TAM理论：从企业员工看待ERP实施

企业实施ERP项目是一项复杂的系统工程，从产品的选型、企业内部的业务流程梳理、优化到系统运行等各项环节都存在诸多风险因素，但是随着IT技术的不断进步和ERP供应商的持续改进，来自产品本身的风险在逐渐弱化，而ERP实施过程中的问题则相对集中。对此，许多专家从决策层的支持、管理者的控制等多层面，同时融入了BPR、IT规划、项目管理等多种管理思想总结了一系列实施策略，如“一把手工程”。然而，从企业员工，即个体层面的探讨则相对较少，而且缺乏相应的理论分析方法。对此，源于心理学的TAM理论（Technology Acceptance Model），将有助于从新的视角分析和解决ERP实施中的问题。
浅析TAM理论
1．TAM的发展历史
TAM理论的兴起可以追溯到20世纪70年代对西方消费者的研究，例如通过对消费者的行为分析来帮助企业制定合理的营销战略。当时由于受到了心理学基础研究和经济学、社会学以及交际学等相关领域的影响，西方消费者研究重心由社会研究向认知研究倾斜，其中具有代表性的是Ajzen和Fishbein于1975年提出的TRA理论（Theory of Reasoned Action），从个体信念和社会规范两条线索探究消费者的心理－行为过程，其基本模型描述如下：

这一模型也被许多社会心理学的研究所采用，而在20世纪90年代初期，随着IT技术的发展和广泛应用，Fred Davis和Richard Bagozzi成功的将TRA理论引入到IT技术应用的范畴。他们经过问卷调查和统计分析之后，对TRA模型做了进一步修正并提出TAM理论，该理论从技术的有用性和易用性两方面分析了影响用户接受IT相关技术的过程。但是TAM着重分析新技术使用者自发的心理动机，忽略了社会、组织等外部环境对个人心理的影响，因此，Venkatesh 和Davis在2000年又扩展了TAM理论，他们将主观的行为规范做为影响个人行为的附加因素考虑提出了TAM2理论。2003年，Venkatesh又试图整合各种用户接受模型，提出一套更加通用、统一的UTAUT理论（Unified Theory of Acceptance and Use of Technology）。
2．TAM的两大要素

如图2所示，当用户开始使用一项新的IT技术时，起初都会感觉到新技术的复杂性和不确定性，许多因素的综合作用使他们首先能够对新技术的可用性和易用性产生一定认知，而且后者与前者之间也存在正相关的关系，进而影响用户对新技术的态度和使用它的意图，最终决定了用户的行动方案。从用户对IT技术接受的角度来看，需要强调的两点是：
T技术的可用性：用户使用新技术后能够获得利益的可能性，用户对此的心理预期往往是否有助于提升他在组织中的业绩或表现力。
T技术的易用性：用户对新技术的可控程度，换句话说，就是新技术对用户来说是否容易掌握。
初学者的大量研究证明，尽管不同的用户对一项新的IT技术见仁见智，但最终都可以归纳为这两方面的认知。同时，这也为理解和把握用户的心理提供了两把“金钥匙”。
来自企业员工的实施阻力
1．几种典型的“问题员工”
企业实施ERP时，项目经理常常会听到来自下级的抱怨：某某员工就是不配合，我实在没有办法，请你出面协调一下。纵观某某员工即所谓的“问题员工”，一般有如下几种：
冷漠型：此类员工不能按照规定使用ERP系统，例如录入数据不及时、不准确。
紧张型：此类员工不断夸大ERP使用过程中可能发生的问题或者由于业务流程改变带来的影响，使实施过程陷入持续讨论的僵局。
愚钝型：此类员工经过反复培训仍不能正确操作ERP系统，导致实施进度延期。
妥协型：此类员工迫于上级的压力或者制度的限制，不得不接受ERP系统，但主观上仍存在抵触情绪，有机会便以种种理由发难。
忧虑型：此类员工在同事之间散布影响ERP使用的负面信息，使本身就对ERP缺乏了解的员工更加持怀疑态度。
特别是在如下类型的企业中，这种问题员工还是普遍存在的：
信息化水平较低的企业：此类企业的员工普遍对IT技能的掌握较差，ERP系统的实施本身就还伴随着对员工的IT技能、对信息化的认识的不断培训、提高的过程，这也决定了必须重视员工对新技术的接受程度而非仅仅是行动上的统一。
部分国营企业：国营企业相对宽松的用人制度，使一些奖惩机制难以凑效，“问题员工”更加难以控制。
集团型企业：这种企业往往是跨行业、跨地域，管理幅度有限而管理层次较多，因此实施ERP仅仅依靠所谓的“一把手工程”而得不到基层员工的支持也是非常困难的。
2．隐藏在行动背后的问题
对待以上类型的员工，企业往往通过硬性的行政手段规范他们的行为。但是在他们看似简单的行为背后隐藏着复杂的心理活动，例如：
害怕学习新技术导致的畏惧、紧张情绪
对ERP缺乏了解，误认为是企业的“形象工程”而产生反感情绪
对实施ERP感觉无所谓，以旁观者的态度等待其他人的反应
担心权利再分配导致的忧虑情绪
担心工作效率提高后，将减少工作岗位而产生的厌恶情绪
受他人影响，对ERP的理解存在偏见
因ERP项目存在的高风险和高失败率，而心存怀疑
以上各种症结归根到底都是由于员工对IT技术的有用性和易用性缺乏了解，如果不能解开他们的“心结”，从根本上了解、消除他们的抵触情绪，不仅给ERP实施带来困难，也可能导致组织文化合力的破坏、员工忠诚度和满意度的下降。
针对员工的实施策略
实施策略的重点在于加强员工对ERP的有用性和易用性方面的认识，促使他们产生使用ERP的主观愿望和强烈动机，最终达到良好的实施效果。下面，列举几点以供参考：
1．  思想准备
在ERP实施前，可以通过培训、宣传或成功案例的介绍等方式加强对员工对企业信息化的认识，避免单一的IT技能培训，一方面让员工认识到企业实施ERP的必然趋势，即主观的行为规范，进而消除他们消极观望的态度，另一方面让员工知道实施ERP给企业和个人带来的效益和效率的提升，促使他们积极主动的接受。
2．  树立标竿
对企业中业务流程相对规范，工作内容相对简单的部门优先实施。实施ERP对这些部门的影响较小，员工抵触情绪较弱，而且实施后的效果容易被其他部门的员工感知，从而加强他们对ERP有用性的认识，形成对ERP的良好预期，最终激发他们的热情和对ERP实施的积极准备。
3．  区别培训
为了加强员工对ERP易用性的认知，应该对他们实行有针对性的培训，尽量保证培训内容在他们能够接受的范围之内，消除他们对新技术的恐惧心理和回避的态度。特别是IT技能差的员工更应该采取互动式、体验式的多种培训方式，不能仅仅依靠集中授课式的培训。
4．  竞争激励
企业对ERP应用效果好的部门和个人要经常性予以鼓励和宣传，引导员工形成良性竞争，促进员工积极思考如何通过掌握新技能提高自已的能力，如何在ERP实施过程中提升个人形象等问题，在企业中形成你追我赶的学习、工作气氛。
5．  绩效考核
通过把员工使用ERP纳入其日常工作范围，同时与薪酬等奖惩制度挂钩，从而引起员工心理上的足够重视并且意识到使用ERP带来的切实利益。