知识分子的管理创新

晋　一

　　内容提要：本文从“三才之道”的角度论述了“以人为本”的管理艺术，探讨了21世纪知识分子的管理创新。

　　关键词：三才之道　以人为本　管理创新

　　作者简介：晋一，男，河南灵宝人，1966年4月生，中共三门峡市委党校经济学副教授。研究方向：行政管理。

　　20世纪，管理做出的最大贡献是使工人的劳动生产率增长了50倍，比如著名的泰勒的科学管理在实践中获得了巨大成功。随着时代的发展，从事体力劳动者的数量迅速减少，从事知识工作者的人数直线上升，成为每个组织中的主要力量。在21世纪，管理要作出的贡献与20世纪相类似，主要是以人为本，提高知识工作者的劳动生产率。

　　一、“三才之道”与“ 组织三阶层”

　　1、“三才之道”的内涵。从自然现象看，上为天，中为人，下为地。天有天的用途，人有人的使命，地有地的功能。三者各不相同，各有所长，各具特性。因此古人称之为“三才”，代表三种不同的才能。三种不同的才能互相配合，彼此发挥所长，造成了宇宙的生生不息，这一道理叫做“三才之道”。 从空间看，天高高在上，处于这样的位置，形象十分重要；地低低在下，居于基础位置，坚实可靠相当重要；人居天地之间，必须体认天体刚、地体柔，做到刚柔并济，合理行事。从时间看，天象重在未来预测，以“时”为主；地理重在过去成果，以“利”为主；人则重在珍惜现在，以“和”为主。一句话，就是天时地利人和

　　2、“组织三阶层”的使命。一个组织可以分为三个阶层，上层是领导层，中层是管理层，下层是员工层。配合“三才之道”作为“ 组织三阶层”应做到：第一、高层依天道，应仿效天的样子，深藏不露，以“时”为主要使命，要把握全局，预测未来，制定组织的发展战略，所以领导层应遵从道家。第二、中层依人道，应仿效人的样子，要积极作为，自强不息，既要能管理，又要能实干。要以“和”为主要使命，力求和谐互助，彼此合作，合理解决问题，完成预定目标，所以管理层应遵从儒家。第三、下层依地道，应仿效“地”的样子，生长万物，注重实干和实效，所以基层应遵从墨家。一句话，一个组织实际上就是道家、儒家、墨家相互配合的方式管理运行的。

　　3、三阶层之间的关系。上层虽然高高在上，但是如果没有中层和下层的话，也显不出上层的高来。相应地，上层虽然看起来高高在上，但是如果没有中层的承上启下，其命令也不一定能够贯彻到基层。而假定没有基层的执行，上层的理想也未必能够得以具体实现。尤其是作为下层的员工位于组织的基础位置，如果不够稳定实在，中层和高层也将不够安全，组织也就难于发展。另外，作为“组织三阶层”的分工是截然不同的。领导层重人性面，必须以人为本，时刻关注员工，讲求适时变通，及时沟通，提倡求同存异，尊重少数，不服从少数，争取谅解而不是强求别人信服。管理层重制度面，必须面对现实，负责从制度上实施具体管理。作业层重技术面，主要是根据工作规范把自己的任务保质保量按时完成。因此，作为管理者必须明白，组织要发展必须从群众中来到群众中去，要时时刻刻依靠人民群众，千万不能脱离人民群众。

　　二、“以人为本”的管理艺术

　　运用“三才之道”，结合新时代，在管理方面应充分体现“以人为本”。具体应做到以下几点：

　　1、要处理好领导与管理的关系。现代管理面临着组织庞大、制度僵化、公事公办三大难题，处理好这三大难题最要紧的就是要处理好领导与管理的关系，提高领导的比重。通过加强领导、重视领导和有效的领导来促进彼此沟通，寻求相互包容与谅解。由将心比心到意志集中，以建立共识。经由合适的领导，促进大家的共同合作，在和谐的氛围中顾全大局，而不计较个别的得失。一方面遵守制度，另一方面在制度许可的范围内做出衡情伦理的动作，只有这样才能处理好领导与管理的关系。领导之所以比管理更重要是因为：第一，人性化管理比法制化更有效。西方式管理是以人为中心，而我们中国式管理是以人为中心。在我们管理过程中，我们不仅注重制度化管理，更重视人性化管理，只有做到宽严有度，才能充分调动员工的积极性和创造性。第二，任何事情都有例外，管理只能管好例行事务，例外事务只能由领导负责处理。也就是说领导强调柔性，管理侧重刚性，刚柔相济，以柔克刚。如果站在差异的角度，管理更趋近于科学，领导更趋近于艺术。尤其是在我国，人性化大于法制化，柔性化大于刚性化，决定了领导比管理更重要，说明了以人为本的重要性。因此，作为管理者必须明白，管理以事为中心，领导以人为主轴。过渡管理，难免视人尤物。只有重视领导，才能充分发挥人员潜力，适度地应变，做到以人为本。

　　2、要做到由“理人”到“安人”。人只能“理”而不能管，“理”就是“看得起”，“看得起”人家，人家就“看得起”你，这就叫做“敬人者人恒敬之”。领导越关心职工，职工就越听从领导者，组织的目标也就越能得到群众的认可。如果达到了“安人”的境界，上级即使不理睬员工，他也会安心，自尊自爱，把自己的事情办好。员工不安，不外乎“不会做”、“不肯做”、“不敢做”、“不多做”、“不当做”。 “不会做”的 不安，是由于能力不足、技术欠佳、过程不明了，或者标准不确定，必须“教他”；“不肯做” 的不安，是由于待遇低、工作多，同事之间相处不愉快，必须“知他”；“不敢做” 的不安，表现在怕做错事，怕挨骂受罚，务必要“谅他”；“不多做” 的不安，则是内心恐惧，生怕越权，功高震主，必须“信他”；至于“不当做” 的不安，无非已经做错了事，惟恐从此不再受到信任，必须“用他”。这“教他”、“知他”、 “谅他”、 “信他”、 “用他”就是安人之道，“安人之道”的核心就是以“诚”为本，只有一颗诚心，就会“仁者无敌”。 一句话，人重在“理”而不在“管”，“理人”的最高境界是“安人”。

　　三、提高知识分子的工作效率和工作质量

　　结合知识分子的工作实际，大力实施人性化管理，不断提高知识分子的工作效率和工作质量。具体应做到以下几点：

　　1、不断提高知识工作者的劳动生产率。首先，对于知识工作者而言，工作质量比工作数量更重要。在体力劳动中，质量也非常重要。质量不高是有缺陷的质量，我们必须为体力劳动设定某种最低的质量标准，比如企业通过全面质量管理来减少低于这个最低标准的产品。但是在大多数知识工作中，质量不能有最低标准，也不能因为工作数量而忽视质量。比如在判断教师工作绩效的时候，我们不能问老师教了多少学生，而应该问有多少学生学到了哪些知识，这就是关于质量的提问。因此，在知识工作者的生产率方面，我们首要的目的是取得最佳质量，在这个前提下我们才问完成了多少工作量。这就意味着提高知识工作者生产率的出发点不是数量，而是质量。

　　其次，必须让知识工作者自己明白自己的任务是什么。在体力劳动中，由于工作任务是明确的，他的工作是事先能够安排好的，可以按照规定的程序执行的。所以我们不问体力劳动者应该做什么，而应问应该如何做好这些工作。但是，作为知识工作者而言，关键性问题恰巧是“知识工作者的任务是什么”，因为科学家做实验需要不断的尝试，我们不能给他限定实验方法与步骤。因此，作为管理者我们应该问知识工作者自己：你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你做出什么贡献？什么事情妨碍了你完成这些任务？你应该放弃哪些事情？如果知识工作者能够认真思考这些问题，得出正确答案并采取措施符注行动话，知识工作者的生产率可以翻一番。

　　再次，应把知识工作者视为固定资产。企业通常把体力劳动者看作成本，总是设法减员增效，降低成本。但是要提高知识工作者的劳动生产率，我们不能象对待成本一样对待知识工作者，而应该把知识工作者视为固定资产，不是减少，而是要尽最大努力增加这个资产。这是因为工人的流失对企业不会造成多大损失。但是，工程师掌握着企业的技术秘密，在他们大脑中存储着企业大量资料。他们的流失，就会把企业的无形资产带走，使企业蒙受巨大损失，同时企业的创新能力也会大幅度衰减。在如今时代，没有技术，企业将寸步难行。所以，作为知识工作者，组织对他们的需要程度超过了他们对组织的需要程度。作为管理组织资产的管理者，当知识工作者个人的知识成为组织的资产时，我们就不能象对待体力劳动者那样来对待知识分子，而应该把他们视为组织的财富，留住他、培养他、发展他。

　　2、 不断加强知识工作者的“自我管理”能力。首先要学会利用“反馈分析法”分析自己的优势和劣势。就是在合适的时间将自己的实际成果与预期结果进行对比分析，找出差距和原因，从而提高自己的工作绩效。通过这种方法，就可以发现自己的优势了，也可以发现哪些因素妨碍了自己优势的充分发挥。然后就能集中精力发挥自己的优势，通过学习增强优势，克服劣势。

　　其次，要学会通过分析自己的“个性品质”来了解自己的做事方式，从而按照适合自己的方式工作，做出成效。比如：自己属于阅读型还是倾听型，自己的学习方式是属于记录笔记型还是自问自答型等等，这些方式对做事方式都要产生影响。

　　再次，要学会与别人融洽共事。通过了解别人做事方式和工作需求，尽可能为对方提供帮助，同时要主动告诉对方自己的做事方式和工作需求，寻求别人的帮助。就是说在一个组织中，我们依赖着每一个人，反过来每一个人都依赖着我们。只有团结协作，和睦相处，才能取得巨大成就，组织才能迅速发展。

　　总之，作为一个管理者，要想管理好一个单位，必须善于学习，尤其是要善于学习管理知识，并在自己的管理实践中运用，不断吸收转化创新，最终形成一套自己的管理方法，上升成自己的管理艺术。

　　参考文献：

　　（1）纪宝成《中国古代治国要论》.
　　（2）李雪峰《中国管理学——融通古今的管理智慧》.
　　（3）成中英《C理论：中国管理哲学》.
　　（5）杨先举《老子管理学》.
　　（6）曾仕强《中国式管理》.
　　（责任编校　黄春红）