人力资源管理2

第一章  人力资源管理导论
一、教学目的
通过本章的学习，使学生能够理解人力资源与人力资源的基本概念及其演变过程与发展趋势。
二、教学要求
1．了解人力资源的概念与特征，人力资源与人力资本的区别与联系
2．掌握人力资源管理的概念、目标和任务
3．了解人力资源管理的演变过程
4．了解美国、日本等国的人力资源管理模式的特点与变化
5．掌握人力资源管理的发展趋势
三、参考书目
1．廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2．张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3．［美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
4．［美］雅各布•明塞尔，《人力资本研究》，北京：中国经济出版社，2001。
四、教学重点与难点
1．人力资源与人力资本的区别与联系
2．人力资源管理的任务
3．人力资源的发展趋势
五、教学步骤
1．分析学习《人力资源管理》意义，导入本章的内容；
2．分析、讲解本章的内容；
3．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）人力资源的基本概念
1、人力资源的定义
人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。
要素： 推动………发展；创造………财富；劳动者
2、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的定义
人口资源：一个国家或地区具有的人口数量的总称
劳动力资源：一个国家或地区具有的劳动力人口的总称
人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称
天才资源：在某一领域具有特殊才华的人们的总称
3、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源之间的区别
人口资源：只有数量指标
劳动力资源：主要是数量指标，但与人的体质有关
人力资源：具有数量和质量两个指标
人才资源：只有质量指标，评价标准会有很大的不同
天才资源：只属于某些特殊领域，在人口资源中所占比例极少
4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源之间的关系
（1）包含关系
①健康的包含关系
健康的社会和健康人群间的包含关系是指每小环中的人群都比前一大环中的人群具有更好的体力、智力和能力。这种包含关系为健康、良性的比例关系奠定了基础。参见图1-1。
天才
资源
人
口
资
源
劳
动
力
资
源
人
力
资
源
人
才
资
源
图1-1  健康的包含关系
②不健康的非完全包含关系
不健康的非完全包含关系是指某些智力、能力突出的人群或由于本身心理的障碍，或由于目标的扭曲，做出了反人类进步的行为。这些人的思想和行为由于他们的能力突出而对人类构成了更大的伤害和危害，著名的“9.11”事件是这样，许多类似的反人类进步的行为均是这样。参见图1-2。
劳
动
力
资
源
人
力
资
源
人
口
资
源
健康的人才
健康的天才
某些不健康的人才和天才
图1-2不健康的非完全包含关系
（2）比例关系
①正常状态下的比例关系
正常状态下的五种资源的比例关系是接近于正三角形，底角通常在60°左右，参见图1-3。这种比例关系是开放的和可变的，一个国家和地区的经济发展水平对比例关系有着重要的影响。
天才
资源
人才资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
图1-3正常比例关系
②极端状态下的比例关系——白色状态与黑色状态
白色状态是指人力资源和人才资源占人口总数的比率很高，即高比例的成才率。拥有白色状态的国家和地区经济发达，成才率高。
黑色状态是指人力资源和人才资源占人口总数的比率很低，即很低比例的成才率。拥有黑色状态的国家和地区经济落后，成才率低。参见图1-4。
天才
资源
人才资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
人才
资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
白色状态                                黑色状态
图1-4极端状态下的比例关系——白色状态和黑色状态
③中间状态下的比例关系——灰色状态
中间状态是指介于白色状态和黑色状态之间的灰色状态。灰色状态分为深灰、浅灰、淡灰、铁灰等多种灰色，图1-5的4个图形表示不同的中间状态。处于这种状态的国家和地区人才成才比例存在着各种不同的问题，有的是从经济落后向经济发达过渡，有的则靠近黑色状态，经济落后，人才资源少。
人才
资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
人才
资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
（1）                                     （2）
劳动力资源
人口资源
人才
资源
人力资源
人才
资源
人力资源
劳动力资源
人口资源
（3）                                      （4）
图1-5中间状态下的比例关系
（二）人力资源的特征
1、能动性：人力资源唯一能起到创造作用的因素，他具有自我强化、选择职业和积极劳动的特征。
2、两重性：人既是生产者，又是消费者，而且本身具有高增值性。据挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%。
3、时效性：人的生命是有限的，而且人的生命周期各阶段体能和智能皆不相同。
4、连续性：人力资源的投入与产出具有连续性，因此应当注重终身教育。
5、再生性：人力资源具有自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发的特征。
6、社会性：人的才能的发挥受民族文化和社会环境影响。
（三）人力资源的构成内容
人力资源的构成内容主要包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养、情商等6个方面。
体质即身体素质，包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能等。
智质不同于智商，它是指学习的速率。智质的好坏主要取决于以下6种能力：记忆能力、感知能力、理解能力、思维能力、接受能力和应变能力。
心理素质包含情绪的稳定性、心理承受力、心情心态、心理应变能力和适应能力等。
品德即道德品质。古人把良好的品德概括为五个字：仁、义、礼、智、信。人的道德品质对于其人力资源的质量评估是占第一位的。
能力素养是一个人“四历”，即学历、经历、阅历、心历的结晶。它可以概括提炼出以下18种能力：战略能力、知识总量、规划能力、理解能力、决策能力、研究能力、组织能力、判断能力、创新能力、人际沟通能力、推理能力、感知能力、分析能力、工作条理性、应变能力、文字写作能力、演讲能力、再学习能力。
情商（EQ）即情感商数（Emotional Intelligence Quotient），由美国耶鲁大学心理学家彼得·塞拉维（Peter Salovey）和新罕布什尔大学的约翰·D·梅耶（John D.Mayer）于1990年首次提出。许多学者认为，智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是被用来预测一个人的职业成就。
情商是与三个要素紧密联结在一起的，即自身、环境、他人（参见图1-6）。其中，个体与自身的关系包括认识自身情绪的能力、妥善管理自身情绪的能力和自我激励的能力；个体与他人的关系包括认识他人情绪的能力和妥善处理与他人关系的能力；个体与环境的关系包括认识环境的能力和妥善处理个人与环境的关系。
软环境
硬环境
个体
他
人
自
身
图1-6  情商与三要素的关系
（四）人力资源与人力资本
西方经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认这只能归功于教育的发展、人的素质的提高和人的能力的充分开发和利用。而这正是人们预先为之进行投资才形成的结果。
1、人力资本的概念与特征
（1）概念：人力资本是指通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。
（2）特征:
①人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
②对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。
③人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。
2、人力资源与人力资本的区别
（1）概念的范围不同
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。
（2）关注的焦点不同
人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。
（3）性质不同
人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。
（4）研究角度不同
人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。
（五）人力资源管理的概念
（一）人力资源开发和管理的概念
人力资源开发主要指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、开发人的潜能、提升人的质量的目的。人力资源开发是一个较大较广的概念，一个人的一生都与开发紧密相连。
人的一生有四种教育，即家庭教育、学校教育、社会教育和自我教育。家庭教育对人影响最大的是从出生到10岁左右，学校教育对人影响最大的是从10岁到22岁左右，社会教育和自我教育贯穿人的一生。人力资源的开发主要靠上述各种教育，它要求全社会的参与。
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。
（二）人力资源开发和管理的关系
我们可以把人的一生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段。
第一分阶段为输入阶段。在这一阶段中，个人被输入大量的知识、经验和信息。这一阶段的时间从学龄6岁开始，受教育的时间长度分别为12年（高中毕业或中专毕业）、15年（大专毕业）、16年（本科毕业）、19年（硕士毕业）、22年（博士毕业），加上学龄前的家庭教育和社会教育的6年，人们的从业年龄一般是始于18～28岁之间。输入阶段也是人力资本投资最为集中的阶段。在输入阶段，个别人可能会勤工俭学，参加实践活动等，但这一阶段始终以输入为主。
第二阶段为输出阶段，也是从业阶段，个人输出其知识、智能、信息、劳动和服务。在这一阶段中，人们以输出劳动和服务为主，随着时代的变迁和知识的更新，人们也需要一些补充输入：继续教育和再教育。在人生输出阶段的输入多数是业余的、短期的或间断性的。
第三阶段是淡出阶段，这一阶段是社会和组织对他曾经输出的劳动和服务的回报。这种回报使人们获得了更加自由的时间和空间，可以发挥自己所长，把在输出阶段由于时间和工作的限制所无法展现的才华和无法实现的某些理想在这一阶段中表现出来，如绘画、写作、音乐、登山、旅游等等。
人力资源管理主要表现在输出阶段（参见图1-7）。人力资源管理的对象主要是正在从事体力劳动和脑力劳动的人，包括从人力资源规划、招募开始，到退休为止的全过程管理，也包括在职培训、潜能开发、合理调配使用等内容。而人力资源开发则表现在人生的整个过程，包括从幼儿教育到成年后的获取、保留、发展、维护，直到老年退休后的开发余热等全部过程。人力资源开发更注重于宏观，更注重于整体，更注重于全社会性的启智。
可以这样比方，人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水的具体过程。人力资源开发包含着更广的含义，包括未成年人的教育和老年人退休后的发挥余热等问题，是全社会的宏观问题，人力资源管理则着重于人力资源所定义范围的人的管理。
输入阶段
输出阶段
淡出阶段
(受教育阶段)
(离退休阶段)
(从业阶段)
人力资源管理
开发
开发
图1-7  人力资源开发与管理的关系
（六）人力资源管理的目标
（七）人力资源管理的内容
（八）人力资源管理的系统观
背景：某电力公司的员工已经出现“老龄化”的趋势，公司人力资源部预测到在未来5-10年里会出现员工大量退休的情况，因此他们必须提出一些应对的措施。
很难想象就是这么简单的一个大量员工提前退休的事件居然会改变整个公司的人力资源管理的运作。其实在任何一个互相联系的系统里都是这样的，牵一发而动全身，系统中任何一个很小部分的变化都会导致整个系统其他部分的相应的变化。理解了以上的观点是十分有用的，因为以后我们就不会再“头痛治头，脚疼医脚”了。
我们会发现无论是解决招聘、培训、薪酬或劳动关系等问题，所有的部分都是相互联系的。简而言之，系统观提供了一个很好的分析问题的方向：在人力资源管理内部系统里，必须把所有的部分都联系起来思考；而在整个组织的大系统里，人力资源管理的问题也必须和放在整个企业大系统中和其他部分联系起来一起进行思考。
（九）人力资源管理的意义
1、有利于组织生产经营活动的顺利进行；
2、有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率；
3、有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势；
4、有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益。
（十）人力资源管理的职责分担
（十一）直线经理与人力资源管理者在HRM中的分工
1、直线经理与人力资源管理者在企业中的位置
2、直线经理与人力资源管理者在HRM中的分工
（十二）人力资源管理的演变过程
（一）18世纪中叶至19世纪中叶——人事管理初始阶段
随着资本主义和第一次工业革命的标志——蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动也随之产生，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于人事管理的初始阶段。
这一阶段人事管理思想有如下特点：
（1）把人视为物质人、经济人，以金钱为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上做简单的、重复的机械劳动。
（2）人事管理在这一时期表现为雇佣管理，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在金钱和物质之外的其他需求。
（3）确立了工资支付制度和劳动分工，每个工人有自己的工作岗位、工作职责和按规定获得的酬劳。
（4）已初步有了管理者与生产者的区分。因为雇佣劳动，就出现了一些不做工的“监工”，他们主要任务是指派、强迫和监督工人劳动。
（5）一类新型的职业，即目前职业经理人的雏形也已产生，他们是“监工”的头，成为新的工厂系统的当权者。随之而来的是日益加大了工人和当权者、当权者和所有者之间的距离。
（二）19世纪末至20世纪初——科学管理阶段
随着资本主义从自由竞争到垄断的发展，美国的科学管理之父泰罗（Frederick W. Taylor）和德国的社会学家韦伯（Max Weber）都提出了一系列比较科学与合理的管理方法和管理手段。在这一时期，人事管理思想有如下几个特点：
（1）劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学而合理地对劳动效果进行计算。
（2）将有目的的培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配工作。
（3）明确划分了管理职能和作业职能。出现了劳动人事管理部门，它除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。
（4）已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人的管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。
（5）科学管理已经全面注意处理劳动的低效率问题，并开始了对工时、动作规范、专业化分工的管理。当时在费城的米德维尔钢铁公司担任总工程师的泰罗，为了用“最好的方法”去完成一项工作，提出了对管理有重大贡献的三个原则：科学而非经验；合作而非个人主义；最大化产出而非限制性产出。
（三）20世纪初至第二次世界大战——工业心理学阶段
20世纪初，与泰罗对效率的极端关注相反，工业心理学更加关心工作和个体差异。这个阶段，专职人事工作的部门产生了。这一阶段，人事管理有如下几个特点：
（1）承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重。
（2）在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织之外，另有权威人物的存在。这种非正式组织的权威，同样能影响和左右人们的行为和意愿。
（3）在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，重视工会和民间团体的利益，提倡以人为核心改善管理方法。
（4）工业心理学引入人事管理，开始重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。
这是人事管理思想最活跃且有质的飞跃的时期，人们承认他们的祖先在管理上的失败，并从无数的失败中吸取了教训，承认了人们在物质、金钱之外，还有别的需求。美国人本主义心理学家马斯洛（Abraham Harold Maslow）的五个层次需求理论就源于这一时期。在这一时期，人们承认人为社会人，承认非正式组织的存在，转而求助行为科学，将行为科学的理论和方法引入这一重要的管理领域。这一时期的人事管理为所有者、管理者和工人之间的鸿沟架起了一座并不坚固的桥梁，但有桥梁比没有桥梁好。这时的人事管理部门试图去说服管理者，什么样的管理措施会达到最佳效果，同时也试图去说服工人，什么样的工作态度和方法能获得更安全的职业。
（四）二战后至20世纪70年代——人际关系管理阶段
第二次世界大战后的初期，虽然当时对人事管理的重要性依然认识不足，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提了出来。当时著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾认为，人事工作部分属于文员工作，部分属于操作性的工作，部分是起着“灭火器”作用的工作。第二次世界大战前后，美国的法律已对劳资矛盾和人事关系的相关纠纷作出了一些规定，至1964年，美国的《民权法案》第七章的《公平就业法案》（EEO）对就业中的各种歧视作了规定。这一时期的人事管理进入比较严格、规范、系统的时代。这一阶段的人事管理有如下几个特点：
（1）就业机会要求均等。反对四大歧视，即性别歧视、年龄歧视、种族歧视、信仰歧视。由于就业机会均等，大量的人才获得了就业的机会。
（2）人事管理规范化。许多企业不仅设立专职的人事部门，而且人事部门下设若干个分支部门，分别管理薪酬、考核、劳资矛盾、福利、培训等。
（3）伴随着美国《民权法案》第七章的诞生，许多相关的政令、法律、规定逐步出台，美国的人力资源法律渐趋完善，同时也影响了欧洲和其他国家，妇女人力资源和少数民族人力资源得到较大程度开发，劳动力的结构发生了很大变化。
（4）随着科技的发展，人事管理的方式也发生较大变化，弹性管理已进入部分企业和部分特殊岗位。
（五）20世纪70年代以来——人事管理让位于人力资源管理
人事管理是以事为中心，对人实行刚性管理，工业时代的标准化、大型化、集中化仍然相当程度地影响和左右着人事管理的思想和方法。随着科技进步和社会发展，人们的需求发生了重大变化，人们更多地要求个性解放和个性化管理，要求对人的尊重和人性管理，要求对人的关怀和柔性管理，这些管理功能，人事部门已无法达到。把人视为资源，视为人类社会中最宝贵最重要的活的资源，这就引发了把人事部的牌子砸掉换成“人力资源部”牌子的变革运动。人力资源管理不是以事为中心、因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极性为原则 。人力资源管理开始了新的篇章，这个阶段的人力资源管理有以下几个特点：
（1）从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要，尊重人的隐私权。
（2）从以管理为主转化为以开发为主，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工的职业道德和促进员工职业发展。
（3）管理从刚性转向柔性，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制，人性化管理被广为提倡。
（4）开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。
（十三）人力资源管理与人事管理的区别
人事管理和人力资源管理的相同点：
（1）管理的对象相同——人。
（2）某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等。
（3）某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。
人事管理与人力资源管理的不同点参见下表。
（十四）人力资源管理面临的挑战
一、环境的挑战
（一）快速多维的变化
传呼机→手机的普及
乞丐→富翁
座上客→阶下囚
非此即彼→多样化
（二）劳动力队伍的多样化
妇女教育层次的提高
农村劳动力的增加
知识型员工的增加
个性差异化
多种选择的生活方式
（三）互联网的快速发展
处理泛滥的信息，把握主体信息
HR的电子化
（四）全球化的经济合作与互动
HR的跨文化管理
全球性的招聘与联盟
虚拟的员工队伍
（五）家庭和工作角色的相互演变
HR对双职工生涯管理
家庭关怀
（六）技术型工人迅速减少
HR如何保留技术型员工
如何获取新的技术型工人
（七）知识型员工流动速度快
HR差异化的激励政策
如何创造温馨的工作环境
（八）农民工大军进城求工创业
HR的个性化管理
报酬的平等对待
二、组织的挑战
（一）组织的成本控制
人员招聘、筛选等最小的费用
最高的收益
（二）组织成员的差别化能力
教育的差异化
人员的配置
（三）组织对员工队伍的精简
HR对离职人员的管理
HR对人员流动的管理
（四）自我管理团队
如何建立自我管理团队的有效性
（五）快速反应的组织文化
组织重构合并使组织文化缺乏传承
（六）组织核心竞争力的安全性
核心技术、品牌、人力资本和资金的安全性
挑战：HR要发现潜在的安全问题
信息的快速反应和判断
人员的挑选
三、个人的挑战
（一）个人的人力资本与组织需求的匹配
HR的岗位设置、岗位评价
把合适的人放在合适的岗位上
（二）个人的道德困境
社会责任与价值观的矛盾
企业角色与价值观的矛盾
家庭角色与工作角色的矛盾
（三）个人创造力与冒险精神
HR的人员挑选
对企业忠诚度的考核
对员工知识结构的了解
（四）个人智力外流
身在企业，心在何处？
挑战：如何留住关键性员工
分清哪些智力外流是不允许的
（五）工作不安全感带来的影响
工作压力、工作倦怠
低效工作
裁员、精减
四、法律的挑战
雇佣哪位员工、如何支付薪酬、提供何种福利、如何安置家属员工、如何以及何时解雇等都需要考虑相关法规
人力资源管理面临的挑战：
动态的法律环境
中国特色的法律环境
法律的复杂性
举证的责任方
（十五）人力资源管理的发展趋势
一、新世纪是人才主权的时代，人力资源管理的重心是知识型员工
人才主权是指人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。
为了适应人才主权时代的要求，企业人力资源管理的重心应放在知识型员工。
二、人力资源管理与企业战略规划的一体化
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”的状态。
三、企业与员工的关系将出现根本性变化
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约和心理契约。企业与员工关系的新模式就是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
四、人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变
“成本中心”指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心；“利润中心”指的是既要对成本负责又要对收入负责的一类责任中心。二者的根本区别在于“利润中心”要更多地考虑企业的利润，而不仅仅盯住成本费用，用这两个概念来说明人力资源管理部门的角色转变，就是要求企业要用“为企业创造价值”的思想来指导自己的全部工作。
五、人力资源管理者的角色将重新界定
为适应人力资源管理部门的角色转变，企业人力资源管理者的角色将重新界定，主要表现在以下三方面：
1）经营决策者角色。
2）CEO职位的主要竞争者。
3）直线经理的支持者和服务者。
六、人力资源管理的全球化、信息化
经济和组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。
第二章  人力资源规划
一、教学目的
通过本章的学习，使学生掌握制定人力资源规划的程序，学会运用相关方法分析、预测人力资源的供给与需求。
二、教学要求
1．了解和掌握人力资源规划的含义
2．掌握制定人力资源规划的程序；
3．了解影响人力资源需求与供给的各类因素；
4．掌握人力资源需求与供给的预测方法；
5．了解平衡人力资源需求与供给的政策和措施。
三、参考书目
1．廖泉文，《招聘与录用》，北京：人民大学出版社，2002。
2．谢晋宇，《企业人力资源的形成－—招聘、筛选与录用》，北京：经济管理出版社，1999。
四、教学重点与难点：
1．人力资源规划的含义
2．人力资源需要与供给的预测方法
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）案例：宁夏事业单位超编严重 部分县市财政入不敷出
新华社银川9月23日电，记者从22日召开的宁夏机构编制实名制管理理论研讨会上获悉，目前宁夏事业单位超编严重，许多市、县（区）财政收入不够支付人头工资，“吃皇粮”的队伍不断扩大，已经严重超出了财政承受能力。
据统计，宁夏事业单位共超编1742名；全国平均每46人中有一个事业单位人员，而宁夏平均36人中就有一个；全国事业单位人员平均大约是行政人员的3．5倍，而宁夏已达到4．5倍。
经初步匡算，2005年宁夏地方财政收入47.7亿元，其中用于各类事业单位人员工资和经费开支就达25.6亿元，占地方财政的一半以上。
（2）人力资源规划的定义
人力资源规划是指为了实现组织的战略目标，根据组织的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。
（三）人力资源规划与企业规划的关系
人力资源规划与企业规划的关系包括两个方面：
1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分
一个企业的整体规划一般是由营销规划、生产规划、技术规划、人力规划、资源规划、财务规划等组成。如下图所示。
2）人力资源规划要适应企业规划
企业规划共分为三个层次：战略规划、经营计划和预算方案。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与以上三个层次的企业规划联系起来，因而人力资源规划也相应分为三个层次：人力资源战略规划、人力资源战术规划和行动方案。人力资源战略规划涉及：分析企业外部因素，预计未来企业对人力资源的需求和组织内部人力资源供给，调整人力资源规划。重点在分析问题，而不进行详细预测。
人力资源战术规划涉及：详细预测未来企业的人力资源需求量，企业内部和外部的人力资源供给量。行动方案是根据预测的结果制定的具体行动方案，包括：人员审核、招聘、辞退、晋升与调动、培训与发展、工资与福利、组织变革等。三个层次的企业规划与人力资源规划的关系，如下图所示。
（四）人力资源规划的程序
人力资源规划的制定大体可分为四个步骤。如下图所示。
1、收集研究相关信息
信息资料是制定人力资源规划的依据。一般情况下，与人力资源规划有关信息资料包括三个方面：
1）经营战略
2）经营环境
3）人力资源现状
2、人力资源供求预测
在收集和研究与人力资源供求有关的信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测了。
（1）人力资源需求预测
①影响人力资源需求的因素
A.企业内部因素
企业规模的变化
经营方向的变化
技术与管理的变化
人员流动比率
B.企业外部因素
经济
政治
法律
技术
竞争者等
②预测方法：定性分析预测法
A.管理人员判断法
企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。
主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。
B.德尔菲法
德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。
德尔菲法具有以下特点：
① 专家参与。    ② 匿名进行。
③ 多次反馈。    ④采用统计方法。
③预测方法：定量分析预测法
A.趋势分析法
趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。
例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？
根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。
用最小二乘法拟合直线：
建立直线趋势方程：
Y =a +bX
其中：Y — 人数
X — 年度
利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式,带入数据可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X
未来第三年的人力资源需求量为：
Y = 390.3 + 41.3×15 = 1010(人)
B.回归分析法
回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。
C.比率分析法
比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是生产单位/人员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。
比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：
式中：N — 人力资源需求量；
w — 计划期内任务总量；
q — 目前的劳动生产率；
R — 计划期内生产率变动系数；
R = R1 + R2 - R3
式中：R1 — 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；
R2 — 由于经验积累而引起的生产率提高系数；
R3 — 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。
任务分析法
将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。
（2）人力资源供给预测
①企业内部人力资源供给预测
A.人员接续计划
人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充。
制定人员接续计划，可以避免企业人力资源的中断风险。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训，这样既培养了后备人才，又有效避免了企业的风险。
B.管理人员晋升计划
管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下：
①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；
②确定各个管理岗位上的可能接替人选；
③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；
④确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。
通过管理人员晋升计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。
C.马尔可夫模型
马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。
Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pij+Ri(t)
其中 Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数；
Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率；
Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数；
i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
马尔可夫模型的关键是确定转移率。假定已有t=－T到t=0时刻的所有数据，则可根据以下公式计算转移率：
pij=∑mij(t)/∑ni(t)
t=－T、－（T－1）、…、0
式中：pij一从i类工作向j类工作转移人员的概率；
mij一从i 类工作向j类工作转移人员的数量；
ni—第i类人员的初始数量。
②企业外部人力资源供给预测
通常，企业内部的人力资源供给是无法满足企业对人力资源的需求的，企业需要不断地从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。
1）对外部招聘的评价
虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。
2）影响企业外部人力资源供给的因素
影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时应考虑以下几个方面：
1）宏观经济形势
2）人口状况
3）劳动力市场的状况
4）政府的政策法规
（3）人力资源规划的制定
根据供求预测的不同结果，对供大于求和供小于求的情况分别采取不同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。同时应注意各项业务计划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。
（4）人力资源规划的执行
执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个步骤：实施、审查与评价、反馈。
（五）人力资源规划的制定
1、人力资源规划的内容
人力资源规划主要包括两部分内容：
1）人力资源总体规划
2）人力资源业务计划
它包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
2、人力资源规划的政策和措施
人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。
1）人力资源供大于求
2）人力资源供小于求
3）人力资源总量平衡，结构不平衡
第三章  工作分析
一、教学目的
通过本章的学习，使学生掌握制定工作分析与工作评估的程序，学会运用相关方法进行工作分析与工作评估。
二、教学要求
1.了解工作分析的含义及其意义
2．了解进行工作分析所需收集的信息
3．掌握人力资源规划的程序和主要方法
4．掌握工作说明书与工作规范的编写方法
5．掌握工作岗位评价的基本方法
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1.工作分析与工作评估的关系
2.工作分析的方法
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
采用多媒体教学
以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）工作分析的基本术语
任务：指为达到某一目的所进行的活动。如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。
职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。
职位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。
工作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。
（二）工作分析的定义
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。
工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。工作分析可以为解决以下问题提供答案：
1）员工需要完成什么样的工作；
2）此项工作将在什么时候完成；
3）此项工作将在什么地方完成；
4）如何完成此项工作；
5）为什么要完成此项工作；
6）完成此项工作需要具备哪些条件。
（三）工作分析的信息与过程
1、工作分析信息的种类
为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如下所示。
（1）工作活动
①工作活动和过程，如清洁活动
②活动记录，如列出活动清单
③所采用的程序
④个人责任
（2）工作中人的行为
①人的行动，如感知、沟通
②针对方法分析的基本动作
③对身体的工作要求，如体力耗费
（3）所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具
（4）与工作相关的有形和无形的内容
①所涉及或应用的知识，如会计知识
②加工的原材料
③制造的产品和提供的服务
（5）工作业绩
①错误分析
②工作标准
③工作计量，如完成任务的时间
（6）工作环境
①工作日程表
②工作物理环境
③组织和社会的环境
④物质和非物质奖励
（7）工作对个人的要求
①个人特性，如个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等
②所需要的学历和培训程度
③工作经验
2、工作分析的过程
工作分析是对工作一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
（四）工作分析的方法
1、观察法
观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。这种方法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。
（1）观察法的优缺点
（2）观察法的使用原则
① 被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；
② 适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；
③ 不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本；
④ 观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；
⑤ 观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确。
2、访谈法
对许多工作，分析人员不可能实际去做（如飞行员的工作）或者不可能去观察（如设计师的工作），在这种情况下，需要请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。和观察法一样，访谈时也应使用标准格式来搜集资料，这样才能使所有的问题和回答限制在与工作有关的范围内。更重要的是，使用标准格式便于比较调查过程中不同的人的反映情况。
在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法。
（1）访谈法的优缺点
（2）访谈准则
访谈法是工作分析中大量运用的一种方法，访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经历有关的问题），也可以提一些开放性的问题（如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问方式如：
你所做的是一种什么工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？
你的工作环境与别人有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你真正参与的活动有哪些？
你的责任是什么？
你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
3、问卷调查法
这是工作分析中最常用的一种方法，也是获取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件开发人员，行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。
（1）问卷法的形式及特点
问卷通常包括结构化问卷、开放式问卷两种。
（2）问卷法的优缺点
4、工作日志法
工作日志法又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。
（五）工作说明书和工作规范
工作分析只是人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据综合整理并制成表格，形成书面文件，即工作说明书（也称职位说明书）。
1、工作说明书的编写
工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也有所不同，但大多数工作说明书都可以包括以下几项内容：
1）工作标识。            2）工作概述。
3）工作联系。            4）工作职责。
5）工作的绩效标准。      6）工作条件。
7）工作规范。
2、工作规范的编写
工作规范要说明一项工作对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求，而不应该是最理想的工作者的形象。
3、工作说明书编写注意事项
要编写出一份好的工作说明书，要注意一些技巧：
1）清楚。
2）指明范围。
3）文件格式统一。
4）工作说明书的详略和格式不尽相同。
5）说明书可充分显示工作的真正差异。
（六）工作评估
1、工作评估：
又称岗位评价、职位评估等。
是在工作分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
2、工作评估的方法
(1)排列法
排列法是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。
排列法的工作步骤如下：
①岗位分析。由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告。
②选择标准工作岗位。所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。评定人员必须对有关工作进行全面了解。实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
例如，甲、乙、丙三人组成的评价小组对A、 B、 C、 D、 E、 F、 G等7个岗位进行评定，结果如下表。
表   岗位排列表
岗位
A
B
C
D
E
F
G
甲评定结果
1
3
4
2
5
6
7
乙评定结果
2
1
4
3
—
5
—
丙评定结果
1
—
2
3
6
4
5
评定序数和（∑）
4
4
10
8
11
15
12
参加评定人数
3
2
3
3
2
3
2
平均序数
1.3
2
3.3
2.67
5.5
5
6
岗位相对价值的次序
1
2
4
3
6
5
7
排列法的优点为：①简便易行，直观；②作为一个整体对各岗位进行评定，避免了因工作要素分解而引起的矛盾和争论。缺点为：①在工作岗位数多且不相近时，难于找到熟悉所有工作内容的评定人员；②评价主观，缺乏严格的、科学的评判标准，评价结果弹性大，易受到其他因素的干扰；③排列法本身并不能为等级划分提供依据，且无法衡量工作等级之间的差异程度；④只适用生产单一、岗位较少的中小企业。
(2)分类法
分类法又称归级法，是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。其工作步骤为：①岗位分析；②岗位分类；③建立等级结构和标准；④岗位测评排列。
分类法的优点为：①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；②因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；③出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；④应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。分类法的缺点为：①岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；②较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。
实例一  某组织分类体系中所使用要素
(1)工作复杂性和灵活性；
(2)接受和实施的监督；
(3)所需要的判断力；
(4)所需要的创造性；
(5)人际关系的特点和目的；
(6)责任；
(7)经验；
(8)要求的知识水平。
实例二  某组织所采用的岗位级别体系部分内容
表 岗位级别描述表
等级
等  级  描  述
1
例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩
2
需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人员监督
3
中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督
4
复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验
(3)配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。
下表显示了配对比较法的基本操作步骤和方法。
表（a）   配对比较法操作示意图
被比较职务
比较职务
A
B
C
D
E
F
G
得分总计
A
1
1
0
1
1
1
5
B
0
0
0
1
0
1
2
C
0
1
0
1
1
1
4
D
1
1
1
1
1
1
6
E
0
0
0
0
0
0
0
F
0
1
0
0
1
1
3
G
0
0
0
0
1
0
1
表（b）  职务评价排序表
职务
分数
序列顺序
D
6
1
A
5
2
C
4
3
F
3
4
B
2
5
G
1
6
E
0
7
(4)要素计点法
要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。
要素计点法的具体步骤为：
①确定评价要素及其权数；
②定义评价要素，划定要素等级；
③各评价要素等级的点数配给；
④岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。
要素计点法的优点为：①主观随意性较少，可靠性强；②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；③通俗，易于推广。要素计点法的缺点为：①费时，需投入大量人力；②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；③不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。
实例三  某公司岗位评价要素及其权数、点数分配表。
表  某公司职务评价要素及其比重、点数分配表
评价要素及比例
点
数
要素等级
工作知识
工作能力
工作压力
工作
环境
基础知识
实务知识
思考力
交涉力
约束性
负荷
20%
25%
20%
15%
10%
5%
5%
1
20
25
20
15
10
5
5
2
40
50
40
30
30
15
15
3
60
75
60
45
50
25
25
4
80
100
80
60
5
100
125
100
75
注：岗位评价要素总点数为500点。
第四章  员工招聘
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解员工招聘的基本概念，员工招聘的程序和各种征召渠道。
二、教学要求
1．了解员工招聘的目标与原则
2．熟悉员工招聘工作的一般程序
3．掌握内部征召与外部征召的利弊
4．掌握各种征召渠道与方法的优缺点
5．理解各种征召渠道的适用范围
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1.员工招聘工作的一程序
2.征召渠道
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）员工招聘的概念
员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。
员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：
第一，新组建一个企业。
第二，原有企业由于业务发展，而人手不够。
第三，员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才。
第四,企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。
（二）员工招聘的目标
1）获得企业需要的人员。
2）减少不必要的人员流失。
3）树立企业形象。
（三）员工招聘的黄金法则——能岗匹配
1、能岗匹配原则的含义
能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。
“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。
首先，人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。
其次，人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。
第三，同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高层的管理者需要有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解。
第四，不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经理必须具备较强的沟通能力和协调能力；财务部经理必须具备较强的计划能力，熟知相关的财务法律知识；生产部经理则需有指导他人工作的能力和对质量的控制能力。
第五，能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，企业的人员流动率就大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。
2、能岗匹配原则在招聘中的应用
●根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析
通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：
(1)岗位所需的素质、专业知识和能力；
(2)岗位所需的性格偏好；
(3)第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；
(4)曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；
(5)企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；
(6)企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么；
(7)拟招聘岗位在企业所处的组织地位。
●列出拟招聘岗位匹配清单
实例一  某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：
(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；
(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；
(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；
(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；
(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；
(6)有稳定的婚姻和家庭生活。
我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。
实例二  某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2天的访问后，我们对招聘人选的能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单：
(1)学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员；
(2)有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验；
(3)对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强；
(4)有很好的沟通能力，能与高层接触交谈；
(5)外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友更好；
(6)最好出身于高知或高干家庭，因耳濡目染而具备高层公关的经验；
(7)行动果断，能把握市场的风云变幻；
(8)流利的英语口语；
(9)婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。
我们在调查中发现，该公司可以支付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一位留美归国的年约30岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会地位也迅速提高。
实例三  某国营航空港公司要为其子公司“航空港房地产公司”招聘副总经理，经调查并作了岗位匹配的特殊分析后，列出了下述能岗匹配清单：
(1)总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总经理应符合总公司领导对人才的期望，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。
(2)该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低、但经验丰富的人学习，善于看到他人的长处，应具有较高的情商。
(3)应为建筑或工民建专业毕业。
(4)其能力结构应具备设计、施工、监理等方面的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”，又能作为“乙方”接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。
(5)因总公司规模大，各方面业务联系多，协调能力要强。
我们从应聘的10个人中，选择了一位在设计院和监理所工作过，工民建专业本科毕业，并善于以平和的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查表明，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十分满意。
（四）招聘工作的新变化与新趋势
1、新变化
人力资源管理已经从战术管理的层次上升到战略管理的层次，招聘工作也向着战略化的方向发展。
招聘在企业人力资源的形成过程中的作用让位于筛选和录用工作。
计算机等新的根据和技术在招聘中得到普遍运用。
招聘越来越被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段。
招聘工作更多地被下放到各个职能和专业部门。
招聘工作内容在扩大。
2、新趋势：网络招聘
（1）网络的功能
发布招聘信息
搜集、整理信息
在线筛选
（2）全国性招聘网站
前程无忧       http:// www.51job.com
中国英才网   http://campus.chinahr.com
智联招聘       http://www.zhaopin.com
南方人才网   http:// www.job168.com
著名企业的招聘网站
地方性招聘网站：
海峡人才网   http:// www.hxrc.com
厦门人才网   http:// www.xmrc.com.cn
福建省高校毕业生网络招聘会   http://job.fjbys.gov.cn
莆田人才网   http://www.ptrc.com.cn
（五）员工招聘的程序
招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程。这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、筛选、试用、招聘评估等一系列环节。
（六）员工征召的途径
征召候选人的途径有两种：内部征召和外部征召。从表4-1可以看到，外部征召和内部征召各有长短，具体的使用要根据企业的战略计划、招聘岗位、上岗速度以及经营环境等综合考虑。例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
（七）内部征召的渠道和方法
内部征召的方法主要有职业生涯开发系统和公告征召两种。
1、职业生涯开发系统
职业生涯开发系统就是针对特定的工作岗位，在企业内挑选出最合适的候选人，将他们置于职业生涯路径上接受培养或训练。
2、公告征召
公告征召是一种向员工通告现在企业内部职位空缺以进行内部招聘的方法。
（八）外部征召的渠道和方法
1、广告
（1）广告的途径：报纸、杂志、广播电视、其他印刷品等
（2）招聘广告的原则：招聘广告设计的原则可以概括为所谓的注意—兴趣—愿望—行动四原则，即AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）原则
（3）招聘广告的内容
一般来说，招聘广告的内容包括：本企业的基本情况；招聘是否经过有关部门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联系方式；需要的证件及材料等。
2、人才招聘会
人才招聘会可以分为两大类：一类是专场招聘会，另一类是非专场招聘会，如果决定了以招聘会方式征召员工，那么就要作好下述准备工作：
（1）选择对自己有价值的招聘会
（2）准备一个有吸引力的展位
（3）准备好相关的设备
（4）招聘人员应做的准备
（5）与有关的协作方沟通联系
3、员工推荐
员工推荐是指员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。这种方法特别是在缺乏某中技术人员的企业中十分有效。
4、就业服务机构
社会上有各种就业服务机构，其中有人事部门开办的人才交流中心、劳动部门开办的职业介绍机构，还有一些私营的职业介绍机构
5、校园招聘
由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高，因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在技术岗位上还是管理岗位上都是如此。
6、猎头公司
猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私人就业机构。
7、互联网
互联网的出现给社会生活的方方面面都带来了革命性的变化，因此员工招聘的工作方式也身手互联网的影响。现在，越来越多的公司使用网上资源，在网上自我介绍或求职的人也正以成倍的速度增加。
第五章  筛选与录用
通过本章的学习，使学生了解筛选的基本概念，学会运用各种筛选工具进行人员的选拔。
二、教学要求
1．了解筛选的概念、作用和原则
2．理解测量筛选工具的指标
3．熟悉筛选的程序
4．初步掌握心理测验、面试和评价中心等筛选测评技术
5．掌握录用决策的方法
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1.心理测验
2.面试
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）筛选概述
1、筛选的概念及作用
招聘中的人员筛选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统的、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。那么，为什么筛选工作这么重要呢？
1）降低人员招聘的风险
2）有利于节省人工成本
3)为人员的预测与发展奠定基础
初步筛选
初步面试
心理与能力测试
诊断性面试
背景资料的收集与核对
匹配度分析
体检
决策和录用
根据材料剔除明显不合格者
根据主管经验剔除明显不合格者
根据测试结果剔除明显不合格者
根据面试剔除综合素质不符合要求者
剔除资料不实和品德不良者
综合分析能岗匹配度，剔除不匹配者
剔除身体不符合要求者
2、筛选的步骤
图  甄选过程与步骤
（二）简历筛选
1、筛选简历信息
年龄：把应聘者的年龄与其工作经验进行比较、应聘者年龄较大
学历：“真的假文凭”和“假的真文凭”、第一学历和后学历、专业
住址：跨城市应聘者的动机
工作经验：工作变换的频繁程度、每项工作的相关性、工作是否有间断、目前是否在工作、对应聘者整个工作经历轨迹的把握
自我评价或描述：否适度，是否属实
综合审查：逻辑性、整体印象
2、简历筛选技巧
1、在几分钟之内，连续发出两份以上相同的简历
2、在最近一段时期限内连续发出一份相同的简历
3、未写出公司的具体名称，如写某大型公司
4、喜用表格
5、简历中出现着重号和标注重要内容的星号等符号
6、常用数字表达挽回损失**万
7、不写应聘职位，只写部门或是职位不具体，只写出“管理”、“业务”等
8、不提待遇
9、待遇不低于多少价位
10、培训内容罗列较杂
11、工作以来，所供职的单位之间没有时间间隔
12、除了写自己的身高、体重外还写出血型、星座
（三）心理测验
1．智力测验
它是对人的一般认知能力进行测量的一种方法，测验结果常用一个商数，即智商(IQ)来表示。智力测验一般包括知觉、空间意识、语言能力、数字能力和记忆力等方面的内容，要求受测者运用比较、排列、分类、运算、理解、联想、归纳、推理、判断、评价等技能来解答测试题。
2．个性测验
它是用以了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面的内容。通过个性测试可以寻求应试者的性格特征和工作要求的匹配。随着人性价值日益受到重视和尊重，各种测量手段也层出不穷，例如，美国心理学家卡特尔（Catell）《16种个性因素问卷》、《DISC个性测试》、苏永华《HR个性测验》、中国人事部人事与人才科学研究所《现代管理者心理测试》等。
3．心理健康测验
在竞争日益激烈的今天，紧张的工作生活节奏和强大的心理压力影响着人们的心理健康，因此心理保健和心理治疗的重要性日益凸现。能有效用于心理健康诊断的心理测验主要有：美国心理学家哈撒韦（Hathaway R.）和麦金利（Mekinley J.C.）《明尼苏达多相个性问卷》（MMPI）、瑞士精神病医生罗夏（Hermann Rorschach）《罗夏墨迹测验》、美国心理学家默里（Henry A. Murray）《主题统觉测验》（TAT）、美国心理学家埃森克（Eysenck H. J.）《情绪稳定性测验》、马斯洛《安全感与不安全感问卷》。
4．职业能力测验
职业能力是一种潜在的特殊的能力，是一种对于职业成功有很大影响的心理因素。从内容上看，与职业活动效率有关的能力包括，语言理解和运用能力、数理能力、逻辑推理能力、知觉速度、人际协调能力、影响力、判断力和决策力等。职业能力测验可以分为两类：一类是一般职业能力测验，如美国劳工就业保险局编制的《一般能力倾向成套测验》、北京人才评价与考试中心(BEC)开发的《BEC职业能力测验Ⅰ、Ⅱ型》；另一类是专门职业能力测验，主要用于职业人员的选拔和录用，例如美国心理学家奥蒂斯（Otis A. S.）的《独立管理能力测验》、中国公务员录用考试使用的《行政职业能力测试》、针对企业管理工作的需要开发的《企业管理能力测试》。
5．职业兴趣测验
一个人职业上的成功，不仅受到能力的制约，而且与其兴趣和爱好有密切关系。职业兴趣作为职业素质的一个方面，往往是一个人职业成功的重要条件。了解职业兴趣的主要途径就是采用职业兴趣测验量表或问卷来进行测试。现在较常用的测验有美国心理学家库德（Kuder G. F.）《职业兴趣量表》、美国心理学家霍兰德（John L. Holland）《职业偏好量表》和《自我职业选择量表》、中国BEC编制的《职业兴趣测验》。
6．创造力测验
一般而言，发散性思维是创造力的基本条件。创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、精致力、敏觉力和独创力。创造力的测验并不玄妙，有些简单的方法就可施测，如单字联想测验、对象用途测验、寓言测验、模型含义、远隔联想等。现在运用较多的创造力测验量表有美国心理学家吉尔福特（Guilford J. P.）《分散性思维测验》、美国心理学家托兰斯（Torrance E. P.）《创造性思维测验》(TTCT)、美国心理学家盖泽尔斯（Getzels J. W.）《创造力测验》等。
（四）面试
1、面试的特点
诊断性面试，简称面试，它能够全方位地考察应聘者的表达能力、判断能力、分析能力和其他综合能力，直观地了解应聘者的各种素质和潜能。
(1)以观察和谈话为主
一个人的气质、性格、能力往往是通过他的外部行为表现出来的，包括语言行为和非语言行为。语言行为主要指言词运用的逻辑结构与层次，言语表达的感染力和影响力，言语表达的清晰度、准确性等。而非语言行为是指一个人在表达意识、情感和交流思想时的表情及身体动作，它主要包括一个人的仪表、风度、手势、体态、眼神、面部表情等。面试过程中，主考官应有目的、有计划地观察应聘者的语言行为和非语言行为，并将结果作系统地记录、研究和分析。
(2)面试内容的随机性
面试内容因工作岗位不同而不同。不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职条件等都有很大差异，因此面试的内容和形式，不能千篇一律。
面试内容因应聘者经历、背景等情况不同而不同。如两人同时报考文秘岗位，一个有多年文秘工作经验，一个则是刚刚从文秘专业毕业的学生，对前者主要询问他多年来的实践经验及有关工作情况，而对后者则主要了解他的学习情况及专业知识的掌握程度。
面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同而不同。主考官要根据应聘者回答某一问题的情况来决定下一问题问什么，怎样问。
总之，面试内容既要事先拟定，做到有的放矢，又要因人而异，灵活掌握。在面试过程中，既要让应聘者充分表现自己的水平，又不能让他海阔天空，无限制地自由发挥，整个面试过程应在半控制、半开放状态下进行。
(3)面试的双向沟通性
在面试中，应聘者并不完全处于被动状态。主考官可通过观察和答问来评价应聘者，应聘者也可通过主考官的行为来判断他的态度偏好、价值标准及对自己表现的满意度，从而调整自己的行为。同时应聘者还可以借此机会了解所要应聘岗位的情况，决定是否接受这一职务。鉴于面谈过程不仅是对应聘者的考察，还是一种情感的交流、能力的较量,因此要求主考官不仅要有丰富的知识，同时还要掌握一定的面试技巧，才能圆满地完成任务。
2、面试的种类
(1)按面试的结构划分
①非结构化面试
非结构化面试即通常所说的随机面试。在随机面试中，面试考官可以完全任意地与应聘者讨论各种话题。面试所问的问题没有一个事先安排好的需要遵守的框架，因此面试可能根据不同的应聘者，提出完全不同的问题，面试的话题也会围绕不同的问题展开。
非结构化面试的优点是：考官和应聘者在谈话过程中都比较自然，由于问题不是事先设计好的，所以问起来不会显得前后没有联系和唐突，考官可以由此全面了解应聘者的情况，应聘者也可以感觉更随便、自在，回答问题时也可能更容易敞开心扉。非结构化面试的缺点是：由于对不同的应聘者问不同的问题，可能会影响到面试的信度和效度。
②结构化面试
即提前准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案。结构化程度最高的面试方法是设计一个计算机化程序来提问，并记录应聘者的回答，然后进行数量分析，给出录用决策的程序化结果。结构化面试在工作分析的基础上提出与工作有关的问题，设计出应聘者可能给出的各种答案。因此，考官可根据应聘者的回答迅速对应聘者作出不理想、一般、良好或优异等各种简洁的结论，可以说结构化面试是一种比较规范的面试形式。
结构化面试的优点是：考官可以根据应聘者回答的情况进行评分，并对不同应聘者的回答进行比较。在结构化面试中，每一个应聘者都被问及所有相同的问题，一般不会发生漏掉重要问题的情况，面试的有效性和可靠性较高。结构化面试的缺点是：它不可能进行话题外的提问，局限了谈话的深度。而且由于每个问题都是事先安排好的，进行起来可能显得不自然，问题可能显得唐突。
③半结构化面试
半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式。它包括两种含义：一种是考官提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序提问，且可以讨论那些似乎需要进一步调查的题目；另一种是指考官依据事先规划出来的一系列问题来对应聘者进行提问，一般是根据管理人员、业务人员和技术人员等不同的工作类型设计不同的问题表格。半结构化面试可以帮助企业了解应聘者的技术能力、人格类型和对激励的态度等等。
(2)按面试的目的划分
①压力面试
压力面试指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细彻底，直至应聘者无法回答。在这种面试中，应聘者被一系列的问题弄得很不舒服，其目的在于测试应聘者应付工作中压力的能力，了解应聘者的机智和应变能力，测试应聘者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。
在压力面试中，考官可以一开始就从应聘者的背景中寻找弱点，如询问他离开原来工作的原因，如工作不积极、经常缺勤等等。考官希望通过这样的问题使应聘者失去平静。又如，如果发现一个从事客户关系管理工作的人在过去两年之间改变了四次工作，就可以问应聘者是不是不负责任或者行为不成熟或者经常与客户发生矛盾等等。
②非压力面试
与压力面试相反，非压力面试中，招聘者力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能够在最小压力情况下回答问题，以获取录用所需要的信息。
事实上，除了那些需要真正在压力下工作的岗位外，非压力面试适用于绝大多数的情况。目前有些人力资源专业人士认为，压力面试不仅不替别人着想且作用不大，而且所获得的信息经常被扭曲、被误解，这种面试所获得的资料不应作为录用决策的依据。
3、面试考官
(1)面试主考官
由于面试时间的限制，面试通常由主考官与应聘者的双向语言交流和智能交锋来完成，其余的面试考官通常只是作补充、倾听、分析、观察、判断。面试主考官必须全力以赴地与应聘者直面交流，交流的结果不仅应该使主考官本人获取应聘者的知识、能力、经验、风度、气质、成长背景、心理特征、应聘动机、未来发展前景、优点和缺点等各方面的信息，而且要让其他考官也能从中获取自己所需要的信息。因此，面试主考官的选择至关重要。
①主考官必须具备人力资源管理理论和实践两方面的知识，有深厚的理论和实践积累。
②主考官应有较深的人生阅历，经历过失败与成功、挫折与顺利等人生多种体验。
③主考官应该有相当广博的知识修养和文化底蕴，从而能对应聘者的知识深度和广度做出较准确的判断。
④主考官应具有去伪存真、去虚存实的洞察力，能独具慧眼，识别人才。
⑤主考官应有爱才惜才之心，具备宽广的胸怀和健康的心理素质。
⑥主考官应有驾驭宏观的能力，善于把握其他考官和应聘者的情绪，善于控制考场的环境，面对任何可能突发的场景均能从容对付。
⑦主考官应该公正正直、品德高尚。
(2)考官小组的组成及培训
面试考官小组由5～7人组成为宜，通常由人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表等组成。
面试进行前，应由面试主考官对考官进行培训。培训的内容包括考评指标设定的原因、评分的标准和评分的方法、如何观察和评价应聘者的不同表现、如何规避可能发生的错误等。
(3)面试考官必须规避的错误
1．“眼缘”产生的错误
应聘者一进入考场，考官的第一印象是从“眼缘”开始的，有的考官第一眼看顺眼了，那么下面的判断就可能出现偏差。
2．“心缘”产生的错误
应聘者可能在兴趣、爱好、价值观等方面与考官“心有灵犀一点通”，这种“心缘”会导致考官与应聘者的“息息相通”，甚至有“知己”的感觉，这种感觉一旦产生，就可能使考官的判断失之公正。
3．“前紧后松”或“前松后紧”
给应聘者打分，前后尺度不一致，由于经验不足或对“申请池”的整体情况认识不清，经常出现“前紧后松”或“前松后紧”的情况。
4．“近期效应”或“重要事件效应”
竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均与应聘者认识，因此，应聘者的近期表现可能会对考官产生较大的影响，使考官以偏概全。有时一些特殊事件也会产生效应，影响了考官的判断，如某一次企业歌咏比赛，某人得了第一名；某一次重要球赛，某人表现得特别优秀等。
4、面试前的资料准备
(1)面试对象登记表的内容
基本背景情况：如年龄、性别、身体状况等；
教育背景：包括学历、毕业学校和专业、在校成绩及所受的奖惩；
培训经历：接受过哪些培训，培训时间、地点、内容、强度、培训者等；
工作经验：曾任职务、服务单位、工作职责、薪酬以及离职原因等；
过去突出的成就；
具备的特殊知识；
技术专长、性格特征以及兴趣爱好等。
(2)面试前的几轮测试成绩和演讲稿
笔试成绩；
人—机对话的成绩和评价；
模拟考试；
外语成绩；
竞聘演说的演讲稿；
收集其他的信息。
(3)设计面试评价量表和面试问话提纲
面试评价量表由若干评价要素构成，它是面试过程中考官现场评价和记录应聘者各项要素优劣程度的工具，它应反映出工作岗位对人员素质的要求。注意，评价要素必须是可以通过面试进行评价的。由于面试没有标准答案，评分往往带有一定的主观性，为了使面试评分尽量具有客观性，设计评价量表时，应使评分具有一个确定的计分幅度及评价标准。面试问话提纲要根据所选择的评价要素以及从不同侧面了解应聘者的背景信息来设计，它由两部分构成：一是通用问话提纲；二是重点问话提纲。
5、定型问题的制作
定型面试题的制作应注意以下几个方面：
(1)必须有一定的情景或背景资料。
(2)没有统一答案，留有充分的回答空间。
(3)每种答案都能表达面试者某一方面的能力或特征。
(4)面试者无须事先准备，均可利用过去的知识和经验回答。
(5)留给主考官继续提问的线索。
（五）评价中心法
评价中心法就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测评方法。由于评价中心法不是对被测试者的素质进行抽象的分析，而是将其置于一系列的活动、安排、环境布置、压力刺激的动态情境中来测试，故具有预测的可信度和效度高、信息量大、针对性强、客观公正等特点，是一种很有价值和发展前途的测评技术，因而它被广泛地应用到企业高层管理人员的测评中。评价中心法常包含以下方法：
1．公文筐处理
它是一种具有较高信度和效度的测评手段，可以为企业高级管理人才的选拔、聘用、考核提供科学可靠的信息。在这项测试中，设计出一系列管理者所在真实环境中需要处理的各类公文，这些公文可以涉及到财务、人事、市场信息、政府法令、客户关系等。由于这些公文通常是放在公文筐中，公文筐测验因此而得名。测验要求被测试者以管理者的身份，模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，在规定的条件下(通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等)，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告，从而对被测试者的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。
2．无领导小组讨论
在此测试中，若干个被测试者组成一个临时工作小组，让他们讨论一些精心设计的管理活动中比较复杂棘手的问题。这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，通过对被测试者在讨论中所显露的语言表达能力、独立分析问题的能力、概括能力、应变能力、团队合作能力、感染力、建议的价值性、措施的可行性、方案的创意性等划分等级，进行评价。其目的就在于考察被测试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的“领导者”。
3．角色扮演
该方法是在一个模拟的人际关系情境中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中某一角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。通过对被测试者在不同的角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测试者是否具备符合其身份的素质特征及个人在模拟情境中的行为表现与组织预期的行为模式与将担任职务的角色规范之间的吻合程度，即个人的个性特性与工作情境间的和谐统一程度。这种方法主要用于评价角色扮演者的人际关系协调技巧、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力、处理各种问题的方法和技巧。
4．管理游戏
它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。通过被测试者在完成任务的过程中所表现出的行为来测评被测试者的实际管理能力。
第六章  员工培训与开发
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解员工培训与开发的基本概念，掌握员工培训系统模型的程序与方法。
二、教学要求
1．了解企业为什么需要培训
2．理解培训与开发的含义
3．了解培训三个阶段以及目前企业培训存在的问题
4．掌握建立员工培训系统模型的程序与方法
5．了解培训与开发的发展趋势
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.[美] 雷蒙德·A·诺伊，《雇员培训与开发》，北京：中国人民大学出版社，2001。
四、教学重点与难点
1．员工培训系统模型的程序与方法
2．员工开发
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主，辅以案例分析
七、教学时间：4课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）员工培训在人力资源管理中的位置
在前几个章节中，我们共同学习了人力资源规划，目的在于了解企业需要招聘多少员工； 学习了工作分析，目的在于了解企业需要招聘怎么样的员工；学习了员工招聘，目的在于了解企业可以从哪些途径招聘到它所需要的员工；学习了筛选与录用，目的在于了解企业可以运用哪些方法甄别候选人并作出录用决策。以上内容都属于人力资源管理中的“选人”部分。
在把员工招到公司之后，企业应该做的第一件事是什么呢？（引导学生思考并回答问题）有些人会认为是给员工安排工作。诚然，把员工招聘进来就是要让他为企业工作，但是为了让员工更好地为企业工作，企业首先要让员工会做。如何作到这一点呢？就是要给员工提供培训，这是企业“育人”的部分。
（二）员工培训与开发的含义
在一般意义上，所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效的等有计划、有组织的培养和训练活动或过程。
培训（Training）与开发(Development)有时也被称为训练与培养或训练与发展，包括培训和开发两方面内容。实际上，培训与开发在内涵上略有区别、各有所侧重（详如下表）。
培训（Training）
开发（Development）
内涵
向员工提供工作必需的知识与技能的过程
对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程
导向
侧重于现在的工作与目标，以现在为导向
侧重于培养员工的综合素质，提升其面向未来职业的能力
内容
传授专门的具体的知识与技能
着眼点在于员工的成长，面向未来的素质与能力
对象
一般员工
较高层次的管理和专门的技术人员
最终目的
通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长
（三）员工培训与开发的意义
员工需要培训是基于工作需要（包括现在与未来）与员工知识和技能之间失衡的客观情况，当员工的知识与技能无法满足企业工作需要的时候，员工就需要被培训。具体来说，员工培训与开发的意义在于满足以下两种需要：
1．目前的需要：即新进员工需要在心理、技能等方面融入、适应公司；员工知识技能与工作要求间需要达到平衡。
2．未来的需要：对任何工作来说，都存在知识更新迅速的问题，员工需要不断学习新的知识；员工需要晋升到更高的职务，新的工作对他的能力会有新的要求。
（四）企业培训的三个阶段
1．离散阶段。其特征是：人力资源部在宣传培训与发展的竞争优势；人力资源部催促员工去培训，让经理花钱给员工办培训。
2．融合阶段。其特征是：部门经理承担了员工培训与开发的责任；经理们知道员工欠缺哪些技能，知道他们应该往哪方面发展。
3．聚焦阶段。其特征是：员工自觉学习，不断提高；员工为自己的培训与开发负责；企业成为学习型组织。
（引导学生思考：目前大多数企业处于什么阶段？）
（引用案例分析现阶段企业在培训方面存在的问题，得出结论）
案例：A公司的培训热
A公司老板在参加完一个关于培训管理的培训班后对企业培训工作兴趣大增，决定在企业内定期举办培训，开始时该公司投入很多资金，聘请外面的知名专家来公司作培训，后来发现成本较高，就用视频讲座来代替。是近一次的讲座是《好员工是怎样炼成的》。而员工对培训普遍不重视，没有认真听讲，作业请人代做。
讨论：A公司的培训存在什么问题？
l    培训与组织目标毫无关系，缺乏目的性
l    员工对培训不够重视
l    培训的内容过于理论化、培训方法单一
l    不是所有的问题都可以通过培训来解决
l    培训成果的转化率差，培训成果没有运用到工作中
（六）员工培训的系统模型
（七）员工培训的程序
培训的需求确定
培训目标的设定
培训方案的拟定
培训方案的实施
培训效果的评价
需求分析：
组织分析
工作分析
个人分析

（1）培训需求的确定
所谓需求培训需要分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。培训需求分析主要分三个层次或包括三方面内容：
1）组织分析
2）工作分析
3）个人分析
（2）培训目标的设定
培训目标是指培训活动的目的或预期成果，它可以是针对每一阶段的设置的，也可以是面向整个培训计划的。
（3）培训方案的拟定
培训目标设定后，接下来是根据培训需求分析和培训目标的要求，具体拟定培训方案，这是培训活动据以进行的、用以指导和规范具体培训活动的行动指南。
（4）培训方案的实施
在实施培训方案时，以下一些问题必须注意解决好：
1）选择好培训项目负责人
2）制定好培训教学计划
3）选择好培训教师及培训教材
4）科学地确定培训时间
（5）培训效果评价
1）培训效果的概念与评价培训效果的目的
所谓培训效果，就是指在培训过程中受训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。
2）培训效果评价的标准
3）评价培训效果的方法
评价培训效果的方法主要有以下几种：
（1）测试比较评价法。
（2）作态度调查评价法。
（3）工作绩效对照评价法。
（4）成本收益评价法。
第七章  职业生涯规划与管理
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解职业生涯规划的基本概念，掌握职业生涯管理的方法。
二、教学要求
1．为什么需要进行职业生涯规划
2．职业生涯规划的概念
3．职业生涯规划的过程与方法
4．职业成功的理论
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1. 职业生涯规划的过程与方法
2职业成功的理论
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）职业生涯及其管理的含义
1、职业生涯的含义
对职业生涯含义的描述主要有以下几种：
（1） 职业生涯表现为连续性的分阶段、分等级的职业经历。
（2） 职业生涯是指一个人一生中与工作相关的经历，工作经历包括职位、职务经验和工作任务等。
（3） 职业生涯是指人的一生中与工作相关的活动、行为、态度、价值观、愿望的有机整体。
（4） 职业生涯分为狭义和广义两种。狭义的职业生涯是指直接从事职业工作的这段时间，其上限从任职前的职业学习和培训开始；广义的职业生涯是指从职业能力的获得、职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程，其上限从0岁人生起点开始。
综上所述，我们认为职业生涯就是指一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。
2、 职业生涯管理及其意义
职业生涯管理是指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。
进行职业生涯管理的意义在于：
（1） 有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的放矢地投资，获取所必需的职业能力，提高人力资本投资的收益。
（2） 有助于降低改变职业信道的成本。从事某项职业后再去改变职业信道，成本特别是机会成本往往很高。职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业信道的成本。
（3） 有助于组织的发展。组织通过职业生涯管理，了解并整合各种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。
（二）职业选择理论
1、 择业动机理论
美国心理学家佛隆（Victor H. Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度及效价与期望值成正比，即F＝V·E。式中，F为动机强度，指积极性的激发程度；V为效价，指个体对一定目标重要性的主观评价；E为期望值，指个体估计的目标实现概率。
择业动机的强弱表明了择业者对目标职业的追求程度，或者对某项职业选择意向的大小。按照上述观点，择业动机取决于职业效价和职业概率，即
择业动机＝f（职业效价，职业概率）
（1） 职业效价——择业者对某项职业价值的主观评价，它取决于以下两个因素：①择业者的职业价值观；②择业者对某项具体职业要素如兴趣、劳动条件、报酬、职业声望等的评估。
（2） 职业概率——择业者认为获得某项职业的可能性大小，它通常取决于以下四个因素：①某项职业的社会需求量。职业概率与社会需求量呈正相关关系。②择业者的竞争能力，即择业者自身的工作能力和求职就业能力。职业概率与择业者的竞争能力呈正相关关系。③竞争系数，即谋求同一种职业的竞争者人数的多少。职业概率与竞争系数呈负相关关系。④其他随机因素。
一般而言，择业者对其视野内的几种目标职业进行职业价值评估和职业获取概率评价之后，将进行横向择业动机比较。择业动机是对职业和自身的全面评估，是对多种择业影响因素的全面考虑和得失权衡。因此，择业者多以择业动机分值高的职业作为自己的最终目标。
2、职业性向理论
美国心理学教授约翰·霍兰德（John Holland）认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。约翰·霍兰德基于自己对职业性向的测试（VPT）研究，将个人的职业性向划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，他将职业类型也相应地分为上述六种类型。职业性向理论强调个人的职业性向与职业类型的适应性，参见下图。
图  职业性向及职业类型分类
拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作
喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题
喜欢与资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项
拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的情境下工作，发挥他们的想象力与创造力
喜欢和人在一起的工作――基于组织或经济收益，去影响说服人们或从事任务的执行、领导或管理
喜欢和人在一起的工作――告知、唤醒、训练、帮助、培养他们，具有言谈上的能力技巧
实际型
（E）
研究型
（I）
社会型
（S）
开拓型
（E）
艺术型
（A）
常规型
（C）
上图的六个角分别代表六种职业类型和六种职业性向。每种职业性向和各种职业类型之间存在着一定的相关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作，那么，在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。
3、 职业生涯阶段理论
（1） 萨柏的职业生涯阶段理论
萨柏（Donald E. Super）是美国一位有代表性的职业管理学家，他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。
（2） 金斯伯格的职业生涯阶段理论
美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格（Eli Ginzberg）研究的重点是，从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。金斯伯格的职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。金斯伯格的职业生涯理论对实践活动曾产生过广泛的影响。
表   萨柏职业生涯五阶段理论
阶段
成长阶段
（0－14岁）
探索阶段
（15－24岁）
确立阶段
（25－44岁）
维持阶段
（45－64岁）
衰退阶段
（在65岁以上）
主
要
任
务
认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培养职业能力
主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业
获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分
开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选
逐步退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后的生活
表   萨柏职业生涯五阶段理论中的前三个阶段的子阶段
主阶段名称
子　　阶　　段　　名　　称
成长阶段
幻想期（10岁以前）
兴趣期（11～12岁）
能力期（13～14岁）
在幻想中扮演自己喜欢的角色
以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择
更多地考虑自己的能力和工作需要
探索阶段
试验期（15－17岁）
转变期（18--21岁）
尝试期（22－24岁）
综合认识和考虑自己的兴趣、能力，对未来职业进行尝试性选择
正式进入职业，或者进行专门的职业培训，明确某种职业倾向
选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验
确立阶段
稳定期（25--30岁）
发展期（31--44岁）
中期危机阶段（44——退休前）
个人在所选的职业中安顿下来，重点是寻求职业及生活上的稳定
致力于实现职业目标，是富有创造性的时期
职业中期可能会发现自己偏离职业目标或发现了新的目标，此时需重新评价自己的需求，处于转折期
表   金斯伯格职业生涯三阶段理论
阶段
幻想期（11岁之前）
尝试期（11--17岁）
现实期（17岁以后）
主
要
心
理
和
活
动
对外面的信息充满好奇和幻想，在游戏中，扮演自己喜爱的角色。此时期的职业需求特点是：单纯由自己的兴趣爱好所决定，并不考虑自身的条件、能力和水平，也不考虑社会需求和机遇
由少年向青年过渡，人的心理和生理均在迅速成长变化，独立的意识、价值观形成，知识和能力显著提升，初步懂得社会生产与生活的经验。开始注意自己的职业兴趣、自身能力和条件，职业的社会地位
能够客观地把自己的职业愿望或要求，同自己的主观条件、能力，以及社会需求密切联系和协调起来，已有具体的、现实的职业目标
表  金斯伯格职业生涯三阶段理论中的后两个阶段的子阶段
主阶段名称
子阶段名称
尝试期
兴趣阶段
(11--12岁)
能力阶段
(13--14岁)
价值观阶段
(15--16岁)
综合阶段
(17岁)
开始注意并培养其对某些职业的兴趣
开始以个人的能力为核心，衡量并测验自己的能力，同时将其表现在各种相关的职业活动上
逐渐了解自己的职业价值观，并能兼顾个人与社会的需要，以职业的价值性选择职业
将上述三个阶段的职业相关资料综合考虑，以此来了解和判定未来的职业发展方向
现实期
试探阶段
具体化阶段
专业化阶段
根据尝试期的结果，进行各种试探活动，试探各种职业机会和可能的选择
根据试探阶段的经历做进—步的选择，进入具体化阶段
依据自我选择的目标，做具体的就业准备
（3） 格林豪斯的职业生涯阶段理论
萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯（Greenhouse）的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期，参见下表。
表  格林豪斯职业生涯五阶段理论
阶段
职业准备阶段
（0—18岁）
进入组织阶段
（18--25岁）
职业生涯初期
（25－40岁）
职业生涯中期
（40－55岁）
职业生涯后期
（55岁直至退休）
主要任务
发展职业想象力，培养职业兴趣和能力，对职业进行评估和选择，接受必需的职业教育和培训
进入职业生涯，选择一种合适的、较为满意的职业，并在一个理想的组织中获得一个职位
逐步适应职业工作，融入组织，不断学习职业技能，为未来职业生涯成功作好准备
努力工作，并力争有所成就。在重新评价职业生涯中强化或转换职业道路
继续保持已有的职业成就，成为一名工作指导者，对他人承担责任，维护自尊，准备引退
（4） 施恩的职业生涯阶段理论
美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（Edgar H. Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为九个阶段，参见下表。
表   施恩职业生涯九阶段理论
阶  段
角  色
主    要    任    务
成长、幻想、探索阶段
（0－21岁）
学生、职业工作的候选人、申请者
发现和发展自己的需要、兴趣、能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础；学习职业方面的知识；做出合理的受教育决策；开发工作领域中所需要的知识和技能
进入工作
（16--25岁）
应聘者、新学员
进入职业生涯；学会寻找并评估一项工作，做出现实有效的工作选择；个人和雇主之间达成正式可行的契约；个人正式成为一个组织的成员
基础培训
（16－25岁）
实习生、新手
了解、熟悉组织，接受组织文化，克服不安全感；学会与人相处，融入工作群体；适应独立工作，成为一名有效的成员
早期职业的正式成员资格
（17－30岁）
取得组织正式成员资格
承担责任，成功地履行第—次工作任务；发展和展示自己的技能和专长，为提升或横向职业成长打基础；重新评估现有的职业，理智地进行新的职业决策；寻求良师和保护人
职业中期
（25岁以上）
正式成员、任职者、终生成员、主管、经理等
选定一项专业或进入管理部门；保持技术竞争力，力争成为—名专家或职业能手；承担较大责任，确定自己的地位；开发个人的长期职业计划；寻求家庭、自我和工作事务间的平衡
职业中期
危险阶段
（35－45岁）
正式成员、任职者、终生成员、主管、经理等
现实地评估自己的才干，进—步明确自己的职业抱负及个人前途；就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择；建立与他人的良师关系
职业后期
（40岁到退休）
骨干成员、管理者、有效贡献者等
成为一名工作指导者，学会影响他人并承担责任；提高才干，以担负更重大的责任；选拔和培养接替人员；如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降
衰退和离职阶段
（40岁到退休）①
学会接受权力、责任、地位的下降；要学会接受和发展新的角色；培养新的工作以外的兴趣、爱好，寻找新的满足源；评估自己的职业生涯，着手退休
退休②
适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化，保持—种认同感；保持一种自我价值观，运用自己积累的经验和智慧，以各种资深角色，对他人进行传、帮、带
资料来源：根据张再生．职业生涯管理．经济管理出版社，2002，第112～115页整理。
注：①  不同的人衰退或离职的年龄不同
②  离开组织或职业的年龄因人而异
（5） 职业生涯发展“三三三”理论
“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段，每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段，而每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷，参见下表。
表（a）  职业生涯的“三三三”理论
阶段
输入阶段
（从出生到从业前）
输出阶段
（从就业到退休）
淡出阶段
（退休前后）
主要任务
输入信息、知识、经验、技能，为其从业做重要准备；认识环境和社会、锻造自己的各种能力
输出自己的智慧、知识、服务、才干；进行知识的再输入、经验的再积累、能力的再锻造
精力渐衰，但阅历渐丰，经验渐多，逐步退出职业，适应角色的转换
表（b）   输出阶段的三个子阶段
输出阶段
个人的工作状态
职业环境状态
适应阶段
订三个契约：
对领导：我要服从你的领导
对同事：我要与你协同工作
对自己：我要使自己表现出色
适应工作硬软环境，个体与环境，个体与同事相互接受，此时进入职业
创新阶段
独立承担工作任务
努力作出创造性贡献
向领导提出合理化建议
受到领导和群众认可，进入事业辉煌阶段
再适应阶段
由于工作出色获得晋升
由于发展空间小而原地踏步
由于自身骄傲或工作差错受到批评
个体要调整心态，适应变化了的环境：此时属于职业状态分化的阶段，领导和同事看法不一
表（c）   再适应阶段的三种状况
再适应阶段
职业状态
顺利晋升
面临着新的工作环境的挑战，新的工作技能的挑战，原同级同事的嫉妒，领导会提出新的要求，表面的风光隐藏着一定的职业风波
原地踏步
“倚老卖老”的不求上进的状态出现，挂在口头边的话是“我早就干过”，对同事容易陷入冷嘲热讽，此时如作职业平移或变更适合
降到波谷
由于个体原因或客观原因，遭受上级批评，或受降级处分，工作状态进入波谷，此时如能重新振奋精神，有希望进入第二次“三三三”发展状态
4、 “职业锚”与“边界”论
（1） “职业锚”理论
埃德加·施恩首先提出了“职业锚”（career anchor）的概念。所谓“职业锚”就是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的理念或价值观。职业锚是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。对职业锚提前进行预测是很困难的，因为一个人的职业锚是不断变化的，它实际上是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚，参见下表。
表   施恩的职业锚理论
职业锚
表　　　　　　　　　　现
技术或功能型
不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业
管理型
有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力
创造型
喜欢建立或创设属于自己的东西――艺术品或公司等
自主与独立型
喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要
安全型
极为重视职业的长期稳定和工作的保障性
（2） 工作－家庭边界理论
过去人们总是把工作和家庭视为两个独立的系统。而实际上这两者在一个人身上是不可分割的整体，无论在时间分配上还是在情感上都必然相互作用和影响。在工作和家庭两个系统中，一个人在一个系统的感情和行为会转移到另一个系统，或在另一个系统寻求补偿。但在几年前，学者们仍然把工作和家庭视为两个独立体。直到2000年，美国学者克拉克（Sue Campbell Clark）在对以往的工作—家庭关系理论进行批判的基础上，提出了工作—家庭边界理论。他认为，人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难于调整，但个体还是能创造出想要的平衡。这在一定程度上塑造了工作和家庭领域的模式、两领域间的边界和桥梁。
（三）影响职业生涯决策的因素
内在因素
1．健康
健康是最具影响力的因素，几乎所有的职业都需要健康的身体。健康状况直接影响个人的职业选择和职业发展。
2．个性特征
不同气质、性格、能力的人适合不同类型的工作。如多血质的人较适合做管理、记者、外交等，不适合做过细的、单调的机械性工作。个性特征最好能与工作的性质和要求相匹配。
3．职业兴趣
由于兴趣爱好不同，人的职业兴趣也有很大的差异。有人喜欢具体工作，例如，室内装饰、园林、美容、机械维修等；有人喜欢抽象和创造性的工作，例如，经济分析、新产品开发、社会调查和科学研究等。职业兴趣对职业选择和职业发展都有一定的影响。
4．负担
负担是指对家人或朋友和社会所承担的经济能力等方面的义务。职业的选择在一定程度上会受各种义务的影响，一位工作2年的博士生说：“最初选职业主要考虑工资，而现在钱已不是我职业选择的主要因素了。”
5．性别
虽然人们都在提倡男女平等，但性别因素仍然在职业发展中起着十分重要的作用。
6．年龄
对工作的看法和态度、对机会尝试的勇气、胜任工作的能力和经验，不同年龄阶段的人都有所不同，因此，对职业的选择和成功的概率也有所不同。
7．教育
一个人所受的教育程度，直接影响他的职业选择方向和成功的概率以及将来的职业发展。
外在因素
1．家庭的影响
家庭对人的职业选择和职业发展都有较大的影响。首先，家庭的教育方式影响个人认知世界的方法；其次，父母是孩子最早观察模仿的对象，他们必然会受到父母职业技能的熏陶；再次，父母的价值观、态度、行为、人际关系等对个人的职业选择有着较大的直接和间接影响。因而，我们常常会看到艺术世家、教育世家、商贾世家等。
2．朋友、同龄群体的影响
朋友、同龄群体的工作价值观、工作态度、行为特点等不可避免地会影响到个人对职业的偏好和选择，以及职业选择和职业变换的机会。张璨，一位拥有亿万资产的年轻女总裁，就是一位当年的大学同学把她引进了IT业，走进了商界。
3．社会环境的影响
社会环境，例如流行的工作价值观、政治经济形势、产业结构的变动等因素，无疑对个人的职业选择有着极大的影响。例如，“五十年代当兵，七十年代做工人，九十年代干个体”。又如，每年的职业地位排序对高考志愿和就业选择有着相当的影响。不同的社会环境对个人职业选择的导向是不同的。
（四） 职业生涯的三维策划
长期以来，在中国特定的历史情况下，我们一直提倡组织成员应当无条件服从组织的需要与安排，甘当一颗“螺丝钉”，拧在哪里都能发挥作用。在市场经济条件下，组织及代表组织的领导干部不应再以“个人必须服从组织”为由，漠视个人的尊严、命运与权利，企业必须重视员工职业生涯的自主选择与开发。
三维策划包含主动策划、组织策划、社会策划。主动策划亦称个体策划，是指在职业匹配过程中，个人根据自身的个性、能力、素质、家庭、婚姻和年龄等因素进行职业设计与职业选择；组织策划是指在职业匹配过程中，组织对个体的职业选择指导和组织对职业匹配过程的规划；社会策划是指社会根据地区、行业和人才的布局，对人才的需求、培养、引进和发展等所作的总体规划。
主动策划包括专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。主动策划者自身必须有准确的职业定位；对自己充满信心；重视自己的职业形象；发展良好的人际关系；处理好家庭与事业的关系。
组织策划，美国的IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。”组织必须塑造相互尊重的组织文化，适时进行职业指导，帮助制定个人职业生涯发展方案；帮助员工制定具体的发展措施；根据员工的特点，寻找最佳切合点；把员工的个人需要与组织需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性。
社会策划包括国家对重大项目的规划，如三峡工程、人口的迁徙、国家会计学院的建立等。就个人来说，必须适应环境，善用社会资源，学会在变化中求发展。
（五）职业生涯设计
职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。
职业生涯设计基本上可分为自我认知、职业认知、确立目标、职业生涯策略、职业生涯评估五个步骤。
1、 自我认知
从事适合的工作，才能发挥自己所长。因而，在进行职业生涯设计时，首先必须了解自己的各种特点，如基本能力素质、工作风格、兴趣爱好、价值观、个性特征、自己的长处与短处等。其中自己具备的职业技术和职业兴趣是最关键的两个因素。对自己认知程度越深刻，职业生涯的目标和方向才越明确。
对自己的认知，可以通过专家协助（如做测试题、专家访谈等），也可以不断反思以下的问题：
（1） 自己喜欢的工作有哪几种
（2） 自己的专长是什么
（3） 现有的工作对自己的意义是什么
（4） 家庭对自己的工作有哪些影响
（5） 有哪些工作机会可供选择
（6） 与工作有关的因素有哪些
2、职业认知
职业生涯设计的前提不仅限于对自身内在因素的了解，还必须对客观环境进行考察，了解职业分类、职业性质、组织情况。职业分类包括职系、职级和职等。许多国家都有职业分类词典。职业性质需要人们深入了解，因为人们认识一个职业常常只看到表层的东西，如对演员只看到台上的风光，不了解台下的艰辛；对大学教师，只看到能自由支配时间的好处，却未体会到他们的压力与甘苦。另外，在欲加盟一家组织之前，多下点力气去研究该组织的结构和文化等是十分必要的。
3、确立目标
在知己知彼的情况下，根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标。职业生涯目标通常分为短期目标、中期目标和长期目标。短期目标一般为1～2年，中期目标一般为3～5年，长期目标一般为5～10年。职业生涯目标的设定是职业生涯设计的核心。
4、职业生涯策略
详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划。为达到目标，你必须思考：
（1） 选择哪条职业生涯路径例如，选择行政管理路径还是技术路径，或者是走双路径。可以考虑三个问题：①你想往哪一路径发展②你具备这种发展的主观条件吗③你具备这种发展的客观条件吗
（2） 在工作方面，你将如何提高你的工作效率
（3） 在业务素质方面，你计划学习哪方面的知识和技能
（4） 在潜能开发方面，你要注重哪些方面潜能的开发
5、 职业生涯评估
人是善变的，环境是多变的。影响职业生涯的因素很多，有的因素变化是可预测的，有的因素变化是难以预测的。要使职业生涯计划行之有效，就必须根据个人需要和现实的变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整。其调整内容包括：职业的重新选择；职业生涯路径的重新选择；人生目标的修正；实施措施与计划的变更。在21世纪，工作方式不断推陈出新，工作要求不断提高，人们要不断地审视个人的人力资本，找出不足，适时修正目标，及时采取措施。
（六） 职业生涯的管理
1、 职业适应性管理
个人对职业的适应是个人进入职业生涯的第一步。职业适应性可以从两个角度来看。对个人而言，是指个人的个性特征对其所从事职业的适合程度；对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。也就是说，职业适应性就是个人与职业在经济和社会活动过程中的相互协调和有机统一。
实践证明，不是任何人都能胜任所有职业，也不是任何人通过职业培训后，就一定能够适应职业的要求。职业的适应程度如何，主要取决于个人的素质，包括思想素质、业务素质、道德素质和心理素质。人在与职业相适应的过程中，居于主导地位，具有主观能动作用。但是职业工作对人的要求却不是永恒的，它以其不断变化着的工种、技术水平、素质水平等要求人要与之相适应、相符合。
个人要主动适应职业，至少应做到以下几点：
（1） 尽量选择自己所热爱的职业。“热爱是最好的教师”，由于对所热爱的工作充满热情和具有良好的心态准备，走上岗位后，即使现实与理想有差距或者遇到困难，也愿意自我调整，积极克服所遇到的困难。
（2） 培养自己对所从事职业的职业兴趣。当因为能力、性别、年龄、文化程度及机遇等内外因素而导致一时难以选择到理想的职业时，应积极主动地培养自己的职业兴趣。兴趣是可以培养和转化的。
（3） 尽快融入到组织文化中。对职业的适应性，在很大程度上取决于能否融入组织文化。尽快了解组织背景、组织制度、业务流程和人们的价值观，用积极、坦诚、虚心、好学的态度处理好人际关系。
（4） 提高综合素质。个人适应职业最关键的因素是综合素质。综合素质高，职业的适应性就强。所以必须重视多种能力的培养和锻炼，扩展知识面，提高综合素质。
2、职业生涯的三维管理
在职业生涯开发过程中，工作系统、自我事务系统和家庭系统三个方面是相互影响、相互作用的，共同影响着一个人的职业发展。职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理，即在职业管理的同时，不可对自我事务管理和家庭生活管理掉以轻心。
自我事务的管理包括自身的生理状况、心理发展、生活知识和技能、社会交际、休闲娱乐等方面的管理。自我事务管理状况对职业生涯的发展及家庭生活的质量都产生深刻而全面的影响。
（1） 健康水平即健商的影响。人的健康影响人的工作和生活态度、情绪、效率。一般而言，健商高者精力充沛，乐观开放、积极高效；而健商低者力不从心，易悲观自恋、消极低效，容易陷入疲劳—工作—更疲劳的恶性循环，甚至产生对外界事物的厌倦情绪。
（2） 心理发展水平的影响。心理状态是一个人学习、生活、工作的态度和行为的基础。一般而言，成功、健康、快乐的人通常具备自信、宽容、积极乐观、自我独立等心理品质。积极心态创造人生，消极心态消耗人生。无数正反两方面的事例都证实了心理品质的优劣直接影响事业和家庭的成败。
（3） 生活知识和技能的影响。丰富的生活知识和高水平的生活技能能使人事半功倍地处理日常事务。
（4） 社交休闲方式的影响。社会交际能力直接影响到人们在工作和生活中的沟通交流和组织协调水平，社会交际范围影响着人们在工作和生活中所能得到的帮助和支持程度。休闲方式的选择对人们的思想形成、知识积累、生活品位也都会产生深刻的影响。
正因为自我事务管理状况对个人全面发展的深刻而全面的影响，自我事务管理是个人全面发展中很重要的一个方面，它为职业生涯发展奠定了基础。自我事务管理中最为重要的是提高情商和健商水平。
家庭生活质量对职业生涯也有较大的影响。家庭成员的态度和意见会影响人们的工作选择和工作态度。当工作遇到麻烦时，人们本能的反应是：家是最好的避风港，那里有来自于家人的最宝贵的支持和安慰。特别是许多女性都认为，化解压力最好的办法是来自快乐幸福的家庭。
3、心理契约的管理
员工与企业不仅有书面劳动合同，而且还存在心理契约。过去，员工与企业的心理契约往往是：员工好好工作，企业负责员工不被解雇、负责员工的升迁与福利。但是随着市场经济的发展，随着视工作任务定人员的虚拟企业的出现，企业为员工提供工作保障的基础开始动摇，企业是员工的“屋顶”的契约难以维续。员工与企业建立了新的心理契约，即员工努力工作，企业提供培训机会，提升员工的就业能力，企业是提高员工综合能力和就业能力的“土壤”。
在新的心理契约下，员工的职业生涯往往具有易变性。易变性职业生涯与传统职业生涯的不同如下表所示。
易变性职业生涯的目标往往是心理成就感。心理成就感是一种自我感受，它不仅仅是企业对员工的认可（如加薪、晋升），还包括个人价值、幸福感、身体健康等人生目标实现所带来的一种自豪感和满足感。这种追求在新一代的人力资源中表现得更为突出。例如，对地位和工作稳定性拿得起、放得下，更在意工作灵活性、挑战性，渴望从工作中获得乐趣和良好的个人感受。可见，职业生涯的管理与开发方法要与时俱进。
表　　易变性职业生涯与传统职业生涯的比较
维    度
传统职业生涯
易变性职业生涯
目    标
晋    升
心理成就感
心理契约
工作安全感
灵活的受聘能力
运    动
垂直运动
水 平 运 动
管理责任
公司承担
员 工 承 担
方    式
直线性、专家型
短暂性、螺旋型
专业知识
知道怎么做
学习怎么做
发    展
很大程度上依赖于正式培训
更依赖人际互助和在职培训
企业要为员工提供人员开发规划指南，指导员工进行评估、目标设置、开发规划和行动计划的设计。企业管理人员要与员工开展有关职业生涯的面谈。在员工的职业生涯发展过程中，随着员工职业生涯发展阶段和生理年龄的变化，其职业需求会有所调整。管理人员要在员工职业生涯设计中充当教练、评估者、顾问、推荐人，要了解员工职业生涯的发展进程，以及每个阶段员工的需求和兴趣的差异，与员工就未来开发行动达成一致意见，提供资源，帮助员工达到职业生涯目标。企业要开发职业生涯管理支持系统，培育能支持职业生涯管理的企业文化，加大培训的力度和培训内容的覆盖范围。
4、实施PPDF
在发达国家很多企业都有职业生涯成长计划（PPDF—Personal Performance Development File）。职业生涯成长计划把个人发展与企业发展紧密联系在一起，企业通过它让员工形成合力，形成团队，为组织的目标去努力并实现自我价值。个人PPDF基本上有三个方向：
（1）  纵向发展，即沿着组织的层级系列由低级向高级提升。
（2）  横向发展，即跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动，如由工程技术部门转到采购供应部门或市场营销部门等。横向发展可以发现员工的最佳“亮点”，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。
（3）  向核心方向发展。虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动。
第八章  员工流动管理
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解员工流动管理的内涵，掌握员工流动管理的相关理论，了解员工流失的各类因素及其对策。
二、教学要求
1．了解员工流动管理的内涵
2．为什么需要进行员工流动管理
3．掌握员工流动管理的相关理论
4．掌握员工内部流动的形式
5、了解员工非自愿流出与自然流出的几种情形
6、了解员工流失的各类因素及其对策
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1. 员工流动管理的相关理论
2．了解员工流失的各类因素及其对策
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）员工流动管理的内涵
员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职位生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。
（二）员工流动管理的视角
1．员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2．社会角度
（1）员工价值观的转变
（2）外部机构影响力度加大。
（3）政府以立法和行政手段对组织施加影响。
（三）员工流动管理的理论基础
1．员工流动必要性的理论分析
1）勒温的场论
美国著名的心理学家勒温（Lewin）认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B = f (p,e)
式中， B：个人的绩效；
p：个人的能力和条件；
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等），则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
2）卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
3）库克曲线
美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
4） 中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在¡¶人际关系方程式¡·一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。
2．员工流动率的确定
1）员工流动率的计算方法
员工流动率一般使用某一时间段的流动百分比表示。
（1）总流动率
最为常见的员工流动率的指数为总流动率（TTR），计算公式为：
TTR=S/N×100%
其中，TTR：总流动率；
S：某一时期内（如一年或一个月）员工流动总数；
N：被研究的企业某一时期在工资册上的员工平均数（可以是一日或一周内工资册上员工的平均数，也可以是某一时期起始时工资册上员工的总数），与这时期末工资册上员工总数之和，再除以2。
这一计算公式主要的缺点在于，它不能反映出员工流动的具体员工。因此按员工流动的原因将员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如将员工流动分为自愿流动、非自愿流动（由于某些原因而被解雇、辞退、死亡等）。计算员工流动率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不同有所改变。
VQR（Voluntary Quit Rate）表示自愿辞职率，其计算公式如下：VQR=Q/N×100% 其中，Q：某一时期内自愿辞职者的数量；N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数
DR（Discharge for Cause Rate）表示由于某种原因（如玩忽职守等）导致的解雇率，其计算公式如下：DR=D/N×100% 其中，D：被解雇者的数量;N：在所研究的某一时期内工资册上的员工平均数
2）对员工流动率的分析
3）确定合理的员工流动率应把握的准则
（1）合理的员工流动率应有利于员工满意程度的提高和增加员工投入感。
（2）合理的员工流动率应有利于提高员工的能力。
（3）合理的员工流动率应有利于促进员工的动力。
（4）合理的员工流动率应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
（四）员工流出与内部流动
1．员工的流入管理
从这个角度上看，企业在做员工流动管理工作时就应该充分认识到下面几点：
1）将企业文化作为招聘的标准。
2）建立流畅的招聘工作流程。
3）考核招聘人员，使之具备相应的知识。
4）关注招聘成本。
5）持续关心征召渠道。
6）适当考虑应聘者的多面性。
7）研究竞争对手的招聘技术和招聘战略。
8）确立招聘者与应聘者共同的利益关系
9）树立企业在劳动力市场的良好形象。
2．员工的内部流动
1）平级调动
2）岗位轮换
3）晋升
4) 降职
（五）员工流出
1．员工的自然流出
员工的自然流出可能是由于员工伤残、死亡和年老等原因造成的。伤残和死亡属于自然或意外因素所致，其影响因素具有偶然性，因而无须赘述。这里只介绍自然流出的一种主要形式——退休。
2．非自愿流出
1）解雇
2）提前退休
3．员工流失
（1）员工流失的内涵和种类
员工的自愿流出是员工个人动机或行为的具体表现，这种流出方式对于企业来讲是被动的。作为企业愿意看到的自愿流出，当然对员工和企业是一种双赢，没有必要再多述。本文只讨论企业不希望出现的员工流出，这样的流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。
按照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业接触契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
（2）流失员工的特点
流失的员工多是一些已经或将来能够为企业形成竞争优势的企业人才。
流失的员工是市场争夺的对象。
流失的员工的工作更多地是依赖知识而不是外在条件或工具
流失的员工会使企业面临巨大的损失
（3）影响员工流失的因素分析
1）企业因素
工资水平
职位的工作内容
企业管理模式
企业对员工流失的态度
2）与工作相关的个人因素
职位满足程度
职业生涯抱负和预期
对企业的效忠
对寻找其他职位的预期
压力
（4）对员工流失的管理和控制
1）管理和控制员工流失的方式
（1）对员工流动的立法管理
（2）对员工流失的规章管理
（3）建立完善的人力资源管理体系
2） 管理和控制员工流失的原则
（1）差别性控制原则
（2）效率原则
（3）适度原则
（4）保密原则
第九章  绩效考评
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解绩效考评的概念，掌握绩效考评模式，了解绩效管理中存在的问题及其对策。
二、教学要求
1．绩效与绩效考评的概念
2．绩效考评模式
3．绩效考评与绩效管理
4．绩效管理的过程
5．绩效管理中存在的问题及其对策
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1. 绩效考评模式
2．绩效管理中存在的问题及其对策
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）绩效
业绩Achievement：每股收益、净利润、投资回报等
绩效Performance：执行、履行、表现、成绩等
绩效的三种观点：
1.绩效是结果
2.绩效是行为
3.绩效不再是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系
不同学者对绩效的定义：
绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。（Bernadin等）
绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。（Kane）
绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。（Murphy）
绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。（Campbell）
对绩效的研究不能只关注于对历史的反应，而更应该关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。（Sherman）
不同绩效观的优缺点：
绩效的五种含义：
（二）绩效考评的定义与特点
考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
特点：绩效考评必须是多角度、多方位和多层次的；绩效考评本身不是目的，而是手段；绩效考评的目的处于不断发展与变化中。
（三）绩效考评与素质测评
（四）绩效考评的基本方法
人力资源绩效评估方法很多。目前国内外最常用的有评估量表法、行为锚定法、关键事件法、关联矩阵法、平衡计分卡法等。关联矩阵法和平衡计分卡法我们将分别在第四节和第五节给予专门讨论。本节仅介绍其他几种常用的方法。
1．评估量表法
(1) 强迫选择量表
1．强迫选择量表简介
强迫选择量表(Forced-Choice Scales，简称FCS)作为一种评估工具，它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选择项，而评估者并不知道各选择项的分值，具体的计分结果只有人力资源部的人才清楚。
强迫选择量表基于以下理论假设：
(1) 员工才能方面的任何实际差异，都能够以客观的和可观察的行为加以描述。
(2) 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示。
(3) 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示。
(4) 虽然选项中每一对工作行为项目被选择的机会是均等的，但是它们所具有的区分能力与分值是不同的。
2．强迫选择量表法的优点
(1) 个人偏好受到控制。评估者被要求选出表中那些最能描述与最不能描述员工真实情况的选项，因为不知道各选择项的分值，不会受到员工外在条件的影响，评估者的个人偏好或偏见性大大减少，保证了评估的客观性。
(2) 操作简单。一份比较有效的强迫选择量表一般包括15～20组选择项，组数多少取决于员工的工作复杂程度等因素。评估者只需根据自己的观察和了解，在设计好的强迫选择量表中据实打勾或画圈即可，非常易于操作。
3．强迫选择量表的缺点
(1) 评估者难以把握评估结果。由于评估者不清楚各选择项的分值，甚至不知道每组的四个选项中哪两个对员工有利，无法把握在表中的选择对员工的影响，可能会造成一位诚实客观的评估者对被评估者作出有违本意的评估结果。
(2) 员工无法在评估中产生自我激励。因为员工不知道强迫选择量表中各个选项的分数差异，甚至不清楚考评的基本导向，就无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈，不能达到绩效评估的主要目的——引导员工保持有效工作行为、避免无效工作行为。
(2) 行为尺度评定量表
1．行为尺度评定量表简介
行为尺度评定量表(Behavioral Expectation Scales，简称BES)是由了解被评估岗位的人员(例如主管与任职者等)，用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。所有评估者依据记录进行考评，如果有员工认为评估的结果不够准确，可由第三方，如人力资源经理，依据日常的考评记录评判评估者给出的分数是否符实。这里，特别强调以下4点：
(1) 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。事实上，没有一个评估量表能够真正防止误差。
(2) 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果。
(3) 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准。
(4) 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础。
2．行为尺度评定量表的优点
(1) 提高了绩效评估效果与效率。行为尺度评定量表中的每个尺度标准都用具体行为与评估者自己的专业术语来表述，绩效评估的效果与效率都提高了。
(2) 有利于员工的绩效改进。行为尺度评定量表为员工提供其所需的工作改进信息和强化性反馈结果，有利于对员工的激励与绩效辅导。
(3) 评估结果有依据。行为尺度评定量表要求评估者系统地记录员工的行为与事件，评估者平时必须认真观察被评估者。这不但提高了评估的有效性，而且可作为解决有关争端与法律纠纷的有效证据。
3．行为尺度评定量表的缺点
(1) 一些具有实际意义的事件可能被舍弃。行为尺度评定量表把工作维度与行为标准划分为几个主要部分，这些尺度标准实际上只包含了所有工作的一部分。
(2) 被评估者的行为归属和相应的分组很难判定。即使收集到被评估者所有的代表性行为，并建立相应的事件数据库，但是，行为尺度评定量表显然无法涵盖其尺度标准的所有具体行为，因此在评估过程中，评估者很难将所观察到的行为归属某一个标准维度并对应适合的分值。
(3) 评估标准可能缺乏独立性。行为尺度评定量表在事件分类过程中存在着相当程度的主观性，其分类标准可能缺乏独立性，甚至相互交叉重复。
(4) 存在评估者判断差异。行为尺度评定量表不仅要求评估者坚持对员工的行为表现进行观察记录，而且要形成“工作日志”，实际上大多数评估者都很难做到这一点。而且，不同评估者对所观察到的同一行为事件的认识也存在本质上的差异。
(3) 行为观察量表
1．行为观察量表简介
行为观察量表(Behavioral Observation Scales，简称BOS)是使用统计分析(如因素分析或项目分析)选出评估指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以了。需要强调的是，为了更好地对员工进行绩效辅导，评估者事前必须清楚地知道员工的工作职责以及应该观察员工的哪些行为。
设计行为观察量表的要点如下：
(1) 将内容一致或相似的事件归为一组，形成一个行为指标。
(2) 将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准。
(3) 检查每个评估标准的内部一致性，对评估标准一致性差的行为项重新分类或改写。
(4) 检验行为观察量表各评估标准的相关性，或内容效度。
(5) 将行为观察量表各评估标准的每个行为指标划分为五级频率标度。
(6) 将行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标。
(7) 根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组，形成不同的评估标准，保证评估指标相互独立，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。
2．行为观察量表的优点
(1) 使用方便。一方面，行为观察量表来源于员工们所做的系统的工作分析，较高的员工参与度保证了评估指标的明确性、易理解性以及较高的适应性。另一方面，行为观察量表已经列出了员工应被观察的行为，因此评估者只需指出这些行为发生的频率即可。
(2) 可单独作为岗位说明书或岗位说明书的补充。行为观察量表明确指出了对给定工作岗位上的员工的行为要求，可以向员工说明他们被期望的行为。
(3) 评估者对被评估者能作出较为全面的评估。行为观察量表向评估者与被评估者具体说明了评估的全面和精确内容，要求评估者必须就每一行为项，对被评估者作出评估，而不仅仅是在评估时才回忆或查看所记录的被评估者的适当与不适当行为。
(4) 有助于产生清晰明确的反馈。行为观察量表要求评估者有规律地记录那些描述员工行为的事件的代表性样本，并鼓励评估者与被评估者之间就其优缺点进行有意义的讨论，支持对员工在工作中表现出来的具体行为进行公开表扬与鼓励，将清楚明确的反馈与设立具体的目标结合起来，有效地引导员工的正向行为。
(5) 评估者偏见减少。行为观察量表的内容效度、分类系统的内部一致性以及指标的内部一致性，通常令人满意。并且，评估者无需对所观察到的员工行为进行推断，而把评估重点放在设计行为清单、评估员工每种行为发生的频率以及因素分析上，这减少了评估者的主观偏见。
(6) 评估准确性提高。因为事先已被告知要观察的内容，所以评估者能够把注意力集中于员工的相关行为上。而且，评估者知道在与员工讨论评估结果时需要有效的依据支持，就会努力记住员工的相关行为，并留下相对较详尽、客观的描述性记录。
3．行为观察量表的缺点
(1) 行为指标可能不全面。在理想状态下，为了满足指导员工工作的需要，行为观察量表必须包含所有应该包括进去的行为指标。但在现实条件下，因为人们认知的局限性、投入的有限性以及事物发展的动态性，就不可能完备地考虑到所有需要的相关行为指标。
(2) 以同样的标准评估每一行为。行为观察量表中的五级频率标度对每一行为都以同样的标准评估，它并非是比率型标度，根本无法清楚地界定每一行为发生率的标准。同时，行为观察量表在绝大多数情况下没必要列出每一种反面行为，因此它甚至可能并未包括某些特定的重要的反面指标。
(4) 混合型标准量表
1．混合型标准量表简介
混合型标准量表(Mixed Standard Scales，简称MSS)首先对相关绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明，最后在实际评估表格的基础上将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。混合型标准量表不让评估者知道评估的标准，评估者只需根据员工的实际表现做出优于(＋)、等于(＝)还是差于(－)行为指标所描述水平的判断，并据此填写评估表格。将按照特定评分标准确定的每位员工在每个绩效维度上的得分加总起来，就得到员工的总体绩效分数。
2．混合型标准量表的优点
(1) 减少了某些评估误差。评估者不知道混合型标准量表的评估标准，因此，减少了诸如晕轮误差、过宽或过严误差之类的评估误差。
(2) 评估者易操作。评估者只需将被评估者的实际工作表现与混合型标准量表中的行为指标描述相对照，作出基本匹配的判断即可。
3．混合型标准量表的缺点
(1) 主观性较强。混合型标准量表反映评估者对被评估者的主观评估，带有比较强的个人主观色彩，可能难以避免某些评估误差。
(2) 评估结果与组织战略的一致性不强。由于评估者只需对混合型标准量表中的指定评估维度作出判断，而这些指定评估维度经常与组织战略的一致性不显著。
2、 行为锚定法
(1) 行为锚定法简介
行为锚定法（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称BARS）全称为行为锚定等级评估法。该法是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。在某种程度上，行为锚定法与前面所提的评估量表法有相似的地方，但重点不是落在绩效的结果上，而是落在员工的职能行为上，其前提假设是员工的职能性行为将产生有效的工作绩效。
行为锚定法的工作步骤为：
(1) 确定工作的相关维度。
(2) 对每个工作维度编写出行为锚定。
(3) 确定每一锚定行为的分值。
(2) 工作维度
工作维度是指构成工作任务的范畴。每种工作可能有几个工作维度，每个维度应制定独立的评分量表。下表是按工作维度编写的行为锚定量表。
按下表中的文字描述对每个员工的行为在特定的“锚”上打勾。锚定量表上的分值可以给评估者一个一览表，评估者根据所查找到的分值与所有的工作维度结合就可得到一个完整的评估。
表  关于工作计划和编制文件“锚”的等级量表
锚
分   值
制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划分发给所有相关人员。
7优秀[  ]
计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通。
6很好[  ]
列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力提早完成计划，以留出富裕时间。满足顾客的时间要求，超时和超支现象很少发生。
5好[  ]
制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事件，经常激起顾客的抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作进展的重大事件，也不报告时间安排中的疏漏或者发生的其他问题。
4一般[  ]
没有很好地制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的。不能提前一两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知。
3低于平均水平[  ]
对将要从事的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做计划。
2很差[  ]
因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少计划且不查明如何改进，所以常常失败。
1不能接受[  ]
资料来源：转引自劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁人力资源管理李业昆等译.北京：华夏出版社，2002，第229页。原文见Schneier C E, Beatty R.W. Developing Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Personnel Administrator,  1979（８）, P.60.
表  行为锚定法量表样本
维   度
锚
分  值
工作量——员工每个工作日的工作量
有非常优异的生产记录
5[  ]优秀
很勤奋超额完成
4[  ]良好
工作量令人满意
3[  ]一般
刚好达到要求
2[  ]较差
没有达到最低要求
1[  ]极差
可信赖程度——只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力
所需的监督是最低限度的
5[  ]优秀
需要很少的监督，是可以信赖的
4[  ]良好
通常在适当的督促下能完成规定的工作
3[  ]一般
有时需要督促
2[  ]较差
需要密切监督不可信赖
1[  ]极差
工作知识——员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息
已经完全掌握所有的工作阶段
5[  ]优秀
理解工作的所有的阶段
4[  ]良好
对工作任务有一定认识，能回答有关工作的大多数问题
3[  ]一般
缺乏工作某些阶段的认识
2[  ]较差
对工作任务认识不足
1[  ]极差
出勤率——每天上班且遵守工作时间的守信性
总是正常及时地出勤，在需要时自愿加班
5[  ]优秀
非常及时地出勤，且很正常
4[  ]良好
经常出勤且准时
3[  ]一般
出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之
2[  ]较差
经常缺勤且没有充分的理由，或者经常迟到，或兼而有之
1[  ]极差
准确性——履行工作责任的正确
所需监督是最低限度的，几乎总是准确的
5[  ]优秀
很少需要监督大多数时候是正确、准确的
4[  ]良好
通常准确，只犯平均数量的错误
3[  ]一般
粗心，经常犯错误
2[  ]较差
屡屡犯错误
1[  ]极差
（3） 行为锚定法的优缺点
1．行为锚定法的优点
（1） 工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受。
（2） 行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。
（3） 能准确地为员工提供评估反馈。
2．行为锚定法的缺点
（1） 行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。
（2） 每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。
（3） 经验性的描述有时易出现偏差。
3、 关键事件法
（1） 关键事件法简介
关键事件法（Critical Incident Technique，简称CIT）是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别管理者的绩效高度和可能获取的晋升机会。
关键事件法是以书面记录作为评估基础的，被记录的事件既是评估的依据，同时也是向员工反馈的重要内容和向员工提供培训和指导的基础。
人们在工作过程中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工的很有价值的资料和依据。
（2） 关键事件法的优缺点
1．关键事件法的优点
（1） 对关键事件的行为观察客观、准确。
（2） 能够为更深层的能力判断提供客观的依据。
（3） 对未来行为具有一种预测的效果。
2．关键事件法的缺点
（1） 记录关键事件工作耗时耗力。
（2） 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。
（3） 容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦。
4、360°绩效评估法
（1）360°绩效评估法简介
360°绩效评估法（360degree Performance Appraisal）又称多方评估者评估法，是对一般和中层管理人员评估考核使用得最多的一种方法。它包括直接上级、间接上级、同事、下属、客户和自己的评估，评估的指标可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。每一个大的指标可以下设几个小指标，如工作态度可以包括任务完成的速度、工作质量、对下属的亲和力、同事的认可度等，这样就构成一个指标体系。
在360°评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价，参见下图。同时，不同角度的评估结果也在一定程度上反映了评估者的利益取向和性格特征。
间接上级
直接上级
同事
客户
下属
自己
个体
评价
评价
评
价
评
价
评
价
评
价
图 360°评估法
在360°评估法中应对自我评估给予较高的重视，自我评估的结果高于或低于总评估结果，高于或低于其他角度的评估结果，对企业均有重要参考价值。如果自我评估的结果高于总评估结果，该员工属于自信心强或对个人评估较高的人；如果自我评估的结果低于总评估结果，说明该员工属于自信心较弱或比较谦虚的人。
（2）360°绩效评估法的优缺点
1．360°绩效评估法的优点
（1） 评估方法较简单，可操作性强。
（2） 多方评估者参于评估，使评估更具民主性。
（3） 提供分析的信息量大，管理者可从中获取较多的第一手资料。
2．360°绩效评估法的缺点
（1） 由于参与面大，每个个体均带有主观性。
（2） 绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好。
（3） 有时会出现小团体主义倾向，使评估失之公正。
第十章  薪酬设计
一、教学目的
通过本章的学习，使学生了解薪酬的基本内涵和基本构成，掌握薪酬设计的原则、程序和基本方法，理解各种薪酬形式的内涵和作用。
二、教学要求
1．明确薪酬的基本内涵和基本构成
2．了解薪酬设计的原则、程序
3．掌握薪酬设计的基本方法
4．理解各种薪酬形式的内涵和作用
三、参考书目
1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点
1. 薪酬设计的基本方法
2．各种薪酬形式的内涵和作用
五、教学步骤
1．分析、讲解本章的内容；
2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式
1．采用多媒体教学
2．以课堂讲授为主
七、教学时间：3课时
八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容：
（一）报酬系统与薪酬体系
1．报酬系统与薪酬体系的构成
报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报(硬报酬)和非物质回报(软报酬)两个部分。我们通常把物质回报称为薪酬(广义的“工资”)，即薪酬是因员工为企业所做的贡献(包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等)而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。
报酬系统与薪酬体系的构成如下图所示。本章以下内容主要讨论薪酬问题。
2．工资、奖金及福利
（1）典型的工资类型及特征
（2）奖金及其特点
奖金是对员工有效超额劳动的报酬。奖金的实施是为了更好地调动员工的积极性，管理者在具体设置奖金方案和实施奖金举措时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，以使每项奖金均能达到激励效果。
报 酬 系 统
硬报酬系统
软报酬系统
薪酬主系统
(直接货币收入)
工资
奖金
津贴、补贴
利润分享
净资产增值分享
股票增值分享
股票期权
职位消费货币化
薪酬辅系统
(间接货币收入)
福利及福利设施
教育培训
劳动保护
医疗保障
社会保险
离退休保障
带薪休假
旅游休假
职业指导
工作本身
工作有趣、愉快
工作具有挑战性
有成就感
能发挥才华
有发展机会和空间
有晋升和奖励机会
有相当的社会地位
有荣耀的头衔
工作环境
能力强且公正的领导
合理的政策
融洽的工作氛围
志趣相投的同事
恰当的地位标志
舒适的工作条件
弹性工作制
便利的交通通讯
企业形象
社会效益好
企业有品牌
企业文化与价值观被社会认可
企业规模大
经济效益好
企业的产品受到社会公认
企业的产品和服务属于前沿
图   报酬系统与薪酬体系的构成
表  典型工资类型及特征
工 资 类 型
分 配 原 则
特    点
优   点
缺    点
绩效工资
根据员工近期绩效确定
与绩效直接挂钩，随绩效浮动
激励效果明显
易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作
技能工资
根据工作能力确定
因人而异，技高薪提
鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设
工资和绩效、责任没有关系，导致员工对工作的挑拣
年功工资
根据年龄、工龄、学历和经历来确定
工资与工龄同步增长
稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度
论资排辈，不利于调动员工积极性
职务工资
根据与职务相关的不同因素确定
一岗一薪、薪随职变
鼓励员工争挑重担，承担责任
激励涉及面受职务高低限制
结构工资
综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定
由基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成
综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用
设计和总体实施都比较麻烦
奖金的特点表现为：
(1) 灵活性。奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化，企业可根据实际需要，建立形式多样的奖金制度，如对销售人员可设立佣金奖金制。奖金的灵活性是工资等薪酬形式所无法替代的。
(2) 及时性。奖金可以根据企业工作或生产需要和实际情况，及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人数以及奖励周期等。因而，奖金能及时将员工的劳动和报酬更直接地联系起来，激励效果更好。
(3) 荣誉性。奖金是对那些为企业付出超额劳动的员工进行的物质奖励。在正确的奖金制度下，谁劳动好、贡献大，谁就能得到奖金。奖金的这种褒扬先进、鞭策后进的作用，使其具有工资和其他薪酬形式不具备的荣誉性。
需要说明的是，现在中国讨论较多的股票期权、净利润分享、净资产增值分享等内容均带有奖励的性质，值得深入研究。
（3）福利
福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家和管理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。它是个人消费分配的一种形式，同时也是薪酬体系的一个重要组成部分。福利和工资分配所依据的原则不同。工资分配所依据的是“按劳分配”的原则，其水平根据员工劳动的数量、质量确定；而福利则是根据整个社会的生活和消费水平，有条件有限度地满足员工的物质文化需要。在现代社会，福利的形式和内容非常多，国内外已经设计和使用过的就不下百种。这里就中国企业经常涉及的几项员工福利简述如下：
福利设施。这是企业为员工提供的设施福利，包括为员工建立的食堂、住宅、托儿所、幼儿园、浴室、理发室、休息室、女职工卫生室等，以及为员工文化娱乐提供的文化馆、俱乐部、图书馆、体育场等。
补贴。指企业根据国家的有关政策和规定，按照企业的性质和员工的福利水平，发给员工的补贴和津贴，如交通费补贴、住房补贴、伙食补贴、洗理补贴、书报补贴、独生子女补贴、生活困难补助等。
教育培训。包括企业给予员工的在职或短期脱产免费培训、进修等。
离退休保障。包括退休金、公积金及长期服务奖金等。
医疗保障。即医疗(全部或部分)福利，包括免费定期体检及防疫注射、药费报销、医疗保险等。
带薪休假。包括带薪的国家法定节假日及企业依据国家相关法规所制定的本企业员工在本单位工作一定时期所享有的带薪休假等。
3． 薪酬体系的功能
从上述薪酬系统所包括的内容不难看出，薪酬系统不仅具有保障功能、激励功能，而且具有调节功能和凝聚功能。
（1）保障功能
员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值再生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是企业人力资源生产和再生产的重要保证。
（2）激励功能
薪酬不仅决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能。
（3）调节功能
薪酬差异是人力资源流动与配置的重要“调节器”。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动；另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。国家亦可以通过薪酬调整人们的利益分配，形成社会分配的总体平衡，实现人力资源的宏观合理配置。
（4）凝聚功能
企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
（二）影响薪酬体系的因素
1．企业外部因素
影响企业薪酬的外部因素有人力资源市场、行业特点等多个方面。人力资源市场是一个广义的概念，包括目前正在运行的劳动力市场、人才市场和正在逐步兴起的企业家市场等，今后的人力资源市场可能还将细分，如财会人才市场、财务总监市场、人力资源经理市场和人力资源总监市场等。
（1）人力资源市场的供需关系
薪酬的高低，无疑是吸引和争夺人才的一个关键性因素。对于高级管理人员与技术骨干人才而言，尽管他们的需要不仅仅着眼于金钱及物质方面，但由于薪酬在满足人们各层次需要方面的多功能性，它的作用仍是巨大的。因此，本地区、本行业、本国乃至全世界的其他企业，尤其是竞争对手的薪酬政策与水准，对企业确定员工的薪酬影响很大。
（2）地区及行业的特点与惯例
包括行业性质、特点及地区的道德观与价值观等。例如传统的“平均”、“稳定至上”的观点若仍主宰着某地区，那么拉开收入差距的措施就不易被接受。因此，沿海与内地之间的差异，基础行业与高科技行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区等之间的差异，必然会反映到企业薪酬政策上来。
（3）当地生活水平
这个因素从两层意义上影响企业的薪酬体系。一方面，员工对生活水平的期望，无形中给企业形成提高薪酬标准的压力；另一方面，由于物价指数上涨，为保证员工生活购买力不下降，企业往往也不得不考虑适当地调整工资。
（4）国家的相关法令和法规
由于历史的原因，中国目前有关各类员工权益保护的正式法律还不多，但对禁止使用童工和保护妇女、残疾人等方面，已有若干规定。随着中国法制的日臻完善，这类法律必然日益增多，企业薪酬体系的确定应当遵守国家制定的各类相关法令和法规。
2． 企业内部因素
（1）本单位的业务性质与内容
对于传统的、劳动力密集型的企业，员工们主要从事简单的体力劳动，劳动力成本在总成本中占较大比重；对于高技术的资本密集型企业，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重则不大。显然由于单位业务性质与内容的不同，企业薪酬体系也应存在较大差异。
（2）企业的经营状况与实际支付能力
一般来说，资本雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的企业，对员工的付酬也较慷慨；反之，规模不大或不景气的企业，在付酬上也不得不量入为出。
（3）企业的管理哲学和企业文化
这里主要是指企业领导对员工本性的认识及态度。把员工当作“经济人”的领导，认为员工所要的就是钱，只有经济刺激才能让员工好好干活；把员工当作“社会人”的领导，认为员工从本性上有多方面的追求，钱绝非唯一的动力，员工喜爱有趣的且具有挑战性的工作。这两类领导在薪酬政策上显然是会大相径庭的。
事实上，为建立一个合理的薪酬系统，企业在制定薪酬政策时，会综合权衡所有上述因素，参见下图。
个人的薪酬
（水平、结构、支付方式、支付日期）
工  作
工作责任
工作职务
工作绩效
员工人力资本
工作表现
工作技能
学历、知识
专业、经验
潜力、职称
人力资源市场
人力资源供求状况
最低生活费用
政府法律规定
同行业工资水平
整体经济增长力
企  业
企业规模
管理哲学
支付能力
产品市场
产品领先性
产品成本和价格
同行业竞争力
资本市场
企业流动资金
股票市场价值
企业筹资能力
图   员工薪酬的主要影响因素
（三） 构建薪酬体系的原则
1．公平性原则
满足员工对薪酬分配的公平感，是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则。
薪酬的公平性原则可以分为四个层面：
(1) 外部公平。即同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相同。
(2) 内部公平。即同一个企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。比值一致，才会被认为是公平的。
(3) 员工公平。即企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。
(4) 小组公平。指企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平。
为了保证企业薪酬体系的公平性，领导及人力资源管理者在设计薪酬系统时应注意：
(1) 企业的薪酬制度应有明确一致的要求作指导，并有统一的、可以说明的规范作根据。
(2) 薪酬系统要有民主性和透明度。员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策制定有一定的参与权，猜疑和误解便易于化解，不公平感也会显著降低。
(3) 企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
2． 竞争性原则
在社会人力资源市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，引进所需人才。企业究竟应将薪酬水平定在市场价格的哪一段，要视本企业财力、所需人才的具体条件而定，但企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。
3． 激励性原则
企业要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则，以发挥薪酬的激励作用。平均主义“大锅饭”分配制度的落后性及其“奖懒罚勤”的弊端，必须避免。
4． 经济性原则
提高企业的薪酬水准，固然可以增强企业在薪酬方面的竞争性和激励性，但同时不可避免地会导致企业人力成本的上升。所以薪酬制度不能不受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效。
5．合法性原则
企业薪酬制度必须符合国家的政策法律。由于中国法制建设起步较晚，现仍处于不断充实完善阶段，目前在立法与司法的正规性、完备性、成熟性及严格性上，与西方发达国家相比，还有不少差距，有待填补、弥合与充实完善。
（四）薪酬体系的规划
1．薪酬体系规划的内容
薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类计划。总体规划是关于规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。分类计划包括工资计划、奖金计划和福利计划，这些计划是总体规划的分解和具体化，对总体规划的执行起细化作用。各分类计划可视具体情况再进一步细化分解。参见下表。
表   薪酬体系规划及分类计划
计划类别
目      标
政      策
步      骤
预      算
总规划
总体绩效提高、人员稳定、员工满意度与社会声誉比较好，公平程度、士气水平等提高
提高、减少、平衡、稳定、改革等薪酬管理基本措施
总体步骤
总预算
工资计划
总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力
调整、定级、倾斜
政策出台日期、实施效果评估、调整日期
增减工资额
奖金计划
绩效提高，积极性提高，长期行为增强
重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖，提成制度、分享制度
按季发放、按班组考核、按年发放、按指标考核
如按利润增长额度分段递增分享比率
福利计划
凝聚力提高
福利标准、对象及实施办法、优先安排原则
如每年安排旅游或休假等
资金来源及使用金额
2．薪酬体系规划的意义
（1）适应外部环境变化，增强企业凝聚力
根据系统论的系统层次性观点，人力资源是一个系统，企业是一个系统，企业外部环境即社会又是一个大系统，这三个系统依次包含，并相互制约。作为人力资源系统子系统的薪酬体系则必须保持与上述三个系统的平衡：
与人力资源系统内部其他子系统的平衡。如与招聘选拔系统、开发培训系统、业绩评估系统等子系统的平衡。
与企业内部其他资源系统各子系统的平衡。如与资金系统、物质系统、技术装备系统以及营销系统等子系统的平衡。
与企业外部环境的平衡。企业的一些外部条件将影响薪酬体系的规划，这些条件如人力资源市场情况、政府的薪酬政策、国家经济形势、同行业工资水平等，这些因素都对薪酬体系规划产生影响。
（2）保证内部公平及分配的计划性
薪酬体系规划的目的之一是使内部分配有章可循，克服薪酬管理中的随意性和不确定性，保证薪酬管理的公平性和计划性。
（3）加强企业人力资源成本控制
通过薪酬体系规划，企业可以对全年的薪酬成本进行科学预算、统筹安排，克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为，促进企业经济效益的提高。
3．薪酬体系规划的步骤
薪酬体系规划工作是在不确定条件下进行的一项非常复杂的活动，它必须通过系统的方法，鉴别和分析企业内外部的多种因素，并使各因素与企业薪酬体系规划的总体目标相结合，才能保证规划的科学有效。一般而言，薪酬体系的规划应遵循如下程序(详见下图)。
外部环境扫描与预测
·人力资源市场供求状况
·行业薪酬水平
·员工期望
·企业目标及经济效益
·国家政策
确定总体政策目标
·总水平
·分配标准
·特殊政策
研究可能的变动因素
·物价变动
·政策性调整（行业性）
·人员变动
制定可抉择方案
·最优方案
·其他可行性方案
根据总目标评价各种方案
哪个方案将提供最佳机会、
最大收益、最低成本
选择最佳方案、编制总体规划
编制分类计划
·工资计划
·奖励计划
·福利计划
编制预算使计划数字化、细化，如增加工资预算、奖励预算、福利预算
规划实施及反馈、规划的调整和控制
（五）薪酬体系管理的过程
1． 薪酬体系管理的基本过程
薪酬体系管理的基本过程如下图所示。
（1）制定付酬原则与策略
这是企业文化内容的一部分，是以后各环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。
制定付酬原则与策略
岗位评价
岗位设计与分析
薪酬结构设计
撰写企业文化
及策略等文件
进行组织结构设计编写岗位说明与岗位规范
确定付酬因素
选择评价方法
确定和给出薪酬结构线
薪酬状况调查及分析
薪酬分级与定薪
薪酬体系的运行控制与调整
地区及行业调查
薪酬范围及数值的确定
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
图   薪酬体系的管理过程
（2）岗位设计与分析
这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。
科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬；而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。
（3）岗位评价
这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。（岗位评价方法详见本书第四章第二节。）
（4）薪酬结构设计
经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。
（5）薪酬状况调查及分析
这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：要调整些什么，怎样去收集资料。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。
（6）薪酬分级与定薪
在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。
（7）薪酬体系的运行控制与调整
企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
2．薪酬体系的调整
（1）奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼，也就是论功行赏。奖励性调整又叫做功劳性调整。
（2）生活指数调整
为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋降低，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式有两类：一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比；另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。
（3）效益调整
当企业效益好、盈利增加时，对全员进行普遍加薪，但以浮动式、非永久性为佳；当企业效益下滑时，全员性的薪酬下调也应成为当然。但需注意的是薪酬调整往往具有“不可逆性”。
（4）工龄调整
薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬调整的幅度。
（5）特殊调整
企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整；企业应根据市场因素适时调整企业内不可替代人员的薪酬，以留住人才。
（六） 普通管理人员薪酬设计
普通管理人员的薪酬设计可以按照结构工资制的思路设计。
1．结构工资制的基本构架
结构工资制是依据工资的各种职能，将工资分解为几个组成部分，分别确定工资额，其各个组成部分均有其质和量的规定性，各有其特点和作用。结构工资的基本构成内容如下：
工资＝基本工资＋工龄工资＋学历工资＋岗位工资＋绩效工资
（1）基本工资
基本工资是为保障员工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的有关规定。基本工资标准的确定，通常应考虑以下因素：
国家或地方政府规定的最低工资标准。
本地区、本行业和本企业目前的基本工资。
社会发展和通货膨胀等因素。
（2）工龄工资
工龄工资是根据员工参加工作的年限，用来体现员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式，其设立的目的是增强凝聚力，稳定员工队伍。工龄工资可在比照国家工龄津贴的基础上，根据企业的支付能力，并按社会工龄和本企业工龄分别确定。后者通常为前者的4～8倍。
（3）学历工资
学历工资实质上是把工资和知识挂钩，其设立是为了对员工知识积累的肯定和鼓励，不仅有利于促进管理人员参加各类的培训教育，不断地掌握新知识，而且还可以减少人员流动，提高员工素质。学历工资的差距在市场经济发达国家逐渐缩小，主要原因是智力投资成本差距在缩小。在未来发展道路上，劳动力必须承担越来越复杂的知识型工作，知识对一个企业来说所起的作用将会越来越大，但学历并不等于能力。因此学历工资彼此之间的差距不应过大，一般每一级学历工资之间的增长幅度控制在20%～30%之间比较合适。
（4）岗位工资
岗位工资是把员工的实际技能同岗位对员工技能的要求统一起来，使人尽其才，岗得其人，能够更好地贯彻同工同酬的原则。岗位工资的确定应考虑岗位的重要性，岗位的知识与技术含量，岗位对经验、能力的要求等因素。岗位工资一般占管理人员工资收入的60%左右，是管理人员工资收入的主体。
（5）绩效工资
绩效工资即员工收入与企业的业绩挂钩的部分，它是根据企业经济效益和员工实际完成的劳动数量和质量支付给员工的工资。就集团公司来说，集团总部的管理人员所承担的风险要比事业部小得多，他们的岗位工资比例相对较高，绩效工资一般控制在总工资的20%左右为宜。绩效工资可按季、月或半年预提，年终结算。
2．岗位等级的设计
按照现代企业组织机构的设置及职位等级结构体系，一般将管理人员岗位工资相应地分为4～5个层级(薪层)。例如，部门经理层，副经理、经理助理、高级职称层，业务主办、中级职称层，操作层(办事员)。由于个人上岗适应能力有所不同，表现、贡献也有差异等因素，每一层级还应实行“一岗多薪”，即在同一薪层上再划分若干工资级别(薪级)。一般每一薪层可设5个薪级，选择其中一个为“中值”，以中值为计算点，级差一般为10%～20%，相邻薪层可有1～2个薪级交叠。
3．绩效工资的设计
（1）绩效工资的确定
首先，按当年净收益(如税后净利)的一定百分比(提成比例)确定绩效工资总额，再按管理人员加权数量(全部管理人员对应的系数之和)确定人均绩效工资标准，最后，按人均绩效工资标准和绩效工资系数确定个人绩效工资，计算公式为：
绩效工资总额＝年度净收益×提成比例
人均绩效工资标准＝绩效工资总额÷管理人员加权数量
个人绩效工资=人均绩效工资标准×绩效工资系数
（2）绩效工资的发放
绩效工资可以按上一年度的净收益或本年度预计净收益的一定百分比，按月、季或半年预发，年终再结算。例如，按上一年度净收益、按月预发的计算公式为：
每月人均绩效工资标准＝上一年度的净收益×提成比例÷12÷管理人员加权数量
个人的绩效工资＝每月人均绩效工资标准×发放比例×绩效工资系数
（3）绩效工资系数
绩效工资系数的确定跟岗位工资一样可采取“岗位等级制”，每一层的每一级对应一个系数，参见下表 (取办事员的中值为基数1，其他系数按15%的幅度逐级递增)。
表  绩效工资系数表
薪等
岗   位
薪   级
系数
一
部门经理
1
2.85
2
3.00
3
3.15
4
3.30
5
3.45
二
副经理、经理助理、高级职称
1
2.10
2
2.25
3
2.40
4
2.55
5
2.70
三
业务主办、中级职称
1
1.45
2
1.50
3
1.65
4
1.80
5
1.95
四
办事员
1
0.7
2
0.85
3
1.00
4
1.15
5
1.30
（七）业务人员及其他人员的薪酬设计
1．业务(销售)人员薪酬设计
随着愈来愈激烈的竞争，企业若想立足于不败之地，必须拥有一支能力强、能量大的优秀业务队伍，拓展营销渠道，占领市场。但是为吸引和留住优秀的人才，必须有一套合理的业务人员的薪酬制度。
业务人员的薪酬制度一般有以下几种：
(1) 固定工资制。即对业务人员的薪酬实行固定的支付方式。这种方式为业务人员提供了收入保障，但无法发挥有力的激励作用，干好干坏都一样，调动不起业务人员的积极性。
(2) 纯佣金制。即完全以业绩作为计酬的标准，如用销售量、销售额或利润等可量化指标进行衡量，业绩好的薪酬高，业绩差的薪酬低，有较强的激励作用，从管理的角度来看，也简便易行。但是，这种方式很难给予业务人员一定的生活保障，收入不稳定、风险大。
(3) 混合制。即前面两种方法的综合，业务人员的薪酬收入为：
基本工资
业务提成
+
(固定部分)          (变动部分)
我们知道，业务人员的销售业绩除了与自身的努力程度有关外，在很大程度上还会受到一些外在因素影响，如宏观经济形势、公司的声誉、产品的质量、市场的竞争程度等，具有较强的外在不确定性(与本身努力程度无关)，即业务人员的努力对业绩的影响性具有随机性。因此，应对业务人员设立基本工资，以维持这些人员的最低生活保障；同时再按业绩进行提成，以发挥薪酬的激励作用，促使业务人员更加努力工作。
基本工资可参考管理人员的基本工资确定，业务提成按个人业绩(销售量、销售额、利润等)和提成比例确定。提成比例应根据同行业和本公司的具体情况，经科学分析、测算后确定。
2．其他人员的薪酬
（1）一般人员的薪酬
一般人员或称服务性人员，包括司机、门卫、保安、前台、打字员等。由于服务性人员工作的重要性相对小，故对他们的工资可按市场价格来定，不进行分类定级，年终适当给予一定的奖金，以刺激其努力工作。奖金多少视企业的年度实际经营状况好坏而定。
（2）不可替代人员的薪酬
所谓不可替代人员是指就本企业而言，在技术、管理能力等方面具有独占性，不能为他人所取代的员工。其判别依据可以是：①在技术上的专有性、特殊性；②管理能力的突出性；③某一行当的专才。不可替代人员的薪酬应参考同类人员的市场价值，以略高于市场价值为宜。