神马文学网王瑶: 国际咨询公司在中国的辉煌与失落78
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/25 22:01:59
国际咨询公司在中国的辉煌与失落之1：国际咨询公司在中国
迅速增长的中国管理咨询市场
2004年罗兰贝格在北京发布了一份咨询市场研究报告。报告指出，从全部咨询市场来看（包括战略咨询、IT咨询、运营咨询以及人力资源咨询等），中国目前的规模为5亿美元。这样的一个数字在全球咨询市场将近1200亿美元的总规模面前，似乎显得有点微不足道，它甚至还比不上我们在第一章中提到的任何一家国际咨询公司一年的营业额。但是，中国咨询市场在这几年一直保持了极高的增长速度。以2003年为例，尽管受到SARS的影响，中国咨询市场仍然以将近25%的增幅增长。罗兰贝格的报告甚至指出，在2001年到2003年这三年的全球咨询市场低迷中，“中国是过去三年中全球咨询服务业惟一还在增长的市场。”
肯尼迪信息中心的研究也证实了这一点。在该中心一份关于全球战略咨询的研究报告中对亚太地区各个国家的市场进行了分析，其中日本占据了最大的市场份额（57%），中国只在其中占有6%的比例。但是，报告特别强调指出：“这个区域未来的市场增长情况取决于发展中国家，特别是中国和印度的增长”。报告预计：“中国和印度在未来将保持一个强劲的两位数增长，而日本、韩国和澳大利亚将只能实现个位数的增长”。
为此，肯尼迪信息中心还在2005年专门完成了一份关于中国咨询市场的研究报告，报告的标题就是《中国咨询市场：巨大的潜力和挑战》。报告指出[2]，在过去的6年间中国咨询市场一直保持着两位数的增长，而所有的观察家和市场参与人士都相信这种快速的增长势头还将一直持续下去。但在增长速度的预测上各家说法不一，比如有些专家就预测在未来三年之内中国咨询市场将达到70%或者80%左右的增长。其中，即使是最保守的预测都认为中国咨询市场在2008年将达到21.5亿美金，而最乐观的预测甚至是这个数字的4到5倍。现在让我们再回头看一下罗兰贝格的那份研究报告，它估计中国咨询市场在2010年以前年均增幅可达20%，这样的预测看来应该是划入“保守”之列。可就是这样“保守”的预测，也得出了一个并不保守甚至可以说是让所有中国咨询市场的参与者（包括潜在进入者）都欢欣鼓舞的结论，那就是：中国管理咨询市场在20年以后可以达到200亿美元，将成为全球5大咨询市场之一。
国际咨询公司在中国的辉煌历史
面对着这样一个巨大的充满潜力的咨询市场，世界上恐怕没有哪一家咨询公司会无动于衷。事实上，那些著名咨询公司都已经进入中国。这里面来的最晚可能是韬睿咨询公司。该公司于2004年11月宣布正式成立其北京分公司，为此公司董事会主席马克·麦塔斯先生与其他三位主要高层领导都亲临北京，以示对中国市场的重视。如果说北京韬睿的成立还带有点“试水”的性质的话，其他那些咨询公司，则早已在中国展开了攻城掠地的步伐，有的甚至都已经进入中国市场20多年了。
BCG无疑是先行者之一，公司在85年就开始为中国企业和政府机构工作，而93年上海办事处的成立也使得他成为第一家获得中国执照的主要国际咨询公司。科尔尼公司也是在1985年就进入了中国，而正式的运做则开始于1992年。科尔尼的前任中国区总经理朱伟曾经对《中国企业家》杂志社的记者这样回忆科尔尼在中国的“创业”之路：1995年，朱伟被派到北京办事处。办事处只有一位董事经理，他先到，朱伟做他的副手。不久，这个董事经理离职了，整个办事处就只有朱伟一个人。朱伟还记得那时北京办事处只是在幸福大厦租了一间房，冬天的时候北风一吹，房间里就涌进来阵阵寒气。当时科尔尼的中文名字叫“科尼”，国内鲜有人了解这家叫“科尼”、只在北京租了一间房的外企是一家在全球37个国家设立了60多个办事处的管理顾问公司。很多人以为它是搞照相的，还有人说它是一个皮包公司。
在一个还不懂“管理咨询”为何物的市场中进行业务开拓，其困难确实是十分巨大。好在这些不远万里来到中国“吃螃蟹”的洋和尚们遇到了一个好时候。随着中国改革开放的不断深入，中国的经济实力不断增强，很多跨国公司希望到中国投资，更有很多的中国企业希望到国外去融资甚至是投资，他们都存在着巨大的现实的咨询需求。
90年代无疑是国际咨询公司在中国发展的黄金时期，那些先行者们最终都获得了迅速的发展。特别是1993年，笔者在研究中发现，它完全可以作为跨国咨询公司在中国发展的“起飞之年”而载入咨询史册。我们前面提到，BCG的上海办事处于93年成立（科尔尼在中国的正式运做始于92年，非常相近），麦肯锡则于1993年在上海开办中国大陆首家分公司。巧合的是，罗兰贝格也是于1993年在慕尼黑成立“中国咨询中心”，正式开始他们面向中国市场的咨询之路。
这些国际咨询公司刚进入中国的时候，面向的客户主要是他们在美国或者德国的那些老客户（跨国公司），无非是把服务的地点换到了中国而已。这一点毫无疑问，因为这些跨国公司在进入中国或者试图进入中国的时候，只会请他们去做咨询；而这些咨询公司也正是发现其中存在的巨大商机，才会不远万里跑到中国来设立他们的办公室。这样一种合作关系甚至分不出谁先谁后，可能是咨询公司先发现了中国市场的需求从而去建议它美国的客户考虑进入中国，也可能是美国的企业希望在中国投资设厂而去要求这些咨询公司为它提供建议。不管怎样，我们都可以得出这样的结论：与国际投资在90年代大举进入中国相适应，国际咨询公司也是在90年代大举登陆，双方是携起手来一起进入了中国市场。
他们的合作关系在现在甚至在未来很长一段时间内也不会改变，这一点也毫无疑问。因为国际咨询公司早已成为那些跨国公司产业价值链上的重要一环，或者说成为他们的战略合作伙伴。就好象美国通用汽车公司在中国投资设厂，其重要的零部件往往是向他全球的供应商，比如德尔福、博世这样的世界级汽车配件生产企业采购一样；他们在“思想”或者“信息”这样的软性产品的采购上，也仍然只会选择麦肯锡、BCG这样的公司——因为他们有多年的合作关系，因为他们信得过这些公司的“产品”。
笔者承认，这样的产品有的时候质量确实也并不怎么样。比如，我曾经见过一家跨国咨询公司给某世界级啤酒企业做的市场调查报告。报告主要是对浙江、江苏、福建、广东等省的市场进行调研，但满篇充斥着的都是这样的调查结论：浙江省共有11个市，政治和经济的中心集中在6个最主要的城市，而他们分布在杭州、宁波、温州这三个区域。这样的报告可能在中国随便找一个研究生，买上两本《浙江统计年鉴》、《广东统计年鉴》，花上三天时间就能写出来。但没办法，人家跨国公司特别是那些从来没有进入过中国的跨国公司只会相信这些国际咨询公司提供的“产品”。当然，就好象通用汽车也会逐渐向中国本土企业采购一些诸如万向节、刹车片之类低附加值的产品一样，跨国公司可能也会逐渐要求中国本土的咨询企业提供一些服务。不过，这样的服务往往是那些国际咨询公司觉得价值太低不愿意提供，或者是由于需要动用较多的政府资源从而使本土企业较具优势。比如，笔者曾经帮日本著名的新能源·产业技术综合开发机构（NEDO）完成过一份《西方主要国家与国际发展机构在华开展清洁发展机制相关活动及规划的调研报告》，就是因为这个项目需要进行较多的政府调研而使得对方只能寻求中国咨询公司的帮助。诸如此类的经历可以使得本土咨询公司在成功案例、对外宣传上浓墨重彩地写上一笔，但笔者相信，国外的公司在遇到问题的时候首先想到的将仍然是寻求国际咨询公司的帮助，在采购各种“咨询报告”的时候也将主要是向国际咨询公司进行采购；也正是他们，奠定了国际咨询公司在中国持续发展的基础，使得麦肯锡们在中国可以延续辉煌。
但麦肯锡们决不满足于这样的辉煌，他们希望在中国创造更大的辉煌，于是将市场开发的重点瞄向了中国本土企业。不得不承认，他们成功了。电信、银行、汽车这些行业的需求被他们一一开发了出来，平安、长虹、宝钢这些著名企业也一个个成为了他们的客户。比如，中国的电信企业在某种程度上就给人一种“有钱没处花”的感觉。在笔者收集到的各家国际咨询公司的报告中，都能看到他们为中国的电信运营商服务的例子：你请麦肯锡做咨询，我就请BCG做咨询；母公司请了咨询公司，下面的分子公司也要请咨询公司；浙江省公司请咨询公司做了渠道管理，那广东省的公司就请咨询公司来做一个市场细分。以中国某电信运营商为例，他旗下的各家公司在2001年3月到2004年4月这短短三年间，光邀请某国际咨询公司（B公司）一家就进行过如下咨询项目（图略）：
如果说麦肯锡们刚进入中国的时候，主要是依靠那些跨国公司老客户为他们提供生存和发展的基础的话，现在本土企业不断增长的咨询需求则成为了他们在中国获得迅速发展的动力所在；而在有些国际咨询公司那里，本土企业甚至已经成为了他们中国咨询业务的主体。
在四大国有商业银行中，中国建设银行和中国银行被批准首批进行股份制改造，而在这两家银行的对外宣传中，我们了解到建行聘请了麦肯锡做战略咨询，中行则聘请了BCG进行战略规划。这样具有代表性的“大单”无疑证明了麦肯锡和BCG在金融领域咨询中傲视群雄，而这两个战略咨询巨头在这场战争中也算是打了个平手。
让我们再看电信领域：2003年8月18日，中国联通发展战略咨询委员会正式成立。在这份22人的名单中，有经济学家吴敬琏和林毅夫、电信技术专家邬贺铨和陈俊亮、社科院的法学专家周汉华等，而以战略专家身份出现的是麦肯锡董事合伙人吴亦兵。这个战略咨询委员会是在中国联通前董事长兼总裁王建宙主持下成立的；随着王建宙调任中国移动总经理，中国移动战略决策咨询委员会也于2004年12月16日正式成立。在成员名单中有经济学家邹恒甫和张维迎，电信技术专家邬贺铨、黄尚廉，法律专家梁定邦等，而这次以战略专家身份出现的则是波士顿咨询公司副总裁麦维德。这样具有代表性的“殊荣”无疑又证明了麦肯锡和BCG在电信领域咨询中的领袖地位，这两个战略咨询巨头在这次较量中则再次打了个平手。
而在汽车行业的咨询中，罗兰贝格和科尔尼应该是具有优势。如果我们仔细观察的话，在罗兰贝格网站上，关于其行业功能中心，排名第一的就是汽车业；在科尔尼的中文网站上，列出了11个“主要涉足行业”，排名第一的也正是汽车行业。事实上，笔者认为，罗兰贝格前中国区总经理许健现在成为大众汽车中国区的副总裁，正是与罗兰贝格在汽车领域的成功咨询服务有关；而罗兰贝格接着邀请科尔尼的中国区总裁朱伟过来出任公司新的中国区总经理，也是由于这两家咨询公司都保持着对汽车行业的深入关注和成功涉足。
国际咨询公司在中国的辉煌与失落之2：中国企业聘请国际咨询公司的目的分析
毋庸置疑，对于那些已经进入中国十年甚至二十年的国际咨询公司来说，每一家现在都可以开出一长串耀眼的本土客户名单，在这些名单中出现的都是中国最有钱的企业或者是中国最有名的企业，都是让中国本土咨询公司羡慕甚至是嫉妒的名字。但咨询的效果到底如何呢？这就是个充满争议的话题。要解决这个问题，笔者认为，我们必须首先明确本土企业请国际咨询公司的目的是什么？他们为什么宁愿花1000万请麦肯锡做个战略规划却不愿意花50万请本土的咨询公司做？他们的目的达到了吗？如果这样的目的达到了，那咨询就不能说是“没有效果”。
聘请国际咨询公司的目的，看来最重要的有这么两个。首先是“国际化”。如果我们仔细观察的话，就会发现聘请“麦肯锡”做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请“麦肯锡”外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际化”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能向你投资的。
现在中国的企业在A股市场上市，都知道要聘请投资银行做顾问，却不知道在国际资本市场中，你往往还需要聘请象麦肯锡这样的战略顾问。因为你要想融资，首先就必须告诉投资者，你是一个什么样的公司？你的核心使命是什么？你的业务组合是什么？更重要的是，你还必须许投资者一个未来，告诉对方你的远景目标是什么？可以给对方什么样的回报？所以，人们常说，企业上市的关键就是要讲好一个“故事”，而这样的故事自然是由“麦肯锡”来编比较好，因为只有他们编的“故事”国际投资者才会听、才会信。
要真正实现“国际化”，还必须建立完善的法人治理结构、清晰的组织结构、规范的管理流程、严格的业绩考核，否则也很难吸引到国际投资者。这都是国际咨询公司向我们兜售的理论，自然也是他们所服务或者说擅长的内容。对于中国企业来说，那没办法了，为了上市圈钱，就接着请他们做咨询吧。中国电信在上市之前聘请麦肯锡进行“业务流程重组”其目的正是如此。在一篇新闻报道中这样提到[3]：“在中国电信高层看来，与国际市场共舞的另一面是需要中国电信的内部再造，聘请麦肯锡操刀的昆明、苏州两地的流程重组试点就是这一计划的第一步。‘投行方面非常关注流程重组，在酝酿上市前后，至少有中金和大摩两家投行来听取了有关报告。’参与流程重组较多的中国电信北京研究院决策研究部蔡晓玫说，流程重组可以被认为是中国电信运营机制走向国际化的一个重要动作，走出这一步对于中国电信的海外上市推介会起到重要的作用，聘请麦肯锡操刀流程重组将是中国电信的重要卖点。”
第二个目的是“科学化”。我们都知道，现代企业制度的核心就是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。可怎么体现自己的“管理科学”呢？请国际咨询公司无疑是一条有效的路径。因为他们就是“科学的化身”，是当代的“赛先生”。通过请“麦肯锡”来做管理咨询，可以告诉股东、客户、政府、媒体等等自己的管理是多么科学，或者至少表明自己在往“科学管理”的道路上迈进，而如果是请国内的咨询公司自然达不到这么好的效果。
所以，笔者发现一个很奇怪的现象，如果一家中国企业请了本土咨询公司做咨询，他们自己往往是不会宣传的（此时对外宣传的是这些本土咨询公司）；而如果是请了国际咨询公司做咨询，那可能就会大张旗鼓地进行宣传——比如放在公司的网站甚至是放在“企业简介”这样的栏目中（有趣的是，这些国际咨询公司反倒很少主动提及他们具体服务的中国企业）。这个时候，这些国际咨询公司成了他们对外宣传很大的一个卖点；这个时候的目的，可能不再是上市融资，但却带有市场营销的性质。比如，我们看到大的如中国某纺织集团，在网站上这样描述：“在国际知名战略咨询公司协助下，总公司制定了中长期发展战略”；而小的如重庆某房地产集团，在“公司简介”中告诉我们：“集团作为一家民营股份制企业，在其发展历程中还特别重视管理的规范化、科学化。2000年10月，集团公司与世界著名的管理咨询公司——罗兰·贝格国际咨询管理有限公司合作，对整个集团的组织结构、运行机制、管理流程、薪酬体系等按照国际标准进行了设计，实行一种全新的管理运行模式。”
在这个目的下，其实请什么咨询公司、做什么咨询都不再重要了。只要他们是声名显赫的国际咨询公司就行，因为企业需要的仅仅是他们那块“招牌”。以炮轰海尔而一战成名的成一虫，曾经在网上发表文章《说说我与麦肯锡打交道的几点体会》。文中提到“一把手引入外脑咨询时往往别有用心”，其中有些观点可以作为这个目的的补充，它包括：
(1) 企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，需要请洋咨询来打气与增强自信。他们经过咨询之后会想：“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”
(2) 为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。
(3) 非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧——钱成了重压与说词。只有钱多了，大家才会重视。
总的来看，如果说企业是基于“海外上市”的目的去聘请国际咨询公司，那么只要企业最后从国外圈回钱来了，这个咨询项目就应该是一个成功的项目；而如果企业是为了宣传自己的“科学管理”而去聘请国际咨询公司，那甚至在这个项目签约的时候，这个项目就已经成功了，因为企业的目的已经达到了。
正因如此，很多人把中国联通这个项目作为麦肯锡的一个失败案例而大加渲染，笔者却不敢苟同。比如有的人批评麦肯锡帮助联通制定的发展战略有问题，但事实上，联通正是以麦肯锡编制的战略作为向海外投资者“讲故事”的基础，并最终于2000年6月22日在香港成功上市；而且据说这个战略“还清晰地显示出公司业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍”，从而使联通获得了更高的股票发行价格。也有人批评麦肯锡帮助联通制定的事业部制的组织结构有问题，但却忘了这样一种组织结构正是国际投资者所推崇的组织结构；而且，通过聘请麦肯锡来设计组织结构，至少已经达到了体现“科学管理”的目的。
比如，笔者在《2003年甘肃省信息化年鉴》中就看到这样的表述：“从2000年开始，中国联通甘肃分公司按照由世界著名的麦肯锡管理咨询公司提供的咨询意见，参照国际上行之有效的企业管理模式，结合公司的实际情况，重新设计了公司的组织结构和管理体制。将组织结构按照不同的职能划分为职能部门、产品业务部门和共享服务部门三个子系统。公司内部共设置了15个部门。公司组织机构调整以后，各部门的责权利更加明晰，协调统一、科学有效的运作机制正在逐步形成之中。”
特别地，如果是为了融资的话，那国际投资者喜欢什么样的战略，咱们就制定什么样的战略；喜欢什么样的组织结构，就让咨询公司设计什么样的组织结构；要知道，这无非就是个“故事”而已。但同时，这也仅仅是个故事而已，绝对不能当真。企业绝对不能把这个写在纸上的“商业计划”，真的当成是落在实处的“行动指南”。如果真的如此而遭遇挫折的话，那绝对不是咨询公司的错，而是企业的错。
比如联通要上市，国际投资者肯定会要求你做明确的战略定位、做清晰的市场细分；那我们相应制定“GSM网以大众用户为主，中高端为辅；而CDMA网以中高端用户为主，大众用户为辅”的策略可能就会让资本市场觉得是一个清晰的竞争战略；但在实际执行过程中，则完全可以根据市场情况不断调整。不过，联通似乎就犯了把“故事”当真的错误。
在2002年CDMA网正式开通后，联通提出当年发展700万户的战略目标，在产品定位上则走高端路线，提出“高技术含量、高价格、高端用户”的“三高”战略。但在实际执行中却遭遇巨大挫折，“从2002年1月至6月，联通CDMA的入网用户总数才只有100来万，其中还包括从长城网转来的40万用户，平均下来，每个月联通CDMA只有15万左右的用户入网。最后，联通CDMA被迫退回了低端。而出乎联通和麦肯锡意料的是，重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年6月10日，联通CDMA入网用户仅100万，同年8月，激增118万户；9月25日，飙升至300万户；10月15日，400万；年底，联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标，仿佛坐了一趟‘过山车’。”
追根溯源，人们把联通高端战略定位的失误归罪于麦肯锡在2001年下半年为联通出具的一份名为《中国移动通信运营市场分析报告》的材料。据说在这份报告中，麦肯锡为联通给出的建议正是“凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户市场”。于是，人们又展开了一轮对麦肯锡的猛烈批评，比如《21世纪经济报道》在2002年10月22日的报道中就直接以《一年700万户难煞联通，麦肯锡CDMA方案有失误？》为题展开报道。不过，这样的批评并没有得到联通方面的支持，联通一直认为它的营销策略是听取了包括厂商、投行、客户等各种意见后决定的，与麦肯锡并无太大的关系。《财经》杂志就曾经撰文指出：“因为有媒体把此事与麦肯锡咨询公司联系在一起，麦肯锡中国区总裁欧高敦亦因此给王建宙打了电话。据说，王在电话中对欧高敦说：‘我可以说两句话：第一你很清楚这不是麦肯锡给我们制定的战略，第二现在来谈论高端战略是对是错为时太早。’”
更重要的是，即使麦肯锡出具了这样一份报告，并提出了这样一个战略，笔者也认为这更多地是出于资本市场的考虑，双方应该一开始就知道这是一份写给资本市场而不是写给自己的“战略”。在为了完成本章所进行的相关资料收集中，笔者找到了这个观点的佐证：最早把联通的CDMA策略与麦肯锡联系在一起的应该是2002年1月17日《北京晨报》的一篇报道，报道的标题就是《联通CDMA如何安抚香港资本市场，麦肯锡出谋划策》。文中指出“联通搞CDMA，最不敢轻心的就是资本市场”，而根据麦肯锡的建议去力拼中高端用户市场，其实“一半是做给资本市场看的”。
所以，笔者始终不认为麦肯锡在联通项目上是个失败案例。因为一个项目是否失败，取决于我们开展这个项目之初的目的是否达到；而如果企业一直都是为了前述两个目的去聘请国际咨询公司的话，那“麦肯锡”在中国应该基本上没有失败案例，或者说他们在中国将永续辉煌。但是不知道到底应该是幸运还是不幸，越来越多的中国企业确实是因为希望改善自己的产品经营或者内部管理而找上“麦肯锡”，也或者是因为“麦肯锡”认为自己确实有能力帮助中国企业不仅仅在资本市场，而且是在产品市场或者内部管理中创造价值因此主动上门去为企业提供服务；总之，双方基于其他的目的展开了咨询合作。而在这样的合作中，我们就发现了一些失败的案例，看到了国际咨询公司盛名下的另一面。
巧合的是，如果说国际咨询公司是从2001年开始遭遇“创造性破坏”的话，那他们也是从2001年起在中国感受到辉煌后的失落。在中国，也正是从2001年，人们开始全面认识国际咨询公司，人们开始深入了解管理咨询，甚至有更多的人开始投身管理咨询。用新华信董事长赵民的话说，2001年的中国管理咨询业迎来了“地平线上透过晨雾的朝霞”。
在2001年，有一个关于麦肯锡的笑话在媒体上广为流传：“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人。年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作。他用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，然后运用软件对卫星遥感成像的图片进行分析。数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊：第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”
这个故事据说也被实达集团的内部刊物《实达杂志》正式选用。也正是实达项目的失败，使麦肯锡在中国正式走下神坛。整个事件的经过在媒体已有广泛报道，笔者在这里只是做个简要概括：由于认识到自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，实达希望引进先进的管理理念以建立新的发展平台。为此，实达集团聘请麦肯锡，于1998年8月正式开展一项名为“建立高绩效的市场营销及销售组织体系”的咨询。从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系，展开了一场被媒体称为“千人换岗”的大变革。这场变革是在拆散原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，最终建立以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这种结构被认为是“国际上最先进的IT公司组织架构”，其关键是引入产品经理，从而在经营上由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，在管理上则从过去的以权力为中心转变为以程序为中心。这场组织结构调整最终是半途而废，失败的原因据说有实达领导对困难的认识不足，也有麦肯锡在实施过程中的支持不力，更有长期形成的企业文化短时间内难以转变的因素。但不管怎样，由于在1999年的头5个月，实达的销售任务才完成全年的25%，实达扛不住了，项目被终止，组织结构又回到原来的体制。这个咨询项目本来应该是埋藏在实达和麦肯锡之间一个永远的秘密，但随着实达在2001年由于连续亏损而戴上ST的帽子，有媒体开始将实达亏损与麦肯锡的方案联系了起来。也正是在2001年4月，中央电视台《对话》节目就实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施时却半途搁浅进行了深入探讨。一石惊起千层浪，媒体很快以《麦肯锡兵败实达》为题开展广泛报道，进而演化为一场“洋咨询在中国是否水土不服”的大讨论。
2001年5月，《IT经理世界》的封面文章《咨询的味道》为这场讨论增加了新的素材。文章详细报道了和光集团在1997年以1000万聘请安达信进行全面管理咨询的来龙去脉。聘请咨询的原因和实达一样，是和光认为公司在快速发展的同时，面临着严重的管理危机。整个咨询共包括6个项目。关于项目的成效，在结案会议上，和光集团总裁吴力给出了一段著名的评价：“6个咨询项目，好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”
吴力不满意的两件“衣服”，第一件是战略咨询。据说整个咨询过程是“有一天策略组把我们高管人员集中到一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后做了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲的挺好，是这么回事。结果，安达信策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢！”；另一件是组织结构咨询，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织结构项目负责人就要交报告了，还没有与吴力进行过深度谈话。不过，对其他几件衣服，比如财务、预算、物流，吴力应该还是比较满意的。有趣的是，这个项目事实上也是在1999年结束的。而在2001年，为了庆祝和光公司成立十周年并发布新战略——BSP（Business Service Platform），是和光主动翻起了这笔旧案。但在这个时候，吴力对那次咨询是给出了一个肯定的结论：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”
世事难料。吴力在安达信的咨询结束两年之后，才来宣布咨询项目的成功事实上仍然是“为时尚早”。在2005年2月，《电脑商报》以《一个超级经销商的背影》；2005年3月，《21世纪经济报道》以《吴力传奇终结，和光商务资金乱流》为题分别报道了和光现在被银行追索欠款、被供应商停止供货的窘境，两篇报道也都提到了那次著名的咨询，不过结论都是咨询“至少说不上是成功”。
在某种意义上讲，中国的管理咨询业得感谢实达、感谢麦肯锡。因为随着对“实达事件”讨论的不断深入，人们对管理咨询有了更深入的认识，甚至很多人也才因此知道了“管理咨询”这个行业的存在；同时伴随着对麦肯锡的批评，对管理咨询的报道也逐渐进入了新闻媒体的主要版面——人们在知道麦肯锡、埃森哲的同时，也知道了新华信、北大纵横。在这一年，《环球管理》杂志发表了《咨询何为》一文；而《软件世界》在2001年12期做了一个IT咨询方面的深度报道，报道的内容包括《WTO面前的IT咨询》、《咨询向IT“变脸”》、《中国IT咨询业各阶层的分析》等。从标题上看主要是介绍IT咨询，但实际上对整个咨询行业都做了比较完整的分析，在今天看来，这些文章仍然是不可多得的佳作。而正如赵民在《2001年中国管理咨询业年度回顾》一文中指出：“伴随各种观点的专题故事，被媒体反复提及，大大提高了咨询公司的社会知名度，真不知赢家是媒体，还是咨询公司。如果说，2000年里还没有几个媒记对咨询行业真正有所了解的话，那么，2001年就已初步形成了这个行业的‘产业名记’群体了。在2001年跑咨询公司对很多媒体记者而言，是和跑外经贸部报道WTO一样经常的事。”
2002年，对国际咨询公司的批评报道在深度和广度上都获得了突破，而麦肯锡因为其知名度或者说代表性再次“幸运地”成为众矢之的。这一年我们先后获得了5个与麦肯锡有关的“失败案例”。事实上，迄今为止关于麦肯锡在中国失败案例的所有公开报道，或者中国所有批评麦肯锡的文章中引用的失败案例，除了实达以外，都是围绕着2002年所披露出来的这5个案例。其中一个就是我们前面已经提到的“联通CDMA产品定位战略”的失败，还有一个也与营销有关，是“上海轮胎渠道管理战略”的失败。
2002年9月6日，《21世纪经济报道》发表文章《100亿狂想症：上海轮胎衰败之谜》。文中提到，为了完善上海轮胎的营销体系，公司在1996年底花费80万引入麦肯锡进行咨询。麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销渠道之外，另外开设专卖店。这个建议的方案得到了迅速的实施，在1997年短短的一年之内，上海轮胎就开设了311家专卖店，达成意向173家，而且在全国各地开设10家办事处。由于新增的每家店都吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，上海轮胎的销售表面上看一下子增加了不少；但事实上，这些产品并没有实际销售出去，因为市场的容量是有限的，不可能一下子猛然增长。更重要的是，由于缺乏严格的资质检查，很多专卖店是通过赊销的方式，一下子得到了几十万甚至几百万的轮胎；许多经销商蜂拥而至想开专卖店，其主要的动因竟是为了骗取上海轮胎的资金；而有的专卖店同时销售其他品牌，根本名不符实。为了完成销售拿到返点，有些专卖店就亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子打了下来，使得有些规范的商家也做不下去。同时，渠道冲突的问题也暴露出来，原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。而且，整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。最终的结果是上海轮胎在1997年并没有完成销售目标，库存增加，资金沉淀，货款回笼慢。同时应收账款也在一年之内从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元。文章指出，虽然很难把其中出现的问题都归罪于麦肯锡，但“麦肯锡的专卖店建议肯定有误导作用”。
另外三个案例全部出自《21世纪经济报道》在2002年7月26日的一篇报道《麦肯锡有争议案例调查》。文中调查了这样三个案例：
1997年的乐百氏正处于发展的巅峰。销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，公司希望寻找下一步的发展方向。他们有兴趣发展碳酸饮料项目，连“今日可乐”的名字都想好了；但鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。就在这时，公司与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，于1998年4月正式耗资1200万聘请麦肯锡来为乐百氏做战略咨询。麦肯锡的建议是乐百氏应该做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是公司转而生产茶饮料，而竞争对手娃哈哈却在同时推出了“非常可乐”。最终，“非常可乐”取得了非常的增长，而乐百氏的茶饮料却未能一炮打响。1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，同时没有上“今日可乐”项目也成为公司创始人何伯权“最懊悔的一件事”。而比懊悔更严重的是，为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡建议乐百氏走合资之路。在2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。而2001年11月30日，达能又宣布接管乐百氏，何伯权5人集体离职。咨询的最终结果是自己离开了一手创立的公司，何伯权在咨询之初可能怎么也没猜到是这样的结果。
1999年的康佳正是如日中天，年产彩电600多万台、销售收入超百亿元、品牌价值超过70亿元。但康佳的领导人担心“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”，为此于1999年9月与麦肯锡签署了全面合作协议。麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制”，最终 “创造同中国企业合作的又一成功范例”。 1999年底，麦肯锡的方案出台；2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。但最终的结果是，2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当初麦肯锡设计的备受赞扬的关键业绩指标（KPI）考核也在康佳总部悄然停止，前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论：“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。
1997年初，王府井百货请麦肯锡帮助设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。几个月后，麦肯锡的方案出台。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。而根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职，麦肯锡与王府井的合作“中途夭折”。对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。至于麦肯锡提供的方案，王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。“那么，那套方案呢？”面对记者的一再追问，王府井方面只好正面回答了惟一一个问题——“那套东西，在档案室封着呢。”
《21世纪经济报道》这篇文章应该是迄今为止对麦肯锡在华失败案例最全面的一次报道，而这篇报道的直接动因是笔者在2001年创作完成的一篇12000字左右的论文《打败麦肯锡》。全文共包括“认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例”、“透视麦肯锡——威力与缺陷”、“批判麦肯锡——理论与思想”、“打败麦肯锡——打败的是什么”等四部分。写作这篇文章的时候，笔者还在大唐电信股份公司工作，公司也正好在请麦肯锡做咨询，纯粹是属于有感而发。笔者于2002年将这篇文章向《21世纪经济报道》投稿，由于文章太长，未能刊用。但该报的记者却依此展开了一轮对麦肯锡的专题调查，并同时安排我以专家的身份发表了对麦肯锡的点评。点评的标题是《麦肯锡骨子里的矛盾》，内容事实上是直接摘抄自《打败麦肯锡》一文。不过那个时候，我已经到正大集团工作了，所以身份也就变成了“泰国正大集团董事长助理”。笔者后来将这篇文章发在了网上，不料很快就成为了网上转载率最高的一篇关于麦肯锡的批评文章，也被很多人认为是迄今为止对麦肯锡的批评最有深度的一篇文章。
从2003年开始，对国际咨询公司的批评不再集中于麦肯锡，同时也更多地转入了对国际咨询公司自身运营管理的分析层面。这个时期，《活在安达信的日子》这篇帖子在网上流传，人们开始了解在国际咨询公司的生活是何等的“残忍”；而普华永道中国区的员工由于薪水太低以及难以忍受长期加班却领不到加班费的残酷现实而最终“集体怠工”，则让我们感觉到这些国际咨询公司自身可能也需要进行“人力资源咨询”。这个时期，国际咨询公司内部也是动荡不断。凯捷咨询2004年底销售团队和资深顾问团队集体离职的现实，令这家刚刚收购了国内顶尖的远卓咨询公司，号称“要在中国扩充到4000人”的外资咨询公司“风雨飘摇”；毕博管理咨询则在2005年5月宣布更换公司中国区首席执行官，《国际金融报》为此分析指出，这可能是由于该公司在中国“挑起价格战却砸了自己”，以及“收购安达信后消化不良”等诸多因素。
总之，在跨国咨询公司进入中国的20年后，咨询已经不再神秘，人们对麦肯锡们从各个角度、各个方面都已经有了深入的了解。《当咨询不再神秘》正是外企太和顾问公司总裁宋杨在接受《人力资本世界》杂志采访时的标题。宋杨曾经是华信惠悦咨询公司的高级顾问，在采访中他以过来人的身份进一步帮助我们揭开了国际咨询公司的面纱：“虽然中国是一个快速发展和增长的市场，但对那些跨国的咨询公司而言，这里仍然是一个发展中的不成熟的市场。无论是国内某个行业的龙头老大，还是中国经济中举足轻重的‘中’字头的集团企业，外资顾问公司都不放在眼里。他们派出的永远是那些需要‘练手’的新人、没有任何企业经验的MBA毕业生或是本国的三流顾问。人手不够的时候甚至会派出会计，顶着国际著名顾问公司的招牌去做项目。在国际咨询公司的圈子里，宋杨听到过这样一句话：‘纽约混不下去了去香港混，香港混不下去了去上海混。’起先，是丝毫不懂中国国情的老外，而后，改变策略，派出的是长相还是中国人、也能说普通话的‘海归’们。尽管如此，客户们仍然反感，因为这些‘海归’根本没有做国内市场的经验，而且，他们也学会了老外们的‘太把自己当回事’。国际的咨询公司固然有全球的资源库和案例库，但这些案例库完全不适合中国。‘你知道吗？咨询项目的成本是以时间计算的，而一个项目90%时间都花在翻译国际资料和与那些老外们进行沟通上了。一个一句话就能讲明白的问题要和老外说一百遍但他仍不明白。哪里还有时间真正去了解客户，为客户做有价值的服务？’”
看来，国际咨询公司虽然已不再神秘，但对他们的批评还在延续。德隆帝国在2004年的轰然倒塌，为我们提供了最近的但可能也是最有分量的一个批评案例，因为德隆集团是出了名的最舍得请国际咨询公司（据说耗资上亿元）。罗兰贝格负责德隆咨询项目的项目经理在2003年完成了《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》一书，详细介绍了德隆与罗兰贝格、麦肯锡、科尔尼、德勤等国际咨询机构的合作过程。在书的封底对国际咨询公司的贡献做了这样的总结：“1997年以后，德隆开始尝试进行产业整合，其间经过了整整两年的探索，在将总部搬到上海之后，和其他中国企业有所不同的是，德隆借助国际咨询机构的帮助，终于找到了一条独特的快速起跑的新路”。
和国际咨询机构的合作也成为了德隆对外宣传的一个重要卖点。在德隆的一份介绍材料中，专门列出了他的这些“全球重要伙伴”（图略），而且在这些咨询公司的帮助下，德隆确实建立起完善的战略管理体系（图略），并建立了针对下属各公司的严格的年度经营计划工作流程（图略）。
而这些著名咨询公司在跟德隆的合作过程中，“现在对德隆的看法也倾向于认为，德隆是一家以产业投资为战略发展方向的务实、规范的民营企业”。甚至，德隆也被国际咨询公司作为一个成功的案例，作为一个优秀的企业向中国的其他企业推荐学习。在某国际咨询公司（K公司）给上海一家集团做战略规划时，就以德隆作为“标杆企业”，进行了下面这样的“标杆分析”（图略），并特别推荐了德隆的融资模式，认为这样一种模式“既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险”（图略）：
我们实在难以想象，如果上海这家集团真的按照K公司的推荐，以德隆作为“标杆”，去模仿他们的运做模式，今天会是一个什么样的结果？这份咨询报告完成于2003年5月，那时的德隆还没有出事。不过我们可以想象，在现在这些国际咨询公司的报告中，德隆肯定又会作为一个“失败典型”进行分析了。但这样一来，倒是让我们怀疑起他们的分析能力，你们推荐的“标杆”企业真的可以作为学习的“标杆”吗？相信我们有理由做出这样的怀疑，安然就是这样的例子。在安然没出事之前，我们经常在国际著名战略咨询公司（M公司）的战略规划报告中，发现很多表扬安然的文章——当然我们相信，这家公司现在也不会再以安然作为成功案例了。
前面提到，从2001年开始，中国媒体开始了对国际咨询公司特别是麦肯锡的批评。这样的批评不可谓不猛烈，但麦肯锡基本上对这些批评不予还击，而麦肯锡的业务在中国仍是不停地飞速发展，也不停地有中国公司加入邀请麦肯锡甚至是续请麦肯锡的行列。其中最重要的原因可能是关于麦肯锡的批评仍是集中在“就案例谈案例”的层面，而这样的失败案例即使暴光的再多，都只是麦肯锡在中国几百个咨询项目的一小部分；而如果愿意的话，麦肯锡可以同样举出更多的案例来证明他在中国是何等的成功。要真正深入地认识国际咨询公司，我们必须从对麦肯锡案例甚至是麦肯锡公司的批判，上升到对“麦肯锡方法”或者说“麦肯锡思想”的批判层面；也只有对这个层面的问题有了深入了解，我们才可以真正地认识“麦肯锡”进而打败“麦肯锡”。
可惜这样的批判还实在是太少，我们也才遗憾地看到，麦肯锡思想仍然在中国的管理咨询领域甚至是管理思想领域中占据着统治地位。在书店，挂着麦肯锡旗号的书仍然畅销，这里不仅仅包括著名的《麦肯锡方法》，甚至包括介绍麦肯锡怎么做图表的《用图表说话》。在学界，《麦肯锡季刊》里不断传播的思想仍被广为引用，笔者在国内一个号称“战略管理大师”出版的著作中就看到他在自序中不无自豪地介绍：“所引用的理论资料主要出自The Mckinsey Quaterly等国际期刊”。在本土咨询公司中，他们一边在骂着麦肯锡甚至高喊着“超越麦肯锡”的同时，一边在自己的报告里疯狂地抄袭着麦肯锡的模型、麦肯锡的方案甚至是麦肯锡的模版，至于麦肯锡“以事实为基础，通过结构性思维为企业解决问题”的方法甚至已经被他们奉为咨询的真理。而在各种提供咨询报告的网站上，凡是打着麦肯锡旗号的资料都是大家下载的热门，很多网友甚至亲切地把麦肯锡称为“老麦”（他们还把罗兰贝格唤作“小罗”）。到处流行的是，“有老麦的资料，换吗”或者“有老麦的资料，买吗？”看来整个世界都是“我爱烧麦，更爱老麦”，麦肯锡的思想似乎已经在中国一统江湖。可麦肯锡方法真的就是做咨询唯一正确的方法吗？中国咨询公司必须在麦肯锡方法的指导下展开咨询吗？中国企业只能在麦肯锡思想的熏陶中成长吗？