你们的IT服务业也是从这个城市拓展到全球。这个城市的哪些经验是中国城市可以借鉴的？
普雷姆吉：班加罗尔的成功，有很多是地理上的优势，具体来说有五个方面。一是以班加罗尔为中心，集中了印度比较多的大学。二是班加罗尔地区的生活成本比较低。三是IT的基础架构的质量比较好。四是气候好，风景好。五，IT基础服务的过程中，由于地理上的因素，能够吸引很多的技术人才，由于能够吸引很多技术人才，很多大公司来了，大的业务也来了。
总的来说，是企业家精神驱动，客观条件完美，所造成良性循环。政府的作用并不明显。
《21世纪》：你们在中国有哪些扩张计划？
普雷姆吉：我们是一个多元化经营的公司，跨越IT服务、制造机械、消费类产品。去年我们在成都新建了一个IT开发中心，规模将达上千人，短短几个月时间，我们就招聘了350人，非常快。
我们在东莞有一家工厂，生产香波等产品，有800人。在华东会开设一家工厂，做制造业，生产液压轴承。目前我们在中国1000多名员工，我们计划在三年内发展至3000人。
《21世纪》：在中国，哪个会成为相对的重点？
普雷姆吉：IT服务与外包会是我们最大的重点，占销售额的90%。无论在全球，还是在中国，这都是我们的重点。
《21世纪》：但这些业务是非相关性的，你们如何构建核心竞争力？业务之间有无逻辑联系？
普雷姆吉：我们到目前为止，这几块业务比较独立，一些平台部门，比如人力资源、财务部门是共享的，但是业务部门、领导团队是独立的。每个业务都有自己的CEO，每个CEO直接向我汇报。我们也没有想过把这几个业务建立起相关性。
《21世纪》：除了在成都设立分公司外，接下来会不会在大连、西安这样的城市做投入？选择一个城市标准是人才、成本，还是客户集中度？
普雷姆吉：外包服务是有规模效应的，一个中心的人要达到一定规模，才会达到一定的效果。到目前为止，我们在中国仍然是在上海、成都设立分公司。上海各种各样资深的、专业化的人才，成都有大量成本低、通用型的人才。上海加成都给了我们比较低的成本结构与专业化的服务能力。【21世纪网】本文网址：http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-28/2MMDAwMDE4Mzk2Mg.html