团队学习中进行深度汇谈的方法与工具（The Methods and Tools of Dialogue for Community Learning ）

团队学习中进行深度汇谈的方法与工具
The Methods and Tools of Dialogue for Community Learning
赵希英 陈品德
华南师范大学教育信息技术学院，广州，510631，电子邮箱：zxylong@126.com
Abstract: Based on the analysis of the meaning of community learning, this paper brings forward the importance of dialogue in community learning and summarizes two rganization ways of dialogue and five tools to facilitate dialogue with a comparison following. The keystone of the this paper is the practical procedures and rules of the five tools including Mind Map, Brain Storm, Left-right Column, the Wall and Six Thinking Hats.
Keywords: Dialogue, Mind Map, Brain Storm, Left-right Column, The Wall
1、团队学习
团队学习，又称为团体学习。英国著名经济学家Reg Revans指出“在当今社会经济变化莫测的时代，由于经济发展的趋势的不可预见性，使得我们在经济活动中遇到的问题在书本或杂志甚至在专家那里都不能找到答案:而只有通过团队成员去发现问题、分析问题，并通过团队所能掌握的资源来尝试解决这些问题，同时要指出的是，这些尝试通常是要经过多次的失败才有可能找到问题的解决方法的。” 《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》一书中对“团队学习”的定义说:“团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。”（彼得·圣吉著，1998）
万孝星提出团队学习是指：“学习者通过一定的选择和组织方式形成一个以解决某一问题为组织目标的团体，通过在解决问题过程中与他人的合作来促进成员学习绩效，并逐渐培养高超的合作与协作学习能力和意识，最终使得组织目标和成员目标取得双赢效果的活动过程。”（万孝星，2004）
笔者认为，团队学习是围绕某个领域问题而组成的团队通过学习伙伴之间的交流合作，来解决问题并实现组织目标和个人成就的活动过程，团队学习的核心是团队成员之间为了解决问题而进行的合作与交流。如何有效地促进交流是团队学习取得成功的最重要的因素之一。
2 团队学习最有效的方式——深度汇谈
2.1.什么是深度汇谈
美国量子物理学家戴维·伯姆（Bohm．D）在他的《论对话》一书中提出“深度汇谈”（即英语中“dialogue”一词，《第五项修炼》中引用了“dialogue”的理念并将它翻译成“深度汇谈”以区别于我们日常的“对话”）的理念：
英语中“dialogue”一词源于希腊词“dialogos”。“Logos”的意思是“词”（the word），或者按照我们的理解来说它代表着“词的意思”（即 meaning of the word）。Dia的意思不是“两”个（two），而是“穿越”（through）……深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流，它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪，并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。这是那种富于创造性的理解和共识，是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来（戴维·伯姆，李·尼科，1996：6）。
深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。伯姆认为，我们是通过“共享知识库”来感知和认识世界的，“共享知识库”是指人类经过长期进化和积累而形成的，其中包括内隐知识也包括外显知识，我们通过共享的意义来感知和认识世界，并对自身的活动赋予相应的意义，乃至形成我们自身的个性。深度汇谈在团队学习中的价值在于它作用于我们内在的精神思维过程，通过内隐知识层次的交流来实现思维方式的改变。我们将自己的和他人的观念搁置，审视这些观念的产生根源，探究这些观念的真正意义所在。观念本身并不重要，因为他们只不过是一些思维假定，但是通过我们对所有人的观念的意义的识别和共享，真理就会在不知不觉中诞生。
2.2. “深度汇谈”的条件
伯姆在他的《对话》一书中提到，深度汇谈有三个必要的基本条件：首先，所有参与者必须将他们的思维假定悬挂在面前，也就是要说出自己对该问题的真实的内心深处的想法，以便不断地接受询问和观察。我们的知识都是对现实的映射，是一些主观的思维假定，而不是事物的真实本质。悬挂假设并不是抛弃、压制和避免表达我们的意见，而是觉察和检验我们的假设。如果一味地为自己的意见辩护而未觉察自己的假设，或未觉察出我们的看法是以假设而非事实为依据，就无从悬挂自己的假设。悬挂假设可以让其它成员更清楚地看见自己的假设，因此可以把自己的假设跟别人的假设对照，从中看出不同人的思维方式和看问题的角度，更加真实的向事物的本质靠近。
其次，参与者必须视彼此为学习伙伴。就是说不管身份背景如何，学术面前人人平等，大家都是学习过程中的伙伴，都将为完成某一个学习任务而共同努力。当然，学习伙伴关系并不是说要赞成和持有相同的看法，视彼此为伙伴真正能发挥力量反而是在看法有差异的时候。视彼此为学习伙伴，要消除因地位高而可能占优势的情况，同时也要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。所有的参与者必须相互信任，以平等的姿态进行平等、开放的交流，没有任何压力（比如职位、身份、权威、个人关系等），也不受任何其他人观点的影响。只有这样才能建立一种成员彼此间关系良好的气氛，消除所谓学术权威带来的障碍，共同深入思考问题和发生深度汇谈。
第三，对话的早期阶段必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。“辅导者”可以说是深度汇谈的“主持人”，其作用是保持对话顺畅进行而有效率，如果有人在不该讨论时开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并给予引导，使之转向深度汇谈而不是讨论。当小组掌握了深度汇谈的经验与技能后，辅导者的角色渐渐变得不很重要了。
3 开展深度汇谈的组织形式
开展深度汇谈的基本形式之一就是让人们围坐在一起，进行面对面的直接交流。在现实中我们采用“圆桌会议”的形式进行对话，但是因为我们现实中总会出现这样那样的问题，使人们不能在同一个时间同一地点聚在一起，所以我们用“世界咖啡屋”的形式，让大家在网络上的虚拟环境中“围坐在一起”进行对话。
3.1圆桌会议
“圆桌会议”是指一种平等、对话的协商会议形式，与会者不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等的身份参加会议。这种会议形式来源于英国亚瑟王的传说。传说中，亚瑟王（King Arthur）是5世纪时布立吞人（Briton）的首领，他有超人的本领，率领布立吞人抵抗撒克逊人的入侵。亚瑟王召集骑士开会时，不分上下席位，围着圆桌而坐，于是有了“圆桌会议”（round-table conference）一词。这种“圆桌会议”表示与会者一律平等，因而成为国际和外交会议的一种形式，主席和各国代表的席位不分上下尊卑，更好体现各国平等原则和协商精神。到今天“圆桌会议”已成为平等交流、意见开放的代名词，是国家之间以及国家内部一种重要的协商和讨论形式。
现在我们把“圆桌会议”作为团队学习进行深度汇谈的一种组织形式，指所有的与会者，不论身份、不分级别地围桌坐下，大家就一个主题进行讨论，所有的与会者对这个问题发表自己的意见和假设，但是不能对其他人的观点进行评论，彼此之间没有阶层，没有权威，不受束缚，从而达到相互学习交流的目的。
3.2 世界咖啡屋
朱尼特·布朗和伊萨斯·戴维在他们所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一书中提出了世界咖啡屋的可视化的具体过程。世界咖啡屋是指围绕一个相关问题有意图地建造一个实时的网上会议，通过将大家的思维和智慧集中起来解决问题、发现思考的共性的过程。咖啡屋会议是一个创造的过程，它引导协作对话、分享知识并创造行动的可能性，适用于各种大小的组织。布朗在他的书中提供了咖啡屋会议的具体操作步骤。
3.2.1 世界咖啡屋的方法
世界咖啡屋的环境要像咖啡屋一样布置，四座的桌子，有桌布，鲜花，一些彩笔，可能的话点个蜡烛，放着轻音乐，来点点心。人们四个人坐在一桌开始一轮轮谈论，谈论围绕一两个对他们个人非常有意义的问题，大约持续20到45分钟。每一轮结束的时候，一个人仍然留在这个桌子上作为主持人，另外三个串到其他的桌子。桌子的主持人欢迎到这个桌子的新参与者并和他们共享此前的会议精华，新参与者叙述他们带来的会议线索——这个桌子的讨论继续进行，并随着新一轮讨论的开始得到加深。第二轮结束的时候，根据咖啡馆的设计，参与者回到他们原来的桌子或者继续转到其他的桌子开始新一轮的讨论。在后来的几轮讨论中他们探究新的问题或者深入原来的问题。三轮或更多轮以后，整个小组集合在一起分享并探究出现的主题、领悟和学习结果，通过图表或者其它方法将整个小组的共同智慧显示给每个人，这样他们都可以思考这个房间提出的问题。到这里，会议可以结束，也可以开始新一轮的问题探究或质询（朱尼特·布朗，伊萨斯·戴维，2005）。
3.2.2世界咖啡屋的七个设计原则
提出会议内容——明确交流目标和参加人数以及参加会议的地点。
创造宜人的环境——提供一个热情的、安全的、人性化的环境。
探究相关问题——特别注意对于参与者来说最重要的问题。
鼓励每个人的贡献——鼓励每个人有意义的参与并且有实在的期望。
糅合、联系不同的观点——鼓励不同的观点并且探究不同观点的相互联系。
一起聆听、洞察问题并加深对问题的理解——在所有参与者的观点和激情的共鸣中出现的团体观点内化。
接受并分享共同的发现——将团体的共同智慧显性化。
4  促进团队深度汇谈的方法和工具
4.1 思维导图
思维导图最初是由20世纪60年代英国人托尼·巴赞（Tony Buzan）创造的一种笔记方法，和传统的直线记录方法完全不同，它根据人脑活动的自然结构，以直观形象的图示建立起各个概念之间的联系，利用图示的方法来表达人们头脑中的概念、思想、理论等，是把人脑中的隐性知识显性化、可视化，便于人们思考、交流和表达，以提高学习和工作效率的工具。它之所以适合团队学习深度汇谈是因为思维导图可以使知识外显，促进交流。人们在进行交流时外化知识的抽象程度不同，外化知识的情景也不尽相同，有时候使用不同的言语描述同样一个实例，有时候又以同样的词句指代不同的事物，从而导致人们交流时的困难不仅仅在于如何表达自己的思想，而更多的在于如何让别人理解自己表达的思想，因此就需要一种可视化的工具将知识外化，以更直观的方式表示出来，从而加速群体的信息共享和知识建构，这种工具就是思维导图。
创意
重画
建立自己的风格
以箭头连接相关分支
画出分支
写明主题
用关键词表示内容
用颜色、图画等符号表示内容
绘制思维导图的步骤：
图1 绘制思维导图的步骤
开始就把主题摆在中央。在纸中央写出或画出主题，要注意清晰及有强烈视觉效果。
向外扩张分枝。想象用树形格式排列题目的要点，从主题的中心向外扩张。从中心将有关联的要点分支出来，主要的分枝最好维持五到七个。近中央的分枝较粗, 相关的主题可以用箭号连结。
使用“关键词”表达各分枝的内容。思维导图的目的是要把握事实的精粹, 方便记忆。不要把完整的句子写在分枝上，多使用关键的动词和名词。
使用符号、颜色、文字、图画或其它形象来表达内容。用不同颜色、图案、符号、数字或字形大小表示类型、次序等；图像愈生动活泼愈好；尽量用容易辨识的符号。
用箭头把相关的分支连起来。以立体方式思考，将彼此间的关系显示出来。如在某项目未有新要点, 可在其它分支上再继续。只须要将意念写下来，保持文字的简要，不用决定对错。
建立自己的风格。思维导图并不是艺术品, 所绘画的东西能助你记忆, 才是最有意义的事。
重画能使思维导图更简洁, 有助于长期记忆——同一主题可多画几次,不会花很多时间,但你很快会把这主题牢牢的记住。
尽量发挥视觉上的想象力，利用自己的创意来制作自己的思维导图。
此外，思维导图还可以用来辅助以下的任何一种深度汇谈的方法。
4.2 头脑风暴法
头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法，它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”（鲁开银，2005）。
4.2.1 头脑风暴成功的原则
延期并不给予对观点的评判；鼓励狂热的和夸张的观点；重点是数量，不是质量，在此阶段有价值；在他人提出的观点上建立新观点；每个人和每个观点都有均等的价值。
筛选阶段（选出最佳方案）
热身阶段（创造自由氛围）
准备阶段（选定问题及其解决目标）
明确问题（介绍待解决的问题）
重新表述问题（归纳整理找出新创意）
畅谈阶段（创意阶段）
4.2.2 操作程序
图2 头脑风暴的操作程序
准备阶段：找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。人员：5－10人为宜；时间、地点、问题、资料、要达到的目标等提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
热身阶段：目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围。
明确问题：主持人扼要地介绍有待解决的问题。
重新表述问题：经过一段讨论后，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维。主持人通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。
畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
筛选阶段：会议结束后的一二天内，主持人应向与会者 了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1－3个最佳方案。
在这个过程中，思维导图用来支持头脑风暴的可能有：将头脑风暴所围绕的问题作为中心话题；将大家发表的每个意见作为分支；将同一类的意见归类在一个分支下，或者涂上同样的颜色；将有联系的观点划线，并标注出他们的联系；筛选出有意义的观点并用特殊的颜色做标记等等。
4.3 “智慧墙”
“智慧墙”又称“大墙”，是《第五项修炼》中提到的一种系统思考工具。七十年代后期，系统动力学的前辈米多斯主持一个三小时的研讨会，主题为第三世界的营养不良问题。与会者以白纸贴满一面大墙，然后大家就某项正在思考解决的问题，一起绘出所有的因果回馈关系。从而实现系统思考，发现问题的开放性（彼德·圣吉，1995）。现在，我们把“智慧墙”作为开展团队学习的工具，首先针对一定的议题，与会者分别匿名的、独立的写下个人的意见，然后由主持人收集、整理贴到墙上，最后大家交流讨论并由主持人作点评。它是进行信息交流共享的一种新形式，是开展团队学习的一种新方法。
巡回阅读添加新想法
公布议题
分发纸和笔
在纸上写意见
点评、讨论
收集整理卡纸并分类张贴
4.3.1 具体使用程序
图3 “智慧墙”的使用程序（鲁开垠，2005）
会议一开始首先由主持人公布讨论议题。会议规模以20人左右为宜。
给与会人员发一枝较粗的彩色水笔和多张白纸条。
每张纸条上只提一条具体意见，写一句话。
收集纸条，分类，筛除个别空话、大话、套话纸条后将同类意见按同一列粘贴在一面洁白的大墙上。
大家在墙边巡回阅读，并将自己的新想法写在纸上并贴到墙上。
由会议主持人点评。必要时可请提案人自己作解说，别人也可提问题和发表评论引发会场热烈探索、交流、轻松、互动的学习气氛。
在此过程中可以使用思维导图的地方有：首先画出中心议题；收集大家的意见进行整理并画在大墙上，将其中有联系的联线，并且对重要的意见用亮色标记；大家在墙边巡回阅读，将自己新的想法写在某个意见下面，作为它的并行或者下一层分支等等。
4.3.2 “智慧墙”成功的关键因素
讨论议题的确定。讨论的议题不宜过多，最好一次一个；议题要有意义，可探讨。
会议主持人。主持人在会议中起着非常重要的作用，所以对主持人的要求也比较高。主持人的点评是即席进行的，这就要求主持人有广博的知识和丰富的管理实践经验，通晓全局，做到厚积薄发，详略得体，深浅有度，画龙点睛，击中要害。
4.4 左右手栏
左右手栏也称为左手栏，在《第五项修炼》中曾有论述，是指我们针对一次不满意的沟通，将现实所说的话写在纸的右边，将我们想说而没有说得话写在左边，左右对比以洞察我们的内心假设，发现交流失败原因的方法。它是一项效果强大的反思技巧，通过在对话与共享左手栏的过程中了解自己及对方的假设，促进有意义对话与探询，以此“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的，暴露出我们看待问题最原始的想法。
4.4.1 左右手栏的实现步骤：
在右手栏按时间真实地记录当时沟通的对话内容
选择主题（一次不满意或无效的沟通）
在左手栏写下和右手栏对应的时间想说未说的话
对照作右手栏反思失败的原因图4 左右手栏的实现步骤
选择一个特定的情况——在工作或生活中一次失败的交流经历、一次不满意或无效的沟通经历。
右手栏写下当时真实的对话内容。将一张纸对折，按时间顺序在右半边写上你在这次交流过程，要求很详细的回忆当时发生的背景、双方争论的对话并把各个细节详尽记录。
左手栏写下在上述对话各阶段中，自己想说却没有说出来的话（务必写自己的真实想法以及产生这些想法的直接原因）。
以左手栏所列的资料来反思，为什么当时说出来的话没有反映出自己内心真正的想法？没有说出来的那一部份应该如何来表达比较恰当？为什么当时不说出“左手栏”那一部份？像这样做的代价是什么？另一个人的左手栏是什么样子？
4.5 六顶思考帽
著名思维专家德·波诺发明的以角色扮演为核心的“六顶思考帽”也是促进团队深度汇谈的有效工具。六顶思考帽是平行思考的一种工具，平行思考的全部主旨就在于，使每个人的经验和智慧都运用到每个方向的思考之中。如下图，德.波诺分别用六顶不同的帽子代表六种不同的思维方向，在同一时间大家都应戴上同一种思考帽思考，在另一时间大家再都戴上另一种颜色的思考帽，通过不同思维视角的转换，全面地认识事物。
图5 六顶思考帽
白色思考帽：代表中性和客观；戴白色思考帽的人思考的是客观事实和数据，将主观推测、感情或判断排除在外。
红色思考帽：代表情绪、直觉和感情；戴红色思考帽的人表达的是对一件事、一个问题感性的、情绪的看法。
黑色思考帽：代表冷静和严肃；黑色思考帽意味着小心和谨慎，戴上它的人专著的分析某个观点或决策可能的风险或负面成分所在。
黄色思考帽：代表阳光和价值；戴上黄色思考帽的人以乐观、充满希望的积极的视角，积极思考事物可能带来的美好或正面的结果。
绿色思考帽：代表丰富、肥沃和生机；戴上绿色思考帽的人以不同于以往的创新的视角思考问题。
蓝色思考帽：蓝色是冷色，也是高高在上的天空的颜色，在万物的上方总揽全局。戴上蓝色思考帽的人要关注整体思考过程，让戴其他思考帽的人能够充分表达自己（德·波诺，2003）。
4.5.1 六顶思考帽的使用形式
第一种：针对一个主题，每个人自由选择一顶帽子并发言。
第二种：六顶帽子可以一个接一个地按序列使用。针对一个主题，在每个阶段要求所有的讨论者都用同一种帽子发表看法，然后统一改变帽子颜色，转入下一讨论阶段。
第三种：每个人可以提出要求，请其他人或某个人戴上特定颜色的帽子发表看法。
当然，无论哪种使用形式，尽量地使用多种颜色帽子从而全面看问题，当然也可以根据需要选择特定颜色的帽子，没有必要每一顶思考帽都要使用。
4.5.2 使用中注意的问题
六顶思考帽代表的是思考的方向而不是对已经发生事件的描述。同时帽子是用来指引思考方向的，而绝不能作为“分类标签”，说“某人是用黑色思考帽的人”，或者说“某人属于绿色思考帽类型”都是错误的，使用六顶思考帽的主旨是要每个人都要观看各个方向。另外，平行思考要求任一时刻每个人都看着同一方向，但是这个方向是可以改变的。因此，在同一时间大家都应戴上某一种颜色的思考帽思考，在另一时间大家再都戴上另一种颜色的思考帽，指定某个人用这种思考帽，另一个人用那种思考帽的方法是不正确的。
五种工具的比较
表1 五种工具的比较
思维导图
头脑风暴
智慧墙
左右手栏
六顶思考帽
突出的优点
发散性思维工具
符合人脑思维结构
将知识显性化便于共享、交流
激发创造性思维
是一个系统思考的工具
反思自己的心智模式
探寻别人的假设，促进交流
是一个“平行思维”工具
提高思维效率
促进反思
使用的形式
笔记、画图
小型会议
将写有意见的纸贴到墙上
将实际说的、心里想的话分别写在对应的两栏里
依据思维框架的六个方面进行角色扮演
结合方式
结合头脑风暴、智慧墙、六顶思考帽等方法使用
结合思维导图或智慧墙
结合思维导图、六顶思考帽等使用
作为其它方法的反思工具
提供其它方法的系统思考框架
共同点
所有参与者都有共同的奋斗目标；需要绝对“安全”的环境；彼此的伙伴关系，相互信任是前提；试图将思维显性化，将知识可视化，
5 结论
本文以深度汇谈为中心，介绍了一个团队进行深度汇谈的几种促进交流的方法和机制。我们在实践中进行团队学习的时候，深度汇谈的方法要灵活掌握，要根据我们团队学习交流的需要和现有的条件，选择合适的方法，以达到知识共享、交流的目的。事实上很多时候各种方法都可以结合使用。本文仅仅是初步介绍了几种工具的使用理念，具体的细节、注意的问题等还需要进一步的探讨。
参考文献
托尼·巴赞(英) (1998).《思维导图:放射性思维》.北京作家出版社。
张鼎昆(2005).《行动学习:再造企业优势的秘密武器》.机械工业出版社。
彼得·圣吉 郭进隆译(1998).《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》.上海三联书店。
爱德华·德·波诺(英)(2004).《六顶思考帽:迅速搭建智力资本扩张的平台》.北京科学技术出版社。
鲁开垠(2005).《至尊管理法则》.经济日报出版社。
戴维·伯姆著 李·尼科编(2004).《论对话》.教育科学出版社。
曾祥霖  张绍文（2005）.《基于“深度汇谈”的小组协作学习模式研究》[C].全国计算机辅助教育学会第十二届年会论文集。
万孝星(2004).《团队学习理论在高校教学中的应用研究》[D].江西师范大学。
曲志男 《访谈录——关于思维导图》2005-12-20http://www.vschool.net.cn/cmapandmmap/papers/quzhinan_mindmap.htm.
宋念申 《什么是圆桌会议——答记者问》2005-12-20http://www.people.com.cn/GB/paper68/14726/1306653.html.
戴洪德 《大墙会议:高效团队学习的新方法》2005-12-20http://www.tech.net.cn/gzh/gzh011/gzh0111.htm.
Juanita Brown & David Isaacs, 2005, The World Café: Shaping our futures through conversations that matter. Berrett-Koehler.