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来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 16:43:52
公务员通用能力大讲堂——沟通协调能力
大家下午好,非常高兴有机会和在座的领导者,共同切磋领导理念中的一个重要职能,就是领导的沟通与协调.在座的每一位领导者,在工作中都有很丰富的管理经验,领导艺术和管理的才能,恰恰可以通过这样一个培训的平台,把大家深藏于内心的丰富的经验,领导才华和能力加以整合,把他从理性上,理念上和理论上加以升华,变成管理的规律性的东西,会进一步提高大家的工作效率,管理技巧.今天通过这样一个讲座,我想大家会共同把自己的经验,资源加以整合,所以我从两点来和大家切磋这个问题:
第一方面,怎么把握人的差异,进行组织协调.我想谈四点问题:
第一,协调与沟通能力的认知.
第二,组织目标的协调.
第三,工作关系的协调.
第四,人际资源的协调.
第二方面,认知领导角色,善于自我协调.
1,协调与沟通能力的认知
1.1 协调基本内涵
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管,如美国通用电气,波音,北美银行,美孚石油,可口可乐,沃尔玛这样一些高层主管,对他们提了一个问题,在管理中感到自己失败的原因是什么 造成管理中失误最主要的原因是哪些方面 这些高层主管,通过问卷调查,分析结果,他们几乎大多数是这么回答的:在管理中失败的最主要原因是缺乏协调人的技能.
还有国家行政学院,经常对领导进行培训.在培训过程中,曾经也做过问卷调查,列了十种能力,请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力 这些能力包括:决策,用人,协调,沟通,对下属的谈话等等.问卷回来之后,排行榜首占到问卷79.8%,排序第一位的是什么呢 是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了.
什么是协调沟通 协调是指领导者运用自己的权利,威信以及各种方法,技巧,使领导活动中的各种资源,各种关系,各种层次,各个环节,各个因素整合起来,行动一致,形成组织活力,社会合力,达到组织目标,取得组织绩效的管理过程.
1.2 领导者的协调管理:内协调与外协调
从某种意义上说,领导者善于协调还是不善于协调,会使同样的组织权利产生不同的权利效应,或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带.从这个意义上讲,组织就是一种有益协调的社会单元.领导者善于协调还是不善于协调,往往会使同样的权利产生不同的组织权利效应,举有成功者,有失败者.
上个世纪八十年代到九十年代,IT业当中被称为日不落的公司,成为佼佼者的是苹果公司,苹果公司当时创造了很多的辉煌.他们的创始人叫乔布斯,在这个年轻人的领导下,苹果公司创造了很多的奇迹,比如首先电脑的发明,以及他们所研发的苹果一型,苹果二型,就是现在用的DOS系统的核心技术,是苹果公司研发的.还有苹果公司有300名员工,每个人都成了百万富翁,人们当时称苹果公司为日不落公司,佼佼者.可是如今人们称苹果公司什么呢 枯萎的苹果,衰败的苹果.为什么 就是有的时候领导者不善于协调管理,把一个稀世珍宝给毁了.
作为领导者的协调,有两个方面:一个有效的协调管理过程,领导者既要善于内协调,又要善于外协调.外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合.内协调是指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合.分析苹果公司为什么衰败了,成为枯萎的苹果 关键是领导者既不善于内协调,也不善于外协调.首先说他不善于外协调,苹果公司的文化是一种封闭,内向的管理文化.这种封闭,内向就使他藐视IBM的存在,一心一意只生产自己的品牌机,结果他的机器不能和其他的机器相兼容,失去顾客,失去市场,也可以说他失去了上帝.同时苹果公司也不善于内协调,苹果公司的核心文化是什么呢 叛逆.恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子.从公司成立那天开始,这个技术专业上的天才乔布斯,就藐视管理层,藐视销售人员的存在.有一个销售大王叫斯卡利,这个人是个管理天才,如果乔布斯和斯卡利联手应该说会无敌于天下,可是乔布斯就是不能容忍他,和管理层两类人是水火不相容.后来有一天,公司快垮掉的时候,苹果委员会作了一个决定,解雇乔布斯,炒了老板的鱿鱼.一个被人称为日不落的公司,最后成为枯萎的苹果,非常令人惋惜,这就是一个领导者若不善于协调管理,可能就会使组织没有效应.
一个领导者善于管理,可能会使同样的权利产生不同的权利效应.比如,人称为创造管理史上奇迹的艾柯卡,艾柯卡这个人很了不起,人的一生如果能做成一件事,就已经是非常的不容易,艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强.
原来艾柯卡是给福特公司作行政总裁,30年把福特公司搞得蒸蒸日上.后来可能他跟老福特没协调好,离开了福特公司,去了风雨飘摇的格莱斯勒.艾柯卡受命于危难之际,到了濒临破产的格莱斯勒,经过他五年精心协调,使一个快破落的企业,快衰败的企业起死回生,又回到了强大的企业阵营中,回到了世界五百强,所以人称为创造管理史上奇迹.艾柯卡到了克莱斯勒之后,既要对组织进行外协调,又要进行组织的内协调.他首先要说服国会,同意给这个濒临破产的企业贷款作担保,他成功了.整合了外部资源,国会还真的给他作了担保.同时他还要对内协调,要说服员工,他想说在困难时期大家能不能稍减点工资,好渡过难关.遭到工会方面的反对,投了反对票,不信任票.于是有一次艾柯卡在劳斯核心人物参加的会议上,当场作了一个决定,他宣布本人下一年度只拿一美元工资,这个宣言奏效了,工会方面立刻转向支持他,共同去说服员工,在面临困境的时候,在面临濒临破产的时候,大家携起手来,为了渡过难关,减点儿工资,那么很快又说服了员工,所以他在五年之内就获得了成功.很多人非常羡慕他的成就,就问他:你怎么就能这么有效的管理组织 艾柯卡总结了自己一生的管理哲学,说了一句核心的话,他说:对于一个优秀的管理者来说,协调就是一切.
1.3 协调与沟通的关系
什么是沟通 沟通是指他和协调是什么关系 首先说沟通是达到协调管理的工具,方法,桥梁.具体的讲,沟通是指人与人之间传达思想,转移信息的过程,一个人获得他人思想,感情,见解,价值观的一种途径,人与人之间交往的一座桥梁,通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识,消除误会,增进了解的过程.
沟通在现代管理中,他和协调是什么关系,是一种方法,工具,桥梁,通过沟通达到协调管理的目的.
1.4 协调与沟通在现代管理中的重要意义
协调跟沟通在现代管理当中,都占有非常重要的地位和作用.我举两个70%的关系:
第一个70%是说什么呢 在管理中所进行的大量的管理工作,或者说70%的工作是干什么呢 是在进行协调沟通.比如谈判,座谈,面试,发邮件,发传真,发文件,对下属批评表扬,是在进行沟通,通过沟通达到协调管理的目的.
第二个在管理中的70%,凡是在管理中出现障碍,70%是由于沟通不畅所引起的问题,矛盾,不协调.从这个意义上讲,无论是东方管理还是西方管理,协调沟通在现代管理中,都占有非常重要的地位和作用.有一本书,这本书很有名,在世界上再版十次,《管理学》,是由哈罗德等人写的.他们在书中给协调下了一个定义,说协调已经成为管理的本质.为什么要把协调看作管理的本质 他们是这么强调的,很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的更为确切,为什么呢 因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.
无论是东方还是西方,把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能,甚至是管理的本质和目的.上个世纪八十年代到九十年代,亚洲出现了四小龙.日本这时候的经济发展异常迅猛,美国已经感到了一种危机,所以他们提出一个问题,为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次 他就派了很多管理专家,有关人士,去考察日本.他们考察了日本的社会,经济,政治,文化,想发现日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最终的根源是什么
经过考察发现:日本的成功不是基于资金,不是基于技术,因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本.还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功,在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹.二战时期,美国就开始了人才战略.二战一开始,很多欧洲各国有名的科学家都纷纷的跑到了美国,像爱因斯坦等.在四十年代,实际上这些科学家先从事科学技术领域的尖端研究,为美国确实做出了巨大的贡献.可是到了五十年代,美国的人才战略变了,不让这些科学家在这种尖端科技领域进行研究,而让他们干什么呢 到大学去当教授.为了让这些科学家把他们的思维方式,素质,知识,他们的一切优良的品质,交给美国的后一代,培养美国的后生,所以美国的人才不断的涌出.美国人就奇怪了,日本的成功既不是基于资金又不是基于技术,也不仅仅是人才战略,因为美国的人才战略比他还高明.那么,到底日本的成功是什么原因呢 发现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功,就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中,创造了一个内协外争,就是对内协调,对外抗争这个效应,而且他们特别推崇儒家思想的"和为贵",把"和为贵"思想作为他们的主体价值理念.美国人一下子明白了,原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功.
知道美国是一个移民国家,他的历史并不长,250年到300年的历史,发展得很快.他们有一个主体思想,非常注重杜威的实用主义哲学,作为他的价值理念,把一切有用的东西都是拿来主义.美国后来很多的高等院校培训机构,也去学习儒家思想.比如著名的西点军校,就成立了中国古代辩证法思想研究室,为培养他的高级人才提供了思想库.老子有一句话:治大国若烹小鱼.被里根引入他的《国情咨文》.里根在《国情咨文》里说,治理国家就应该像老子说的,像煮小鱼一样,一定要清静取道,无为而治.治理国家像煮小鱼一样,不能老是来回变换政策,不能老是折腾个子,小鱼就容易弄碎,弄烂.不能处处扰民,不能处处设卡,而是要无为而治,取之有道.还有他把一切优秀的思想,都为他所用.雷锋是中国的一个英雄,是个榜样,西点学校也专门为雷锋塑了一个像,让他的年轻的后生们去学习雷锋,全心全意为人民服务的精神.
究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢 重点谈这样几点:
2,组织目标的协调
2.1 领导者的两个职能:决断与执行
刚才我讲了,主管人员的中心任务,就是把大家分散的目标协调到组织目标上来,那么究竟应该怎样进行组织目标的协调,这是首要的管理的职能.毛泽东他老人家说,作为一个领导者,有两个职能:第一个职能叫出主意.尼克松在《领袖》里也说,领导是干什么的呀 领导的第一要职,就是决断明确,正确的目标.无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现代管理当中,从组织角度就是决策,从领导者个人的角度就是决断.
一,决断问题,决断明确,正确的目标
在现代扁平式管理的时代,就是减少官僚层级的时代,对目标的决断有三级的管理.如果说上一个世纪,按照马克思韦伯说的,是一个官僚管理层级的时代,已经过去了.21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势,即使在扁平化,还有三个层级目标的决断管理.
第一个层级是,战略目标.作为一个系统,一个组织,一个企业,一个单位,要制定三到五年的目标,规划,这叫战略目标管理的第一个层级.
第二个层级是,策略性目标.中层领导者根据组织的战略目标,和本部门的实际,制定两到三年的发展计划.
最后一个层级是,每一位实际工作中的管理者,根据战略目标和策略性目标,制定的行动,计划,这是第三个层级.
说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和考验.因为对目标的决断,是对整个领导者的胆识,经验,能力,素质,心理,智慧一种综合挑战.现在决策目标的模糊性,还有决策做主体认识问题的局限性,决策结果的多样性,都会给决策带来巨大的挑战.所以在协调目标当中,提出了要怎么系统运用思维方式,包括高层的咨询,发挥每一位实际工作者群体的智慧,来进行决策.
二,执行
为了使目标落到实处,要对组织目标进行协调.第二点怎么样执行 执行是实现目标的路径,途径.执行也对提出了很高的要求,现在有一个非常重要的理念,叫执行力.实际上就是实现目标的路径,能力.
2.2 在管理中应该避免的失误
决断和执行这是组织目标中最重要的两个职能,需要协调的两个职能,是对领导者综合素质的一种要求,应该在管理中尽量避免失误,下面是应该避免出现的几点失误.
一,布里丹效应
布里丹是一个寓言故事家,用一个生动的饿死在两堆柴草中的小毛驴为例子,形象地比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不力,执行无效力等问题.有个聪明的小毛驴,一天他出去觅食,突然发现两堆相距十英尺的柴草,在他左边是一大堆的干草,在他右边是滴着露珠的嫩草,这个小毛驴特高兴.他先奔向大堆的干草,刚想吃,心想我在吃干草的时候,那边的嫩草让别的毛驴吃了,我岂不是尝不着鲜儿了,不是很可惜吗,我先去吃那边的嫩草.来到滴着露珠的嫩草旁边刚想吃,心想这嫩草确实很好吃,可是太少了,我要吃嫩草的时候,那边大堆的干草被别的毛驴吃掉,那我不是要挨饿吗,我还是先去吃干草.于是他又放弃了嫩草,又跑到干草堆,刚想吃干草,又回来要吃嫩草.刚想吃嫩草,又回去吃干草,这个小毛驴最后终于饿死途中.为什么他会饿死途中呢 就是由于他不善于决断,造成管理的失误,也不知道如何去执行.
首先要知道问题怎么去解决,要分析问题的根源在哪 分析布里丹小毛驴,他究竟在落实,执行,决断目标中出现了什么失误 说布里丹小毛驴有这样四点失误:
第一个严重的失误就是,决断无序化
决断无序化就是标准很多,很乱,到底是要数量,要质量,要颜色,还是要味道呢 他不知如何抉择,最后饿死途中.排序对现代管理者是一个基本功,为什么呢 因为家有千般事,哪个是你第一位要干的呢 哪个是你最重要干的呢 不善于排序,就没有管理的效应.在管理中以什么为排序的准则,原则呢 是价值取向.作为领导人员,作为管理者,的价值取向是什么呢 公共服务意识,民众的利益,这是进行决策,执行目标的时候,首先第一位需要考虑的.
讲一个引起大家思考的例子,大学生高考作文,是说年青人以什么为自己的价值取向 一个年青人背了七样宝贝过河,来到河边,摆渡老者说:"你背这七样宝贝太沉了,我的船承受不了,只能背六样宝贝和你,去过河.你得有所决断,有所取舍.这个年青人背的七样宝贝对人生都很重要,第一个是地位,第二个是财富,第三个健康,第四个机敏,第六个智慧,第七个是诚信,这个年青人摸来摸去,觉得都很重要,不舍得丢.这时候一阵风来了,摆渡老者说,你得快点决断,否则无法执行过河的任务,没法落实过河的目标.年青人决断了,把第七样宝贝给扔掉了.
在现代市场经济过程中,一个组织,一个企业,一个民族,如果没有诚信,那将一事无成.而这个小毛驴的错误在于他既不善于排序,又不知道以什么为他排序的准则
第二个严重的错误,所用的时间无限的延长,一再失去机遇
小平同志说:决策要及时,机遇要抓住,这对管理是更重要的.不善于把握机遇,将失去生存的空间.有一个发明电的叫本杰明·富兰克林,他也是美国《独立宣言》起草人之一.本杰明在搞电的研究中,觉得社会学对他也很重要,所以他也参与了一些社会改革.他有很多弟子,其中有一个学生跟他说:"老师,我准备去搞市场经济."本杰明说:"好呀.你去搞市场经济,我给你两条忠告,你遵守这两条忠告,市场经济会搞得很不错.第一条忠告,时间就是金钱.第二条忠告,诚信就是金钱."这个年青人遵守了这两条警告,因此他的市场经济搞得很好,买卖搞得很不错.
中国在改革之初,曾经把第一个信条时间就是金钱也张扬了一番.深圳改革之初在路标上写着,时间就是金钱,也引起社会的很大反响.当时也有人不理解,说中国怎么什么都往钱上看,时间也成了钱.时间确实是重要的资源,一去不复返,失去机遇,就会被动,就会挨打.所以这个小毛驴由于没善于把握机遇,就失误饿死了.
第三个严重失误,情绪乱
高层领导在决策当中,绝不能犯情绪化的问题,中层每一位实际工作中的领导,都要理智,实事求是,客观,长远的看问题,这叫决策的科学化.
总结小毛驴犯的三个严重失误,第一个是决策无序.要求排序是管理者的基本功,善不善于排序.第二个是善不善于把握机遇,也是有没有管理效应的第二个基本功.第三个就是不能出现情绪化问题,情绪化会使失去理智,不客观,不够长远的看问题.
刚才说到防止布里丹效应,出现的三个失误,一个要注意防止管理的无序化,有序化,排序是管理的基本功之一.第二个小毛驴犯的错误是无限延长时间,拖延时机,失去机会.在现代管理当中,你不善于把握机会,就会失去自己生存的机遇.第三个小毛驴的失误是,情绪化问题.不客观,不理智,不能够长远实事求是看问题.这也是在决策和执行当中,要避免出现的负效应.
二,不可模棱两可
在决策和执行当中,注意协调目标当中不可出现模棱两可,含糊其辞,这也是在管理当中应避免出现的一个严重的失误,就是管理的无效率.含糊其辞,模棱两可是说根本就不做决策,或者是在管理当中,决策当中耍滑.
这个典故来自于唐朝,有个宰相叫苏味道,这个人很有文采,六岁的时候能做一笔好文章,后来官做的很大了,成为一国的宰相,给武则天当副手.在他的一生从政当中,对民族,对国家,对老百姓没任何创建,反而发明了一个理论.在管理中他说:决事不宜明确.决断事情别明确表达,但求模棱,以持两端.他遇事遇而不决,犹犹豫豫,含糊其辞.他的这种为官之道,遇到事情不明确表态,事要办好了,那是我的功劳,而办砸了一推,所以老百姓就给他起了个外号,叫他模棱鼠,苏模棱.实际上苏味道就可以成为这样的官,馊味道.在决断和执行当中,千万不能出现这种含糊其辞,模棱两可,议而不决的现象.
三,费雷比定理
组织目标协调当中第三个要注意克服的负效应,关注费雷比定律.关注费雷比定律强调的是,造成领导无效率的根本原因,就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事,这样就会造成管理的无效率.在管理当中,强调领导要用最主要的精力去干最重要的事,这样就会用最少的时间干最多的事情.费雷比全称叫小奥斯卡费雷比,是美国的一个战略管理专家,是他总结管理的经验提出来的费雷比定律,对我们的启发也是非常深刻的,就是领导要善于把握机遇,而且要善于抓重点.家有千般事,哪个是你最重要抓的.否则有好的,优秀的决策而没有有效的执行,决策也不能落到实处,这是组织协调目标第三个注意克服的负效应.
3,工作关系的协调
3.1 权变理念与权变管理
在组织协调当中第三点,工作关系的协调.为什么要强调在工作关系中的协调呢 因为我们的组织是由千差万别的,个性不同的下属共同参与进来的,去完成组织目标.领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法,来领导不同的下属.东西方的管理思想会不同,就是同一个组织,作为领导者对张三,李四的管理方式也不会类同.因此怎样在工作关系中协调,一个重要的管理理念就是,权变管理.
运用权变管理的模型,来提高工作关系协调的绩效和水平.权变管理,在现代管理当中,特别是现代管理丛林的时代,具有一定的前瞻性,具有一种时代感.著名的管理大师菲德勒先生,在《领导效能论》和《领导效能新论》里,把很多的关于权变的理论加以结合,变成一个系统的管理理念,权变管理.这个权变理论,在上个世纪末到本世纪初,用来培训世界五百强的很多高层主管,比如通用电气,波音,北美银行,美孚石油这些高层主管,经过权变理论的培训,都觉得受益匪浅,所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中,以及他的模型的运用.什么叫权,什么叫变 我个人认为权是讲权衡比较,判明情况,审时度势.变是指因势利导,把握局势,变更方式.
3.2 权变理论的三个管理模型
这个理论具有划时代意义,他有很多的模型,从工作关系协调的角度,介绍三个重要的模型:
一,领导二维理论和领导行为四分图
1)二维理论
这个模型强调领导关系方式千差万别,但是无论东方也好,西方也好,无论是同一个组织领导者也好,千差万别的领导方式也好.其实归结为两大类,关心工作,关心人.关心工作,关心人用两个维度来表示,就叫领导二维理论.关心工作,也叫任务型领导,或者称为工作行为,由低到高.这种风格的领导,他最关注的是组织的任务,组织的绩效,组织的权限,组织有没有效率,工作是他心中最重要的目标.还有一个维度是关心人,关心人也叫关系行为,或者叫关系型领导.这种风格的领导最关注的是人本身,下属的需要是否得到了满足,组织内部关系是否融洽,同事和下属情感是否融通,人是他首要关心的.
2)领导行为四分图
关系行为是由低到高两个点,工作行为是高低两个点,二乘二形成领导行为的四分图.领导行为的四分图就是在工作行为高和低,关系行为高和低,形成的四个矩阵,管理的方阵.
第一个方阵就是高工作,低关系.在这里的领导风格体现在,对工作极度的关注,关注组织的绩效,组织的效率,组织的权限,而较少的关心人的因素.
第二个方阵是高工作,高关系.既关心工作,也关心人.既注重组织的目标,也关注下属的需求愿望是否得到满足.
第三个方阵是低工作,高关系.这个风格中的领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低.
第四个方阵是低工作,低关系.既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治.
3)二维理论和行为四分图的启示
关于领导二维理论和行为四分图,究竟给什么样的启示呢 大概有两点:
第一点,高工作高关系不见得总是有效,低工作低关系也并不见得总是无效.依据环境不同,任务不同,时空条件不一样,下属能力状况不一样,应该采取不同的方式.
第二点,有效的领导不能只强调工作,或者只强调人.应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来,才是一个有效的领导.
二,方格管理原理
方格管理模型是建立在两个维度基础上,就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上,加以量化,把工作行为,关系行为都用123456789加以量化.当管理科学进入到量化更具有实证性,或者更具有操作性.工作行为九,关系行为九,九乘九一共形成81个管理方格,这就是管理方格原理的基本内容.两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现,81种当中介绍七个有典型意义的管理风格.
第一个是1.1型,贫乏型管理
1.1表示工作行为是1,关系行为也是.这种风格的领导既不关心工作,也不关心人,他只做维持自己最低职务的权限内的工作,照章办事,不超越制度.组织内出现冲突和矛盾,他也尽量超脱,置身于局外,不在乎别人怎么评价自己.
第二个是1.9型,俱乐部型管理
1.9型中的1表示工作行为1,关系行为是9.这种风格的管理者,最关注的是人本身,和同事,下属情感是否沟通,融洽,他最关注的是组织内人们的工作能力,人际关系是否协调,有没有闹冲突.推行工作的原则,只要得到大家的拥戴支持,尽量避免出现组织内的冲突,尽量平息大家的情绪.推行工作主张,首先考虑别人的态度,别人的见解,想法.所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱,如果组织内出现冲突,矛盾,就没有什么管理的绩效.
第三个是5.5型,中庸之道似的管理
能够体现三千年儒家思想的核心理念,第一个5表示对人的关注,第二个5表示对工作的关注.他既不过分偏重人的因素,也不过分偏重任务,二者兼而有之.推行工作主张,不强迫命令,而是说服,恳求.在和下属一起工作的时候,总是考虑过去的事件,经验,别人的判断,缺乏首创精神,认为凡事差不离就行了,大家都认可,维持现状就足以了.
第四个是9.1型,偏重任务式的管理
这个9.1当中的第一个9是表示工作行为9,1表示对人的关注.这种风格的领导最关注任务本身,组织的绩效,组织的效率,组织的集权关系.他的原则是只有工作的任务完成得好,才算好,所以较少的关心下属,关心人的因素,强调有效的推行工作.在短期内,确实还能起到高绩效.在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系,所以有时也叫集权型管理.
第五个是9.9型,战斗集体式管理,或者协作式管理
9.9就是工作行为9,关系行为9,都较高的体现了对工作的关注和对人的关注,既关注组织目标的实现,也关注人们是不是融洽,关注下属的需求是否得到满足,鼓励共同参与决策,来实现组织的目标.
下面两个,第六和第七个风格,都是一种组合形式.
第六个叫9+9,家长型的管理
体现在两个相反方向的组合,第一个9是1.9的那个9,就是对人极度关注,关心下属的需求愿望是否得到满足,激励,鼓励.第二个9是9.1当中的9,严厉,苛刻,要求非常严格,追求完美,所以叫他9.9家长型管理,也是胡萝卜加大棒似的管理.这种风格追求尽善尽美,尽量把事情做好,既要求人的因素,也要求工作的绩效.
第七个叫交易型管理
体现的是各种风格的组合,变量,各种风格的特征于一身.交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上,就是说下属为什么要为组织作出贡献,他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展,组织的绩效也是靠一种交换式获得的.
大家下午好,非常高兴有机会和在座的领导者,共同切磋领导理念中的一个重要职能,就是领导的沟通与协调.在座的每一位领导者,在工作中都有很丰富的管理经验,领导艺术和管理的才能,恰恰可以通过这样一个培训的平台,把大家深藏于内心的丰富的经验,领导才华和能力加以整合,把他从理性上,理念上和理论上加以升华,变成管理的规律性的东西,会进一步提高大家的工作效率,管理技巧.今天通过这样一个讲座,我想大家会共同把自己的经验,资源加以整合,所以我从两点来和大家切磋这个问题:
第一方面,怎么把握人的差异,进行组织协调.我想谈四点问题:
第一,协调与沟通能力的认知.
第二,组织目标的协调.
第三,工作关系的协调.
第四,人际资源的协调.
第二方面,认知领导角色,善于自我协调.
1,协调与沟通能力的认知
1.1 协调基本内涵
有名的《世界财富》杂志曾经对世界五百强的部分高层主管,如美国通用电气,波音,北美银行,美孚石油,可口可乐,沃尔玛这样一些高层主管,对他们提了一个问题,在管理中感到自己失败的原因是什么 造成管理中失误最主要的原因是哪些方面 这些高层主管,通过问卷调查,分析结果,他们几乎大多数是这么回答的:在管理中失败的最主要原因是缺乏协调人的技能.
还有国家行政学院,经常对领导进行培训.在培训过程中,曾经也做过问卷调查,列了十种能力,请他们回答在这十种能力当中最需要培训的是哪种能力 这些能力包括:决策,用人,协调,沟通,对下属的谈话等等.问卷回来之后,排行榜首占到问卷79.8%,排序第一位的是什么呢 是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了.
什么是协调沟通 协调是指领导者运用自己的权利,威信以及各种方法,技巧,使领导活动中的各种资源,各种关系,各种层次,各个环节,各个因素整合起来,行动一致,形成组织活力,社会合力,达到组织目标,取得组织绩效的管理过程.
1.2 领导者的协调管理:内协调与外协调
从某种意义上说,领导者善于协调还是不善于协调,会使同样的组织权利产生不同的权利效应,或者说协调沟通已经成为领导者维系组织正常运转的重要纽带.从这个意义上讲,组织就是一种有益协调的社会单元.领导者善于协调还是不善于协调,往往会使同样的权利产生不同的组织权利效应,举有成功者,有失败者.
上个世纪八十年代到九十年代,IT业当中被称为日不落的公司,成为佼佼者的是苹果公司,苹果公司当时创造了很多的辉煌.他们的创始人叫乔布斯,在这个年轻人的领导下,苹果公司创造了很多的奇迹,比如首先电脑的发明,以及他们所研发的苹果一型,苹果二型,就是现在用的DOS系统的核心技术,是苹果公司研发的.还有苹果公司有300名员工,每个人都成了百万富翁,人们当时称苹果公司为日不落公司,佼佼者.可是如今人们称苹果公司什么呢 枯萎的苹果,衰败的苹果.为什么 就是有的时候领导者不善于协调管理,把一个稀世珍宝给毁了.
作为领导者的协调,有两个方面:一个有效的协调管理过程,领导者既要善于内协调,又要善于外协调.外协调是指本组织和外部社会环境的资源整合.内协调是指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合.分析苹果公司为什么衰败了,成为枯萎的苹果 关键是领导者既不善于内协调,也不善于外协调.首先说他不善于外协调,苹果公司的文化是一种封闭,内向的管理文化.这种封闭,内向就使他藐视IBM的存在,一心一意只生产自己的品牌机,结果他的机器不能和其他的机器相兼容,失去顾客,失去市场,也可以说他失去了上帝.同时苹果公司也不善于内协调,苹果公司的核心文化是什么呢 叛逆.恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋了种子.从公司成立那天开始,这个技术专业上的天才乔布斯,就藐视管理层,藐视销售人员的存在.有一个销售大王叫斯卡利,这个人是个管理天才,如果乔布斯和斯卡利联手应该说会无敌于天下,可是乔布斯就是不能容忍他,和管理层两类人是水火不相容.后来有一天,公司快垮掉的时候,苹果委员会作了一个决定,解雇乔布斯,炒了老板的鱿鱼.一个被人称为日不落的公司,最后成为枯萎的苹果,非常令人惋惜,这就是一个领导者若不善于协调管理,可能就会使组织没有效应.
一个领导者善于管理,可能会使同样的权利产生不同的权利效应.比如,人称为创造管理史上奇迹的艾柯卡,艾柯卡这个人很了不起,人的一生如果能做成一件事,就已经是非常的不容易,艾柯卡一生应该说创造了两个世界五百强.
原来艾柯卡是给福特公司作行政总裁,30年把福特公司搞得蒸蒸日上.后来可能他跟老福特没协调好,离开了福特公司,去了风雨飘摇的格莱斯勒.艾柯卡受命于危难之际,到了濒临破产的格莱斯勒,经过他五年精心协调,使一个快破落的企业,快衰败的企业起死回生,又回到了强大的企业阵营中,回到了世界五百强,所以人称为创造管理史上奇迹.艾柯卡到了克莱斯勒之后,既要对组织进行外协调,又要进行组织的内协调.他首先要说服国会,同意给这个濒临破产的企业贷款作担保,他成功了.整合了外部资源,国会还真的给他作了担保.同时他还要对内协调,要说服员工,他想说在困难时期大家能不能稍减点工资,好渡过难关.遭到工会方面的反对,投了反对票,不信任票.于是有一次艾柯卡在劳斯核心人物参加的会议上,当场作了一个决定,他宣布本人下一年度只拿一美元工资,这个宣言奏效了,工会方面立刻转向支持他,共同去说服员工,在面临困境的时候,在面临濒临破产的时候,大家携起手来,为了渡过难关,减点儿工资,那么很快又说服了员工,所以他在五年之内就获得了成功.很多人非常羡慕他的成就,就问他:你怎么就能这么有效的管理组织 艾柯卡总结了自己一生的管理哲学,说了一句核心的话,他说:对于一个优秀的管理者来说,协调就是一切.
1.3 协调与沟通的关系
什么是沟通 沟通是指他和协调是什么关系 首先说沟通是达到协调管理的工具,方法,桥梁.具体的讲,沟通是指人与人之间传达思想,转移信息的过程,一个人获得他人思想,感情,见解,价值观的一种途径,人与人之间交往的一座桥梁,通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识,消除误会,增进了解的过程.
沟通在现代管理中,他和协调是什么关系,是一种方法,工具,桥梁,通过沟通达到协调管理的目的.
1.4 协调与沟通在现代管理中的重要意义
协调跟沟通在现代管理当中,都占有非常重要的地位和作用.我举两个70%的关系:
第一个70%是说什么呢 在管理中所进行的大量的管理工作,或者说70%的工作是干什么呢 是在进行协调沟通.比如谈判,座谈,面试,发邮件,发传真,发文件,对下属批评表扬,是在进行沟通,通过沟通达到协调管理的目的.
第二个在管理中的70%,凡是在管理中出现障碍,70%是由于沟通不畅所引起的问题,矛盾,不协调.从这个意义上讲,无论是东方管理还是西方管理,协调沟通在现代管理中,都占有非常重要的地位和作用.有一本书,这本书很有名,在世界上再版十次,《管理学》,是由哈罗德等人写的.他们在书中给协调下了一个定义,说协调已经成为管理的本质.为什么要把协调看作管理的本质 他们是这么强调的,很多权威人士把协调看作主管人员的一项独立的职能,然而认为,把协调看作管理的本质,目的更为确切,为什么呢 因为主管人员他的中心工作就是要协调在组织内部,在利益上,在力量上,在时间上,在方法上等分歧,把大家分散的目标协调到组织目标上来,所以从这个意义上讲,认为把协调看作是管理的本质,管理的目的,更为确切.
无论是东方还是西方,把协调沟通都看作是现代管理中一个非常重要的职能,甚至是管理的本质和目的.上个世纪八十年代到九十年代,亚洲出现了四小龙.日本这时候的经济发展异常迅猛,美国已经感到了一种危机,所以他们提出一个问题,为什么东方人把人类的管理提高到这样一个崭新的层次 他就派了很多管理专家,有关人士,去考察日本.他们考察了日本的社会,经济,政治,文化,想发现日本成功的秘密在哪里 探究他成功的最终的根源是什么
经过考察发现:日本的成功不是基于资金,不是基于技术,因为资金和技术这方面西方绝不亚于日本.还发现日本的成功也不仅仅基于人才战略的成功,在这方面美国的人才战略比日本还要高上一筹.二战时期,美国就开始了人才战略.二战一开始,很多欧洲各国有名的科学家都纷纷的跑到了美国,像爱因斯坦等.在四十年代,实际上这些科学家先从事科学技术领域的尖端研究,为美国确实做出了巨大的贡献.可是到了五十年代,美国的人才战略变了,不让这些科学家在这种尖端科技领域进行研究,而让他们干什么呢 到大学去当教授.为了让这些科学家把他们的思维方式,素质,知识,他们的一切优良的品质,交给美国的后一代,培养美国的后生,所以美国的人才不断的涌出.美国人就奇怪了,日本的成功既不是基于资金又不是基于技术,也不仅仅是人才战略,因为美国的人才战略比他还高明.那么,到底日本的成功是什么原因呢 发现一个秘密,日本的成功是基于一种深层次文化背景的成功,就是把儒家思想的内协调理念成功的运用到管理中,创造了一个内协外争,就是对内协调,对外抗争这个效应,而且他们特别推崇儒家思想的"和为贵",把"和为贵"思想作为他们的主体价值理念.美国人一下子明白了,原来日本的成功是一种深层次文化背景上的成功.
知道美国是一个移民国家,他的历史并不长,250年到300年的历史,发展得很快.他们有一个主体思想,非常注重杜威的实用主义哲学,作为他的价值理念,把一切有用的东西都是拿来主义.美国后来很多的高等院校培训机构,也去学习儒家思想.比如著名的西点军校,就成立了中国古代辩证法思想研究室,为培养他的高级人才提供了思想库.老子有一句话:治大国若烹小鱼.被里根引入他的《国情咨文》.里根在《国情咨文》里说,治理国家就应该像老子说的,像煮小鱼一样,一定要清静取道,无为而治.治理国家像煮小鱼一样,不能老是来回变换政策,不能老是折腾个子,小鱼就容易弄碎,弄烂.不能处处扰民,不能处处设卡,而是要无为而治,取之有道.还有他把一切优秀的思想,都为他所用.雷锋是中国的一个英雄,是个榜样,西点学校也专门为雷锋塑了一个像,让他的年轻的后生们去学习雷锋,全心全意为人民服务的精神.
究竟应该从哪方面进行协调沟通管理呢 重点谈这样几点:
2,组织目标的协调
2.1 领导者的两个职能:决断与执行
刚才我讲了,主管人员的中心任务,就是把大家分散的目标协调到组织目标上来,那么究竟应该怎样进行组织目标的协调,这是首要的管理的职能.毛泽东他老人家说,作为一个领导者,有两个职能:第一个职能叫出主意.尼克松在《领袖》里也说,领导是干什么的呀 领导的第一要职,就是决断明确,正确的目标.无论是毛泽东所说的决断,就是出主意,还是尼克松说的决断明确,正确的目标,在现代管理当中,从组织角度就是决策,从领导者个人的角度就是决断.
一,决断问题,决断明确,正确的目标
在现代扁平式管理的时代,就是减少官僚层级的时代,对目标的决断有三级的管理.如果说上一个世纪,按照马克思韦伯说的,是一个官僚管理层级的时代,已经过去了.21世纪所面临的是一种扁平式化的管理趋势,即使在扁平化,还有三个层级目标的决断管理.
第一个层级是,战略目标.作为一个系统,一个组织,一个企业,一个单位,要制定三到五年的目标,规划,这叫战略目标管理的第一个层级.
第二个层级是,策略性目标.中层领导者根据组织的战略目标,和本部门的实际,制定两到三年的发展计划.
最后一个层级是,每一位实际工作中的管理者,根据战略目标和策略性目标,制定的行动,计划,这是第三个层级.
说目标的决断,是对领导综合素质的一种挑战和考验.因为对目标的决断,是对整个领导者的胆识,经验,能力,素质,心理,智慧一种综合挑战.现在决策目标的模糊性,还有决策做主体认识问题的局限性,决策结果的多样性,都会给决策带来巨大的挑战.所以在协调目标当中,提出了要怎么系统运用思维方式,包括高层的咨询,发挥每一位实际工作者群体的智慧,来进行决策.
二,执行
为了使目标落到实处,要对组织目标进行协调.第二点怎么样执行 执行是实现目标的路径,途径.执行也对提出了很高的要求,现在有一个非常重要的理念,叫执行力.实际上就是实现目标的路径,能力.
2.2 在管理中应该避免的失误
决断和执行这是组织目标中最重要的两个职能,需要协调的两个职能,是对领导者综合素质的一种要求,应该在管理中尽量避免失误,下面是应该避免出现的几点失误.
一,布里丹效应
布里丹是一个寓言故事家,用一个生动的饿死在两堆柴草中的小毛驴为例子,形象地比喻管理者往往会出现决断的失误和执行不力,执行无效力等问题.有个聪明的小毛驴,一天他出去觅食,突然发现两堆相距十英尺的柴草,在他左边是一大堆的干草,在他右边是滴着露珠的嫩草,这个小毛驴特高兴.他先奔向大堆的干草,刚想吃,心想我在吃干草的时候,那边的嫩草让别的毛驴吃了,我岂不是尝不着鲜儿了,不是很可惜吗,我先去吃那边的嫩草.来到滴着露珠的嫩草旁边刚想吃,心想这嫩草确实很好吃,可是太少了,我要吃嫩草的时候,那边大堆的干草被别的毛驴吃掉,那我不是要挨饿吗,我还是先去吃干草.于是他又放弃了嫩草,又跑到干草堆,刚想吃干草,又回来要吃嫩草.刚想吃嫩草,又回去吃干草,这个小毛驴最后终于饿死途中.为什么他会饿死途中呢 就是由于他不善于决断,造成管理的失误,也不知道如何去执行.
首先要知道问题怎么去解决,要分析问题的根源在哪 分析布里丹小毛驴,他究竟在落实,执行,决断目标中出现了什么失误 说布里丹小毛驴有这样四点失误:
第一个严重的失误就是,决断无序化
决断无序化就是标准很多,很乱,到底是要数量,要质量,要颜色,还是要味道呢 他不知如何抉择,最后饿死途中.排序对现代管理者是一个基本功,为什么呢 因为家有千般事,哪个是你第一位要干的呢 哪个是你最重要干的呢 不善于排序,就没有管理的效应.在管理中以什么为排序的准则,原则呢 是价值取向.作为领导人员,作为管理者,的价值取向是什么呢 公共服务意识,民众的利益,这是进行决策,执行目标的时候,首先第一位需要考虑的.
讲一个引起大家思考的例子,大学生高考作文,是说年青人以什么为自己的价值取向 一个年青人背了七样宝贝过河,来到河边,摆渡老者说:"你背这七样宝贝太沉了,我的船承受不了,只能背六样宝贝和你,去过河.你得有所决断,有所取舍.这个年青人背的七样宝贝对人生都很重要,第一个是地位,第二个是财富,第三个健康,第四个机敏,第六个智慧,第七个是诚信,这个年青人摸来摸去,觉得都很重要,不舍得丢.这时候一阵风来了,摆渡老者说,你得快点决断,否则无法执行过河的任务,没法落实过河的目标.年青人决断了,把第七样宝贝给扔掉了.
在现代市场经济过程中,一个组织,一个企业,一个民族,如果没有诚信,那将一事无成.而这个小毛驴的错误在于他既不善于排序,又不知道以什么为他排序的准则
第二个严重的错误,所用的时间无限的延长,一再失去机遇
小平同志说:决策要及时,机遇要抓住,这对管理是更重要的.不善于把握机遇,将失去生存的空间.有一个发明电的叫本杰明·富兰克林,他也是美国《独立宣言》起草人之一.本杰明在搞电的研究中,觉得社会学对他也很重要,所以他也参与了一些社会改革.他有很多弟子,其中有一个学生跟他说:"老师,我准备去搞市场经济."本杰明说:"好呀.你去搞市场经济,我给你两条忠告,你遵守这两条忠告,市场经济会搞得很不错.第一条忠告,时间就是金钱.第二条忠告,诚信就是金钱."这个年青人遵守了这两条警告,因此他的市场经济搞得很好,买卖搞得很不错.
中国在改革之初,曾经把第一个信条时间就是金钱也张扬了一番.深圳改革之初在路标上写着,时间就是金钱,也引起社会的很大反响.当时也有人不理解,说中国怎么什么都往钱上看,时间也成了钱.时间确实是重要的资源,一去不复返,失去机遇,就会被动,就会挨打.所以这个小毛驴由于没善于把握机遇,就失误饿死了.
第三个严重失误,情绪乱
高层领导在决策当中,绝不能犯情绪化的问题,中层每一位实际工作中的领导,都要理智,实事求是,客观,长远的看问题,这叫决策的科学化.
总结小毛驴犯的三个严重失误,第一个是决策无序.要求排序是管理者的基本功,善不善于排序.第二个是善不善于把握机遇,也是有没有管理效应的第二个基本功.第三个就是不能出现情绪化问题,情绪化会使失去理智,不客观,不够长远的看问题.
刚才说到防止布里丹效应,出现的三个失误,一个要注意防止管理的无序化,有序化,排序是管理的基本功之一.第二个小毛驴犯的错误是无限延长时间,拖延时机,失去机会.在现代管理当中,你不善于把握机会,就会失去自己生存的机遇.第三个小毛驴的失误是,情绪化问题.不客观,不理智,不能够长远实事求是看问题.这也是在决策和执行当中,要避免出现的负效应.
二,不可模棱两可
在决策和执行当中,注意协调目标当中不可出现模棱两可,含糊其辞,这也是在管理当中应避免出现的一个严重的失误,就是管理的无效率.含糊其辞,模棱两可是说根本就不做决策,或者是在管理当中,决策当中耍滑.
这个典故来自于唐朝,有个宰相叫苏味道,这个人很有文采,六岁的时候能做一笔好文章,后来官做的很大了,成为一国的宰相,给武则天当副手.在他的一生从政当中,对民族,对国家,对老百姓没任何创建,反而发明了一个理论.在管理中他说:决事不宜明确.决断事情别明确表达,但求模棱,以持两端.他遇事遇而不决,犹犹豫豫,含糊其辞.他的这种为官之道,遇到事情不明确表态,事要办好了,那是我的功劳,而办砸了一推,所以老百姓就给他起了个外号,叫他模棱鼠,苏模棱.实际上苏味道就可以成为这样的官,馊味道.在决断和执行当中,千万不能出现这种含糊其辞,模棱两可,议而不决的现象.
三,费雷比定理
组织目标协调当中第三个要注意克服的负效应,关注费雷比定律.关注费雷比定律强调的是,造成领导无效率的根本原因,就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事,这样就会造成管理的无效率.在管理当中,强调领导要用最主要的精力去干最重要的事,这样就会用最少的时间干最多的事情.费雷比全称叫小奥斯卡费雷比,是美国的一个战略管理专家,是他总结管理的经验提出来的费雷比定律,对我们的启发也是非常深刻的,就是领导要善于把握机遇,而且要善于抓重点.家有千般事,哪个是你最重要抓的.否则有好的,优秀的决策而没有有效的执行,决策也不能落到实处,这是组织协调目标第三个注意克服的负效应.
3,工作关系的协调
3.1 权变理念与权变管理
在组织协调当中第三点,工作关系的协调.为什么要强调在工作关系中的协调呢 因为我们的组织是由千差万别的,个性不同的下属共同参与进来的,去完成组织目标.领导者在工作当中就会采取千差万别的领导工作方法,来领导不同的下属.东西方的管理思想会不同,就是同一个组织,作为领导者对张三,李四的管理方式也不会类同.因此怎样在工作关系中协调,一个重要的管理理念就是,权变管理.
运用权变管理的模型,来提高工作关系协调的绩效和水平.权变管理,在现代管理当中,特别是现代管理丛林的时代,具有一定的前瞻性,具有一种时代感.著名的管理大师菲德勒先生,在《领导效能论》和《领导效能新论》里,把很多的关于权变的理论加以结合,变成一个系统的管理理念,权变管理.这个权变理论,在上个世纪末到本世纪初,用来培训世界五百强的很多高层主管,比如通用电气,波音,北美银行,美孚石油这些高层主管,经过权变理论的培训,都觉得受益匪浅,所以用这个理念来贯穿于我们的工作协调当中,以及他的模型的运用.什么叫权,什么叫变 我个人认为权是讲权衡比较,判明情况,审时度势.变是指因势利导,把握局势,变更方式.
3.2 权变理论的三个管理模型
这个理论具有划时代意义,他有很多的模型,从工作关系协调的角度,介绍三个重要的模型:
一,领导二维理论和领导行为四分图
1)二维理论
这个模型强调领导关系方式千差万别,但是无论东方也好,西方也好,无论是同一个组织领导者也好,千差万别的领导方式也好.其实归结为两大类,关心工作,关心人.关心工作,关心人用两个维度来表示,就叫领导二维理论.关心工作,也叫任务型领导,或者称为工作行为,由低到高.这种风格的领导,他最关注的是组织的任务,组织的绩效,组织的权限,组织有没有效率,工作是他心中最重要的目标.还有一个维度是关心人,关心人也叫关系行为,或者叫关系型领导.这种风格的领导最关注的是人本身,下属的需要是否得到了满足,组织内部关系是否融洽,同事和下属情感是否融通,人是他首要关心的.
2)领导行为四分图
关系行为是由低到高两个点,工作行为是高低两个点,二乘二形成领导行为的四分图.领导行为的四分图就是在工作行为高和低,关系行为高和低,形成的四个矩阵,管理的方阵.
第一个方阵就是高工作,低关系.在这里的领导风格体现在,对工作极度的关注,关注组织的绩效,组织的效率,组织的权限,而较少的关心人的因素.
第二个方阵是高工作,高关系.既关心工作,也关心人.既注重组织的目标,也关注下属的需求愿望是否得到满足.
第三个方阵是低工作,高关系.这个风格中的领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低.
第四个方阵是低工作,低关系.既不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治.
3)二维理论和行为四分图的启示
关于领导二维理论和行为四分图,究竟给什么样的启示呢 大概有两点:
第一点,高工作高关系不见得总是有效,低工作低关系也并不见得总是无效.依据环境不同,任务不同,时空条件不一样,下属能力状况不一样,应该采取不同的方式.
第二点,有效的领导不能只强调工作,或者只强调人.应该把工作行为和关系行为二者有机的结合起来,才是一个有效的领导.
二,方格管理原理
方格管理模型是建立在两个维度基础上,就是刚才所说的关心工作和关心人的基础上,加以量化,把工作行为,关系行为都用123456789加以量化.当管理科学进入到量化更具有实证性,或者更具有操作性.工作行为九,关系行为九,九乘九一共形成81个管理方格,这就是管理方格原理的基本内容.两个行为交叉点就是一种典型的管理领导风格的体现,81种当中介绍七个有典型意义的管理风格.
第一个是1.1型,贫乏型管理
1.1表示工作行为是1,关系行为也是.这种风格的领导既不关心工作,也不关心人,他只做维持自己最低职务的权限内的工作,照章办事,不超越制度.组织内出现冲突和矛盾,他也尽量超脱,置身于局外,不在乎别人怎么评价自己.
第二个是1.9型,俱乐部型管理
1.9型中的1表示工作行为1,关系行为是9.这种风格的管理者,最关注的是人本身,和同事,下属情感是否沟通,融洽,他最关注的是组织内人们的工作能力,人际关系是否协调,有没有闹冲突.推行工作的原则,只要得到大家的拥戴支持,尽量避免出现组织内的冲突,尽量平息大家的情绪.推行工作主张,首先考虑别人的态度,别人的见解,想法.所以单纯用1.9型恐怕比较脆弱,如果组织内出现冲突,矛盾,就没有什么管理的绩效.
第三个是5.5型,中庸之道似的管理
能够体现三千年儒家思想的核心理念,第一个5表示对人的关注,第二个5表示对工作的关注.他既不过分偏重人的因素,也不过分偏重任务,二者兼而有之.推行工作主张,不强迫命令,而是说服,恳求.在和下属一起工作的时候,总是考虑过去的事件,经验,别人的判断,缺乏首创精神,认为凡事差不离就行了,大家都认可,维持现状就足以了.
第四个是9.1型,偏重任务式的管理
这个9.1当中的第一个9是表示工作行为9,1表示对人的关注.这种风格的领导最关注任务本身,组织的绩效,组织的效率,组织的集权关系.他的原则是只有工作的任务完成得好,才算好,所以较少的关心下属,关心人的因素,强调有效的推行工作.在短期内,确实还能起到高绩效.在组织内强调上下级是一种权威和服从的关系,所以有时也叫集权型管理.
第五个是9.9型,战斗集体式管理,或者协作式管理
9.9就是工作行为9,关系行为9,都较高的体现了对工作的关注和对人的关注,既关注组织目标的实现,也关注人们是不是融洽,关注下属的需求是否得到满足,鼓励共同参与决策,来实现组织的目标.
下面两个,第六和第七个风格,都是一种组合形式.
第六个叫9+9,家长型的管理
体现在两个相反方向的组合,第一个9是1.9的那个9,就是对人极度关注,关心下属的需求愿望是否得到满足,激励,鼓励.第二个9是9.1当中的9,严厉,苛刻,要求非常严格,追求完美,所以叫他9.9家长型管理,也是胡萝卜加大棒似的管理.这种风格追求尽善尽美,尽量把事情做好,既要求人的因素,也要求工作的绩效.
第七个叫交易型管理
体现的是各种风格的组合,变量,各种风格的特征于一身.交易型管理是建立在社会交换理论和公平理论的基础上,就是说下属为什么要为组织作出贡献,他是看能不能从组织内部获得更大的好处和发展,组织的绩效也是靠一种交换式获得的.