东软集团：向标准CFO靠拢

　　整体上市之后的东软加速其规模化、国际化步伐，一个既懂财务又熟悉业务、既能参与公司战略制定，又能以价值创造为导向的新型CFO呼之欲出。

　　文/屈涛

　　2009年以来，东软集团(16.95,-0.04,-0.24%)的利好消息不断传来。8月，东软上半年财务报告显示，实现营业利润2.67亿元，同比增长19.3%，净利润2.37亿元，同比增长31.6%；9月，东软(欧洲)有限公司收购芬兰公司SESCA旗下的从事高端智能手机软件开发业务的三家子公司100%的股份；10月底，东软前三季度财报显示公司实现营收26.89亿元，同比增长7.69%，净利润3.85亿元，同比增加33.2%；12月，东软集团董事长兼CEO刘积仁成功当选“2009 CCTV中国经济年度人物”。

　　从1991年创立至今，东软用了短短18年时间一跃成为中国最大的IT解决方案与服务供应商。东软的产品与服务渗透到各个领域：电力行业解决方案覆盖国家电网和南方电网下属的20余个省级电力公司；电信业务覆盖中国联通(5.30,-0.02,-0.38%)、中国移动20余个省份；社保结算系统占全国50%，为中国1.2亿多用户提供服务。东软发挥其在嵌入式软件领域的优势，自主研发了CT、PET、核磁共振等大型医疗设备，并成功销往全球56个国家和地区。

　　无论从营收增长、人员规模扩张还是业务覆盖扩张的速度来看，只有18年历史的东软都将在中国软件(21.12,-0.43,-2.00%)企业史上留下一个值得学习和借鉴的“成长”案例。

　　任职长达12年的东软集团高级副总裁兼CFO王莉，在《首席财务官》杂志的独家专访中，全面揭示了东软高速发展背后财务体系构建中的变革以及其CFO本人在企业发展的不同阶段面临的角色转变与挑战。

　　财务融合业务

　　“东软近几年的业绩，尤其是国际业务的高速增长及2009年能够有效地应对金融危机，主要归功于过去多年技术与市场方面的积淀及公司在软件领域多元化的战略布局，故抗风险能力较强。”王莉说，“虽然财务在企业发展中不会直接映射到企业业务增长，但可以为业务提供财务上的专业支持与服务，为企业的经营保驾护航，在其中扮演执行者、支持者和推动者的角色。”

　　与《首席财务官》采访的大多数CFO一样，王莉和她的财务团队一直保持低调。尽管谁都明白东软高速发展的背后，离不开与之适配的财务体系。毕竟，曾同样高速发展的西部软件巨头——托普便栽在了资金链断裂的老毛病上了。

　　东软今年上半年的财报显示其经营活动所产生的现金流量净额同比减少了21.9%，为降低较低的资金安全垫可能引发的风险，东软一方面实时监控各个账户现金流的情况，一日一报以便及时在各分公司之间余缺调剂；另一方面采用银行联保授信，应对短期内可能引发的现金流短缺，同时与供应商协调，延长付款时间等方式提高资金效率。王莉说，今年东软的单位资金产生的效率同比提高了15%。

　　大多数人将CFO的职能定位于“财务警察”，王莉并不完全认同，“高速成长的东软一方面要通过制定积极的财务策略，推动公司业务的高增长；另一方面要通过建立完善的风险管理体系，促进业务可持续、健康发展。”

　　特别是2009年，是东软整合上市后业绩承诺的最后一年，东软能否在金融危机引发的外部经济环境恶化的影响下完成承诺，成为投资者极大关注的问题。同时东软财务也面临着严峻挑战，即如何在这种状况下支持公司业务的逆势增长。在采访过程中，王莉对记者进行了详细介绍。

　　“2009年公司财务在预算、过程控制及信息反馈三方面做了更严格的要求。主要措施为：其一，强调了经营预算与财务预算的无缝对接，每个业务单元业绩的波动可随时反馈到财务指标上，从而可在第一时间及时调整公司策略。其二，在经营过程中，考虑到公司营业增长的需求，提出了‘保增收、促节支’的双重财务策略，即一方面对于和业务发展直接相关的支出采取积极的财务政策并给予一如既往的支持；另一方面通过提高人员效率、减少固定成本及与业务非直接相关的成本支出，实现对公司成本费用的瘦身，从而将公司长远发展与现实艰苦奋斗相结合，使公司在危机中有效地检验了内部执行力、运营管理能力及危机应对能力。其三，大大缩短了信息反馈的时间，将原来的月预测，缩短至周预测，为公司经营策略的及时调整提供了非常有力的信息支持。”

　　同时王莉一再强调：“一个好的管理体系一定要与公司的业务有一个很好的契合度，才能有效地推动公司业务的发展和战略的实施。”

　　目前东软的业务涵盖行业解决方案、产品工程解决方案以及相关的软件产品、平台与服务。东软在中国建立了六个软件研发基地，八个区域总部，16个软件开发与技术支持中心，在40多个城市建立了营销与服务网络。

　　为适应这种“纵向有行业、横向有区域”的矩阵式管理模式，王莉建立了向纵向事业部和横向区域分支机构派驻财务总监的矩阵式财务组织体系，实现了以总部为核心、区域平台、分子公司、事业部横纵结合的多层次、多维度、多内容综合管理组织结构。全面预算管理体系及由日报、周报、月报、年报组合的高效的信息报告体系，在财务管理组织、财务管理方法及财务管理时效三个维度上全面支持公司的业务发展。

　　尤其值得一提的是以东软财务为管理核心的“战略、预算、考核”三结合的全面预算管理体系。“作为一家以软件研发为主的轻资产公司，如何使用合理的绩效考核锁住‘核心资产’是东软面临的挑战之一。”王莉说，东软每年年末均要对公司经营策略进行总结并发布下年的经营策略，作为各业务单元制定年度经营预算的统一指导思想，同时公司根据各业务单元年度预算目标安排人力资源、财务资源、环境资源等各项资源的准备与调度。

　　为激励预算目标的实现，东软财务强调了绩效考核和预算管理的互相结合，绩效考核首先是从合同考核做起，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。据此通过与预算管理相挂钩的绩效考核保证了围绕公司战略目标制定的预算目标在获得相应资源的情况下能够得以实现。

　　王莉表示，“财务控制风险的关键在于财务融入业务的同时，也需要让业务更多地了解财务。东软财务利用定期经营会、年度预算会等各种机会向各级管理者灌输财务理念。如今，我们公司的财务理念深入人心，尤其是各业务单元负责人的财务意识都很强。”财务与业务互动，可以让业务人员充分理解财务，知道如何做会更多地创造价值，如何做反而会损毁价值，使财务风险控制由被动变为主动，由单一的部门管理变为全员的风险管理。

　　“比如我们的某个业务人员拿到大合同之后，他考虑更多的是合同额和预估的毛利，而财务更多是从收款时间、利率、汇率等财务指标来综合考量测算最终能实现的利润。”王莉介绍到。

　　采访过程中，王莉一直强调适配性原则，具体而言，一是指公司战略和可用资源的适配性，即目前有没有这么多资源干这件事，需要占用多少资产，预期的收益是什么；二是公司战略和财务策略的适配性，财务以推动业务，实现股东价值最大化为目标，而不仅仅是保持稳健；三是公司战略中业务板块规划与财务投入的匹配，为每一个板块业务的增长有一个很好的现金流支持。

　　资本运作提速

　　东软上市后不久，王莉即加入东软并筹划参与了东软股份的增发、配股，数次从证券市场成功融资。之后，东软的每一次资本化运作都离不开王莉率领的财务部门的积极参与。

　　1998年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者，2003年将阿尔派电子的股权上移，2004年参与了飞利浦数字医疗业务6亿多元的重组方案，2005年获得日本东芝1亿元增资，2006年引入SAP和INTEL等战略投资者，2007年东软股份以上市公司反向收购母公司的模式设计东软集团的整体上市方案，2008年东软开始着手外部并购扩张……在这些复杂而庞大的资本运作中，作为财务总监，王莉从战略构思、方案设计、审计、评估、税务、对价的谈判与确定、资金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最少的成本实现最大的融资目的及重组计划，为公司战略目标的实现做出努力，同时也是对她的财务团队的一次次提升。

　　虽然2009年并购大连华信的计划被搁浅，东软并没有停下并购的脚步。“并购发展将会是我们今后国际化战略中一个主要的增长方式。”东软董事长刘积仁此前表示。进入今年以来，东软开始了全方位的扩张，收购了芬兰SESCA下面的三个子公司，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥建立了分支机构，在美国加速了市场扩张，至此东软形成了面向日本、北美、欧洲的全球化发展的战略布局。同时刘积仁曾公开透露在今年年底或明年年初，东软要完成在加拿大、美国整个当地的交付和顾问咨询体系的设计。“自身有机成长和外部并购成长是东软快速成长的两个重要武器。”王莉说。

　　“并购是经济低迷期的一种必然现象，也是利用资本做强做大产业规模的必然手段。”对潜在的收购目标进行评估以及新项目价值判断，自然成为王莉的肩头重任。有了目标之后，王莉会带领她的团队通过一系列财务指标、业务指标、风险控制等来分析业务部门提交上来的并购对象，综合考量并购目标能否给股东带来持续增长的价值，采用DCF、PB、PE、PS等多种方法对目标企业进行估值，并用多元的指标来评估并购目标与公司业务的互补与替代价值。

　　“在并购前要做详尽的尽职调查，这一环节十分重要，财务要从不同的角度看其业务是否全部真实地反应在报表之中，前置的工作多，后续的整合问题就越少。我们在DD过程中就设计好一套并购之后的整合方案，这样有利于平滑对接，风险也小。”王莉说，“在整个并购过程中，虽然财务只是角色之一，但是CFO仅仅从并构成本的单一维度考量是不够的，还要从公司战略、执行、文化融合等多维度考量。”

　　转向价值创造

　　加入东软之前，王莉曾任教于东北大学会计系，之后在会计师事务所有多年的任职经历。这样的背景让王莉很早就接触到欧美工商业关于CFO的先进理念。加入东软后，王莉着手开始将财务与经营融合，建立了一个以财务为中心的管理体系。再三强调所谓适配性的王莉认为，东软当下的发展速度要求财务更精准地定位于企业价值创造者之一。

　　身为东软集团CFO，王莉目前的主要职责包括建立符合业务发展需要的内部控制体系，以保证在支持业务增长的同时，企业的价值不受损害；建立完善的投资、并购评价体系，以保证财务的估值更加合理客观地反映投资价值；制定公司中长期财务规划，以保证财务策略与公司策略的一致性；对内外公司价值的沟通，以使员工、投资者、外部机构能够全面认可公司的价值，支持公司的发展；致力于财务体系的建设和财务人员的培养，使东软财务体系成为一支组织多元化、团队专业化、信息透明化、制度规范化、管理系统化的创新型财务管理体系。

　　在东软12年里，王莉一路见证了从五个人到如今200多人的财务团队以及整个财务体系的构建过程。当被问及在东软遭遇的财务方面的最大挑战时，王莉笑言，不同的时期挑战自然不一样：刚开始，压力主要来自公司对财务理念的接受度；之后几年的压力在于如何向股东诠释真正创造价值的经营管理活动；随着东软国际化步伐的加快，压力更多地在于如何以国际化的视野和思维方式，支持和推动业务发展。

　　从“账房先生”到参与战略制定再到价值创造者，王莉已成为一名走向成熟的“中国式”CFO。