六西格玛的中国路

实施六西格玛，有哪些基本原则？哪些中国特色？

Richard Li

在风靡中国的《杰克·韦尔奇自传》里，大多数企业知道了六西格玛的威力以及韦尔奇疾风暴雨式的推行方法。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说六西格玛是"GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷"。

      GE之后，越来越多的企业实施六西格玛并获得了成功，当然这并不意味着他们已经达到了六西格玛-迄今为止还没有一个企业敢说自己达到了六西格玛。这种追求完美的管理方法要求企业持续改进、永无停止。

      中国企业对六西格玛是向往的，从2000年开始，陆续就有联想、宝钢、中兴通讯、小天鹅等企业开始了对六西格玛的探索。但是这里还没有出现像美国的GE、韩国的三星这样的实施六西格玛的标志性企业。虽然中国企业已经有一些很好的实践，但是大家同时也有很大的疑惑。应该说六西格玛在中国企业当中仍然处于摸索阶段。很多中国企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是：六西格玛应该怎么推？是应当和国外方法保持一致，还是应有更多的中国特色？

先学原则，再求特色

最早推行六西格玛的中国企业之一-中远集团的总裁魏家福曾经引用过《孙子兵法》中的一句话："音之数不过五，五音之变，不可胜听也；味之数不过五，五味之变，不可胜尝也；色之数不过五，五色之变，不可胜观也。"魏家福借此来表达自己的观点：找寻特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。

      为中远集团提供六西格玛咨询的SBT中国公司总经理张军比较同意这个观点。他说，所谓"事不同理同"。各种各样的音乐旋律其实只有7个音阶，而丰富多彩的世界也是由三原色组成，GE搞多元化，能够管理好那么多产业，首先是因为找到了共性。中国企业家实施六西格玛首先要考虑的应当是共性，这是最重要的。不应当强调中国企业的不同而抛弃一些原则性的东西，没有认识清共性，实施六西格玛很难成功。

      另一方面，完全不考虑中国的特殊情况恐怕也行不通。同样也学习GE推行了六西格玛的春兰集团总裁陶建幸曾说："假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也会束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。" 那么，哪些原则是在实施六西格玛当中必须要遵守的呢？在这些原则的背后，又有哪些中国的特色呢？

基本原则："一把手"工程
中国特色：认识不清有误区

摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于：后者只是盯住某一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样一般不可能做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来就是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这要求实施这种方法必须要自上而下。

      中国最早的一批六西格玛咨询公司之一普罗维智公司的总裁戈泽宁说，六西格玛绝对是"一把手工程"，它需要一把手亲自动手，比如：要参加培训；要对项目进行评审和指导；要辅导黑带了解公司战略发展的大方向等。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说就完了，六西格玛不可能坚持下去。

      六西格玛实施比较成功的中兴通讯在推行过程中就得到了总裁的大力支持。中兴通讯六西格玛总监邱模荣说，是前总裁侯为贵的决心才能保证公司第一年就投入数百万元用于培训和项目开展，也是两任总裁的一贯坚持，才能使六西格玛在遇到诸多困难和障碍时仍能坚持不懈。

      中国特色　"一把手"要亲自推动，这几乎不能有什么变通。这里不但没有"中国特色"，反而有一些打着"特色"之名的"误区"。

      普罗维智公司首席咨询师胡楠说，一些中国企业的领导人有这样的风格：当他们交代给下属一件事情的时候，只看重结果，至于怎样去完成，他就不关心了。这样的"中国特色"在实施六西格玛的时候应当避免，领导应当深入其中，亲历亲为。

      上海朱兰质量研究院六西格玛研究所所长王金德说，不应把六西格玛仅仅理解为改善质量管理，而应当理解为改善管理质量。

      有些公司狭隘地认为实施六西格玛是质量部的事情。不是自上而下的推行，就不会达到理想的效果。

基本原则：整个领导层参与
中国特色：实施细节有差异

仅仅CEO一个人参与还不够，推行六西格玛需要整个领导层参与推动。

      摩托罗拉大学闫晓珍说，整个管理层的支持要体现在人力资源、财务资源的配备以及跨部门的协调上。因此首先就要对领导层进行培训，统一思想。

      上海朱兰质量研究院王金德说，很多公司在实施六西格玛的时候，最高领导可能对六西格玛很重视，但其他高层和部门经理未必了解。他们或者觉得公司已经做了ISO9000，没有必要做六西格玛；或者认为六西格玛很神秘。因此王金德认为一开始最重要的不是培养几个黑带，而是统一整个领导层的意识。即使从一两个部门开始实施，也应当对整个管理层进行培训，因为六西格玛强调跨部门的合作和文化的改变。

      宝钢股份在推行六西格玛时，很注意将企业的领导者安排成项目的"明星"（Champion，又叫"领航员"），他们为数十位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班并且组织部分首席工程师进行了黑带培训，还开设中层管理者六西格玛方法论工具研修班。通过这些封闭式训练，使管理层对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用。

      中国特色　在鼓励领导层参与的一些细节上应当考虑到东西方文化的差异。SBTI中国公司张军提到一个例子：黑带和绿带只是六西格玛中承担不同工作角色的称谓，韦尔奇自己也只是绿带。但是中国人头脑中的等级观念比较强，他们看到这套组织体系，就会想到黑带应当比绿带高一个级别吧？所有的领导成员可能就会去当黑带，中层干部做绿带，下面的人再去做项目。

      所以在帮中远集团实施的时候，他们和客户一起研究，采取了一种有中国特色的方法：先培养"蓝带"，"蓝带"之中做出优秀项目的再当绿带，绿带之中再选拔人做黑带，搞了一个中国特色的等级制度。这样大家反而觉得公平，领导成员要做黑带也可以，他要先去做"蓝带"，然后做项目，项目做得好才能一步步升到黑带。

基本原则：完善激励机制
中国特色：激励更需加强

中国质量协会副秘书长、全国六西格玛推进委员会副主任周宏宁，在和企业的接触当中碰到过这样一件事：企业的质量技术人员听完六西格玛的介绍，私下里说："六西格玛非常好，但是如果我们这里讨论是否实施我还是会投反对票。"周宏宁奇怪地问："为什么？"对方回答："我现在就能想出两三个在日常工作当中需要改进的问题，但是我不会去做。因为如果我去做这个工作，现在的工作量不会有任何减少。而且，如果没成功，别人会笑话我。如果成功了，即使收益能达到1000万，可能我2000元的奖励也拿不到。"

      周宏宁还真问过对方公司主管质量的副总："以你对公司的了解，如果技术人员改进了工作流程，创造了千万级的价值，有没有可能给他几千元的奖励？"对方认真地想了一下说："恐怕很难。"

      韦尔奇在GE推行六西格玛用奖励机制作支持。他调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。当下属说赠送性股票期权不够用时，韦尔奇毫不犹豫地说："你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。"3M中国公司的员工现在都知道被选拔做黑带是职位升迁的一个途径，所以大家做六西格玛的热情都很高。

      周宏宁说，其实激励的方法是多种多样的，在无锡的美国约克空调，如果有人在六西格玛项目上做出了好的成绩，他就很可能获得由全球总裁亲笔签名的一张嘉奖令以及100美元或200美元的奖金。员工们都会自发地把嘉奖令镶在镜框里，挂在座位旁，这说明他们对自己的成绩获得上司的认可是多么珍视。

      中国特色　上海朱兰质量研究院王金德说："在中国，黑带黑带，其实就是天黑了把工作带回去做。"

      国外企业中黑带都是专职。但在中国，像3M中国这样有一个20人的专职黑带队伍的企业非常少。有的企业有一两名专职负责六西格玛工作的人，绝大多数黑带是兼职。

      对于黑带是否一定要专职，大部分专家认为在中国不一定非要这样。中国的企业人手都非常的紧张，而且中国员工更加有"苦干"的精神。

      正是因为这样，激励的机制更应当跟上，但目前在中国，很多实施六西格玛的企业在激励方面没有跟上。而实施得比较好的企业一定有很好的激励机制。王金德说在他们帮助实施的常州梅特勒-托利多公司，提薪、晋升等都会一定程度地向黑带倾斜，一位部门经理因为六西格玛工作做得出色被提拔为新公司的总经理。榜样的力量是无穷的，这样的激励为六西格玛实施增添动力。

基本原则：真正解决问题
中国特色：由浅入深推进

SBTI中国公司张军说，中国企业推行六西格玛，从2001年到2003年算是一个起步阶段，这个阶段的实施特征是以培训为主。培训当然必要，但很多企业被误导了，以为推行六西格玛就是做培训，培训并不能改变企业的面貌，项目开展不下去，不能为企业真正带来价值，就不能确立六西格玛的威信。企业领导最后也很失望。张军说，他们碰到过很多做六西格玛"夹生"了的企业。

      目前，中国企业实施六西格玛都强调做项目。在很多公司，六西格玛实施都是从公司最严重的最需要解决的问题入手。普罗维智公司首席顾问胡楠谈到当用六西格玛项目帮一家客户解决了一个多年来存在的问题时，整个公司都很震动，他们感到"六西格玛真的有用"。

      然而也不能滑到另一个极端。现在很多企业实施六西格玛，领导对咨询公司说，你只要给我解决问题就行了。中国质量协会周宏宁说，如果推行六西格玛只满足停留在项目的阶段，而不是从整个管理体系和文化上去构建它，六西格玛一定不会扎下根来。

      中国特色　如何确立六西格玛自身在企业中的威信？从哪里入手实施六西格玛？这是目前众多中国企业需要考虑的问题，实际上也是中国企业摸索最多的、最有"中国特色"的地方。

      韦尔奇在GE推行六西格玛，采用的是一种全面铺开的方法，给人一种"疾风暴雨"的感觉，虽然总的来说还是由浅入深，但实施的强度和力度从一开始就是很大的。国外企业实施六西格玛基本上走的都是GE的路子。

很多中国企业实施六西格玛，一开始都是小心翼翼的。中兴通讯和宝钢股份推行六西格玛，都是从试点开始的。

      普罗维智公司胡楠认为中国企业和国外企业相比流程管理和目标管理薄弱、员工管理素质不高、中国传统文化中注重感性分析的思维方式也和注重量化分析、强调数据说话的六西格玛思维方式有抵触，这使得中国企业实施六西格玛在起始阶段应和国外企业有不同。

      他说，普罗维智在帮助中国企业实施六西格玛的初期实际上也是走的国外企业的路子-一下子全面铺开，但在实践中发现遭遇到很多阻力：在公司员工没有看到变革带来的好处之前，大多数人都是害怕变革的。如果公司的领导突然间宣布要实施六西格玛，进行全面的变革，许多人为免自己的利益受到损害就不会积极参与。在这种状况下，本来就管理基础薄弱的中国企业很难真正把六西格玛推行下去，最后往往陷入僵局。因此，中国企业应该特别注意由浅入深，不应一下全面铺开。

      王金德说，在上海朱兰质量研究院帮助实施六西格玛的案例中，"疾风暴雨式"和"稳扎稳打式"的比例差不多，采用后一种方法实施的企业，目前有增加的趋势。

      这种方法对试点项目的压力很大，因为只能成功不能失败。一旦失败，再去推难度就很大。要注意的是即使在一个小范围内推行，也要对管理层做必要的宣传和灌输。如果所选的项目是跨部门的，应当把项目牵涉到的部门的"一把手"全部找来做培训。

      中国质量协会的周宏宁认为，从小范围的试点开始的方法有利有弊。这样做企业投入比较小，承担的风险比较小，而且,所选的项目通常是比较可能成功的，所以在初期推行的过程中成功的可能性比较大。

      但是六西格玛的最终目的应当是文化的建立，文化的建立是整个公司的全局性的工作。在一个大的文化氛围并不适合六西格玛运用的情况下，要想营造出一个小的适合六西格玛的氛围，有时候会遇到意想不到的阻力，这是中国企业需要注意的。

基本原则：持续改进成习惯
中国特色：变运动为活动

周宏宁说，无锡小天鹅的负责人曾对他说，在我们这里，看不到六西格玛的标语，也听不到人们在谈论六西格玛，但是如果你深入到我们的工作中，你就会发现我们都是按照六西格玛的思维在工作。周宏宁认为这是实施六西格玛比较理想的状态。

      六西格玛在一些企业曾经做得轰轰烈烈，现在已经几乎陷入了停顿。而六西格玛意味着持续改进螺旋上升永无停止，只有把六西格玛变成一种习惯，成为企业的DNA，深入到日常的活动中，才能真正成功。

      中国特色　将六西格玛制度化是中国公司正在摸索的方法。王金德说，在中国公司里运动是比较容易成功的，通过领导的重视，通过激励一两年里可以把六西格玛做得红红火火。但是一旦领导人的注意力转到了别的地方或者调离了，六西格玛就很容易停滞下来。

      上海朱兰质量研究院很重视建议客户建立有关六西格玛的制度，王金德曾经参加一个企业六西格玛的表彰会。发现有一个员工一开始领的是新产品设计奖，过了一会又领了一个老产品改进奖。他就和总经理建议：应该确立一个制度，如果今年拿了新产品设计奖，明年不用再改了，说明这个设计是很好的。那么就去奖励他，而且奖励的幅度要比现在大。这样的制度激励他在设计的时候就运用六西格玛，这样就是把六西格玛当作一个日常的活动而不是一项运动。

      王金德说，如果没有一个类似ISO9000标准化那样的制度，想做就做，不想就不做，六西格玛很难坚持下去。让企业实施六西格玛的时候有规则可以去参考，有文件可以去执行，把六西格玛制度化是让其生根的好方法。