神马文学网中国企业的转型与升级之路探索
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 11:04:01
作者：弘律 提交日期：2010-6-18 6:49:00 访问：15937 回复：80
纵深战略——中国企业转型和升级之路探索序：从比较优势走向竞争优势——中国企业的必由之路
比较优势是国家在帮助企业竞争，竞争优势是企业自己在市场上竞争。
——题记
比较优势不可能长久持有，这是可以肯定的。没有任何国家可以长期保持比较优势。今天，中国产品的比较优势正在遭遇前所未有的挑战。通货膨胀加剧，人力成本上升，人民币升值压力加大，贸易战打得越来越激烈，这一切都在昭示着中国产品的比较优势正在一步一步的丧失。物美价廉的中国产品曾经为减缓世界通货膨胀作出了巨大贡献，也给自己带来了丰厚的利润。不过，未来，我们已经不可能再有这样的好日子过了。无论是贸易商，还是生产商，都得认清这一形势：如果还想在市场上赚钱，就要放弃对比较优势的期待，发展自身的竞争优势。
产品的竞争优势怎样获得？这是一个难题。因为它考验的是企业在市场上生存的本领，考验的是企业经营者们的经营水平和决策能力。在市场竞争过程中，产品定位能力和营销能力是最重要的。不过中国企业普遍缺乏这些能力，长期以来，中国企业使用的营销手段和营销技术都很老化，传统的展销会和阿里巴巴式的大集市上叫卖的方式是中国企业最主要的两种营销手段。而这只是在做工厂，离做企业的路还很远。
在与中国的中小企业打交道的过程中，我吃惊的发现很多中小企业的营销部门人数少得可怜，一些工厂甚至只有工厂主本人在做销售。他们早已经习惯了将他们的产品在批发市场上流通，很少有工厂想过我可以往前走一步，走向终端市场。
至于说对一个企业的决策起决定性作用的情报部门，在中国企业界则几乎可以说是完全没有。收集市场情报是企业进行科学决策的和长期发展的基础，不过中国企业的这项工作基本上全部靠老板自己去完成。一个人的大脑注定了没办法替代集体智慧。在今天这种市场竞争异常激烈的时代，老板的个人决策往往容易产生偏差。决策上的一个小偏差有可能就会导致企业在财务运作上陷入巨大的困境。
产生这一现象的原因我个人认为是长期的国家出口导向型经济政策导致的，大量的出口产品带来的丰厚的利润让企业形成了市场惰性，他们并不愿意再往前走一步。只要有几个固定的大客户，企业就能够很好的生存下去。但是这里面潜伏着一个巨大的危险，却从未有企业愿意去关注，那就是：一旦中国产品失去比较优势，那么维系工厂生存的大客户就不可能再在中国采购，工厂马上就要陷入困顿之中。这正是我们的许多工厂今天面临的窘迫的局面。
批量生产，批量出售，来自中国的源源不断的集装箱密集的出现在世界各个国家的港口。欧洲人和美国人开始感叹超市里几乎全部是中国制造的产品，要想摆脱中国制造，简直无法正常生活。这其实只是一种表面现象，美国经济的85％还是靠国内经济创造的。但是这种表面现象已经足够影响美国政治了。
民众日常的感受会加强他们对中国的恐惧，美国是一个民主国家，民众的共同感受很容易形成一股巨大的政治势力，这股巨大的政治势力是白宫也无法抗拒的。要求减少从中国进口，遏制中国的外向型经济的呼声之所以在美国如此受欢迎，是拜中国产品无远弗届的渗透能力所赐。
成本上升和利润下降已经是必不可避免的趋势了。即便中国政府能够苦苦支撑一个短暂的时间，但是国际社会给人民币施加的巨大的压力却已经不可避免了。当美国议员表示忍耐已经达到了极限的时候，全世界都希望他们的施压能够成功。发达经济体望舒缓来自中国产品的压力给本国制造业造成的损失（尽管他们自己也知道这其实不可能变成事实，因为在全球一体化的时代，国际分工和协作是不可避免的，没了中国，还会有其他国家在做低端的制造服务），另一方面也期待中国内需的提振拉动他们的经济。发展中国家则希望分走中国丧失的制造业市场份额，以解决他们的发展问题。
世界需要平衡，这是千真万确的。就像东南亚其他经济体曾经走过的路一样，产业升级和社会转型是中国绕不过去的一道坎，企业主们悲情的倾诉不会换回国际社会的同情，也没办法让政府冒天下之大不韪去顶来自国际的压力和来自国内的因社会不平衡而导致的民意压力。负隅顽抗除了让自己损失金钱和发展机会以外，别无用处。
平时不烧香，急时抱佛脚。中国企业现在都在临渴掘井，不过遗憾的是，转型需要一个时间段。一般企业要建立起科学的情报部门和强大的面对终端市场的销售部门，起码需要三年的时间。在此过程中他们还不得不优化本企业的人员结构，削减低端的生产者，增加技能工，增加营销人员，重新组合团队，这其间的难度不亚于二次创业。所要经历的种种痛楚也需要决策者承受巨大的心理压力。
但市场就是市场，适者生存，不适应的被淘汰，这是不可避免的。面对终端消费者，企业生产的产品的单件利润可以提高几十倍到上百倍，使得销量的下降和成本的上升不会影响到企业的生存。而且还可以逐渐发展自己的品牌。
可是我的终端消费者在哪里呢？我怎样才能去撬动应该属于我的终端市场？这对于绝大多数的中国工厂主来说，难度太大。因为他们从来没有如此运作的经验。在他们固定的思维模式中，生产的目的是为了直接向终端客户销售是不可思议的。他们也不掌握这样的能力，缺乏足够的经营手段和经营工具去解决这个问题。
这一切都是拜代工模式所赐。中国人的市场营销能力可以说是在全世界最差的，中国生产的产品中国人只能从中赚取薄利，真正丰厚的利润都是被外国人赚走了。定位与营销能力的缺乏使得中国企业在市场波动中很容易破产。整体的定位与营销能力的缺乏则使中国的转型异常艰难。
一个企业不可能与强大的市场做斗争，真正的营销都是从细分市场开始的。这些年代工模式所创导的铺天盖地的批量销售模式使得中国的企业主和营销人员形成了一种市场思维定势：如果我不能做下大市场，我的企业将怎样生存？他们总习惯了把一切消费者都纳入到自己的客户范围之内，这是不正确的。真正的经营是尽量避免竞争，从细分市场上寻找一条捷径，异军突起。
日本的某家生产复印机的厂家，在复印机市场被大厂商霸占后，开始寻找小的切口进入，他发现医生们需要的复印机不是那种大复印机，而是小复印机，大复印机对医生来说很不实用，价格昂贵并且占据了医生办公室的大量的空间。于是他们开始设计新的只专门针对医生的产品，小的复印机，甚至带有传真和打印功能的，这就是今天的一体机的前身。
很多人在感叹市场被做烂了，但是他们很少能反省自己的经营能力。其实再往前走一步，就会有一片新的天空。2005年，我的一个德国客户托我在中国为他寻找德国医生用的医用包，我在中国的几大箱包生产基地寻找厂家开发这款产品，因为他的利润很丰厚，五百人民币的成本可以以大概四百欧元的价格在欧洲市场上卖出，借助互联网的销售技术，完全可以将这些箱包直接销售给终端消费者。不过遗憾的是没有一家工厂愿意做。因为他们更青睐大单子，对细分市场不感兴趣。
我一直在尝试着说服跟我合作的工厂走精细化经营之路，精耕细作，而我自己则在营销和市场情报方面协助他们，不过遗憾的是在高额的批量销售的利润的吸引下，没有多少企业主愿意这样做。直到金融危机发生后，这些企业主每天都在损失钱，他们才突然意识到如果早开展了这项工作，那么他们今天就不会陷入困境之中。重新回头来找我。不过遗憾的是，我已经对此种合作模式不再感兴趣，而且他们在经济向好的时候不作准备，到了困难时刻才动手已然迟了。他们受损失的速度太快，短时间止损又不可能，我不认为自己具备那样的能力，可以让他们迅速扭转颓势。况且很多人还不能清醒的认识到大势已经不可逆转，他们仍然在期待政府在人民币问题上采取贬值的措施，出口补贴上再提升，税收上能够优惠些，仍然在期待涨薪潮不会发生，甚至大倒退。
这种缺乏市场竞争能力的企业比比皆是，保守的思维模式决定了他们会成为新一批的破产企业主。其实对当前企业主来说，再没有任何一件事情比认清比较优势已经不可持续，需要发展竞争优势的大形势更重要了。因为这，将决定了他们的决策方向。
国家不会再支持劳动密集型和资源密集型发展模式了。我曾经对中国的能、资源问题做过一段时间的研究，如果按照现在这种发展模式走下去的话，未来的十到十五年内，中国将会陷入一场深重的能、资源危机，而这将会成为中国难以突破的瓶颈，比眼下的困境还要恐怖。
决策和营销是一门可以被掌握的应用科学，不是人的天赋。希望我的读者能认识到这一点，并且可以真正的将这门应用科学应用到企业经营中去，做好自己的企业的同时，惠及社会。
作为本书的作者，我有义务为大家来解释我要提倡的这个概念。这是我在多年的国际贸易操作实务中逐渐积累出来的一套经营思想。顾名思义，纵深战略是一种朝纵向和深度发展的经营思路，是一种将销售链拉长，销售方式领先化，销售行为尽可能深入的发展的经营战略。
打个比方，一个做婚纱的工厂，过去一直在为代销商做婚纱。今后就有必要成立自己的销售部门，直接面向终端客户销售，而且面向的终端客户不仅仅只是一个国家，一个地区，应是所有能够触及的国家和地区，将价钱定高点，利润率提高点，产量下降和工人涨工资都不会给这样的企业造成影响。长期的坚持会诞生一个二线品牌，如果企业主运作技巧再高超点，二线品牌就会上升到一线品牌。
要解决销售的问题，它可以借助新兴的信息技术，用网络为自己搭建各种成本最低的销售平台，在实力壮大的情况下，还可以自己去开各种婚纱店，前店后厂和线上商店线下工厂相结合的模式。如果用网络销售的方式在英语市场竞争过于激烈，则可以考虑将销售链延伸到西班牙语、德语市场，利用现代化的物流，建立起直销的平台。从量产之路走向定向生产的路。通过提高利润而不是提高销量来解决市场不足的问题。这就叫纵深战略。
但是纵深战略涉及到的指导性理论问题，则远比这复杂。我将用这本书来诠释纵深战略，将特别强化它的实务操作性，书中要涉及到很多技术术语和学术术语，我将尽可能将它们诠释得十分容易懂，倘若不懂的话，各位可以自己去找几本书来补充一下自己的知识，恕不解答。这本书是我数年来实践经验和理论思考的结晶，希望它能对读者朋友有一定的帮助作用。 作者：弘律 回复日期：2010-06-19 05:27:08 作者：quaty 回复日期：2010-06-18 23:20:53
确实有一定道理
不过我认为企业没有自主知识产权对中国企业来说更致命
现在我们中国的利润里面有很大是外国企业拿走了。
这样就使得发达国家更富裕 中国更穷
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照这个理说下去，是不是做企业都要贷款负债搞科研，拿核心技术才谈发展。现在社会上有一种错误观念，有了核心技术能天下无敌。实则荒谬，姑且不谈很多跨国公司技术顶尖却难逃厄运，就说在没有销售渠道和相随的市场情报收集下，企业怎么能把握产品和服务的发展方向和趋势，怎么能有好的发展
我国的企业要想走出去还真是困难 ，汇率太低，如果一个年盈利1000万的企业，说起来也不算小了。假如这个企业要在美国开发市场的话，这1000万换成美元只有100多万，这点还不够做一个多媒体广告策划的，更别说建立美国本土的营销渠道和发展细分市场，我认识是汇率太低把这么多人民币都滞留在国内了，无法出去
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知识产权的理解不仅仅只是高科技，除了高科技，产品的商标这些都算于知识产权，设计专利也算，比如以婚纱为例，某个款式设计出来，申请了专利，这也是知识产权。不要过度误解人家的话。知识产权很重要的。只是我还没有写到这一块儿上来。
知识产权是很重要，但是说企业转型就是搞核心技术，自主研发什么的其实还都是生产为导向的思维方式
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嗯。德鲁克也是这么说的。对于创新，德鲁克说其实是很简单的事情，销售模式或者生产方法稍微的一点改善，或者产品设计上稍微的一点组合，只要迎合了市场需求，解决了企业生存问题，那就是创新。不必要把创新神化。
LZ没做过企业就乱说了。企业的核心是利润，说为什么以前不做你的小单？因为你把利润拿走大部分，工厂觉得没钱赚又没量，不做小单很正常。现在工厂单少了，不赚钱的单就当养工人，总比倒闭强。也绝不是老板想转型。现在工厂恶性竞争，利润低下，没有行会，工会一类机构，靠工厂老板自发转型几乎不可能了
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我做的工作是企业顾问和咨询服务。不是你说的赚订单，而是跟企业一起去发展。
LZ没做过企业就乱说了。企业的核心是利润，说为什么以前不做你的小单？因为你把利润拿走大部分，工厂觉得没钱赚又没量，不做小单很正常。现在工厂单少了，不赚钱的单就当养工人，总比倒闭强。也绝不是老板想转型。现在工厂恶性竞争，利润低下，没有行会，工会一类机构，靠工厂老板自发转型几乎不可能了
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我要做的工作是企业的顾问和咨询服务，不是你说的去赚大头，是长期的和企业的合作，扶持企业的发展。你的思维始终是生产导向型思维模式，适合做工厂，不适合做企业。但是工厂生存的空间已经越来越小了。
积重难返 楼主说的有道理 可我可以拿人格保证 眼下的国内加工企业 哪个老板受过正规的系统教育 赚钱了 老子天下第一 赔钱了 骂天骂娘…… 且不说中国特有形式下的创业时原罪……
中国企业的问题 说到底就是TZ的问题 不然楼主再好的建议 也是白搭
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这个题目是有问题，其实我真正想针对的读者群是新创业的，不是老企业主，老一代企业主思想太固化了。做事固步自封，跟不上时代，没办法的。
经济领域也是存在新陈代谢的，江山代有才人出，各领风骚十几年而已。对很多老企业来说，未来可能只有破产一条路了。
企业经营是需要企业主自己具备市场能力的。
中国人总的来说还是不相信规律，不相信科学，希望自上而下的管理任何事情。就微观经济知识来看，中国人要达到美国人一百年前甚至英国斯密时代关于市场和分工的认识，还需要漫长的启蒙。
作者：雨洗清秋 回复日期：2010-06-19 23:16:38
可以看看林毅夫和华民两人的研究。宏观和微观都是一致的，波特所的四要素，中国企业几乎一个不具备，就具备一个比较优势，政府操作起来的微观创新要么是局部的，要么是短期的，要么是外形功能上的。这是最好的时代，企业和国家能够按比较优势获得自生能力；也是最不幸的时代，你几乎所有的创新在国际竞争中都是不经济的，也是不可持续的。
中国人总的来说还是不相信规律，不相信科学，希望自上而下的管理任何事情。就微观经济知识来看，中国人要达到美国人一百年前甚至英国斯密时代关于市场和分工的认识，还需要漫长的启蒙。
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总体的局面确实如此，但是现在已经崛起了少数在市场上竞争能力不错的企业了，新创业的很多人也不再走前辈们走的老路。大环境会逼迫更多的企业来学习市场能力。这是个环境问题，企业和人一样，也是适应环境的主体，环境改变了，适应能力会让它们发生变化。很多小企业主谈论市场，但是他们确实不懂市场，没办法。确实如你所言，需要启蒙的地方很多。
迈克尔波特所说的四要素中的挑剔性很强的国内客户群，我觉得在全球一体化的今天，可以被地球村挑剔性很强的村民替代，毕竟现在信息技术可以解决不少的问题。理论也要与时俱进了。
我也是一个小企业的小老板。有一点脑子的老板，谁不想有自己的品牌，自己掌握销售终端。问题是有这样的条件吗?就那我的工厂来说，要有品牌，首先要有高的质量，要高质量就要有资金去升级设备，问题是银行会支持我们小企业吗?zf会给土地吗?连生存都成问题还谈何发展。
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哥哥。虽然你说的有一定的道理。但是这是你自己思维固化，如上面的一个网友所言，以生产为导向的固定思维模式限制了你的经营水平的提升。销售决定生产。我和你一样，也是小企业主。我可以其他什么东西都不要，也用不着什么技术和品牌，先从销售实踏实的做起来，一样能够把企业做好的。品牌是累积起来的效应，是产品在市场上传播的过程中自然而然形成的产物。
你要想接着赚钱，恕我直言，还有很多东西要学习。不要学那些固步自封的企业主，那样除了等倒闭，别无出路。市场是遵循优胜劣汰的规则的，新陈代谢不可避免，不能与时俱进的企业，除了死，还有什么出路呢？
知识才是最重要的，相信接下来的十年，中国企业主会认识到这个问题，再不像过去一样那么看不起知识，把脑力劳动者当体力劳动者使用了。
俺不得不顺应大势，一边自己做自己的生意，一边逐渐缓慢的去发展咨询客户。在这个过程中对中国企业主不重视知识体会至深啊！中国读书人这些年的处境可以用斯文扫地来形容。
另外，楼主没接触过制造。并不了解做一个产品所需多少条件，因为这世界不是所有的产品都象做衣服那么简单的。拿楼主手里的键盘来说，从外壳的塑模开发至最后组装，一般不少于十间厂商分工合作才可能做得出来。想想你手上的PC(不知道是台机还是笔记本）当然，巨无霸型公司另当别论。难道这些中间加工其中一个配件的公司难道全打上自己的品牌不成？目前我所在的公司八百余人，做的仅是键盘中硅胶软件盘而已，不知道有几个公司可以自己做出一个完整的键盘？整机就更不说了。
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哥哥啊，你需要从“中国制造”这种思维定势中走出来啊！
可悲的大环境，造成了今天的这种普遍的轻视经营只重制造的局面。不过还好，年轻一代已经不再像他们的前辈们那样几分钱的利润就肯卖产品了。
我也是一个小企业的小老板。有一点脑子的老板，谁不想有自己的品牌，自己掌握销售终端。问题是有这样的条件吗?就那我的工厂来说，要有品牌，首先要有高的质量，要高质量就要有资金去升级设备，问题是银行会支持我们小企业吗?zf会给土地吗?连生存都成问题还谈何发展。
哥哥。虽然你说的有一定的道理。但是这是你自己思维固化，如上面的一个网友所言，以生产为导向的固定思维模式限制了你的经营水平的提升。销售决定生产。我和你一样，也是小企业主。我可以其他什么东西都不要，也用不着什么技术和品牌，先从销售实踏实的做起来，一样能够把企业做好的。品牌是累积起来的效应，是产品在市场上传播的过程中自然而然形成的产物。
你要想接着赚钱，恕我直言，还有很多东西要学习。不要学那些固步自封的企业主，那样除了等倒闭，别无出路。市场是遵循优胜劣汰的规则的，新陈代谢不可避免，不能与时俱进的企业，除了死，还有什么出路呢？
知识才是最重要的，相信接下来的十年，中国企业主会认识到这个问题，再不像过去一样那么看不起知识，把脑力劳动者当体力劳动者使用了。
多谢指教!!我本身也是搞销售的,我当然知道销售的重要.我讲的是现在的外部环境实在太差了.要土地,没有!要资金,没有!还有电老虎、安监、税收...
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这要感谢经济危机，体制问题这几年再不可能不改革了，不改革，政权就要完蛋了。所以，做企业，修炼自己的内功，提高自己的市场运作能力吧！外部环境单靠个人改变不过来。但是即便改变不过来，难道我们就不赚钱么？经营水平的提升会帮助我们赚更多的钱和更轻松的赚钱的。
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