案例分析：该不该实施末位淘汰？

案例分析：该不该实施末位淘汰？http://www.360doc.com/UserHome/720362  案例

　　某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。 A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主意，不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来， T君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效。 T君不知如何是好？

我学经理人
　　说一句不中听的话：“这个案例出的真可笑”！

　　“末位淘汰”只是一个工具，服务于“经营目标”，是为了铲除“实现经营目标”的风险；

　　如果脱离了“经营目标以及当前HR现状”，凭空谈一个工具的优劣，有什么用？

　　就跟我们说“该买一匹马还是买一头牛”一样，还没说要干吗，一帮人马上就开始争论“该买马，马跑得快，该买牛、牛...”。

　　你知道“东家”想干吗？岂不是可笑？

　　如果大家都不清楚CEO的意图以及当前HR的现状，谈“该不该实施末位淘汰”又有什么用？

　　“骏马行千里,耕地不如牛,坚车能载重,渡河不如舟”。

　　GE几万人，当人浮于事的时候，“末位淘汰”，自然首选。

　　在这个假想的案例中：

　　1。你区区200人，1个萝卜得埋到2坑里面去，好像人还不够使唤的，你实施什么“末位淘汰”干吗？自?呀？

　　2。A君，担任本公司的人力资源总监；如果不是竞争对手派来祸害你们公司的，就一定是只学到皮毛的傻子。 三十六行 　　1,末尾淘汰毕竟属于是负向激励,激励的效果肯定不如正向,而且,作为一把双刃剑,使用的不好,必会伤害到决大部分人的感情. 　　2,末尾淘汰后的人员补充工作要及时,新鲜人能否就比被淘汰的更优秀? 　　3.末尾淘汰适用于企业人员冗繁,办事效率低下的阶段,它对激励员工工作效率有一定帮助,但不同阶段的企业状况得考虑它所带来的负面作用赞同coco0920 的说法，如何人员冗繁,办事效率低下也可以用，通常公布还是伤感情的，再则要有相应的留人机制，否则企业容易人心不稳。作为技术型的公司，人也不多，还设人力资源总监，也可能有正的、付的、还有经理、主管等等，本身在管理结构上可能已存在问题，不可能象数万人的制造业。慎之，创业容易守业难。要根据企业的实际情况。 微笑百分百 　　既然是从别的公司挖的人，那一定是相信他的能力了；既然相信他的能力，就应该授权给他，当然，授权不等于弃权，还要加以监督，他提出的方案不一定百分百可行，这个需要沟通另外，我个人认为：末位淘汰制在大部分公司是可行的，毕竟有竞争才有动力，同时也给公司更换新鲜血液的机会，竞争上岗，不要让老员工停步不前，时刻保持前进的动力如果觉得实在很难评出最差的，不如订一个优秀员工奖励制度，让他们继续再接再厉吧　　呵呵，个人拙见，多多指点 jackyu8848 　　對於一個軟件公司來講，強制末位淘汰，是有些牽強，
應該用其他方式(績效考核，培訓，換崗)方式，
這個世界並不缺千裡馬，而是缺少伯樂，
好的公司領導，應該是員工的心靈導師，
讓每個人的潛力得到完全展現，而不是強制淘汰。 冲天一笑 　　工具的运用应该服从于绩效,而不是仅仅为应用工具而工具.考核的目的是为了提高绩效,而不是为了考核而考核.分出个你高我低,有什么意思.更何况这种高低涉及到自身的利益,那平时在工作中,团队就不可能为了大家贡献,更不用说牺牲自己的方案了.那如此,团队如何建设? 学会营销 　　末位淘汰的目的是为了激发员工的斗志，让每个人都不去做最后一名。但如果使用不恰当，会造成负面的影响也是不可估量。个人建议实行末位淘汰，但应当在实行这个政策前，制定相应的考核机制，如果说每个员工都在考核的标准之上，那就不存在淘汰了，而是应该进行全员奖励了。但如果说有员工落在考核标准之下，那就应该严格执行淘汰机制。有利于公司的整体发展，因为这种方法的目的不是在淘汰，而是在告诉所有员工，你最好不要落在最后面，如果能形成良好的竞争环境，那公司的发展将不可限量。 云七 　　很赞同当中的观点，当每个员工都完成了绩效考核的内容时没有必要进行末位淘汰。因为这样会严重挫伤员工积极性，员工由于巨大的压力还可能会造成消极的反抗。末位淘汰也是一种激励，不过是负向的，用得不好，确实影响了组织的运行 风雨携程,相伴一生

　　不支持末位淘汰制,个人认为在一个企业中我们要强调团队合作,不要太强求个人.如果实行末位淘汰制的话,我想大家共享的东西就不多啦.大家都会成了孤单英雄......

　　中国的企业要的是以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套"多赢"的伙伴式的合作体系，从而共同创造最大的价值。不应该强调个人主义和孤单英雄. 爱心播种机 　　实施末位淘汰固然是好的一个激励员工的方法,不过太过严厉的话,会使员工的积极性受打击,所以要有个缓冲期,例如:实施末位淘汰制时,前三个月为过度期,给新政一个适应过程. shermanshu 　　1.其實最主要的是如何建立有公信力的評估方法，而不是討論是否要淘汰，及淘汰的比例； 　　2.評估方法的制定也就決定了公司的目的及方向，南轅北轍的人不管比例多少都必須清出局。 royalier

　　我的建议是：先不要末位淘汰了。先做到排出名次就好了。

　　是不是一定要末位淘汰，我觉得是要看的，如果你能够确保下次招聘进来的人员，一定比末位淘汰的人优秀，那就去做好了。

　　我们公司现在500多号人，管理制度里面也有末尾淘汰，也要求10%淘汰，搞了很多年了，做不到！原因很简单：没有办法排出末位！当然靠领导的印象，总能够排出一个名次来。但是绩效制度是为了激励员工的，那么考评的指标设计和衡量如何确定都非常困难，如果哪位人力资源确定没有问题的，可以到我们公司来试试看，肯定会被老板视为高级人才的。

 彼得·韩德
　　卡内基不鼓励这种末位淘汰方式，因为我们认为企业可以对他们进行培训，然后把他们安排在能胜任的岗位上去发挥作用。如果断然把10%的末位排除，有种割喉的感觉，很容易给团队造成不安全感和彼此间的争斗。

　　在卡内基总部，人员流动率就非常低。倒不是说每个人都表现得多么好，但我们会通过内部沟通方式，想办法把这些员工调到适合的工作岗位，让他们了解自己应该达到什么样的工作结果。即使他们最后还是无法达到预期结果而必须离开，我们也会采取沟通方式，而不是这种断然的末位淘汰方式。

sjjm

　　末位淘汰制，实际上反映了领导的无能。让手下的一批人互相猜疑，互相拆台，受害的最终还是你自己。作为一个合格的领导者，要善于管理好团对的每一个成员，利用团队的合力，体现出团队的价值。

　　团队成员的更新是随时都必须考虑的，但第一考虑的应该是其团队的适应性（其他的应在招聘时已经充分考虑），而不是简单的利用一次打分或者业绩评估就可以决定的。这种做法，可能只是为不合格的领导找了一个替罪羊。
山水知足长乐

　　1、如果是在完成任务额的情况之下，就不应该采取末位淘汰。

　　2、如果是在没有完成任务额的情况之下，可以采取末位淘汰

　　综合讲：末位淘汰可以促进员工工作之间的竟争，但同时如果在大家完成任务的情况之下被淘汰 会让员工对于公司对于自己易失去信心，从而选择离开。（末位淘汰可以活用） （有一国两制就可以一制两用）
sunhw9063 　　“末位淘汰”是一种激励竞争机制。但这里的淘汰是否就是解雇。我并不认为如此。淘汰的员工首先是不适合现有岗位。但并不是废人，有可能是岗位不适合或多种原因。为了企业发展，应当对这部分人群进行分析以及相应的培训以及观念上的提升。在根据情况进行岗位调整等。如果上述行动并不能对其有所改变的话。在采取解雇手段，也不为过。关键说是要使落后的人能够重新回到前进的队伍中，保持整体的战斗力。企业的发展不仅需要观念的提升，还要有整体素质的提升。还需要有更多具有素质的员工。 kendeng_szhr 　　如果你的团队死气沉沉，成员都不思进取并屡犯错误，建议采用。如果未到如此地步的话建议你慎之又慎。我见过某零售企业对营业员施行过这种方法，业绩在短期内确有长进，但也流失了不少人才，很多都是为公司服务了多年的。我认为，末位淘汰不如鲶鱼行动。 博爱65 　　末位淘汰的做法对激发员工的工作带有强制性，长期在这种环境中工作，大部分人可能要崩溃，工作是一种友好环境下创造性的劳动，如果为了不被淘汰降级而去奔命，生活中可能会失去许多东西；其二，末位淘汰作为一种制度来执行，要看公司内的各个岗位的绩效评定标准是否合理，同一岗位的业绩好坏一目了然，可是在一个公司当中，不同岗位人员业绩评比，淘汰的员工不一定是真正意义上的末位人员。
阿凡小尼

　　我们必须在自己所做的工作中成为最好的。你必须做到最好，否则就永远别去做。“10%淘汰率”是GE前CEO韦尔奇非常著名的人才管理理论， 是一套有效评价组织的方法，被称之为“活力曲线”。

　　对于员工，其区分为：最好的20%，中间的70%，最差的10%。选出最差的10%的确需要很大勇气。韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者”假慈悲“。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，到了不可补救的地步，这时候才告诉人家：”你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还供养孩子上学赡养老人，还要支付大额的住房贷款。这才是真正原残酷。

 彦飞

　　管理工具的选用，需要考虑到如下几个问题：

　　1、对战略的支撑程度。例如末位淘汰的选用，首先要看它对于当前的人力资源战略的价值，如果符合当前HR战略需求，那么可以纳入可选用管理工具箱；否则就废弃。当然，如果没有明确定HR战略，或人力资源战略本身就有问题，则无从判断是否该选用了。为末位淘汰而淘汰的话，本身就是玩火。

　　2、好的工具更加需要好的执行。光是符合战略需求还是不够的，如果不能在体制上保证有好的执行，也不应选用。正如前面许多同仁所阐述的，如果绩效管理体系本身不尽完善的话，末位淘汰不建议使用；对于执行末位淘汰可能面临的困难和可能带来的问题如果不能有好的解决方法的话，不建议使用……

　　3、管理工具在使用过程中的调整/优化。工具的使用需要根据战略变更、企业文化、企业管理水平等因素的变化而进行阶段性调整、优化。对于末位淘汰而言，这些调整可能是淘汰比例的调整（例如可能会因为员工人岗匹配度或胜任率的变化作调整）、也可能是淘汰标准的调整（例如之前可能更多侧重业绩指标，在完成员工岗位序列的胜任能力/素质模型工作后，有必要把胜任能力评估的结果作为淘汰标准之一）、还可能是执行过程中针对不同部门、不同岗位序列而作的个性化方案。

　　最后，个人的体会：在中国如果要执行末位淘汰，建议“行末位淘汰之实而不名”，可以把末位淘汰的实质精神融入考核、激励制度，但对外仍然采用“对不胜任岗位要求的员工公司将解除劳动合同”的做法，以规避可能产生的文化、法律的问题。

　　呵呵，多多交流！
苦乐行者 　　首先这人力资源总监,在美国怎么玩,不知道!美国的国情和中国不同!其次员工的素质,如果是劳动密集型的加工生产企业,你还可以员工的培训,技术的考核,产量的提升来考评员工调动员工的积极性!末位淘汰这样玩法低级!那么在现在是这个企业,员工素质都不低!而且都是高技术人才!如果运用末位淘汰法,说明这个人力资源总监无知!他应该第一个下岗!因为他根本不配坐在这样的高管的位子上!最后他的工作只会影起企业内部的混乱,人与人之间的不信任,和降低工作积效,会造成技术人员的流失,企业核心竞争力的丧失!!!从此企业内部危机四伏,永无宁日!!!!!------这家伙又可以到其他企业去害人了!! 惜雨

　　当裁员成为必然，末位淘汰似乎是最好的办法。

　　末位淘汰的本质在于淘汰行业中、公司里惰性的员工，这本是一种无法完全按照数据来衡量的、非合理的、非公正的处置。机械地执行并把其作为核心内容来推行，在现代管理中是不可以被原谅和容忍的。公司的决策、行业及产业环境、区域发展的不平衡、上级主管的指导、资源、以及对员工的培训都应该成为影响因素。雇主和员工之间有一道横沟，这道横沟就是老板需要最优秀的员工，而员工需要最人性化的老板。管理的目的不在于淘汰，而在于留住。人力资源部的工作不仅仅是关注最优秀的员工，也必须对末位的员工作出评估。不仅仅评估其是否末位、而在于评估其是否合适。是否合适公司的文化、是否合适目前这个岗位、是否合适这种压力、是否合适公司未来的发展、是否合适把它放在竞争对手的手里。其二、是学习能力和对发展的敏感和适应，这是人力资源部更加重要的工作职责。如果末位淘汰是核心，那就表现了该空降兵的无知与管理手段的简单化，即使在其原来的公司有很好的效果也依然不能说明什么。 16816816888 　　你对公司介绍的不是很多,关键是你公司是否有实施末位淘汰的环境(包括制度环境、人文环境)。另外，10%的比例本人认为太高，在5%上下比较好。一般正规公司，人员正常的流动率在3%-5%，8%就要注意检讨公司的管理了。末位淘汰是否可规定：连续二次或三次都是末位的才淘汰，因为员工业绩的好坏有时并不是员工本人造成的，比如人员配置不当，公司提供的资源不到位，其它部门的配合不及时，当前市场的特殊性等。要给员工一个改错、纠正的时间，这样员工关系比较好，有利于创建和蔼的员工关系，培养提拔人员、建立内部人力资源阶梯队伍。 不值一提小卒 　　在一个小的公司里的销售部门是应该实行末位淘汰制度的,因为在小公司面临的是怎么样去生存下去,在制度和企业文化都不健全的情况下,首要任务是要怎么样去抓市场.市场一旦失去了,就没有再来的机会,内部管理可以等到了由一定规模的时候才可以有专人去弄,抓市场也就是通过销售人员的,这样一来只有通过淘汰制度,来使每位员工有压力感,但是最大的隐患是员工可能形成反向团结,在流程不健全的情况下,很容易给公司造成了很大的损失。 Niko Xu 　　用IPO流程来分析末位淘汰这个管理手段，“末位淘汰”实际上就是结果输出，谁末位了就被淘汰，这就是最终结果。于是，我们有必要回过头去看一下输入和过程是什么。。。

　　在实施末位淘汰之前，必须要考虑我们具备了实施的条件了吗？我们将这些条件都输入了吗？？即使条件具备，那么我们又要通过怎样的过程处理才能有效达到末位淘汰的结果。输入和过程都决定了末位淘汰这个结果的产生，没有做好前面的流程，实施末位淘汰就只能是一个美丽的谎言。

　　对于GE的活力曲线，我们必须要记住杰克.韦尔奇说的那段话： “我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。” 确实在国内，有多少企业具备了实施末位淘汰的这种“坦诚和公开”的绩效文化呢？如果这些条件没有具备的话，实行末位淘汰可能会适得其反，在内部造成彼此的消耗。

starsoul 　　即使A君的工作能力不容否认，但对他一定要将电气公司的管理理念强行植入一个软件开发企业，我觉得是不太妥当的。未位淘汰对很好设置考核指标的行业，尤其是生产制造、服务等行业比较适用，但对软件开发行业就未必适用。未位淘汰制本身是一个好东西，在A君的前一个东家用得也相当成功，但桔生淮北的故事又何尝不让管理者警醒呢？一个好的制度之所以是好的制度，是因为有适合它生长和存在的土壤，没有了这个条件，一个本来很好的制度也可能成为一个笑话，让推行它的人遭遇事业上的滑铁卢。所以，我觉得是否在软件公司推行A君已经熟练掌握的未位淘汰制，最好是深入研究公司的实际情况，尤其是软件公司核心竞争力的构成要素，再紧紧围绕这些要素来设计绩效考评及人力资源管理体系，会更为适当。 若熙
　　一个手掌的五个指头也不是一样长,长的立着,短的砍掉?长有长的用处,短有短的用途,长短指头的力量都往手掌上使时,还要砍? 心归梦想 　　末尾淘汰属于一种负激励，也是一把“双韧剑”，企业考核员工是必不可少的，我个人立场建议用一种更直观一些的考核方法，我们公司目前考核员工是日考核制方式，（员工自己同工作标准的做比较考核，将你的工作KPI量化，每天由上司拿KPI来同你的工作业绩进行点检打分，月末累计，再进行奖金方面的大调幅进行激励，好处是及时考核，有利于员工对不足的尽快提高，也不会同事之间相互比较，因为考核而导致内部一味的搞关系而忽视了对自我的认识，最终达不到我们希望的效果。）
jfan

　　我曾有一度也认为末位淘汰是理所当然的，现在觉得，道理上看合理的制度，实施起来往往有问题。360度考评是，末位淘汰也是。举两个实例。我现在所在的企业从事技术研究，有的部门老板不是技术上的专家，管理也不在行，对下属能力水平的判断与大家公认的情况完全相反。她认为最差是恰恰是实际上最受大家尊重的，她认为最优秀的却是技术上敢于坚持错误，对同事大胆排挤，对领导善于拍马的家伙。由于研究不象销售等直接有市场的考验，她无法看到直接后果。而我作为人力资源负责人，总能从在岗员工口中和离职员工口中听到不满。这种情况下如实施末位淘汰，结果肯定如楼上所说。另有负责行政的员工，每天上班用大量时间网聊电话聊，甚至看录象，买东西的价格也明显高于市场价，专会干表面活，其他工作强推给他人，白天玩晚上泡加班费，却善于与老板搞好关系。她的老板很忙，也听不懂中国话，竟认为她工作好。其他同事工作量大责任重，老老实实干活，却比她得分低。

水水王

　　末位淘汰是HR推卸责任的行为.

　　HR的职责是把人放在合适的位置,而不是规定一个比例淘汰人.

　　有多少人的青春能让你淘汰.公司的社会责任何在?不要老拿GE说事,别人的高额赔偿你拿出来了吗?

　　再说淘汰10%,你就能保证能找到更好的,公司会付出多少招聘成本,培训成本?HR的职责何在?为公司提高成本?

　　淘汰是必须的,但不应该规定比例.干好干坏,大家心里都有把秤. hkxlinhf

　　实施末位淘汰制并不是每家公司都是可行的，并不是说新官一来，坐在大班桌前拍拍脑袋蒙头就提出自己的改革方案，或引用某某公司的成功案例就想在新公司实施新的制度和政策。在制定末位淘汰制之前，新上任的人力资源总监对公司了解多少？跟公司员工、部门经理沟通的情况如何？公司现状下主要的管理弊端在哪里？公司的人力资源储备情况等等。如果对这些都不了解，就不能随便实施一项政策，否则会起到反作用。公司管理并不是一成不变的，或是照葫芦画瓢，在公司发展的不同时期，采用的方式都是不同的，这就是所谓的制度改革，要根据公司的现状和弊端对症下药才行之有效。T君做为公司的决策者，不能碍面子而举棋不定，既然新的改革方案已经提交出来，可以将其公开发布进行?意调查，并通过此调查广集公司全体员工的意见，在员工中可以吸取更好的建议完善公司的改革制度。这样通过A君末位淘汰制度的引子，集全公司员工的智慧，可以制定出一套针对公司行之有效的管理制度，对公司的发展具有深远的意义。

　　末位淘汰制在公司管理中并不是做好的方法。我过去在一家大公司时就碰到一样的问题，老板也是不知道从哪里挖来以为总监，在对公司的弊病在哪里都不知道，就风风火火出台同样的末位淘汰制度，并要求全体员工支持他，结果是公司业务、技术骨干几乎全部流失，业绩全面下滑，两个月下来，最终是公司没了人才、丢了业务，他自己也灰溜溜的走人。 凤生水起

　　我觉得末位淘汰制可行,特别在以年终评估为前提下,一年有12个月,每个员工都有12次努力的机会,要是12次努力的结果都不如人你还有什么资格说你比别人优秀?

　　1.评估的方法我觉得可以和各个部门员工们商讨一下,为每个部门定出一个评估模式,商量出一个大多数人认为是公平的就可以了,不可能照顾每一个人.

　　2.每个月按照这个评估方法进行一次评估,每个月列一个排行,让每位员工了解自己到底还要付出多少努力.

　　3.同时和惩罚相对应还要对年评估中前10%的员工进行奖励以示公平.

　　4.中国人很喜欢妒忌,对排名前面的人很容易形成一种排挤的形式,这样对公司内部团结以及公司运行将带来很大麻烦,boss应该适时对员工进行开导,让大家明白优秀并不是错误.

　　5.中国的企业向来以人情为中心,面对末位淘汰制着残酷的法规,任何人都很容易对公司失去信心,失去凝聚力,所以在收买人心这一方面,雇主需要下更多功夫,比如假期可以适当增加一下,组织一下公司员工出去旅游,过年还可以发红包等等,特别是雇主对员工的沟通和交流一定要充分,才能让员工在严酷的法制之下还可以感受温暖.

       面对法,我很同意韩非子的一个观点,没有一个法令是可以完全只有好处而没有坏处的,但是如果一个法令令你失去1的同时换回10的话,这个法令就是可行的.

Alan_F

　　末位淘汰只是人力资源部门想出来的一个损人利己的招数，本身就有很多问题：

　　1。经理主管要不要也末位淘汰？

　　2。能保证是公平的吗？

　　3。留下来的90％就是优秀的吗？

　　4。员工表现差，谁的责任？

等等。。。。

　　保持企业一定的流动性有很多方法，最有效的不是换底层的员工，而恰恰是上层管理人员，基础是根本，高层只是表层而已？不好了可以换一换，高层不调整，企业的问题永远不可能改变！！！

　　况且，在中国，几千年来强调的其实就是“人尽其才”！ 直向上 　　“末位淘汰”适用于任何公司，只不过使用频次或使用时机的问题。本人认为，淘汰与招贤并举，这样才能不断打破平衡，经过一段时间，又趋于平衡，然后，再打破，再平衡。不断的循环往复，这样，企业永远处于富有活力的氛围内，这样的团队组合模式，永远是趋优的态势，促使每个员工不断完善自己、超越自己，从而达到整体的提高，真正推动企业的发展！
wangow

　　此方法有它积极的一面，但也有它的局限性，不能一概而论，需要管理者凭借自己管理经验和管理艺术来决策。

　　也就是说，值得肯定的是：运用此方法可使单位员工总是保持有高度的竞争意识，可使职工队伍充满活力。就好象一池水，如无清水注入就会腐臭；就象人体内的血液，如造血功能失调，无新鲜血液产生，人就不能维持正常的生命。但在使用上它有一定的局限性：体现在如下几方面，1.在使用范围上，如不同的部门，不同层次的员工（如：执行层，管理控制层和决策层）等，是否一刀切？；2.在使用时间上，是否就是以年为单位，每年来一次？可否考虑，以经营效益年为时间点使用此方法？3.就评价计算方法上而言，是否科学？是否有可操作性？是否能避免人为主观因素？...等等都是值得商榷的。所以此方法不能简单说是采取还是拒绝，这确实需要高层管理者运用自己的管理经验和管理艺术来思考、判断和决策。就象您听音乐，音量的大小、高低音程度需要您自己调节一样，这只有您自己知道。